Fraunhofer IPK, Berlin 2012
Zukunftswerkstatt 2012Internationale Grüne Woche 201225. Jan. 2012, Berlin
Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement:
Herausforderungen und Handlungsempfehlungen für die
Praxis
Prof. Dr.-Ing. Kai Mertins
Fraunhofer IPKBerlin
Fraunhofer IPK, Berlin 2012
Fraunhofer IPK: Geschäftsfelder
� Virtuelle Produktentstehung
� Produktionssysteme
� Automatisierungstechnik
� Medizintechnik
� Unternehmensmanagement
� Business Exzellenz Methoden
� Unternehmenslogistik und -prozesse
� Wissensmanagement (CCWM)
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Wissensstandort Deutschland1
3Strategische Einbettung: Wissensbilanz
2 Wissensmanagement
4Integration der WB in das
strategische Management
Agenda
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Aktuelle Herausforderungen am Wirtschaftsstandort
Deutschland
1. Der Preis ist kein Wettbewerbsvorteil deutscher Unternehmen im
globalen Wettbewerb
���� Immaterielle Faktoren rücken in den Mittelpunkt der strategischen Unternehmensführung !
2. Homogenität von Produkten und Leistungen verlangt nach
„intangiblen“ Differenzierungsmerkmalen
3. Immer kürzere Produktlebenszyklen zwingen zu stetigen und
qualitativ hochwertigen Innovationen
4. Die Beschaffung von frischem Kapital ist gerade für kleine und
mittlere Unternehmen mit großen Hürden verbunden
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Welches sind die wichtigsten Hebel zur Profitabilitäts-
und Wachstumssteigerung?
Quelle: Arthur D. LittleInnovation Excellence Studie 2004
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Frühere Studienergebnisse deuten an:
Immaterielle Faktoren bedeutender als materielle
Materielle Faktoren werden immer unwichtiger
• Materielle Faktoren haben für die Mehrheit von Unternehmen nur noch geringere Bedeutung im Vergleich zu immateriellen Faktoren und
• verlieren künftig weiter an Einfluss
Deutsche Unternehmen gehen unsystematisch
mit immateriellen Faktoren um
• 76% der deutschen Unternehmen verwenden bisher keine Instrumente zur Steuerung ihres Intellektuellen Kapitals.
• Die 24 % die bereits Instrumente im Einsatz haben beziehen sich auf das Humankapital und IT-Lösungen.
Verwenden Sie bereits Steuerungsinstrumente?
nein76%
ja24%
Alwert,K, Vorsatz, N: Studie Fraunhofer IPK zum Umgang mit dem IK in Unternehmen in Mertins, Alwert, Heisig Wissensbilanzen –Intellektuelles Kapital erfolgreich nutzen und entwickeln. Springer April 2005
In der Studie wurden Führungskräfte in ca. 800 Unternehmen über alle Branchen und Regionen hinweg befragt. Rücklauf 12 %
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Einfluss des Intellektuellen Kapitals auf den
Geschäftserfolg
5,1
6,3
7,1
8,1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Materielle Ressourcen
Beziehungskapital
Strukturkapital
Humankapital
Quelle: Studie „Wissensstandort Deutschland“, Fraunhofer IPK/ Arbeitskreis Wissensbilanz, 2010
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Unterschiede zwischen Einfluss und Bewertung
des Intellektuellen Kapitals
5,2
5,9
6,1
6,7
5,1
6,3
7,1
8,1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Materielle Ressourcen
Beziehungskapital
Strukturkapital
Humankapital
Bewertung Einfluss
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5,2
5,9
6,1
6,7
5,1
6,3
7,1
8,1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Materielle Ressourcen
Beziehungskapital
Strukturkapital
Humankapital
Bewertung Einfluss
Zukünftige Herausforderungen im Management des
Intellektuellen Kapitals
Strategien für den Wettbewerb um gutes Personal und
die Begegnung des Fachkräftemangels
Effiziente Strukturen und Prozesse für marktorientiertes
Innovationsmanagement
Einbeziehung von Kundenwissen und
Partnernetzwerken in die Produktentwicklung
Quelle: Studie „Wissensstandort Deutschland“, Fraunhofer IPK/ Arbeitskreis Wissensbilanz, 2010
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Wissensstandort Deutschland1
3Strategische Einbettung: Wissensbilanz
2 Wissensmanagement
4Integration der WB in das
strategische Management
Agenda
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Wissensmanagement - Eine zusätzliche Perspektive der
Betrachtung der unternehmerischen Tätigkeit
Entwicklung von Vision und Strategie
Personalmanagement
Finanzmanagement
Informationsmanagement
Unternehmenskommunikation
Marketing
&
Vertrieb
Forschung
&
Entwicklung
Herstellung
&
Dienstleistung
Kunden-
dienst
Kosten
Qualität
ZeitUnternehmensprozesse
Wissen
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Herausforderungen im Umgang mit Wissen im Mittelstand
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WM Controlling
Wurden die Ziele erreicht, sind Anpassungen notwendig?
Ganzheitlicher Ansatz zum Wissensmanagement
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WM-Referenzmodell des Fraunhofer IPK
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Einführung von prozessorientiertem Wissensmanagement
nach / Schritte
Initialisierung AnalyseZiele und Lösungen
Umsetzung Bewertung
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Einführung von prozessorientiertem Wissensmanagement
nach / Hilfsmittel
Initialisierung AnalyseZiele und Lösungen
Umsetzung Bewertung
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Methoden zur WM-Einführung
Einführungsprozess:
GPO-WM
WM-FitnessCheck
ProWis-Shop
Hilfsmittel:
Kommunikation & Motivation
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Methoden zur WM-Einführung
Einführungsprozess:
GPO-WM
WM-FitnessCheck
ProWis-Shop
Hilfsmittel:
Kommunikation & Motivation
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Die inhaltlichen Schwerpunkte des WM-Fitness-Checks
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WM-Fitness-Check (Fragebogen)
Ziel:
� Status quo erfassen
� Überblick über Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Wissensmanagement im Unternehmen.
� Sensibilisierung für den Umgang mit Wissen
1. Wissensfelder 2. Kernaktivitäten 3. Gestaltungsfelder
Excel oder Online
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Methoden zur WM-Einführung
Einführungsprozess:
GPO-WM
WM-FitnessCheck
ProWis-Shop
Hilfsmittel:
Kommunikation & Motivation
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GPO-WM
� Ziel: Identifikation von konkreten Ansatzpunkten zur Optimierung des Umgangs mit Wissen im Geschäftsprozess.
� Vorgehen:
Workshops zur Analyse und Bewertung des
- Kernprozesses Wissen erzeugen, speichern, verteilen und anwenden
- anhand der erfolgskritischen Wissensgebiete des Unternehmens
Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement
Geschäftsprozesse
Wissensangebot
Wissensnachfrage
Wissen
anwenden
Wissen
erzeugen
Wissen
verteilen
Wissen
speichern
Wissensdomänen
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Kernaktivitäten
AnwendenVerteilenSpeichernErzeugen
Wissensdomäne
Fachwissen
Produktwissen
Kundenwissen
Kernaktivitäten
AnwendenVerteilenSpeichernErzeugen
Wissensdomäne
Fachwissen
Produktwissen
Kundenwissen
Selbstdiagnose:
Wissensaktivitätsprofil aus der
prozessorientierten WM-Analyse
Filteroptionen im
ProWis-Shop
WM-Lösungsbox und Selbstdiagnose
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Raum Management
Räume für informelle, kreative Kommunikation
• Für alle zugänglich• Unstrukturierter und eher zufälliger Austausch
• Ohne großen Kosten- oder Zeitaufwand umzusetzen
Meister-Geselle-Prinzip
Räume für informelle, kreative Kommunikation
• Sicherste Methode für den Erfahrungstransfer• Langfristige, intensive Methode • In Ausbildung oder bei erfahrungsintensiven Stellenbesonders sinnvoll
Kreativitätstechniken
Z.B. 6-Hut-Denken zur Projektauswertung
• Erleichtert Denken in verschiedenen Perspektiven• Wenig Vorwissen erforderlich • Ohne großen Zeit- oder Ressourcenaufwand mit langfristigen Nutzen
Fallbasiertes Lernen
Fallbasiertes Lernverfahren ist Lernen von realen bzw. simulierten Ereignissen durch Analogieschluss.
• Datenbank-gestützt möglich• Fälle müssen dokumentiert werden
Projekttagebuch
Chronologische Dokumentation des Projektfortschritts.
• Besonders zur Projektdokumentation für Vorgesetzte vorteilhaft• Zeitaufwendig
Methoden im Bereich Mensch
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Methoden im Bereich Organisation
Job Rotation
Der Mitarbeiter „rotiert“ durch verschiedene Abteilungen und Positionen.
• Sehr guter Erfahrungswert- und Verständniszuwachs beim Mitarbeiter
• Einfach, schnell und kostengünstig umzusetzen• Besonders in abteilungsübergreifendem Arbeiten sinnvoll
Lessons-Learned Workshops
• Befördert individuelles Lernen als auch eine Weiterentwicklung der Organisation• Mitarbeiter werden dabei gut integriert• Einfache, gut verständliche Methode• Ohne größeren Aufwand einzusetzen
After-Action-Review
Bewusste Reflexion und Bewahrung von Erfahrungen aus aktuellen Handlungen.
• Ohne großen Aufwand • Kostengünstig und einfach umzusetzen
Story-Telling
• Transfer durch Erfahrungsgeschichten / Anekdoten• Ergebnisse aus Interviews werden als Geschichte aufbereitet• Sehr mitarbeiterfreundlich, leicht verständlich
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Methoden im Bereich Technik
FAQ
• englisch: frequently asked questions (in Datenbanken realisiert)
• Zeitliche Entlastung von Experten bei sich häufig wiederholenden ähnlichen Problem- und Fragestellungen
• Plattform (Internetauftritt, Intranet etc.) muss vorhanden sein
Retrieval-Lösungen (Suchmaschinen)
Retrievalsysteme ermöglichen eine effiziente Suche in großen Datenmengen. • Einfach und gut verständlich• Ohne viel Vorwissen zu handhaben• Langfristige Investition
Data-Warehouses
Ein Data Warehouse ist ein zentrales Datenlager. • Meist komplizierte Bedienung und Vorwissen nötig• Langfristige Investition • Hohe Anschaffungskosten durch eine neue Infrastruktur
• Lohnt sich vor allem in größeren Unternehmen
Wikis
Freie Enzyklopädien, die auf web 2.0 Basis elektronisch umgesetzt werden
• Persönliches Wissen kann eingestellt und diskutiert werden
• Relativ unkomplizierte Handhabung• Meist rege Beteiligung, deshalb reger Austausch
Groupware-Lösungen
Typische Bestandteile: Nachrichtensysteme, Kalender, Schwarze Bretter, AufgabenmanagementBenutzerfreundlich und gut im Know-How-
Transfer
Projektdatenmanagement-Systeme
Zur Verwaltung von Projekten und deren Daten • Verknüpfung von vielen Informationen, wie z. B: Zielsetzung, Laufzeit, Manntage und Budget, Kontakte
• Bedienung ist nicht immer einfach – muss geschult werden
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� Online-Plattform im Internet
(http://shop.prowis.net)
� Hilfsmittel für die WM-Einführung
� Aufbereitung bekannter und bewährter WM-
Instrumente in einem einfach zu handhabenden Methodenbaukasten (ca. 60 Methoden).
� Zahlreiche Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis
� Selbstständige Auswahl und Umsetzung von ausgewählten „WM-Lösungen“ für die Optimierung des Umgangs mit Wissen im Unternehmen.
Der ProWis-Shop steht allen Interessenten
kostenlos zur Verfügung!
Lösungsbox für Wissensmanagement
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Wissensstandort Deutschland1
3Strategische Einbettung: Wissensbilanz
2 Wissensmanagement
4Integration der WB in das
strategische Management
Agenda
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Warum Wissensbilanzen?
Darstellung des Unternehmenswerts
Microsoft Corporation 1978
Hätten Sie investiert?• Der Organisationswert besteht
aus materiellen und immateriellen Vermögenswerten, die in bisherigen Bilanzierungssystemen weitgehend unberücksichtigt bleiben.
• Kapitalgeber (Rating nach Basel II) fordern den plausiblen Nachweis der Unternehmenswerte. Unternehmen in wissensintensiven Bereichen haben Schwierigkeiten ihren Wert gegenüber Kapitalgebern zu belegen.
• Rechtliche Bestimmungenverpflichten Organisationen auch ihr immaterielles Vermögen zu rechtfertigen (Österr. UOG, IAS 38, DRS 12 etc.)
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Wie wird heute das organisationale Wissen gemanagt?
Na, ja, da wir kein Instrument haben,
müssen wir uns eben auf unser Bauchgefühl verlassen!
Quelle: © 4Value Management Consulting GmbH
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Geschäftsumfeld(Möglichkeiten & Risiken)
Organisation
GeschGeschääftsprozesseftsprozesseMaß-
nahmen
Geschäfts-
Strategie
Wissens-
Vision
und
Ziele
Geschäfts-
erfolg
Finanzielles u.
Materielles
Kapital
Ausgangs-
situation
Wissensprozesse
Human
Kapital
Struktur
Kapital
Beziehungs
Kapital
Intellektuelles Kapital
externe
Wirkung
Wissensbilanz-Modell des Arbeitskreis Wissensbilanz
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Was ist eine Wissensbilanz?
� Sie zeigt auf, wo sich Investitionen lohnen,
� ermöglicht ein messbares Management der weichen Erfolgsfaktoren und
� erlaubt die strukturierte Kommunikation des immateriellen Vermögens zu Mitarbeitern, Kunden, Kapitalgebern und Öffentlichkeit.
Maßnahmeableiten
Erfolgmessen
WB WM
Die Wissensbilanz ist ein Instrument, um das Intellektuelle Kapital einer Organisation systematisch zu managen und zu kommunizieren.
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Die Innovationstreiber deutscher KMU
Humankapital: � Fachkompetenz� Soziale Kompetenz� Mitarbeitermotivation� Führungskompetenz
Strukturkapital:� Kooperation und Wissenstransfer� Führungsinstrumente� IT und explizites Wissen� Produktinnovation � Prozess- und Verfahrensinnovationen� Unternehmenskultur
Beziehungskapital:� Kundenbeziehungen � Lieferantenbeziehungen� Öffentlichkeitsarbeit� Beziehungen zu Kapitalgebern, Investoren� Beziehungen zu Kooperationspartnern
Patente
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Wissensbilanzteam, Moderator, Toolbox
Wissensbilanzteam
� Mitarbeiter aus allen
Funktionsbereichen
� Mitarbeiter aus allen
Hierarchieebenen
� Führungsunterstützung:
GF ist min. teilweise beteiligt
� Teamspielregeln: gleichberechtigt,
offene Diskussion keine pers.
Ebene etc.
WB-Moderator
� Führung durch den
Erstellungsprozess.
� Herbeiführung und Dokumentation
eines
akzeptablen Konsens.
� Sachliche Zusammenfassung,
Auswertung und Interpretation der
erarbeiteten Ergebnisse.
Wissensbilanz Toolbox
� Software Tool zur Unterstützung
des Workshop Prozesses
� Dokumentation und Auswertung der
Workshopergebnisse
� Automatische Generierung des
Abschlussberichtes
� Integriertes Lernprogramm
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Wissensbilanz-Prozess und Projektablauf
Vorbereitung(Projektstart)
Workshop 1:
Einflussfaktoren,QQS-Bewertung
Indikatoren erheben
Workshop 2:
EinflussmatrixWorkshop 3:
Diagnose
Projektteam
Geschäfts-
führung
Interne
Arbeite
n Nachbereitung,Wirkungenanalysieren
Wissensbilanzzusammenstellen
Laufzeit: 3-8 Wochen, interner Aufwand für das Unternehmen: kleiner 30PT
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Bewertung des Intellektuellen Kapitals und
Priorisierung von Handlungsfeldern
QQS Bewertung Potenzial Portfolio
Wirkungsanalyse
Potenzialgrößen
zu entwickeln
Beispiel eines Softwareunternehmens
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Bisherige Ergebnisse des Pilotprojekts „Wissensbilanz –
Made in Germany“
� 1.000 Wissensbilanzen im deutschen Mittelstand
erstellt.
� 100.000 Hilfsmittel (Leitfaden, Broschüre und
Wissensbilanz-Toolbox) abgerufen.
� 240 Wissensbilanz-Moderatoren über das
Ausbildungsprogramm der Fraunhofer Academy
ausgebildet.
� 380 Online-Artikel und 57 Print-Artikel
veröffentlicht, mit einer Reichweite von 172 Mio.
Lesern (Online) bzw. 13,4 Mio. Lesern (Print).
� 2.500 Teilnehmer auf 51 Konferenzen, Tagungen
und Workshops über die Anwendung der
„Wissensbilanz – Made in Germany“ informiert.
Bundesministerium für Wirtschaft und
Technologie
Referat ÖffentlichkeitsarbeitScharnhorststr. 34-37Postanschrift: 11019 BerlinBestell-Fax: (01805) 77 80 [email protected]
www.akwissensbilanz.org
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Wissensbilanz der Marketinggesellschaft
der Niedersächsischen Land- und Ernährungswirtschaft e.V.Hannover
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Handlungsportfolio der Marketinggesellschaft
Handlungsbedarf beimBK 1: Kundenbeziehungen
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Wissensbilanz – Nutzen aus Sicht der Anwender
• Einfache und schnelle Diagnose im Team
• Transparenz über Potenziale im Human-, Struktur- und
Beziehungskapital
• Ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen bzw. die
Organisationseinheit
• Gemeinsames Verständnis über Stärken und Schwächen sowie
über bereichsübergreifende Zusammenhänge und
Synergiepotenziale
• Partizipatives Erarbeiten von Lösungsvorschlägen für priorisierte
Handlungsfelder
• Entscheidungsvorlage mit vollständiger Analyse und aus den
Geschäftszielen abgeleiteten Handlungsempfehlungen für das
Management
Ausgewählte Referenzen:
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Wissensstandort Deutschland1
3Strategische Einbettung: Wissensbilanz
2 Wissensmanagement
4Integration der WB in das strategische Management
Agenda
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Strategische Unternehmensplanung
Maßnahmenmanagement
Integrierte Wissensbilanzierung
Die Wissensbilanz als integriertes
Managementinstrument im Unternehmen
Verknüpfung der Wissensbilanz mit:
• Strategieplanungsprozess• Zieldefinition• BSC/Benchmarking• …
Verknüpfung der Wissensbilanz mit:
• WM-Methoden• Projektmanagement• Controlling (KPIs)• …
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Verknüpfung der Wissensbilanz mit
Controllinginstrumenten zur Maßnahmensteuerung
Wissensbilanz (WB) Kennzahlensystem (z.B. BSC)
Priorisierung von Handlungsfeldern, Ableiten von Maßnahmen
2
Ist-Werte zum Entwicklungsstand
Zielvorgaben für Maßnahmen
3
Bewertung des Status Quo
1
4
Strategische Schwerpunkte und übergeordnete ZielsetzungenStrategische Schwerpunkte und übergeordnete Zielsetzungen
Qualitativ / bottom-up
Quantitativ / to
p-down
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Wissensbilanz bei der Unternehmensbewertung durch
Finanzanalysten
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Positiv Neutral
Neutral
Neutral NeutralNegativ
Fall A Fall B
MIT WissensbilanzOHNE Wissensbilanz MIT WissensbilanzOHNE Wissensbilanz
Positiv Positiv
Negativ
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Wissensbilanz-Audit durch die Fraunhofer Akademie
� Sicherstellung der korrekten Anwendung des WB Leitfadens
� Förderung der nachhaltigen Nutzung der WB als ein internes
Managementinstrument durch Prüfung der
Maßnahmenumsetzung
� Ermöglichung der Vergleichbarkeit von WB durch inhaltlich-
vollständige WB
� Sicherstellung der Glaubwürdigkeit von WB, so dass
Gläubiger die Informationen für ihre Rating-Entscheidung
berücksichtigen
� Etablierung der WB-Reputation als ein vertrauenswürdiges
Dokument
� Verbreitung der WB als IC Managementinstrument –
größere Akzeptanz wird vermehrte Nutzung dieser Methode
auslösen
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Qualifizierungskonzept zur Qualitätssicherung
WB-Moderator
(Level 1):
� Grundlagen der
Methode
� Fallstudien
WB-Moderator
(Level 2):
� 2 moderierte WB
� 1 approbierte WB
Geprüfter WB-
Moderator (Level 3):
� vertiefende Theorie
� 2 moderierte WB
� Einreichung 1 WB
als Abschlussarbeit
� Schriftliche und
mündliche Prüfung
Geprüfter WB-
Auditor (Level 4):
� WB Auditmethode
� 2 betreute Audits
� Auditorkompetenz
� Schriftliche und
mündliche Prüfung
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Bedeutung interner Kommunikation im
Veränderungsprozess
Planung interner Kommunikation ist kritischer Erfolgsfaktor für dennachhaltigen Erfolg im Veränderungsprozess
� Ziele von Kommunikationsmaßnahmen
� Barrieren und Widerstände abbauen� Motivation der Mitarbeiter steigern� Transparenz schaffen
F.A.Z., 27.08.2005, Nr. 199 / S. 59
„Das Grundproblem bei Veränderungsprozessen
besteht darin, dass Führungskräfte das
Unbekannte kommunizieren müssen.“
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Den Einführungsprozess gestalten
Change Management
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Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert werden
Interessen- und Zielkonflikte der Beteiligten
Fehlende oder mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement
Lähmung der Organisation durch andauernde Reorganisationen
Kein echtes und nachhaltiges Monitoring/ Erfolgskontrolle der Aktivitäten
Langfristige Maßnahmen werden für kurzfristige Ergebnisverbesserungen geopfert
Fehlende Verknüpfung „top down“und „bottom up“
Keine klare Zielsetzung
Gründe für das Scheitern von Projekten
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Unfreeze Move Refreeze
Planung Umsetzung BetriebKlassisches Projektmanagement
Change Management
Kommunikationsziele
AufmerksamkeitVerständnis
ÜberzeugungMobilisierung
Stabilisierung
Phasen der Veränderung und die Rolle der
Kommunikation
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Motivation für Wissensmanagement & Lösungen
Kennen
Können
Sollen
Wollen
Motivationsfaktoren
Barrieren & Treiber(Reakt ionstypen)
Kultur Aufgaben IT-Systeme
Interventionsfelder
Motivat ion
Organisat ion
Qualif ikat ion
Kommunikat ionStatus Quo
Zielverhalten
nachhalt igeVerhaltens-änderung
Rahmen-bedingungen
Kennen
Können
Sollen
Wollen
Motivationsfaktoren
Kennen
Können
Sollen
Wollen
Motivationsfaktoren
Barrieren & Treiber(Reakt ionstypen)
Kultur Aufgaben IT-Systeme
Barrieren & Treiber(Reakt ionstypen)
Kultur Aufgaben IT-Systeme
Interventionsfelder
Motivat ionMot ivat ion
Organisat ionOrganisat ion
Qualif ikat ionQualif ikat ion
Kommunikat ionKommunikat ionStatus Quo
Zielverhalten
nachhalt igeVerhaltens-änderung
Rahmen-bedingungen
Status Quo
Zielverhalten
nachhalt igeVerhaltens-änderung
Rahmen-bedingungen
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Fazit und Herausforderungen
Unternehmen sind auf einem guten Weg und haben erkannt, dass die Bedeutung von Wissens-Kapital höher ist als die von materiellen und finanziellen Werten.
Der Faktor Mensch ist das wichtigste Kapital, besonders für kleinere Unternehmen.
� Der Wettbewerb um gutes Personal und Wissen nimmt zu. Strategien zur gezielten Akquisition, Bindung und Entwicklung des Intellektuellen Kapitals sind gefordert!
Neben den Mitarbeitern sind gute Kundenbeziehungen der erfolgskritische Faktor auf dem Weg in die wissensbasierte Wirtschaft.
� Gezielter Aufbau und systematische Nutzung des Kundenwissens im Unternehmen!
Wo stehen deutsche Unternehmen
auf dem Weg in die
wissensbasierte Wirtschaft?
Welche immateriellen Ressourcen
stehen im Mittelpunkt einer
wissensbasierten
Unternehmensführung?
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Danke für Ihre Aufmerksamkeit!
WissensbilanzenIntellektuelles Kapital erfolgreich nutzen und entwickelnHrsg.: Mertins, K.; Alwert, K. ;Heisig, P.Beiträge von über 20 namhaften Experten!
Prof. Dr.-Ing. Kai Mertins
stellv. InstitutsleiterDirektor Bereich UnternehmensmanagementFraunhofer IPKPascalstraße 8-910587 Berlin
� [email protected]� +49(0)30 / 390 06 234� +49(0)30 / 393 25 03www.um.ipk.fraunhofer.dewww.akwissensbilanz.org
Wissensmanagement im
MittelstandGrundlagen – Lösungen –PraxisbeispieleHrsg.: Mertins, K.; Seidel, H. Neuerscheinung 2009