Management, Marketing und Informationssysteme

Dynamische Fähigkeiten und Pfadabhängigkeiten

05. Dezember 2013

Leonhard Dobusch

Diskussion der Vorablektüre

Schreyögg/Kliesch-Eberl (2007): How dynamic can organizational capabilities be? Gruppe 1:

§  Schließen sich Flexibilität und Stabilität gegenseitig aus oder kann auch beides gleichzeitig erreicht werden?

§  Warum gibt es in der Literatur keine einheitliche, sondern viele unterschiedliche Auffassungen von "Capability"?

Gruppe 2: §  Welche Personen einer Organisation sollten das capability

monitoring durchführen? §  Inwiefern unterscheidet sich das Capability Monitoring vom

Total Quality Management Ansatz?

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Diskussion der Vorablektüre

Dobusch (2010): Kaskaden der Komplementarität Gruppe 3:

§  Warum steigt die Zurückhaltung beim Einsatz von freier/ Open Source Software tendenziell mit der Größe eines Unternehmens?

§  Wie kann man den Ängsten der Mitarbeiter bzgl. des Know-how- und Kompetenzverlusts effektiv begegnen?

Gruppe 4: §  Birgt komplette Umstrukturierung wie in München nicht wieder

die Gefahr einer Pfadabhängigkeit? Besser wie in Wien? §  Was versteht man unter "schützende Unwissenheit" die

Hirschmann als "hiding Hand" bezeichnet genau?

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Dynamische Fähigkeiten: Konzept

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Teece et al. (1997): „Dynamic Capabilities and Strategic Management“ Weiterentwicklung des „Kernkompetenzansatzes“

§  Spezifische Ressourcenkombination §  Fokus auf eigene Organisation als Bündel von Fähigkeiten §  Aber: Versuch einer Prozessperspektive

Drei zentrale Fähigkeiten:

§  Erkennen von Gelegenheiten und Chancen §  Gelegenheiten ergreifen §  Verbessern, Re-kombinieren und Schützen von Investments

Auf der Flucht vor Pfadabhängigkeiten?

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Teece et al. (1997: 516):

„We define dynamic capabilities as the firm's ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments. Dynamic capabilities thus reflect an organization's ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions (Leonard-Barton, 1992).“

Core Capabilities oder Core Rigidities?

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Aus: Leonard-Barton (1992), S. 114

Dilemma: Exploitation oder Exploration?

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

March (1991): §  Exploration: „search, variation, risk taking, experimentation,

play, flexibility, discovery, innovation“ §  Exploitation: „refinement, choice, production, efficiency,

selection, implementation, execution“

These: unauflösbares Dilemma zwischen kurzfristig effizienter Exploitation und langfristig effizienter Exploration >> „Arbeitsteilung“ zwischen unterschiedlichen Firmen auf

Marktebene

Ausweg Ambidexterität (“Beidhändigkeit”)?

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Nach: Birkinshaw/Gibson (2004), S. 50

Strukturell Kontextuell Ebene Organisationsstruktur

(spezialisierte Bereiche) Individuum (Aufteilung der Arbeitszeit)

Entscheidung Organisationsleitung Organisations-mitglieder

Rollenprofilee Klar definiert Flexibel Kompetenz-profile

Spezialisten Generalisten

Ausweg “capability monitoring”?

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Aus: Schreyögg/Kliesch-Eberl(2004), S. 926

Pfadabhängigkeit trotz Monitoring?

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Aus: Sydow et al. (2009), S. 692

Selbstverstärkende Mechanismen

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

à Einer oder mehrere Mechanismen?

…

Increasing standardization Adaptive Erwartungen 4 Intransferable knowledge Lernen 3 Synergien von Kopplung Komplementaritäten 2

Nutzenvorteile bei koordiniertem Verhalten Koordinations- und Netzwerkeffekte 1

Fokus Mechanismus

Pfadabhängigkeit im Fall von Windows

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Microsoft Netzeffekte auf Marktebene EXTERN EXTERN

INTERN INTERN Organisationale Ebene Organisationale Ebene

Marktebene Marktebene

Organisationale Dezentralisierung

Autonomie durch Adaption an technologische Plattform

Plattformspezifisches individuelles/ organ. Lernen

Vielfalt plattformspezifischer Software

induziert/fördert

Komplementarität

Komplementarität

Induziert/stabilisiert

(1) Erstellung eines Kurz-Exposés (bis 11.12.2013) §  Forschungsinteresse: Fragestellung? Unterfragen? Relevanz?

§  Theoriewahl: Welche theoretischen Ansätze?

§  Herangehensweise: Welche Methoden? Geplantes Vorgehen?

(2) Feedback zum Exposé (12.12.2013)

(3) Recherche- und Schreibphase (bis 31.01.2014) (4) Zwischenworkshop (31.01.2014)

§  Kurzvortrag & Feedback (10min + 5min) (5) Überarbeitungsphase (bis 28.02.2014)

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Hausarbeit: Meilensteine

Literatur

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

§  Birkinshaw, J./Gibson, C. (2004): Building Ambidexterity in an Organization. In: MIT Sloan Management Review, 47-55

§  Leonhard-Barton, D. (1992): Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development. In: Strategic Management Journal, 13, 111-125.

§  March, J.G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning. In: Organization Science, 2(1), 71-87

§  Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management Journal, 18 (7), 509-533

§  Sydow, J./Schreyögg, G./Koch, J. (2009): Organizational Path Dependence: Opening the Black Box. Academy of Management Review, 34 (4), 689-709