© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 1 www.5p-consulting.com
Das Mitarbeitergespräch -
eine „Auszeit“ für Grundsätzliches
Inhalt
1. FÜHREN ODER WACHSENLASSEN? ....................................... 2
2. DAS MITARBEITERGESPRÄCH IN SEINEN VERSCHIEDENEN AUSPRÄGUNGEN ............................................ 4 2.1. GRUNDLAGEN DES MITARBEITERGESPRÄCHES .............................. 4 2.2. INHALT UND AUFBAU DES MITARBEITERGESPRÄCHES .................. 5 2.3. DAS ZIELVEREINBARUNGSGESPRÄCH
(MITARBEITERFÖRDERGESPRÄCH).................................................. 7 2.4. LEISTUNGSORIENTIERTE ENTLOHNUNG – INTEGRATION DES
MITARBEITERFÖRDERGESPRÄCH IN UMFASSENDE PE-KONZEPTE (MBO, BSC,...) ............................................................................ 10
3. SONDERFORMEN DES MITARBEITERFÖRDERGESPRÄCHS........................................... 13 • PROBLEMLÖSUNGSGESPRÄCH........................................................ 13 • KRITIKGESPRÄCH ........................................................................... 13 • EXIT-GESPRÄCH ODER AUSTRITTS-GESPRÄCH........................... 13 4. ANHANG.............................................................................................. 15 4.1. BEISPIEL 1 ...................................................................................... 15 4.2. PRAXIS-TIPPS ZUM MITARBEITERFÖRDERGESPRÄCH FÜR
FÜHRUNGSKRÄFTE .......................................................................... 16 4.3. CHECKLISTE FÜR DIE FÜHRUNGSKRAFT (FRAGEN:
VORBEREITUNG ZUM MITARBEITERGESPRÄCH) ........................... 16 4.3. CHECKLISTE FÜR DIE FÜHRUNGSKRAFT (FRAGEN:
VORBEREITUNG ZUM MITARBEITERGESPRÄCH) .......................... 17 4.4. CHECKLISTE FÜR MITARBEITERINNEN (FRAGEN: VORBEREITUNG
ZUM MITARBEITERFÖRDERGESPRÄCH) ......................................... 18 4.5. CHECKLISTE PROBLEMLÖSUNGSGESPRÄCH.................................. 20 4.6. CHECKLISTE KRITIKGESPRÄCH ..................................................... 20 4.7. CHECKLISTE EXITGESPRÄCH ......................................................... 21
Aktuelle 5p-Termine ⇒ 3. Business
Sommerwerkstatt mit John Grinder vom 16. bis 18. Juli
⇒ Focus Wochenende. Konzentriertes Coaching in Schloss Kohfidisch - 13.-15. August - 10.-12. September
⇒ Kreatainment ®
Mit Storytelling, Spielpädagogik & Co. bewegen - „Train the trainer“:
24.-26. September - Für Manager: 13.-14. Oktober
⇒ Weitere Informationen: www.5p-consulting.com
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 2 www.5p-consulting.com
1. Führen oder Wachsenlassen?
Im derzeitig stattfindenden Wertewandelprozeß sind neue, veränderte
Formen der Mitarbeiterführung, also der Umgang miteinander, notwendig
- der Mitarbeiter akzeptiert heute alte Hierarchiemodelle nicht mehr.
Es bedarf der Bereitschaft, liebgewonnene und hierarchisch geprägte
Denkmodelle und Verhaltensweisen aufzugeben und neue Dinge, in deren
Mittelpunkt ein positives Menschenbild steht, zu beginnen.
Theodor Litt (1967) bringt das Problem durch seine Arbeit „Führen oder
Wachsenlassen“ auf den Punkt. Obwohl er dieses Thema im
Zusammenhang mit der Erziehung von Kindern und Jugendlichen
betrachtet, sind seine Erkenntnisse auch auf die Mitarbeiterführung zu
übertragen. Wenn man Litt wörtlich verstehen will, so bedeutet für ihn
Wachsenlassen ein Geschehenlassen, das dem Verzicht auf jeglichen
Eingriff gleichkommt.
Führen - das Ziel kennen, den Weg dahin kennen und ihn auch
voranschreiten.
Diese wörtliche Übersetzung bedeutet, dass Führen und Wachsenlassen
sich gegenseitig ausschließen. Fühlt sich die Führungskraft jedoch als
Prozeßbegleiter, so sieht sie ihre Aufgabe auch darin, das zu
verwirklichen, was „wachsen will“.
Oder wie es Hülshoff (1994) ausdrückt,“... Rahmenbedingungen
schaffen, in denen sich die Potenziale, die der Mensch in sich hat,
entwickeln und entfalten können.“ Trocmä-Fabre schrieb 1987: „Wir
werden geboren, um zu lernen und im Laufe der Zeit unser
Potenzial zu entdecken“.
Diese humanistische Einstellung zur Mitarbeiterführung bedarf sicher einer
grundsätzlichen Kulturveränderung in den Unternehmen, die nur
behutsam „gestaltet“ werden kann.
Es gibt hierzu keine Patentrezepte, jedoch kann das
Mitarbeitergespräch unter den genannten Prinzipien und
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 3 www.5p-consulting.com
eingebettet in ein Personalentwicklungskonzept ein entscheidender
Schritt in diese Richtung sein.
Im folgenden sollen einige Begrifflichkeiten, insbesondere für den
Praktiker, zusammenführen und als ganzheitliches, vernetztes Konzept
verstanden werden.
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 4 www.5p-consulting.com
2. Das Mitarbeitergespräch in seinen
verschiedenen Ausprägungen
2.1. Grundlagen des Mitarbeitergespräches
Der Begriff Mitarbeitergespräch wird als Sammelbegriff für alle
Gespräche verwendet, die ein Vorgesetzter mit seinem Mitarbeiter
führt.
Mitarbeitergespräche stellen ein wesentliches Element der
Mitarbeiterführung und der internen Kommunikation dar.
Bei einem erfolgreichen Mitarbeitergespräch sollte man als Führungskraft
vor allem eines: Zuhören.
Eine Führungskraft sollte in jedem Gespräch ihre volle Aufmerksamkeit
auf den Mitarbeiter richten. Sie sollte die Prinzipien des aktiven
Zuhörens verinnerlicht haben, über Kenntnisse der
Gesprächsführungstechniken und der Fragetechniken verfügen,
sowie die Einwandbehandlung beherrschen.
Schenken Sie Ihrem Mitarbeiter im Gespräch mindestens so viel
Aufmerksamkeit wie dem Gesprächsgegenstand.
Wenn Sie diesen Leitsatz in Ihren Mitarbeitergesprächen umsetzen,
werden sich zusätzliche positive Wirkungen einstellen, beispielsweise:
Sie steigern die Motivation Ihres Mitarbeiters
Sie beugen Konflikten vor und
Sie leisten einen Beitrag zur Mitarbeiterentwicklung und damit
auch zur Organisationsentwicklung.
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 5 www.5p-consulting.com
2.2. Inhalt und Aufbau des Mitarbeitergespräches
Im jährlich stattfindenden Mitarbeitergespräch werden unter vier Augen –
mit bewusstem Abstand zum Tagesgeschehen – zentrale Inhalte der
Beziehung zwischen Vorgesetztem und MitarbeiterIn systematisch
erörtert.
Zum einen entsteht in einer Rückschau auf das vergangene Jahr eine
Bilanz der bisherigen Leistungen und der Art der Zusammenarbeit. Der
zweite Teil ist eine Vorschau, in der Ziele und Unterstützungsmaßnahmen
für den Mitarbeiter sowie Spielregeln der Kooperation vereinbart werden.
Dabei gibt es eine deutliche Abgrenzung zum Beurteilungsgespräch und
daher keine dienstrechtlichen Folgen des Mitarbeitergespräches.
Inhalte des Mitarbeitergespräches:
- Zusammenarbeit und Führung (Beziehung zwischen den
KollegInnen untereinander sowie zwischen MitarbeiterIn und
Vorgesetzten)
- Dienstrechtliche Verwendung (Analyse der übertragenen
Aufgaben)
- Arbeitsbedingungen
- Weitere Vorgehen und berufliche Perspektiven
(Einsatzmöglichkeiten, berufliche Entwicklung, Fortbildung,
Erwartungen an den Vorgesetzten)
Aufbau des Mitarbeitergespräches:
Entsprechend der eben angeführten Inhalte des Mitarbeitergespräches,
empfiehlt es sich, nach einer gegenseitigen Einstimmung auf den
Gesprächspartner mit der Rückschau auf die Tätigkeitsbereiche des
Mitarbeiters zu beginnen.
Anschließend kann der Mitarbeiter eine Selbsteinschätzung seiner
eigenen fachlichen und persönlichen Stärken vornehmen und mit
Ihnen als Vorgesetztem abgleichen.
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 6 www.5p-consulting.com
Der nächste Punkt sollte dem Thema Führung und Zusammenarbeit
gewidmet werden. Aufbauend können Ziele, Aufgaben und
Erfolgskriterien thematisiert werden und das Gespräch dann mit den
Entwicklungsmaßnahmen für den Mitarbeiter abgeschlossen werden.
☛ Tipp: Einen Gesprächsleitfaden für ein Mitarbeitergespräch
finden Sie im Anhang!
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 7 www.5p-consulting.com
2.3. Das Zielvereinbarungsgespräch
(Mitarbeiterfördergespräch)
Das Zielvereinbarungs- oder Mitarbeiterfördergespräch ist eine
erweiterte Variante des Mitarbeitergespräches.
In einem Organisationsentwicklungsprozess empfiehlt es sich daher,
chronologisch zuerst mit der Einführung eines Mitarbeitergespräches zu
beginnen. Erst wenn Gesprächsführung und Inhalte von Führungskräften
und MitrabeiterInnen gekannt und beherrscht werden, macht es Sinn, den
Aspekt der Zielorientierung und –formulierung verstärkt einzubringen und
zum Mitarbeiterfördergespräch überzugehen.
Methodik des Zielvereinbarungs- oder Mitarbeiterfördergespräches
Der direkte Vorgesetzte führt das Gespräch mit jedem seiner
MitarbeiterInnen mindestens ein Mal im Jahr / Planungszyklus.
Das Gespräch wird von beiden ausreichend vorbereitet. Im Gespräch
werden die Prinzipien der Gesprächsführung beachtet – dabei kann ein
sanftes Steuern durch den Vorgesetzten passieren.
Bei der Formulierung der Ziele (kaskadiert aus den Unternehmenszielen)
ist eine Beschreibung von Soll-Zuständen zu erreichen. Sie sollen
inhaltlich eindeutig, überprüfbar und innerhalb eines festgelegten
Zeitraumes realisierbar sein (S.M.A.R.T.).
Der Vorgesetzte steuert die Zielbenennung sacht und orientiert sich dabei
- an den Stärken und Lernpotenzialen seines Mitarbeiters
- am Gesamtkontext der Unternehmung
- bei Führungskräften auch am Führungsstil und an der
Fortschreibung der Konzeption.
Inhalte des Mitarbeiterfördergespräches
• Die Beziehung zueinander – beidseitige Richtung
• Der Umgang miteinander
• Führungsqualität
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 8 www.5p-consulting.com
• Fähigkeiten, Fertigkeiten und Leistungen des Mitarbeiters
• Ziele des Mitarbeiters, der Abteilung, des Unternehmens
• Förderungs- und Schulungsmaßnahmen
☛ Praxis-Tipps zur Durchführung und Checklisten für
Führungskräfte und MitarbeiterInnen finden Sie im Anhang!
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 9 www.5p-consulting.com
Nutzen von Zielvereinbarung
Mit der Einführung der Zielvereinbarung wird ein völlig veränderter
Prozess der Planung und Bewertung von Leistungen erforderlich. Schon zu
Beginnen eines Jahres ist es notwendig, sich sehr intensiv mit
Zielsetzungen, damit verbunden Aufgabeninhalten und Erfolgsmaßstäben
auseinanderzusetzen.
Zielvereinbarung entwickelt sich also automatisch zu einer Geisteshaltung,
die Grundlage für vielfältige Veränderungsprozesse ist: zB:
- Stärkung des Bewusstseins für klare Zielorientierung und
- für Erfolgsmaßstäbe über alle Ebenen hinweg.
- Dadurch Erhöhung der Transparenz von Abläufen und
Prozessen.
- Prägen der Akzeptanz von leistungs- und
ergebnisorientierten Vergütungsmodellen.
- Ermöglichen neuer Aspekte der Personalentwicklung (siehe
nächster Punkt)
- Ideale Möglichkeit für Führungskräfte zur Begleitung der
Entwicklung der MitarbeiterInnen fachlich und persönlich.
- Zunahme an Eigenverantwortung und Selbstorganisation.
Zielvereinbarung funktioniert nur in einer Kultur des Vertrauens
und der Offenheit. Der Vorbildfunktion der Führungskräfte kommt
hier entscheidende Bedeutung zu.
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 10 www.5p-consulting.com
2.4. Leistungsorientierte Entlohnung – Integration des Mitarbeiterfördergespräch in umfassende PE-Konzepte (MbO, BSC,...)
Eine faire, leistungsorientierte Mitarbeiterbeurteilung kann nur auf Basis
gemeinsamer Ziele und eines gemeinsamen Verständnisses ihrer
Erreichbarkeit erfolgen.
Von Anfang an sollte zwei grundlegende Fragen gestellt werden
• Was sollen wir gemeinsam erreichen?
• Was können wir gemeinsam erreichen?
Egal, in welches PE-System der Zielvereinbarungsprozess auch
eingebettet sein mag - er beinhaltet wenige, aber verbindliche und
eindeutige Regeln:
• Die Zielvereinbarung beginnt bei der Geschäftsführung
• Es sind Jahresziele mit eindeutigen Maßstäben zu vereinbaren
• Zur Unterstützung bei der Beurteilung können Führungskräfte auf
einen Kriterienkatalog zurückgreifen
Das bedeutet: • stärkere Ablauf-Standardisierung (zyklisch im Jahresverlauf)
• Integration von Unternehmenszielen (Vision->Mission->Strategie
müssen vorhanden und klar ausdefiniert sein) in die Gespräche
• Kombination mit PE (individuelle Entwicklungsziele) im Gespräch
Balanced Scorecard:
• Die Vision des Unternehmens und daraus abgeleitete Strategien
werden in konkret formulierte und über messbare Kennzahlen
abbildbare Maßnahmen umgesetzt.
• ⇒ Schließung der Lücke zwischen strategischen Zielen und operativer
Planung.
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 11 www.5p-consulting.com
• BSC erlaubt „Modellsicht auf das gesamte Unternehmen“:
Abbildung von zukunfts- als auch vergangenheitsorientierte Kennzahlen
unterschiedlicher Perspektiven des Unternehmens
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 12 www.5p-consulting.com
Einsatz und Vorteile:
• Instrument zur strategischen Unternehmenssteuerung
• Innovatives Tool zur Führung von MitarbeiterInnen
Implementierung:
• Voraussetzung: Mitarbeiterfördergespräch funktioniert reibungslos und
ist institutionalisiert
Zusätzliche Möglichkeiten durch MbO:
Kombination der individuellen Zielvereinbarung aus dem
Mitarbeiterfördergespräch mit
• Beurteilungssystemen: an den Zielen werden die
Beurteilungskriterien am Ende der Leistungsperiode festgelegt. Nach
Ablauf der Periode beurteilen Vorgesetzter UND MitarbeiterIn
gemeinsam die Ergebnisse.
• Entgeltfaktoren / Bonussystem: moderne, PE-orientierte Variante:
Komibnation MbO mit CafeteriaSystemen.
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 13 www.5p-consulting.com
3. Sonderformen des Mitarbeiterfördergesprächs
Neben den klassischen Mitarbeiterfördergesprächen findet man noch
verschiedene anlassbezogene Sonderformen von Gesprächen zwischen
Vorgesetztem und MitarbeiterIn, beispielsweise:
• Problemlösungsgespräch
• Kritikgespräch
• Exit-Gespräch oder Austritts-Gespräch
☛ Tipp: Die entsprechenden Checklisten zu diesen
Gesprächsformen finden Sie im Anhang!
Gerade derartige Gespräche zählen oft zu den unangenehmsten Aufgaben
von Führungskräften. Doch mit der richtigen Vorbereitung lassen sich
daraus wertvolle Rückschlüsse ziehen (Unternehmenskultur,
Führungsstil, Prozesse,...).
Ein professionell geführtes Gespräch bietet beiden Seiten die Gelegenheit,
in sachlicher Atmosphäre voneinander zu lernen.
Beispielsweise beim Exitgespräch:
Verlässt ein Mitarbeiter die Firma, gibt ein letztes Gespräch nicht nur
Auskunft über die Beweggründe der Kündigung. Der Chef erfährt auch, so
die Befragung wertschätzend auf beiden Seiten abläuft, was punkto
Führungsstil schief gelaufen ist.
Wer bei einer Kündigung nicht nach dem Warum fragt, macht beim
nächsten Mal haargenau die gleichen Fehler.
Um Ängste vor dem Führen solcher Gespräche abzubauen, und somit die
Chancen aus den Gesprächen nutzen zu können, ist das Trockentraining in
einem Seminar, wo man die eigene Gesprächsführungskompetenz
reflektieren kann, hilfreich.
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 14 www.5p-consulting.com
Entscheidend für das Gelingen des Vier-Augen-Gespräches ist auch die
Vorbereitung – mögliche Widerstände und Argumente können vorab
eingeschätzt und evtl. entkräftet werden.
☛ Tipp: Wir unterstützen Sie gerne bei der Vorbereitung
(durch Coaching, Prozessbegleitung) und Durchführung
(mittels Videotraining) Ihrer Mitarbeitergespräche!
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 15 www.5p-consulting.com
4. Anhang
4.1. Beispiel 1
Gesprächsleitfaden zum Führen von Mitarbeitergesprächen
I Rückschau und Selbsteinschätzung des Mitarbeiters
• Was waren Ihre wichtigsten Arbeitsaufgaben im vergangenen Arbeitsjahr? • Was waren Ihre Zielsetzungen und Erfolgsmaßstäbe im vergangenen Jahr
(bezugnehmend auf das letzte Mitarbeiterfördergespräch?) • Was davon haben Sie erreicht? • Wie zufrieden sind Sie mit dem Erreichten? • Was waren Ihre wesentlichen Erfahrungen? • Welche Schlüsse ziehen Sie daraus für das nächste Jahr?
II Führung / Zusammenarbeit
Fachlich:
• Wodurch habe ich Sie als Führungskraft unterstützt, Ihre Arbeitsleistung zu erbringen?
• Wo kann ich Sie als Führungskraft in Zukunft mehr unterstützen, damit Sie Ihre Arbeitsleistungen erbringen können?
Persönlich / Sozial:
• Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit mit den KollegInnen? • Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit mit mir als Vorgesetztem? • Welche Verhaltensweisen von mir als Vorgesetztem empfinden Sie als
besonders motivierend, welche als demotivierend? • Was sollte bezüglich der Zusammenarbeit beibehalten / verändert werden? • Welche konkreten Vereinbarungen müssen dazu getroffen werden? • Wie beurteilen Sie Ihren Handlungs- und Entscheidungsspielraum?
III Das kommende Jahr: Ziele, Aufgaben, Entwicklungsmöglichkeiten
• Welche Schwerpunkte möchten Sie im kommenden Jahr in Ihrem Arbeitsverhalten setzen?
• Was sind Ihre Zielsetzungen und Erfolgsmaßstäbe für das kommende Jahr? • Was bedarf es an Weiterentwicklung, um Ihre Aufgabenschwerpunkte zu
erfüllen? • Woran werden Sie beim nächsten Mitarbeiterfördergespräch den Erfolg
dieser Maßnahmen erkennen?
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 16 www.5p-consulting.com
4.2. Praxis-Tipps zum Mitarbeiterfördergespräch für
Führungskräfte
• Die Vorbereitung des Gespräches
- Vorbereitungsbogen an die MitarbeiterInnen weiterleiten (falls nicht zentral geregelt)
- Termin rechtzeitig mit den MitarbeiterInnen vereinbaren - Die MitarbeiterInnen auf das Gespräch vorbereiten - Eigenen Vorbereitungsbogen für jedeN MitarbeiterIn ausfüllen
• Das Gespräch
- Rückblick / Erfolgskontrolle - Diskussion der einzelnen Punkte des Gesprächsleitfadens - Konkretes Formulieren von Aktivitäten (niederschreiben!) - Gemeinsames Erstellen des Entwicklungsplanes für das laufende Jahr
(letzte Seite des Gesprächsleitfadens)
• Die Nachbereitung des Gesprächs
- Weiterleitung des Entwicklungsplanes an die Personalabteilung - Abklären der vereinbarten Fördermaßnahmen mit den entsprechenden
Seiten - Festhalten vereinbarter Termine - Laufende Erfolgskontrolle
Tipps zur Vorbereitung
90% Des Gesprächserfolges ist die Vorbereitung
• Organsiatorische Vorbereitung
- ruhiger Raum - keine Störungen - ausreichend Zeit einplanen - Atmosphäre - Gleiche Sitzhöhe - Schräg gegenüber - Persönliche Distanz
• Positive Einstellung
- zum Mitarbeiter - zum Gespräch
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 17 www.5p-consulting.com
4.3. Checkliste für die Führungskraft (Fragen:
Vorbereitung zum ...........................Mitarbeitergespräch)
Ergänzend zu den Fragestellungen aus dem Gesprächsleitfaden für das
Mitarbeitergespräch können folgende Fragen in der Vorbereitung hilfreich
sein:
- Welche Aufgaben und Zielsetzungen hatte der Mitarbeiter im
vergangenen Jahr zu erfüllen?
- Was ist dem Mitarbeiter gut oder weniger gut gelungen?
- Welche Ziele will das Unternehmen im kommenden Jahr
erreichen?
- Wo sehe ich als Führungskraft die Stärken des Mitarbeiters?
- Wo sehe ich als Führungskraft bei meinem Mitarbeiter
Verbesserungspotenziale?
- Wie sehe ich die Zusammenarbeit zwischen mir und meinem
Mitarbeiter?
- Wie bringt sich der Mitarbeiter innerhalb seines Kollegenkreises
ein?
- Wo könnte mein Mitarbeiter Hilfe von mir benötigen?
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 18 www.5p-consulting.com
4.4. Checkliste für MitarbeiterInnen (Fragen:
Vorbereitung zum Mitarbeiterfördergespräch)
Ergänzend zu den Fragestellungen aus dem Gesprächsleitfaden für das
Mitarbeiterfödergespräch können folgende Fragen in der Vorbereitung
hilfreich sein:
- Welche Aufgabenschwerpunkte hatte ich als MitarbeiterIn im
letzten Jahr zu erfüllen?
- Welche Ziele und Aufgaben sind gut bzw. weniger gut von mir als
MitarbeiterIn erfüllt worden?
- Welche „anderen“ Leistungen habe ich erbracht?
- Was habe ich aus den bisherigen Erfahrungen gelernt?
- Wo sehe ich die Aufgabenschwerpunkte und Zielsetzungen für
das nächste Jahr?
- Wie sehe ich die Zusammenarbeit zwischen mir als Mitarbeiter
und meiner Führungskraft?
- Wie sehe ich die Zusammenarbeit mit meinen direkten
KollegInnen?
- Wo hätte ich gerne mehr Unterstützung von meiner
Führungskraft bzw. von anderen MitarbeiterInnen aus meiner
Abteilung / Filiale ....
- Welche Erwartungen habe ich an meine Führungskraft, das
Unternehmen?
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 19 www.5p-consulting.com
- Welche Fördermaßnahmen wären im nächsten Jahr für mich
sinnvoll?
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 20 www.5p-consulting.com
4.5. Checkliste Problemlösungsgespräch
• Nehmen Sie sich Zeit für die Probleme des Mitarbeiters, auch wenn es
kurzfristig eintritt
• Analysieren Sie gründlich die Gründe für das Entstehen des Problems.
Nur wenn die Ursachen bekannt sind, können gemeinsam
erfolgversprechende Lösungsansätze erarbeitet werden.
• Fordern Sie den Mitarbeiter auf, zunächst eigene Vorschläge zur Lösung
des Problems vorzubringen. Er wird erfahrungsgemäß eigene
Vorschläge überzeugter umsetzen, als „Anweisungen von oben“.
• Erarbeiten Sie gemeinsam einen Plan mit Maßnahmen zur Lösung. Je
genauer die einzelnen Schritte definiert werden, umso besser kann der
Mitarbeiter Schwierigkeiten ausräumen.
• Vereinbaren Sie, dass beim nächsten Termin besprochen wird, ob und
wie das Problem beseitigt werden konnte.
4.6. Checkliste Kritikgespräch
• Seien Sie sich vorab darüber im Klaren, was Sie mit dem Gespräch
erreichen wollen. Was möchten Sie konkret kritisieren? Zu welchem
Ergebnis soll das Gespräch führen?
• Informieren Sie den Mitarbeiter über den Anlass und die Absicht des
Gesprächs, damit er sich darauf vorbereiten kann.
• Üben Sie keinesfalls Kritik in Anwesenheit Dritter. Das ist für Betroffene
und „Zuschauer“ gleichermaßen peinlich.
• Erklären Sie einleitend den Anlass des Gesprächs, wieviel Zeit Sie
haben und welches Ergebnis Sie erreichen wollen.
• Stellen Sie den Sachverhalt aus Ihrer Sicht dar. Schildern Sie Ihre
Beobachtungen und Empfindungen. Zeigen Sie die negativen
Konsequenzen des kritikwürdigen Verhaltens – etwa für das Team –
und gemeinsame Ziele auf.
• Kritisieren Sie immer nur Sachverhalte, keineswegs die Person.
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 21 www.5p-consulting.com
4.7. Checkliste Exitgespräch
• Arbeitsklima:
- Wie gut konnten Sie Ihre Vorstellungen und Ideen realisieren?
- Was waren hemmende Faktoren beim Arbeitsklim?
- Wodurch wurde Ihre Selbstmotivation beeinträchtigt?
• Team:
- Für wie entwicklungsfähig halten Sie das Team, das Sie
verlassen?
- Wie ist das Klima?
- Welche Schwierigkeiten konnten nicht überwunden werden?
• Karrieremöglichkeiten:
- Wie intensiv konnten Sie Ihre Vorstellungen realisieren?
- Wer hat Sie gefördert?
- Was war Ihrer Meinung nach hinderlich in der persönlichen
Entwicklung?
- Gesetzt den Fall, Sie würden bleiben, was müsste verändert
werden?
• Leistungsorientierung:
- Inwieweit entsprach die Entlohnung der Aufgabenstellung?
- Wie zufrieden waren Sie mit den Mitarbeitergesprächen Ihres
Vorgesetzten?
• Führungsverhalten:
- Was waren die größten Schwächen Ihres Vorgesetzten?
- Was hätten Sie anders gemacht?
© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 22 www.5p-consulting.com
5. Verwendete Quellen
Verwendete Quellen
• Nagel, R. / Oswald, M. / Wimmer, R.: Das Mitarbeitergespräch
als Führungsinstrument. Stuttgart: Klett-Cotta 1999.
• Das Mitarbeitergespräch an der Schule.: Staatliches Schulamt
im Landkreis Forchheim 2003.
• Kierey, T.: Zielvereinbarungen erfolgreich implementieren.
Management & Seminar, Luchterhand Verlag, (1999) 11, 26 - 34.
• Riedl, G.: Stolperstein Mitarbeitergespräch. Wirtschaftsblatt (2003)
8.
Kontakt
Wir informieren Sie gerne näher zum Thema
„Mitarbeitergespräch “:
5p Consulting GmbH
Stubenbastei 10
1010 Wien Tel.: 01 / 714 31 31
FAX: 01 / 714 31 31-3
www.5p-consulting.com
Recommended