- 1 - © Management-Consulting 2010{Kunde}{Projektbezeichnung}

Wertstromoptimierung im Versicherungsbetrieb

Straffung der Innendienstfunktionen (Antrags-/Vertragsbearbeitung, Vertrags-/Bestandsführung)

Eckpunkte für die Diskussion

Hannover, im Oktober 2010

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Wertstromoptimierung im Versicherungsbetrieb –Straffung Innendienstfunktionen

{Kunde}Wertstromoptimierung

Organisch gewachsene und arbeitsteilige Strukturen kennzeichnen den heutigen Versicherungsbetrieb

l Funktional- und Spartenorganisation

l Aufgabenüberschneidungen in der Führung der Verträge:

— Kunden-/Vertragsaktenführung,

— Koordination Kundenansprache, Kundendatenaktualisierung, Terminverwaltung, Rechnungsstellung usw.

l Prozess- und Technik-/Medienbrüche z. B. zwischen Vertriebsaußendienst, Vertriebsinnendienst, Innenbetrieb, Servicefunktionen (z. B. Inkasso/Exkasso), Risk-Management

l reaktives Schnittstellenmanagement

l reife IT-Anwendungslandschaften

— Datensilos vs. Informationslogistik

— Vielzahl von Bestandsführungssystemen

l Fehlende intelligente Ausbalancierung erfahrungsgemäß konkurrierender Ziele hinsichtlich Effektivität, Effizienz und Servicequalität

l Grundlegender Bedarf für aufeinander abgestimmte Bearbeitungs- und Steuerungsprozesse

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Wertstromoptimierung im Versicherungsbetrieb –Straffung Innendienstfunktionen

{Kunde}Wertstromoptimierung

Angebotsphase Antragsphase Vertragserfüllungsphase

Vertragslebenszyklus

Operative Zuständigkeiten

Vertrieb Vertrag Schaden

Services

Traditionelle Arbeitsteilung Innendienst§ umsetzen der „Produktionsleistung“ des Vertriebs (Antragsbearbeitung, Dokumentierung,

Rechnungsschreibung, Vermittlerabrechnung, Vertragsverwaltung, ...)§ Bereitstellung Basisleistungen zu Produkten oder Dienstleistungen für Vertrieb (Tarife,

Zeichnungsregeln, Materialien für die Marktbearbeitung, Daten über Kunden und Bestände, ...)

Traditionell ergibt sich die Zuordnung von Zuständigkeiten aus dem Vertragslebenszyklus

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Wertstromoptimierung im Versicherungsbetrieb –Straffung Innendienstfunktionen

{Kunde}Wertstromoptimierung

Jede Funktion ist in unterschiedlicher Intensität an der Wertschöpfung beteiligt

Vertrieb = z. B. Außendienst/AO, Underwriting, VertriebsinnendienstBetrieb = z. B. Kundenservicecenter, VertragsabteilungServices = z. B. Inkasso, Technische Dienste, Mathematik, Marketing, Controlling

Beteiligungsumfang

Vertrieb

Betrieb

Schaden

Services

RisikoanalyseEntwicklung Deckungs-konzepte

Leistung im Schadenfall

Bestandsfüh-rung, Überwa-chung

Antragsbear-beitung, Doku-mentierung

Werden die operativen Funktionen der Wertkette „Komposit“ zugeordnet, wird eine Vielzahl von Schnittstellen oder Überschneidungen sichtbar

Vertragsver-handlungen/Abschluss

Wertkettenmodell eines Kompositversicherers

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Wertstromoptimierung im Versicherungsbetrieb –Straffung Innendienstfunktionen

{Kunde}Wertstromoptimierung

Die kritischen Erfolgsfaktoren der Betriebsfunktionen bilden die Grundlage zur Einschätzung eines möglichen Optimierungsbedarfs (1)

§ Schnelle und zuverlässige Erledigung aller Vertragsbelange des Kunden

§ Bearbeitung jeden Vorgangs ohne Verzögerung bearbeitet; in Situationen besonderer Beanspruchung ist ein kurzfristiger Kapazitätsausgleich möglich

§ Minimierung von Liegezeiten und internen Postlaufzeiten

►Zügige Abwicklung

§ Klare Kommunikation von Ansprechpartnern

§ Festgelegte und kommunizierte Erreichbarkeiten

§ Es gilt: telefonische Kontaktaufnahme vor schriftlicher

§ Der Kunde bringt sein Anliegen direkt und Fall abschließend an

§ Darstellungen im Internet abschließend erklärend

►Klarheit der Kommunikationswege

§ Verbindliche Definition der Aufgaben von Vertrieb, Bestandsführung und Inkasso

§ Vermeidung von Doppelarbeiten

§ Der Kunde erreicht immer die für sein Thema zuständige Stelle

§ Richtige und Widerspruchsfreie Information des Kunden (ggf. Weiterleitung)

►Eindeutige Zuständigkeiten

§ Dem Kunden vorliegende Daten sind jederzeit aktuell

§ Der Datenumfang ermöglicht ein kontinuierliches Nachvollziehen der Risikosituation des Kunden

§ Garantie absoluter Datensicherheit; im Vertrauen überlassene Daten werden vertraulich behandelt

§ Beachtung der Kontaktierungswünsche des Kunden (z. B. Werbeverbote)

►Datenintegrität

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Wertstromoptimierung im Versicherungsbetrieb –Straffung Innendienstfunktionen

{Kunde}Wertstromoptimierung

Die kritischen Erfolgsfaktoren der Betriebsfunktionen bilden die Grundlage zur Einschätzung eines möglichen Optimierungsbedarfs (2)

§ Eingangsnahe Bearbeitung - „wo ein Vorgang anfällt, wird er auch erledigt“

§ Centerkonzepte - Geschäftssystemadäquate Bildung von Bearbeitungszentren unter Beachtung strategisch-funktionaler Mindestanforderungen (Scale-/Scope-Effekte, kritische Größen, Standortwahl)

§ Arbeitsorganisation

►Integrierte Sachbearbeitung

§ GeVo-Analyse und -Klassifizierung: telefonisch vor schriftlich; wenn schriftlich dann vorrangig elektronisch

§ Telefonkonzept mit lastabhängiger Steuerung

§ Internetpräsenz auch als operationales Element

§ Bedarfs- und zuständigkeitsorientierte elektronische Steuerung wesentlicher Arbeitsflüsse (zwischen Wertschöpfungsstufen)

►Steuerung der Kommunikationswege

§ Integration des Kunden und der Vertriebspartner in die Wertschöpfung

§ Konzentration auf Prozesssteuerung und VT Kernkompe-tenzen, selektive Auslagerung von nicht Kernaktivitäten

§ Stärkung qualitativer Merkmale statt Fokussierung auf quantitative Outputmaximierung (Risikoselektion)

§ Statt auffällige Punkten einzeln zu verbessern, Steigerung der Wertschöpfung über den gesamten Prozessablauf

§ Überwindung fragmentierter Anwendungslandschaften

►System- und Prozessintegration

§ Sofortige Digitalisierung aller eingehender Schriftstücke. Dokumentenmanagement/elektronische Akten

§ Termin-/Ereignismanagement entlang der Wertschöpfung

§ Elektronische Workflow-Steuerung bei geeigneten Aktivitäten (innerhalb Wertschöpfungsstufen)

§Wertschöpfungstypische Konfiguration Arbeitsplatzklassen

§ Verbindlichkeit von Standards und Methoden

►Konsequentes Arbeitsmanagement

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Wertstromoptimierung im Versicherungsbetrieb –Straffung Innendienstfunktionen

{Kunde}Wertstromoptimierung

Ebenso sind transparente Kostenstrukturen und die Steuerbarkeit wesent-licher Kostenpositionen für die operationale Flexibilität unerlässlich

§ Durchgängige Prozesskostenrechnung in Ergänzung zu VT-Kostenträgerrechnung

§ Transparenz auf allen Stufen der Wertschöpfung (Reverse Engineering Ansätze)

§ Laufende Prozessüberwachung nach KVP- oder Lean-Management-Prinzipien (Vermeidung von Verschwendung, Doppelarbeiten, nicht wertschöpfender Tätigkeiten usw.)

§ Gestaltung von operativen Steuerungsansätzen (Prozess-Cockpit, BSC-Konzepte)

§ Berücksichtigung qualitativer Merkmale bei der AD-Vergütung

►Aktive Beeinflussung der Kostenstrukturen

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Wertstromoptimierung im Versicherungsbetrieb –Straffung Innendienstfunktionen

{Kunde}Wertstromoptimierung

Vertriebseinheiten Innendienst Betrieb, Services

Die prozessbezogene Gliederung der Betriebsfunktionen bilden ein Optimierungsfeld –Beispiel: Bearbeitung „Neuvertrag“

Prämien und Provisionen abrechnen

Verträge/ Vertragsbestand führen

Anträge bearbeiten, Verträge dokumentieren

Kundeninformationen aufbereiten und pflegen

Kontakt mit Interessent/ Kunde herstellen

Interessenten/Kunden beraten und betreuen

Antragsunterlagen prüfen

Antrag erstellen

Angebot ausarbeiten

Interessent/Kunde beraten

Kontakt auf unerwünschte Risiken prüfen

Kundenbedarf aufnehmen und bewerten

fällige Prämien einziehen

Kunden- und Verwaltungsdaten aktuell halten

Kundendaten abgleichen/für Bestand erfassen

Kundenakte (Vertrieb) anlegen

Kundendaten erfassen

Risikodaten erfassen

Antrag prüfen und weiterleiten Antrag erfassen

Antragsdaten prüfen

Antrag für Dokumentierung freigeben

Kundenakte anlegen

Vertragsdokumente drucken und versenden

Kundenakte aktuell halten

Kundendaten für diverse Nutzer auswerten

Unterjährige Risikoprüfungen beauftragen

Überwachung gesetzlicher Auflagen

(Folge-) Rechnungen anstoßen

Mahnwesen ausführen

Vertragsverhältnis beenden

Zahlungseingänge überwachen

Zahlungen zu Verträgen zuordnen

Zahlungsverzug anzeigen

Vermittler abrechnen

Zahlungen leisten

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Wertstromoptimierung im Versicherungsbetrieb –Straffung Innendienstfunktionen

{Kunde}Wertstromoptimierung

Der Prozessablauf im Detail ermöglicht Schnittstellen, Redundanzen, Schleifen zu identifizieren

Vertrieb AD

Vertrieb ID

Vertrag/ Bestand

ID

In-/ Exkasso

Beispiel: Akquisition, Bearbeitung und Dokumentierung eines AntragsAntrag mit diversen schriftlichen Unterlagen (Antrag, Beratungsprotokoll, Risikoanalyse, ggf. interne Datenblätter)

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Wertstromoptimierung im Versicherungsbetrieb –Straffung Innendienstfunktionen

{Kunde}Wertstromoptimierung

Für eine Prozessanalyse im Detail sind die unterschiedlichen Ausprägungen der Prozesse zu berücksichtigen

a. Neuantragsbearbeitung für einen Neukunden

b. Neuantrag für einen Bestandskunden

c. Neuantragsbearbeitung mit Ablösung und Verrechnung von Vorverträgen (ggf. abweichende Sparten)

d. Risikorelevante Änderung eines Vertrags für einen Bestandskunden (mit Dokumentierung)

e. Änderung von nicht-risikorelevanten Bestandteilen eines Vertrags für einen Bestandskunden (ohne Dokumentierung)

f. Änderung ausschließlich von Partnerdaten ohne Auswirkung auf risikorelevante Vertragsbestandteile

Prozessausprägungen/-varianten ►im Segment Firmenkunden

§ Produkt-/sparten-/ kundengruppenabhängige Abwicklungsbesonderheiten (insbes. Einzelrisiken vs. Multiline-Produkte)

§ Eingangskanäle für Antragsdaten, Begleitdokumente

§ unterschiedliche Inkassoarten (z. B. Direktinkasso, Vermittlerinkasso, Brutto-/Nettoabrechnung)

§ unterschiedliche Versandarten (z. B. direkt, per Makler/Vermittler)

►Einflussfaktoren für Funktionsausprägung innerhalb der Prozesse

►im Segment Kfz-Verträge

a. Neuanlage (unvollständig/Fragmenteingabe) für einen Neukunden

b. Neuanlage (unvollständig/Fragmenteingabe) für einen Bestandskunden

c. Fahrzeugwechsel (vollständig) für einen Bestandskunden

d. Fahrzeugwechsel (unvollständig/Fragmenteingabe) für einen Bestandskunden

e. Neuanlage Folgebearbeitung bei fehlenden Unterlagen

f. Stilllegung eines Vertrags für einen Bestandskunden (mit Dokumentierung)

g. Wiederinkraftsetzung eines Vertrags für einen Bestandskunden (mit Dokumentierung)

h. Anlage eines Rahmenvertrags (Neu- oder Bestandskunde)

i. Ergänzung eines Risikos innerhalb eines Rahmenvertrags (Neu- oder Bestandskunde)

j. Löschung eines Risikos innerhalb eines Rahmenvertrags (Neu- oder Bestandskunde)

k. Neuanlage für einen Neukunden im Rahmen Makler/Vermittler-Integration

l. Neuanlage für einen Bestandskunden im Rahmen Makler/Vermittler-Integration

m. Fahrzeugwechsel für einen Bestandskunden im Rahmen Makler/Vermittler-Integration

n. Neuanlage Folgebearbeitung bei fehlenden Unterlagen im Rahmen Makler/Vermittler-Integration

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Wertstromoptimierung im Versicherungsbetrieb –Straffung Innendienstfunktionen

{Kunde}Wertstromoptimierung

Ziel muss es sein, die vom Kunden nachgefragte Leistung unmittelbar mit hoher Qualität und verschwendungsarm zu bewältigen

Grundverständnis der Wertstrommethode

Optimierte Wertschöpfung durch Gestaltung

l des Produktes (Kundenorientierung) und des Preises (Verursachungsprinzip, risikoorientierte Preiskalkulation, erklärbare Regeln);

l der gesamten Wertschöpfungskette (»Value Chain«), der Materialversorgung (Sourcing) und Gestaltung der Arbeitsteilung (Fertigungstiefe);

l der Serien- / Massenprozesse (Skaleneffekte, Lernkurveneffekte, Komplexitätseffekte / -management);

l der Arbeitsorganisation (Aufgaben-Kompetenz-Verantwortung im Einklang),

l der Systemunterstützung (IT-Einsatz, Standards, Schnittstellen);

l der Personalwirtschaft (Qualifikation, Motivation und Entlohnung, flexible Arbeitszeit, verschiedene Personalkonzepte für die Mitarbeitergruppen je nach Qualifikations- und Anforderungsprofil).

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Wertstromoptimierung im Versicherungsbetrieb –Straffung Innendienstfunktionen

{Kunde}Wertstromoptimierung

Verbindliche Regeln und Gestaltungsgrundsätze sind als Handlungsmaxime unerlässlich

§ Konzentration auf das Wesentliche

§ Das Ganze sehen, um das Ganze zu verbessern

§ Streben nach Perfektion

§ Visionen –ein klares Zielbild

§Wertschöpfung durch Wertschätzung

§ Das Herz des Betriebs schlägt im Kundentakt

§ Alles fließt –kontinuierlicher Bearbeitungsfluss

§ Ist was weg, muss was hin –das ziehende Prinzip

§ Hand am Produkt –es wird stets wertschöpfend gearbeitet

§ Kleine Losgröße –hohe Flexibilität

§ Bearbeite möglichst lange produktneutral –gezielte Bündelung individueller Ausprägungen möglichst spät in der Fertigungssequenz

►Gestaltungsgrundsätze

§ Im Mittelpunkt steht die Gestaltung eines Flusses

§ Flüsse müssen über Grenzen hinaus betrachtet werden

§ Die Gestaltung basiert auf einem gemeinsam getragenen Leitbild –„was ist wichtig und warum?“

§ Der Gestaltungsprozess wird vom Management als Sponsor und Treiber aktiv unterstützt

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Wertstromoptimierung im Versicherungsbetrieb –Straffung Innendienstfunktionen

{Kunde}Wertstromoptimierung

Ein stringentes Vorgehensmodell mit zyklischer Ausführungskontrolle sichert die ständige Transparenz und kontinuierliche Verbesserung

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Wertstromoptimierung im Versicherungsbetrieb –Straffung Innendienstfunktionen

{Kunde}Wertstromoptimierung

Kernfragen zur Ist-Situation

l Sind die wesentlichen Prozesse definiert und beschrieben?

l Wurden die Prozesse ganzheitlich über die gesamte Wertkette erfasst?

l Welche Probleme treten an den Schnittstellen auf?

l Sind Werthaltigkeit (quantitativ / qualitativ) und Wertbeitrag der einzelnen Prozessbausteine festgestellt?

l Gibt es klare Kriterien zur Identifizierung von Verschwendung?

l Wer ist für den jeweiligen Prozess wirtschaftlich verantwortlich?

l In welcher Weise kommunizieren die Prozessbeteiligten?

l Gibt es ein Serviceleitbild und wurde dies den Kunden und Partnern vermittelt?

l Welches sind die wesentlichen Qualitätsstandards?

l Welches sind die wesentlichen Steuerungsgrößen für Effizienz und Effektivität der Prozesse?

l Erfolgt simultan zur Produktgestaltung die Prozessgestaltung?

l Stehen die erforderlichen Arbeitsmittel und Informationen bedarfsgerecht an jeder Arbeitsstation zur Verfügung?

l Gibt es Vereinbarungen zu einer kontinuierlichen Verbesserung und werden dies erfüllt?

l Sind Möglichkeiten zur Verringerung der Wertschöpfungstiefe / vertikalen Integration geprüft?

l Sind die Mitarbeiter für ihre Aufgaben angemessen qualifiziert?