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© 5p Consulting GmbH Newsletter 2004/4 Seite 1 www.5p-consulting.com

Das Mitarbeitergespräch -

eine „Auszeit“ für Grundsätzliches

Inhalt

1. FÜHREN ODER WACHSENLASSEN? ....................................... 2

2. DAS MITARBEITERGESPRÄCH IN SEINEN VERSCHIEDENEN AUSPRÄGUNGEN ............................................ 4 2.1. GRUNDLAGEN DES MITARBEITERGESPRÄCHES .............................. 4 2.2. INHALT UND AUFBAU DES MITARBEITERGESPRÄCHES .................. 5 2.3. DAS ZIELVEREINBARUNGSGESPRÄCH

(MITARBEITERFÖRDERGESPRÄCH).................................................. 7 2.4. LEISTUNGSORIENTIERTE ENTLOHNUNG – INTEGRATION DES

MITARBEITERFÖRDERGESPRÄCH IN UMFASSENDE PE-KONZEPTE (MBO, BSC,...) ............................................................................ 10

3. SONDERFORMEN DES MITARBEITERFÖRDERGESPRÄCHS........................................... 13 • PROBLEMLÖSUNGSGESPRÄCH........................................................ 13 • KRITIKGESPRÄCH ........................................................................... 13 • EXIT-GESPRÄCH ODER AUSTRITTS-GESPRÄCH........................... 13 4. ANHANG.............................................................................................. 15 4.1. BEISPIEL 1 ...................................................................................... 15 4.2. PRAXIS-TIPPS ZUM MITARBEITERFÖRDERGESPRÄCH FÜR

FÜHRUNGSKRÄFTE .......................................................................... 16 4.3. CHECKLISTE FÜR DIE FÜHRUNGSKRAFT (FRAGEN:

VORBEREITUNG ZUM MITARBEITERGESPRÄCH) ........................... 16 4.3. CHECKLISTE FÜR DIE FÜHRUNGSKRAFT (FRAGEN:

VORBEREITUNG ZUM MITARBEITERGESPRÄCH) .......................... 17 4.4. CHECKLISTE FÜR MITARBEITERINNEN (FRAGEN: VORBEREITUNG

ZUM MITARBEITERFÖRDERGESPRÄCH) ......................................... 18 4.5. CHECKLISTE PROBLEMLÖSUNGSGESPRÄCH.................................. 20 4.6. CHECKLISTE KRITIKGESPRÄCH ..................................................... 20 4.7. CHECKLISTE EXITGESPRÄCH ......................................................... 21

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1. Führen oder Wachsenlassen?

Im derzeitig stattfindenden Wertewandelprozeß sind neue, veränderte

Formen der Mitarbeiterführung, also der Umgang miteinander, notwendig

- der Mitarbeiter akzeptiert heute alte Hierarchiemodelle nicht mehr.

Es bedarf der Bereitschaft, liebgewonnene und hierarchisch geprägte

Denkmodelle und Verhaltensweisen aufzugeben und neue Dinge, in deren

Mittelpunkt ein positives Menschenbild steht, zu beginnen.

Theodor Litt (1967) bringt das Problem durch seine Arbeit „Führen oder

Wachsenlassen“ auf den Punkt. Obwohl er dieses Thema im

Zusammenhang mit der Erziehung von Kindern und Jugendlichen

betrachtet, sind seine Erkenntnisse auch auf die Mitarbeiterführung zu

übertragen. Wenn man Litt wörtlich verstehen will, so bedeutet für ihn

Wachsenlassen ein Geschehenlassen, das dem Verzicht auf jeglichen

Eingriff gleichkommt.

Führen - das Ziel kennen, den Weg dahin kennen und ihn auch

voranschreiten.

Diese wörtliche Übersetzung bedeutet, dass Führen und Wachsenlassen

sich gegenseitig ausschließen. Fühlt sich die Führungskraft jedoch als

Prozeßbegleiter, so sieht sie ihre Aufgabe auch darin, das zu

verwirklichen, was „wachsen will“.

Oder wie es Hülshoff (1994) ausdrückt,“... Rahmenbedingungen

schaffen, in denen sich die Potenziale, die der Mensch in sich hat,

entwickeln und entfalten können.“ Trocmä-Fabre schrieb 1987: „Wir

werden geboren, um zu lernen und im Laufe der Zeit unser

Potenzial zu entdecken“.

Diese humanistische Einstellung zur Mitarbeiterführung bedarf sicher einer

grundsätzlichen Kulturveränderung in den Unternehmen, die nur

behutsam „gestaltet“ werden kann.

Es gibt hierzu keine Patentrezepte, jedoch kann das

Mitarbeitergespräch unter den genannten Prinzipien und


eingebettet in ein Personalentwicklungskonzept ein entscheidender

Schritt in diese Richtung sein.

Im folgenden sollen einige Begrifflichkeiten, insbesondere für den

Praktiker, zusammenführen und als ganzheitliches, vernetztes Konzept

verstanden werden.


2. Das Mitarbeitergespräch in seinen

verschiedenen Ausprägungen

2.1. Grundlagen des Mitarbeitergespräches

Der Begriff Mitarbeitergespräch wird als Sammelbegriff für alle

Gespräche verwendet, die ein Vorgesetzter mit seinem Mitarbeiter

führt.

Mitarbeitergespräche stellen ein wesentliches Element der

Mitarbeiterführung und der internen Kommunikation dar.

Bei einem erfolgreichen Mitarbeitergespräch sollte man als Führungskraft

vor allem eines: Zuhören.

Eine Führungskraft sollte in jedem Gespräch ihre volle Aufmerksamkeit

auf den Mitarbeiter richten. Sie sollte die Prinzipien des aktiven

Zuhörens verinnerlicht haben, über Kenntnisse der

Gesprächsführungstechniken und der Fragetechniken verfügen,

sowie die Einwandbehandlung beherrschen.

Schenken Sie Ihrem Mitarbeiter im Gespräch mindestens so viel

Aufmerksamkeit wie dem Gesprächsgegenstand.

Wenn Sie diesen Leitsatz in Ihren Mitarbeitergesprächen umsetzen,

werden sich zusätzliche positive Wirkungen einstellen, beispielsweise:

Sie steigern die Motivation Ihres Mitarbeiters

Sie beugen Konflikten vor und

Sie leisten einen Beitrag zur Mitarbeiterentwicklung und damit

auch zur Organisationsentwicklung.


2.2. Inhalt und Aufbau des Mitarbeitergespräches

Im jährlich stattfindenden Mitarbeitergespräch werden unter vier Augen –

mit bewusstem Abstand zum Tagesgeschehen – zentrale Inhalte der

Beziehung zwischen Vorgesetztem und MitarbeiterIn systematisch

erörtert.

Zum einen entsteht in einer Rückschau auf das vergangene Jahr eine

Bilanz der bisherigen Leistungen und der Art der Zusammenarbeit. Der

zweite Teil ist eine Vorschau, in der Ziele und Unterstützungsmaßnahmen

für den Mitarbeiter sowie Spielregeln der Kooperation vereinbart werden.

Dabei gibt es eine deutliche Abgrenzung zum Beurteilungsgespräch und

daher keine dienstrechtlichen Folgen des Mitarbeitergespräches.

Inhalte des Mitarbeitergespräches:

- Zusammenarbeit und Führung (Beziehung zwischen den

KollegInnen untereinander sowie zwischen MitarbeiterIn und

Vorgesetzten)

- Dienstrechtliche Verwendung (Analyse der übertragenen

Aufgaben)

- Arbeitsbedingungen

- Weitere Vorgehen und berufliche Perspektiven

(Einsatzmöglichkeiten, berufliche Entwicklung, Fortbildung,

Erwartungen an den Vorgesetzten)

Aufbau des Mitarbeitergespräches:

Entsprechend der eben angeführten Inhalte des Mitarbeitergespräches,

empfiehlt es sich, nach einer gegenseitigen Einstimmung auf den

Gesprächspartner mit der Rückschau auf die Tätigkeitsbereiche des

Mitarbeiters zu beginnen.

Anschließend kann der Mitarbeiter eine Selbsteinschätzung seiner

eigenen fachlichen und persönlichen Stärken vornehmen und mit

Ihnen als Vorgesetztem abgleichen.


Der nächste Punkt sollte dem Thema Führung und Zusammenarbeit

gewidmet werden. Aufbauend können Ziele, Aufgaben und

Erfolgskriterien thematisiert werden und das Gespräch dann mit den

Entwicklungsmaßnahmen für den Mitarbeiter abgeschlossen werden.

☛ Tipp: Einen Gesprächsleitfaden für ein Mitarbeitergespräch

finden Sie im Anhang!


2.3. Das Zielvereinbarungsgespräch

(Mitarbeiterfördergespräch)

Das Zielvereinbarungs- oder Mitarbeiterfördergespräch ist eine

erweiterte Variante des Mitarbeitergespräches.

In einem Organisationsentwicklungsprozess empfiehlt es sich daher,

chronologisch zuerst mit der Einführung eines Mitarbeitergespräches zu

beginnen. Erst wenn Gesprächsführung und Inhalte von Führungskräften

und MitrabeiterInnen gekannt und beherrscht werden, macht es Sinn, den

Aspekt der Zielorientierung und –formulierung verstärkt einzubringen und

zum Mitarbeiterfördergespräch überzugehen.

Methodik des Zielvereinbarungs- oder Mitarbeiterfördergespräches

Der direkte Vorgesetzte führt das Gespräch mit jedem seiner

MitarbeiterInnen mindestens ein Mal im Jahr / Planungszyklus.

Das Gespräch wird von beiden ausreichend vorbereitet. Im Gespräch

werden die Prinzipien der Gesprächsführung beachtet – dabei kann ein

sanftes Steuern durch den Vorgesetzten passieren.

Bei der Formulierung der Ziele (kaskadiert aus den Unternehmenszielen)

ist eine Beschreibung von Soll-Zuständen zu erreichen. Sie sollen

inhaltlich eindeutig, überprüfbar und innerhalb eines festgelegten

Zeitraumes realisierbar sein (S.M.A.R.T.).

Der Vorgesetzte steuert die Zielbenennung sacht und orientiert sich dabei

- an den Stärken und Lernpotenzialen seines Mitarbeiters

- am Gesamtkontext der Unternehmung

- bei Führungskräften auch am Führungsstil und an der

Fortschreibung der Konzeption.

Inhalte des Mitarbeiterfördergespräches

• Die Beziehung zueinander – beidseitige Richtung

• Der Umgang miteinander

• Führungsqualität


• Fähigkeiten, Fertigkeiten und Leistungen des Mitarbeiters

• Ziele des Mitarbeiters, der Abteilung, des Unternehmens

• Förderungs- und Schulungsmaßnahmen

☛ Praxis-Tipps zur Durchführung und Checklisten für

Führungskräfte und MitarbeiterInnen finden Sie im Anhang!


Nutzen von Zielvereinbarung

Mit der Einführung der Zielvereinbarung wird ein völlig veränderter

Prozess der Planung und Bewertung von Leistungen erforderlich. Schon zu

Beginnen eines Jahres ist es notwendig, sich sehr intensiv mit

Zielsetzungen, damit verbunden Aufgabeninhalten und Erfolgsmaßstäben

auseinanderzusetzen.

Zielvereinbarung entwickelt sich also automatisch zu einer Geisteshaltung,

die Grundlage für vielfältige Veränderungsprozesse ist: zB:

- Stärkung des Bewusstseins für klare Zielorientierung und

- für Erfolgsmaßstäbe über alle Ebenen hinweg.

- Dadurch Erhöhung der Transparenz von Abläufen und

Prozessen.

- Prägen der Akzeptanz von leistungs- und

ergebnisorientierten Vergütungsmodellen.

- Ermöglichen neuer Aspekte der Personalentwicklung (siehe

nächster Punkt)

- Ideale Möglichkeit für Führungskräfte zur Begleitung der

Entwicklung der MitarbeiterInnen fachlich und persönlich.

- Zunahme an Eigenverantwortung und Selbstorganisation.

Zielvereinbarung funktioniert nur in einer Kultur des Vertrauens

und der Offenheit. Der Vorbildfunktion der Führungskräfte kommt

hier entscheidende Bedeutung zu.


2.4. Leistungsorientierte Entlohnung – Integration des Mitarbeiterfördergespräch in umfassende PE-Konzepte (MbO, BSC,...)

Eine faire, leistungsorientierte Mitarbeiterbeurteilung kann nur auf Basis

gemeinsamer Ziele und eines gemeinsamen Verständnisses ihrer

Erreichbarkeit erfolgen.

Von Anfang an sollte zwei grundlegende Fragen gestellt werden

• Was sollen wir gemeinsam erreichen?

• Was können wir gemeinsam erreichen?

Egal, in welches PE-System der Zielvereinbarungsprozess auch

eingebettet sein mag - er beinhaltet wenige, aber verbindliche und

eindeutige Regeln:

• Die Zielvereinbarung beginnt bei der Geschäftsführung

• Es sind Jahresziele mit eindeutigen Maßstäben zu vereinbaren

• Zur Unterstützung bei der Beurteilung können Führungskräfte auf

einen Kriterienkatalog zurückgreifen

Das bedeutet: • stärkere Ablauf-Standardisierung (zyklisch im Jahresverlauf)

• Integration von Unternehmenszielen (Vision->Mission->Strategie

müssen vorhanden und klar ausdefiniert sein) in die Gespräche

• Kombination mit PE (individuelle Entwicklungsziele) im Gespräch

Balanced Scorecard:

• Die Vision des Unternehmens und daraus abgeleitete Strategien

werden in konkret formulierte und über messbare Kennzahlen

abbildbare Maßnahmen umgesetzt.

• ⇒ Schließung der Lücke zwischen strategischen Zielen und operativer

Planung.


• BSC erlaubt „Modellsicht auf das gesamte Unternehmen“:

Abbildung von zukunfts- als auch vergangenheitsorientierte Kennzahlen

unterschiedlicher Perspektiven des Unternehmens


Einsatz und Vorteile:

• Instrument zur strategischen Unternehmenssteuerung

• Innovatives Tool zur Führung von MitarbeiterInnen

Implementierung:

• Voraussetzung: Mitarbeiterfördergespräch funktioniert reibungslos und

ist institutionalisiert

Zusätzliche Möglichkeiten durch MbO:

Kombination der individuellen Zielvereinbarung aus dem

Mitarbeiterfördergespräch mit

• Beurteilungssystemen: an den Zielen werden die

Beurteilungskriterien am Ende der Leistungsperiode festgelegt. Nach

Ablauf der Periode beurteilen Vorgesetzter UND MitarbeiterIn

gemeinsam die Ergebnisse.

• Entgeltfaktoren / Bonussystem: moderne, PE-orientierte Variante:

Komibnation MbO mit CafeteriaSystemen.


3. Sonderformen des Mitarbeiterfördergesprächs

Neben den klassischen Mitarbeiterfördergesprächen findet man noch

verschiedene anlassbezogene Sonderformen von Gesprächen zwischen

Vorgesetztem und MitarbeiterIn, beispielsweise:

• Problemlösungsgespräch

• Kritikgespräch

• Exit-Gespräch oder Austritts-Gespräch

☛ Tipp: Die entsprechenden Checklisten zu diesen

Gesprächsformen finden Sie im Anhang!

Gerade derartige Gespräche zählen oft zu den unangenehmsten Aufgaben

von Führungskräften. Doch mit der richtigen Vorbereitung lassen sich

daraus wertvolle Rückschlüsse ziehen (Unternehmenskultur,

Führungsstil, Prozesse,...).

Ein professionell geführtes Gespräch bietet beiden Seiten die Gelegenheit,

in sachlicher Atmosphäre voneinander zu lernen.

Beispielsweise beim Exitgespräch:

Verlässt ein Mitarbeiter die Firma, gibt ein letztes Gespräch nicht nur

Auskunft über die Beweggründe der Kündigung. Der Chef erfährt auch, so

die Befragung wertschätzend auf beiden Seiten abläuft, was punkto

Führungsstil schief gelaufen ist.

Wer bei einer Kündigung nicht nach dem Warum fragt, macht beim

nächsten Mal haargenau die gleichen Fehler.

Um Ängste vor dem Führen solcher Gespräche abzubauen, und somit die

Chancen aus den Gesprächen nutzen zu können, ist das Trockentraining in

einem Seminar, wo man die eigene Gesprächsführungskompetenz

reflektieren kann, hilfreich.


Entscheidend für das Gelingen des Vier-Augen-Gespräches ist auch die

Vorbereitung – mögliche Widerstände und Argumente können vorab

eingeschätzt und evtl. entkräftet werden.

☛ Tipp: Wir unterstützen Sie gerne bei der Vorbereitung

(durch Coaching, Prozessbegleitung) und Durchführung

(mittels Videotraining) Ihrer Mitarbeitergespräche!


4. Anhang

4.1. Beispiel 1

Gesprächsleitfaden zum Führen von Mitarbeitergesprächen

I Rückschau und Selbsteinschätzung des Mitarbeiters

• Was waren Ihre wichtigsten Arbeitsaufgaben im vergangenen Arbeitsjahr? • Was waren Ihre Zielsetzungen und Erfolgsmaßstäbe im vergangenen Jahr

(bezugnehmend auf das letzte Mitarbeiterfördergespräch?) • Was davon haben Sie erreicht? • Wie zufrieden sind Sie mit dem Erreichten? • Was waren Ihre wesentlichen Erfahrungen? • Welche Schlüsse ziehen Sie daraus für das nächste Jahr?

II Führung / Zusammenarbeit

Fachlich:

• Wodurch habe ich Sie als Führungskraft unterstützt, Ihre Arbeitsleistung zu erbringen?

• Wo kann ich Sie als Führungskraft in Zukunft mehr unterstützen, damit Sie Ihre Arbeitsleistungen erbringen können?

Persönlich / Sozial:

• Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit mit den KollegInnen? • Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit mit mir als Vorgesetztem? • Welche Verhaltensweisen von mir als Vorgesetztem empfinden Sie als

besonders motivierend, welche als demotivierend? • Was sollte bezüglich der Zusammenarbeit beibehalten / verändert werden? • Welche konkreten Vereinbarungen müssen dazu getroffen werden? • Wie beurteilen Sie Ihren Handlungs- und Entscheidungsspielraum?

III Das kommende Jahr: Ziele, Aufgaben, Entwicklungsmöglichkeiten

• Welche Schwerpunkte möchten Sie im kommenden Jahr in Ihrem Arbeitsverhalten setzen?

• Was sind Ihre Zielsetzungen und Erfolgsmaßstäbe für das kommende Jahr? • Was bedarf es an Weiterentwicklung, um Ihre Aufgabenschwerpunkte zu

erfüllen? • Woran werden Sie beim nächsten Mitarbeiterfördergespräch den Erfolg

dieser Maßnahmen erkennen?


4.2. Praxis-Tipps zum Mitarbeiterfördergespräch für

Führungskräfte

• Die Vorbereitung des Gespräches

- Vorbereitungsbogen an die MitarbeiterInnen weiterleiten (falls nicht zentral geregelt)

- Termin rechtzeitig mit den MitarbeiterInnen vereinbaren - Die MitarbeiterInnen auf das Gespräch vorbereiten - Eigenen Vorbereitungsbogen für jedeN MitarbeiterIn ausfüllen

• Das Gespräch

- Rückblick / Erfolgskontrolle - Diskussion der einzelnen Punkte des Gesprächsleitfadens - Konkretes Formulieren von Aktivitäten (niederschreiben!) - Gemeinsames Erstellen des Entwicklungsplanes für das laufende Jahr

(letzte Seite des Gesprächsleitfadens)

• Die Nachbereitung des Gesprächs

- Weiterleitung des Entwicklungsplanes an die Personalabteilung - Abklären der vereinbarten Fördermaßnahmen mit den entsprechenden

Seiten - Festhalten vereinbarter Termine - Laufende Erfolgskontrolle

Tipps zur Vorbereitung

90% Des Gesprächserfolges ist die Vorbereitung

• Organsiatorische Vorbereitung

- ruhiger Raum - keine Störungen - ausreichend Zeit einplanen - Atmosphäre - Gleiche Sitzhöhe - Schräg gegenüber - Persönliche Distanz

• Positive Einstellung

- zum Mitarbeiter - zum Gespräch


4.3. Checkliste für die Führungskraft (Fragen:

Vorbereitung zum ...........................Mitarbeitergespräch)

Ergänzend zu den Fragestellungen aus dem Gesprächsleitfaden für das

Mitarbeitergespräch können folgende Fragen in der Vorbereitung hilfreich

sein:

- Welche Aufgaben und Zielsetzungen hatte der Mitarbeiter im

vergangenen Jahr zu erfüllen?

- Was ist dem Mitarbeiter gut oder weniger gut gelungen?

- Welche Ziele will das Unternehmen im kommenden Jahr

erreichen?

- Wo sehe ich als Führungskraft die Stärken des Mitarbeiters?

- Wo sehe ich als Führungskraft bei meinem Mitarbeiter

Verbesserungspotenziale?

- Wie sehe ich die Zusammenarbeit zwischen mir und meinem

Mitarbeiter?

- Wie bringt sich der Mitarbeiter innerhalb seines Kollegenkreises

ein?

- Wo könnte mein Mitarbeiter Hilfe von mir benötigen?


4.4. Checkliste für MitarbeiterInnen (Fragen:

Vorbereitung zum Mitarbeiterfördergespräch)

Ergänzend zu den Fragestellungen aus dem Gesprächsleitfaden für das

Mitarbeiterfödergespräch können folgende Fragen in der Vorbereitung

hilfreich sein:

- Welche Aufgabenschwerpunkte hatte ich als MitarbeiterIn im

letzten Jahr zu erfüllen?

- Welche Ziele und Aufgaben sind gut bzw. weniger gut von mir als

MitarbeiterIn erfüllt worden?

- Welche „anderen“ Leistungen habe ich erbracht?

- Was habe ich aus den bisherigen Erfahrungen gelernt?

- Wo sehe ich die Aufgabenschwerpunkte und Zielsetzungen für

das nächste Jahr?

- Wie sehe ich die Zusammenarbeit zwischen mir als Mitarbeiter

und meiner Führungskraft?

- Wie sehe ich die Zusammenarbeit mit meinen direkten

KollegInnen?

- Wo hätte ich gerne mehr Unterstützung von meiner

Führungskraft bzw. von anderen MitarbeiterInnen aus meiner

Abteilung / Filiale ....

- Welche Erwartungen habe ich an meine Führungskraft, das

Unternehmen?


- Welche Fördermaßnahmen wären im nächsten Jahr für mich

sinnvoll?


4.5. Checkliste Problemlösungsgespräch

• Nehmen Sie sich Zeit für die Probleme des Mitarbeiters, auch wenn es

kurzfristig eintritt

• Analysieren Sie gründlich die Gründe für das Entstehen des Problems.

Nur wenn die Ursachen bekannt sind, können gemeinsam

erfolgversprechende Lösungsansätze erarbeitet werden.

• Fordern Sie den Mitarbeiter auf, zunächst eigene Vorschläge zur Lösung

des Problems vorzubringen. Er wird erfahrungsgemäß eigene

Vorschläge überzeugter umsetzen, als „Anweisungen von oben“.

• Erarbeiten Sie gemeinsam einen Plan mit Maßnahmen zur Lösung. Je

genauer die einzelnen Schritte definiert werden, umso besser kann der

Mitarbeiter Schwierigkeiten ausräumen.

• Vereinbaren Sie, dass beim nächsten Termin besprochen wird, ob und

wie das Problem beseitigt werden konnte.

4.6. Checkliste Kritikgespräch

• Seien Sie sich vorab darüber im Klaren, was Sie mit dem Gespräch

erreichen wollen. Was möchten Sie konkret kritisieren? Zu welchem

Ergebnis soll das Gespräch führen?

• Informieren Sie den Mitarbeiter über den Anlass und die Absicht des

Gesprächs, damit er sich darauf vorbereiten kann.

• Üben Sie keinesfalls Kritik in Anwesenheit Dritter. Das ist für Betroffene

und „Zuschauer“ gleichermaßen peinlich.

• Erklären Sie einleitend den Anlass des Gesprächs, wieviel Zeit Sie

haben und welches Ergebnis Sie erreichen wollen.

• Stellen Sie den Sachverhalt aus Ihrer Sicht dar. Schildern Sie Ihre

Beobachtungen und Empfindungen. Zeigen Sie die negativen

Konsequenzen des kritikwürdigen Verhaltens – etwa für das Team –

und gemeinsame Ziele auf.

• Kritisieren Sie immer nur Sachverhalte, keineswegs die Person.


4.7. Checkliste Exitgespräch

• Arbeitsklima:

- Wie gut konnten Sie Ihre Vorstellungen und Ideen realisieren?

- Was waren hemmende Faktoren beim Arbeitsklim?

- Wodurch wurde Ihre Selbstmotivation beeinträchtigt?

• Team:

- Für wie entwicklungsfähig halten Sie das Team, das Sie

verlassen?

- Wie ist das Klima?

- Welche Schwierigkeiten konnten nicht überwunden werden?

• Karrieremöglichkeiten:

- Wie intensiv konnten Sie Ihre Vorstellungen realisieren?

- Wer hat Sie gefördert?

- Was war Ihrer Meinung nach hinderlich in der persönlichen

Entwicklung?

- Gesetzt den Fall, Sie würden bleiben, was müsste verändert

werden?

• Leistungsorientierung:

- Inwieweit entsprach die Entlohnung der Aufgabenstellung?

- Wie zufrieden waren Sie mit den Mitarbeitergesprächen Ihres

Vorgesetzten?

• Führungsverhalten:

- Was waren die größten Schwächen Ihres Vorgesetzten?

- Was hätten Sie anders gemacht?


5. Verwendete Quellen

Verwendete Quellen

• Nagel, R. / Oswald, M. / Wimmer, R.: Das Mitarbeitergespräch

als Führungsinstrument. Stuttgart: Klett-Cotta 1999.

• Das Mitarbeitergespräch an der Schule.: Staatliches Schulamt

im Landkreis Forchheim 2003.

• Kierey, T.: Zielvereinbarungen erfolgreich implementieren.

Management & Seminar, Luchterhand Verlag, (1999) 11, 26 - 34.

• Riedl, G.: Stolperstein Mitarbeitergespräch. Wirtschaftsblatt (2003)

8.

Kontakt

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