Cogneon Praesentation 100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19

© COGNEON 2007 100 Jahre Wissensmanagement (S. 1) … Wissen muss frei sein!

Fachvortrag am 19.09.2007 im Rahmen der REFA Fachtagung „Wissen managen“ an derDeutschen Management Akademie (DMAN)

100 Jahre Wissensmanagement – wo stehen wir heute?100 Jahre Wissensmanagement – wo stehen wir heute?

Bild: Ron Dvir

100 Jahre Wissensmanagement (S. 2)© COGNEON 2007 … Wissen muss frei sein!

COGNEON – Wir über uns

Unsere Mission: Wir helfen Menschen und Organisationen durch Wissen richtig zu handeln.

Branchenfokus: Engineering-Branchen(Automotive, Maschinen- und Anlagenbau, Medizintechnik)

Reichweite: Sitz in Erlangen, Einsatzgebiet weltweit

Kunden: Audi, BMW, Bosch, Elektrobit, Johnson Controls, Leoni, LTB, Metro, Salzgitter, Schaeffler, Telekom, TRW, VW, WaveLight etc.


Simon Dückert

Dipl.-Ing. Elektrotechnik (Nachrichtentechnik) Digitale Nachrichtentechnik im Fraunhofer IIS Aufbau eines

Wissensmanagement-Systems für das Fraunhofer IIS Gründung der Cogneon GmbH im Jahr 2001 Vizepräsident der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. Beispiele Projekterfahrungen:

Branche Schwerpunkte

Automotive, OEM

Wissensbasen, Wissenslandkarten, Expert Debriefing, Project Debriefing, Wissensportal, Wissensstrukturierung, Wiki, Wissensmanagement-Modell

Automotive, Tier1

Praxisleitfaden WM, Ablagesystematik, Communities of Practice, Wissenslandkarten, Wissensaudit, Wissensstrategie

Telekommunikation, Software

Wiki, Wissenslandkarten, Project Debriefing, wissensorientiertes Projektmanagement, Yellow Paging, Wissensmanagement-Modell

Maschinenbau Expert Debriefing, Wiki, Wissenslandkarte, Un-Conference

Automotive Tier1

Expert Debriefing, Wissenslandkarten, Project Debriefing, Communities of Practice, Wissensmanagement-Modell, Taxonomien, Web 2.0


Aufgabe: Notieren Sie Ihre Definition vonWissensmanagement auf die gelbe Karte.

Meine Definition von Wissensmanagement:


Frage: was glauben Sie, weiß dieREFA über Wissensmanagement?

1.) Wenn REFA wüsste, was REFA weiß.

2.) Wenn REFA wüsste, was REFA wissen sollte.


Was ist Wissen?

Kommunikation

Dokumentation Auffinden

Knowledge = justified true

belief

Beobachtung

95%

5%


Menschenbild und Wissen


Was ist Management?

Plan Act Check

Enable

Do

Lead

Manager

Worker

Top-Manager


Eine kurze Geschichte des Management

Von Taylorismus bis Toyotismus


Eine kurze Geschichte des Managementvon Taylorismus bis Toyotismus

1900 2000

HBS degree in business management based on Taylors ideas (1908) Deming

gehtzur JUSE nach Japan(1950)

BalancedScorecardveröffentlicht (1996)

ISO 9000:2000introduced

Sakichi inventsToyoda PowerLoom (1896)

Priciples ofScientificManagementveröffentlicht (1911)

„Captains of Innovation“, „Best of both worlds“

Kiichiro founds Toyota Motor Corporationvisits Ford plant (1933)

Eiji visitsFord‘s plant(1950)

The Practiceof Managementveröffentlicht(1954)

Taiichi Ohno „develops“TPS (70s)

Ford recruits Deming(1981)


Taylorismus – Mass Production

Principles of Scientific Management


Taylor‘s Principles of Scientific Management

1. Replace rule-of-thumb work methods with methods based on a scientific study of the tasks.

2. Scientifically select, train, and develop each worker rather than passively leaving them to train themselves.

3. Cooperate with the workers to ensure that the scientifically developed methods are being followed.

4. Divide work nearly equally between managers and workers, so that the managers apply scientific management principles to planning the work and the workers actually perform the tasks.


Deming und TQM„If you can‘t describe what you are doing as a

process,you don‘t know what you are doing“

W.E. Deming(1900-1993)


Demings 14 Key Principles for Management

1. Create constancy of purpose for the improvement of product and service, with the aim to become competitive, stay in business, and provide jobs.

2. Adopt a new philosophy of cooperation (win-win) in which everybody wins and put it into practice by teaching it to employees, customers and suppliers.

3. Cease dependence on mass inspection to achieve quality. Instead, improve the process and build quality into the product in the first place.

4. End the practice of awarding business on the basis of price tag alone. Instead, minimize total cost in the long run. Move toward a single supplier for any one item, based on a long-term relationship of loyalty and trust.

5. Improve constantly, and forever, the system of production, service, planning, of any activity. This will improve quality and productivity and thus constantly decrease costs.

6. Institute training for skills.7. Adopt and institute leadership for the management of people, recognizing their different abilities, capabilities, and

aspiration. The aim of leadership should be to help people, machines, and gadgets do a better job. Leadership of management is in need of overhaul, as well as leadership of production workers.

8. Drive out fear and build trust so that everyone can work more effectively.9. Break down barriers between departments. Abolish competition and build a win-win system of cooperation within the

organization. People in research, design, sales, and production must work as a team to foresee problems of production and use that might be encountered with the product or service.

10. Eliminate slogans, exhortations, and targets asking for zero defects or new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.

11. Eliminate numerical goals, numerical quotas and management by objectives. Substitute leadership.12. Remove barriers that rob people of joy in their work. This will mean abolishing the annual rating or merit system that

ranks people and creates competition and conflict.13. Institute a vigorous program of education and self-improvement.

14.Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody's job.


The Balanced ScorecardTranslating Strategy into Action

Robert Kaplan David Norton


The Balanced Scorecard

Visionand

Strategy

Learning and GrowthPerspective

Internal BusinessProcess Perspective

CustomerPerspective

FinancialPerspective

Je Perspektive:1. Objectives2. Measures3. Targets4. Initiatives


ISO 9001:2000

Prozessorientierung, kontinuierliche Verbesserung (PDCA-Zyklus)


„Prozess sein“ vs. „Prozess beschreiben“

6 CO2 + 6 H2O → C6H12O6 + 6 O2

und nicht

Organisation = ∑ Prozesse

Organisation = ∑ Prozessdokumentation

und nicht

Bild: Ron Dvir


DIN EN ISO 9000:2000Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

„Eine Tätigkeit, die die Ressourcen verwendet, um die Umwandlung von Eingaben (Input) in Ergebnisse (Output) zu ermöglichen, kann als Prozess angesehen werden.“

„Oft bildet das Ergebnis des einen Prozesses die direkte Eingabe für den nächsten.“

„Die Anwendung eines Systems von Prozessen in einer Organisation […] kann als prozessorientierter Ansatz bezeichnet werden.“

ProcessesInput Output

Ressources


Toyotismus – Lean Production

„Toyota is as much a state of mind as it is a car company.“

Sakichi Toyoda(1867-1930)

Kiichiro Toyoda(1894-1952)

Kiichiro Toyoda(1913)

Taiichi Ohno(1912-1990


Toyota‘s 14 Management Principles

Section I: Long-Term Philosophy Principle 1. Base your management decisions on a

long-term philosophy, even at the expense of short term financial goals

Section II: The Right Process will Produce the Right Results

… Principle 2-8 …

Section III: Add value to the Organization by Developing Your People and Partners

… Principle 9-11 …

Section IV: Continuously Solving Root Problems Drives Organisational Learning

Principle 12. Go and see for yourself (genchi genbutsu) Principle 13. Make decisions slowly by consensus;

implement decisions rapidly (nemawashi) Principle 14. Become a learning organization through

relentless reflection (hansei) and continuous improvement (kaizen)


Unsere Schlussfolgerungen

Das Cogneon Wissensmanagement System


Erkenntnisse

Wissensmanagement = wissensorientierte Unternehmensführung. Wissen ist immer an den Menschen gebunden. Manager Wissensmanager (WM),

Arbeiter Wissensarbeiter (WA). Wissensmanager und Wissensarbeiter sind „gleich viel wert“. Wissensmanagement kann nicht „eingeführt“, sondern nur

„kultiviert“ werden (Organisationsentwicklung). Kritische Erfolgsfaktoren

IT ist es nicht, Prozessorientierung + Kaizen ist wichtig, Lean als Ideal ist wichtig, „Menschenorientierung“ ist entscheidend.

Organisation ist ein komplexes, adaptives System. Organisation ist ein sozio-technisches System. Die „Lernende Organisation“ ist das Ideal. Ein Modell des Systems wird für dessen Management benötigt

Wissensmanagement-Modell.


Bestandteile des Cogneon Wissensmanagement Systems

Vorgehensmodell

WM Modelle GKM Modell (i.V.) NKM Modell (i.V.) RKM Modell (i.V.) CKM Modell TKM Modell PKM Modell

Methoden (Leitfäden) Ablagesystematik Communities of Practice Expert Debriefing Future Center Intellectual Capital Report Job Map Project Briefing/Debriefing Selbstmanagement Unconference Wissensaudit Wissenslandkarte Wissensportale Wissensstrategie Wiki-Wissensbasen Web 2.0 (Weblogs

etc.) World Café

Hinweis: ich spreche heute nicht über Methoden, da diese jeweils ein Vortrag für sich wären.


Vorgehensmodell


Initiative vs. Organisationsentwicklung

Wissensmanagement-Initiative(z.B. Expert Debriefing)

OrganisationsentwicklungLernende Organisation

vs.


Wissensaudit mit Szenariotrichter und Storyboard

Vergangenheit Zukunft

2.0

Heute

Gegenwart

Zeit

Ereignisse in der Vergangenheit

WM-Vision2010

WM-Strategie

WM-Roadmap(-Initiativen)

1.0

Akt

uel

le S

itu

atio

n(H

ypo

thes

en)

Gleicher‘s Formula for Change:D x F x V > R


Wissensmanagement Modell


Lernende Organisation

Wissensbasis

COGNEON Wissensmanagement-Modell

ProzesseProdukte Kunden

© 2007 Cogneon GmbH

Kunden

Lernen

Umwelt

Lieferanten

Partner

Menschen Infrastruktur Inhalte


Lernende Organisation

Wissensbasis

COGNEON Wissensmanagement-Modell

ProzesseProdukte Kunden


Kunden

Lernen

Umwelt

Lieferanten

Partner

Menschen Infrastruktur Inhalte

Wissenslandkarte

Communitiesof Practice

Wiki

Job Map

Project Debriefing

WissensorientierteAblagesystematik

Expert Debriefing

Wissensstrategie

Yellow Pages

Wissensportal

Geschäftsstrategie

TelefonbuchDocbase

Mitarbeitergespräche

Prozesslandkarte

Prozessbeschreibung

Suchmaschine

Wissenskultur


COGNEON CKM ModellBausteinmodell von Probst, von Krogh/Nonaka

Organisation

Knowledge Management

Knowledge Work

KnowledgeGoals

KnowledgeControlling

KnowledgeIdentification

KnowledgeAkquisition

KnowledgeDevelopment

KnowledgeDistribution

KnowledgeUsage

KnowledgeRetention

KnowledgeEnabling


Lieferanten

K

Organisation

Kernprozesse

Kunden

Kunden

Umgebung

Führungs-prozesse

Unterstützungs-prozesse ITQMHR FI …

P5P1 P4

P6

P7

P3

P2

F

U

K

F

U

K

F

U

KVP

Mission Vision Strategie

COGNEON CKM Modell - Betrachtung des gesamten sozio-technischen Systems

PK PR

Gesellschaft Markt Umwelt

COGNEON CKM Framework v 2.4

© COGNEON 2006

InitiativenWerte

Produkte


Lieferanten

K

Organisation

Kernprozesse

Kunden

Kunden

Umgebung

Führungs-prozesse

Unterstützungs-prozesse ITQMHR FI …

P5P1 P4

P6

P7

P3

P2

F

U

K

F

U

K

F

U

KVP

Mission Vision Strategie

COGNEON CKM Modell - Betrachtung des gesamten sozio-technischen Systems

PK PR

Gesellschaft Markt Umwelt

COGNEON CKM Framework v 2.4

© COGNEON 2006

InitiativenWerte

Produkte

Prozesswissen

Lieferanten-wissen

Markt-wissen

Fachwissen

Wissensobjekte

Kunden-wissen

Organisationswissen

Wissensträger

Wissenslandkarte

Führungswissen

Produkt-wissen


COGNEON CKM ModellBeispiel Konzeptualisierung


Cogneon TKM Modell

Wissensbasis

Projekt

Kernprodukte

FachwissenProzesswissen

Produkt

Kunde Kunde

Projekt-DebriefingProjekt-Briefing

Bedürfnis


P P P P

AAR/Scrum

Learn before!Learn before! Learn during!Learn during! Learn after!Learn after!


COGNEON PKM Modell

Prozesse

Aufgaben

PersönlicheWissensbasis

SozialesNetzwerk

Informations-PortfolioPresse, Bücher,FachzeitschriftenWeblogs, Podcasts,DiskussionsforenInternet, IntranetMaillisten, …

Publikations-PortfolioE-Mail, Newsletter,Weblog, Diskussions-Forum, Berichte, …

(Interne)Kunden

(Interne)Lieferanten

Rollen

6

2

7

4 51

Kompetenzen3

OE-WB

O-WB

98

10 11


Metropolregion Nürnberg

COGNEON RKM Modell

WirtschaftHochschuleSchuleVorschule

Innovationsprozess

Ideation Invention CommercializationProduct

Region xRegion z

Region y

Markt

Vision Strategie Initiativen

Mittler


Zum Weiterstöbern

Veranstaltungen, Communities,Zeitschriften und Bücher


WM-Veranstaltungen

Knowtech WM-Symposium I-Know

European KM ThoughtLeader Forum

ICKM Global Knowledge BasedDevelopment Week


WM-Communities

Gesellschaft für WM e.V. Plattform WM Knowledgeboard

KM4Dev(elopment) actKM New Club of Paris


WM-Zeitschriften

Inside Knowledge Global Knowledge Review Journal of KM

KM Pro Journal The Learning Organization Lernende Organisation


WM-Bücher

Ludwig Wiesenbauer Probst, Raub, Romhardt Klaus North

Nonaka, Takeuchi Peter Senge Jeffrey Liker


Ich wünsche Ihnen eine gute Reise in die Wissensgesellschaft.

Vielen Dank!


Kontakt

Cogneon GmbHHenkestr. 91D-91052 Erlangenhttp://www.cogneon.de

Hr. Simon Dü[email protected]+49 9131 616 6666

Education

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