EINBLICKE IN DIE

FORMEL 1

DIE VORTEILE VON

E-LEARNING

NEUES DESIGN NEUER INHALT!

BY SEMCON #1 2015

BIG DATA STEUERN DEN VERKEHR DER ZUKUNFT

KOOPERATION: RISIKEN UND GEWINNE TEILEN

IDEEN ENTSTEHEN

NICHT IM SCHLAF

DIE FRAU HINTER „THE EPIC SPLIT“ GIBT TIPPS FÜR MEHR KREATIVITÄT

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#1

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FUTURE BY SEMCON #2 2014PREMIUMADRESS

BASISINFOPOSTP

2  FUTURE BY SEMCON

32Stefan

Sommer„Bei uns ist jeder gleich wichtig.“

Inhalt#1/2015

Das ist Future

Notizen 4

Unterwegs in die Zukunft 6

Guide 15

Die Lösung 16

Satellitennavigation 18

E-Learning 20

Trends 24

Q&A: Sophia Lindholm 30

Einblicke in die Formel 1 34

Semcon Brains 36

Wie ging es weiter? 41

Die Liste: 10 inspirierende

Designer 42

BY SEMCON

PRÄSENTIERT VONSemcon

WEBSITEsemcon.com/de

ANSCHRIFTFuture by Semcon, Semcon AB,

417 80 Göteborg, Schweden

ADRESSENÄNDERUNGfuture@semcon.se

HERAUSGEBERAnders Atterling

+46 (0)70-447 28 19 anders.atterling@semcon.se

PROJEKTLEITUNG SEMCONMadeleine Andersson +46 (0)76-569 83 31

madeleine.andersson@semcon.se

REDAKTIONELLE UMSETZUNGSpoon, spoon.se

REDAKTIONBjörn Jansson

GRAFIKMathias Lövström

REPROSpoon

DRUCKTrydells Tryckeri, Laholm

ISSN1650-9072

Creating the future

ALLE GEWINNEN

DURCH KOOPERATION

Allein ist man nicht unbedingt erfolgreich:

Immer mehr Unternehmen entwickeln Produkte

und Geschäftsmodelle gemeinsam mit anderen.

24 30SOPHIA LINDHOLM: OHNE FAKTEN GEHT NICHTSDie Leute denken immer, dass bei Kreativen die Inspiration über Nacht entsteht.

6SO REISEN WIR IN ZEHN JAHRENDie Verkehrssysteme der Zukunft eröffnen neue Möglichkeiten. Was bedeutet das für den Alltag von Milliarden Menschen?

FUTURE BY SEMCON präsentiert sich seinen Lesern in neuem Design und setzt jetzt noch stärker auf Inhalte. Diese Aus­gabe kreist um die Themen technischer Fortschritt, Zukunft und Kreativität. Wenn wir unsere Wettbewerbsfähigkeit erhalten wollen, müssen wir selbst und unsere Branche lernen, unkonventionel­ler zu denken.

Wir leben in einer Zeit, in der die Ansprüche der Verbraucher und ihr Lebens­ und Konsumstil die techni­sche Entwicklung rasant vorantreiben.

Die zunehmende Digitalisierung, eine wachsende und alternde Bevölkerung und die Urbanisierung sind nur einige der Trends, die uns neue Chancen eröffnen, aber auch vor große Heraus­forderungen stellen.

Künftige Dienstleistungen und Lösungen werden auch die Gesetze und Normen verändern, die uns alle auf vie­lerlei Weise beeinflussen. Es lohnt sich für uns alle, wenn wir gemeinsam mit unseren Kunden und Wettbewerbern neue Modelle der Nutzung, des Eigen­

tums und der Verantwortung erforschen und umsetzen.

Wir von Semcon sind davon über­zeugt, dass wir mehr Kreativität wagen und die Dienste und Geschäftsmodelle der Zukunft in Kooperation mit anderen entwickeln sollten. Das würde allen zugute kommen und es ermöglichen, das enorme Potenzial vieler Ideen und Initiativen optimal zu nutzen. ✖

Leitartikel

Kreative Kooperationsformen sind die Zukunft

Markus GranlundCEO und Konzernchef

FUTURE BY SEMCON  3

Notizen

SCHON SEIT vielen Jahren arbeitet Semcon für Kunden auf dem norwegischen Markt. Semcon Schweden unterstützt diese Kunden unter anderem mit Ingenieurdienstleistungen und Produktin-formationen. Im Rahmen dieser Entwicklung hat Semcon vor Kurzem das norwegische Unterneh-men Ibruk AS akquiriert, das auf Produktinformationen spezialisiert ist. Das Unternehmen erstellt seit mehr als 13 Jahren Technische Dokumentation und Lebenszyklusanalysen (LCI), vorwiegend

für die norwegische Öl- und Gasindustrie.„Unsere Expansion nach Norwegen hilft Semcon dabei, sich als internationaler Dienstleister

weiter zu etablieren“, so Johan Ekener, Leiter des Geschäftsbereichs Product Information.

SPONSORING

PONTUS LINDBERG hat 2011 bei Semcon angefangen, in dem Jahr, als er auch den schwedischen Iron Man gewann. Jetzt hat Semcon sich entschieden, Lindberg ein Jahr lang zu sponsern, um ihm den Anschluss an die Weltspitze zu ermöglichen. Lindberg trainiert derzeit auf Mallorca für die Wett-bewerbe der kommenden Saison.

Semcon sponsert Spitzen-Triathleten

EXPANSION

Semcon expandiert nach Norwegen

4  FUTURE BY SEMCON

IM HERBST 2014 hat Semcon einen neuen Blog online gestellt, auf dem das Unternehmen über seine Erfahrungen im Bereich Produktinformationen berichtet. Auf dem Blog werden regel-mäßig Artikel von Mitarbeitern aus verschiedensten Fachberei-chen veröffentlicht.

„Wir haben eine Leidenschaft für Technik und glauben, dass es sich lohnt, andere großzügig an unserem Wissensschatz teilha-ben zu lassen. Der Blog wird mit der Zeit immer umfangreicher werden und hoffentlich unseren Kunden und anderen, die sich für diesen Thema interessieren, wertvolle Hilfestellungen geben“, so Madeleine Andersson, Global Marketing Manager bei Semcon.

WEITERE INFOS: blog.semcon.com/productinformation

Neuer Blog zum Thema Produkt -informationen

SEMCON

INNOVATION

MEHR SICHERHEIT IM AUTOVERKEHRBEI DER Volvo Cars Active Safety Challenge hat Semcon mit dem Innovationsprojekt PAW einen Preis gewonnen. Die benutzer-freundliche Technik von PAW nutzt Sensoren im Auto, d. h. Kameras und Radar, um Autofahren sicherer und bequemer zu machen. Die Lösung ist inzwischen patentiert. Dank Fördermitteln von Vinnova kann Semcon gemeinsam mit sei-nen Partnern Viktoria Swedish ICT und Volvo Cars an Geschäftsmo-dellen für effizientere Software- Entwicklung arbeiten.

SEIT ANFANG LETZTEN Jahres ist Semcon Partner­unternehmen der SOS­ Kinderdörfer. Unsere internen Botschafterin­nen Alexandra Wagner und Amy­Marie Brown besuchten vor Kurzem In­dien und waren begeistert.

„Die SOS­Kinderdörfer leisten phantastische Arbeit und bieten Kindern mit tra­gischen Lebensgeschichten eine neue Zukunft“, sagt Amy­Marie Brown.

Semcon finanziert Renovierungs­ und Umbauarbeiten in einem Kinderdorf im nordindi­schen Bhimtal. Außerdem

entwickeln die Mitarbei­ter unserer Niederlassung in Bangalore Aktivitäten für die Kinder der Kin­derdörfer in Bangalore, Tirupati und Puducherry in Südindien. Im Septem­ber letzten Jahres konnten Amy­Marie Brown und Alexandra Wagner die Organisation vor Ort besuchen.

„Diesen Abend in Tirupati werde ich nie vergessen. Wir saßen auf dem Boden und aßen Reis. Die Kinder waren still und recht schüchtern. Aber dann kam ein Mäd­chen und erzählte uns,

wie sehr der Tag, an dem sie ins Kinderdorf kam, ihr Leben verändert hat“, so Alexandra Wagner.

Sie selbst und Amy­ Marie Brown wollen nun das Engagement von Semcon durch Artikel im Intranet, Vorlesungen und andere Aktionen intern bekannt machen. Sie hoffen, da­durch Mitarbeiter aus aller Welt zu eigenem Engage­ment anzuregen.

Semcon führte zu Weihnachten eine interne Spendenaktion durch. Der gesammelte Betrag kommt den SOS­Kinderdörfern zugute. ✖

CSR

Unvergessliche Momente im indischen SOS-Kinderdorf

Lodges digitalisiert Produktinformationen

PRODUKTINFORMATION

Digitale Informationen haben viele Vorteile, aber um sie vollumfänglich nutzen zu können, braucht es korrekt gestaltete Benutzerschnittstellen und eine effiziente Dis-tributionsplattform. Semcons System Lodges macht Produktinformationen über jede digitale Plattform zugänglich, z. B. auf mobilen Geräten oder durch direkte Produkin-tegration. Dies erleichtert die Nutzung, eröffnet neue Geschäftschancen und senkt die Produktionskosten. Gleichzeitig sind die Inhalte immer auf dem neuesten Stand.

FUTURE BY SEMCON  5

UNTER - WEGS IN DIE ZUKUNFT

Interaktivität, Big Data und multimodale Lösungen. Bei den Verkehrssystemen der Zukunft steht der Mensch im Mittelpunkt. Mit mobilen Apps und Carsharing oder sogar im autonom fahrenden Auto.TEXT MARCUS OLSSON

FAKTEN DODGE GRANADA CONCEPT CARDieses Konzeptfahrzeug stellte Dodge im Jahr 1954 vor. Es war das erste Auto mit Glasfaser-Karosserie auf einem herkömmlichen Chassis.

S GAB EINEN Verkehrsunfall im Streckenverlauf. Eine alternative Route wird berechnet. In 500 Metern Abfahrt 26 nehmen.“ Die Navigations­App spricht mit dem Fahrer und hilft ihm bei der Suche nach einer neuen und effizienten Route. Der Verkehr fließt

schneller, jeder spart Zeit. Die Lösungen der Zukunft

setzen auf die Interaktion zwischen Benutzer und Software. Ein aktuel­les Beispiel ist die soziale GPS­App Waze für Smartphones.

Dank Crowdsourcing optimieren die Nutzer den Dienst selbst. Zum einen, indem sie Verkehrsstaus mel­den, aber auch durch die automa­tische Übermittlung von Daten an die Datenbank von Waze, die damit ihre Verkehrsinfos in Echtzeit aktu­alisiert. Außerdem gibt Waze Tipps, wo das Benzin besonders günstig ist und informiert den Nutzer über Werbeaktionen in seiner Nähe.

Das israelische Unternehmen hat mehr als 50 Millionen Nutzer und wurde letztes Jahr für eine Milliarde Dollar von Google über­nommen.

David Levinson ist Professor für Verkehrstechnik an der Universi­tät Minnesota. Er hat zahlreiche Bücher geschrieben und betreibt Transportationist.org, einen der meistbesuchten Blogs zum Thema Verkehr.

David Levinson sieht eine Zukunft, in der Navigations­Apps nicht mehr auf Tablets oder Han­dys laufen, sondern bereits im Auto

integriert sind. PKWs gehen online und die Benutzerschnittstellen werden personalisiert und dadurch in ihrer Bedienung noch intuitiver.

„Ich bin gespannt, wie Waze angenommen wird, wenn es künftig weltweit verfügbar ist. Das Potenzial ist enorm.“

Smartphones haben das Leben von Milliarden Menschen verän­

dert, die jeden Tag von A nach B kommen müssen. Dadurch bieten sich auch für Verkehrssysteme der Zukunft völlig neue Möglichkeiten.

Schon heute nutzen viele Men­schen für ihre Wege mehr als ein Verkehrsmittel. In Zukunft werden immer mehr Personen öffentliche Nahverkehrsmittel, wie S­Bahn oder Bus, Leihräder und Carsha­

ring­Modelle nutzen oder sogar auf Autos, die sich selbst steuern, zurück­greifen.

UND GENAU DAFÜR brau­chen wir Big Data.

Professor Levinson sagt voraus, dass sich

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FAKTEN VERKEHR DER ZUKUNFTEinkäufe beim amerikanischen E-CommerceGiganten Amazon werden in Zukunft direkt an die Haustür geliefert – von einer Drohne. Bisher ist diese Versandart noch gesetzlich verboten, aber Amazon strebt eine Gesetzesänderung im Jahr 2015 an.

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das Verkehrsverhalten der meis­ten Menschen durch Big Data grundlegend verändern wird. Dem Benutzer wird das bewusst, wenn seine Geräte online nach den schnellsten Transportmitteln und ­strecken suchen.

„Die Menschen werden die ver­fügbaren Verkehrsmittel effizienter nutzen. Die Fahrtzeiten werden kürzer, weil es immer einfacher wird, in Echtzeit die optimale Rou­te zu finden. Durch die Kombinati­on von Echtzeitdaten durch eigene Sensoren und Benutzerdaten, die die Menschen auf ihrem Weg durch das Verkehrsnetz generieren, können Systemadministratoren die Systeme besser steuern. Ein Bussun­

ternehmen kann auf einer bestimm­ten Strecke zusätzliche Fahrzeuge einsetzen, wenn es feststellt, dass gerade dort besonders viele Passa­giere unterwegs sind. Je nach Ver­kehrslage kann man die Höchstge­schwindigkeit auf Autobahnen mit elektronischen Verkehrsschildern senken oder erhöhen.“

Dublin und Stockholm nutzen Big Data bereits auf diese Weise. IBM hat für die beiden Millionen­städte entsprechende Verkehrslö­sungen entwickelt.

„Wir tragen viel dazu bei, die Ver­kehrsmuster in den Städten zu ver­bessern“, erklärt Randall Howard, Big Date­Experte bei IBM. „Zum Beispiel erfassen wir den Verkehr

in den Hauptverkehrszeiten, um zu sehen, über welche Straßen Busse in der Innenstadt von Dublin bei extremem Verkehrsaufkommen am besten vorankommen. Dadurch können die Verantwortlichen in Dublin Wartungsarbeiten besser planen und ihre gesamte Busflotte effizienter einsetzen. Die Fahrtzei­ten werden kürzer, das spart Zeit und schont die Umwelt.“

In der irischen Hauptstadt wurden dafür über 6.000 Sensoren installiert. Sie schicken ihre Echt­zeitdaten direkt an die Verkehrs­leitzentrale, die den Verkehr bei Bedarf entsprechend umleitet. In Stockholm hat IBM die digitale Infratruktur für das Mautsystem aufgebaut.

Randall Howard hat gemein­sam mit seinem Kollegen Kurt Wedgwood, der als Big Data­Analyst bei IBM arbeitet, den 7

„DIE MENSCHEN WERDEN DIE VERFÜGBAREN VERKEHRSMITTEL EFFIZIENTER NUTZEN. DIE FAHRTZEITEN WERDEN KÜRZER, WEIL ES IMMER EINFACHER WIRD, IN ECHTZEIT DIE OPTIMALE ROUTE ZU FINDEN.“

David Levinson ist Professor für Verkehrstechnik an der Universität Minnesota.

FAKTEN CHEVROLET BISCAYNE CONCEPT CARBei seiner Einführung im Jahr 1955 war das Design des Chevrolet Biscayne sehr futuristisch. Keine üppigen Floskeln, stattdessen eine Sportlichkeit, die die 60er Jahre vorweg nimmt. Die Windschutz-scheibe zieht sich bis aufs Dach und dank der Türkonstruktion kommt der Wagen ohne B-Säule aus.

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Bericht „Big Data and Analytics in Travel & Transportations“ verfasst. Die Studie erläutert unter anderem, wie große Unter­nehmen mit Hilfe von Big Data die Verkehrssysteme der Zukunft entwickeln können.

DAS PROBLEM besteht darin, die enorme Datenmenge zu analysie­ren und in etwas zu verwandeln, das jeder einzelne Benutzer ver­stehen kann.

„Vor allem im privaten Sektor wird Big Data genutzt, um den Verkehr der Zukunft zu prägen“, so Kurt Wedgwood. Für ihn gehö­ren zum Beispiel Autovermieter zu den möglichen Gewinnern. Wenn sie Big Data intelligent nutzen, bringt ihnen das große Wettbewerbsvorteile.

„Für Unternehmen wie Enter­prise, Avis und Hertz besteht der nächste Schritt darin, die Kunden­nachfrage in Echtzeit zu erfassen

Drei Lösungen für den Verkehr der Zukunft

1„Die verstärkte Integrati-on aller Verkehrsmittel, öffentlicher und privater,

wird unseren Alltag erleichtern. In Helsinki gibt es schon heute den ehrgeizige Plan, Mitfahrgele-genheiten und öffentlichen Nahverkehr in einem System zusammenzufassen. Dem Benutzer werden alle verfügba-ren Verkehrsmittel in einem Suchfenster angezeigt – und er kann alle über ein einziges Portal bezahlen. So etwas werden wir in Zukunft häufiger sehen.“

2„Wir können ein neues Ökosystem nutzen, in dem öffentliche, private

und gemeinnützige Akteure

daran arbeiten, die Verkehrs-probleme der Zukunft zu lösen. Es geht darum, Daten für die Entwicklungsarbeit zugänglich zu machen. Viele Unternehmen setzen inzwischen auf Crowd-sourcing. Künftig werden noch mehr Projekte die Daten unter-schiedlicher Netzwerke ver-knüpfen.“

3„Der Aufbau von Infra-struktur ist teuer und langwierig. Da ist es eine

gute Nachricht, dass viele Lösun-gen der Zukunft bereits beste-hende Infrastruktur nutzen. Beispiele dafür sind Fahrgemein-schaften oder autonome Autos.“

TIFFANY FISHMAN NENNT DREI WICHTIGE PUNKTE, MIT DENEN DER VERKEHR DER ZUKUNFT BESSER FUNKTIONIEREN KANN: INTEGRIERTE VERKEHR S-MITTEL, OFFENE SYSTEME UND DIE INTELLIGENTE NUTZUNG DER BESTEHENDEN INFRASTRUKTUR.

Tiffany Fishman arbeitet in der For-schungsabteilung von Deloitte. Sie ist Autorin des Be-richts „Digital-Age Transportation: The Future of Urban Mobility“, der Trends für die Verkehrssysteme der Zukunft ana-lysiert.

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10  FUTURE BY SEMCON

und ihre Produkte und Preise in sehr eng abgegrenzten Bereichen entsprechend anzupassen.“

uch für die Carsharing­ Branche bringt die Datener­fassung viele Vorteile.

„Innovation ist das Schlüssel­

wort“, meint Kurt Wedgwood. Die Unternehmen arbeiten daran, Pro­dukte und Kunden in einer Weise zu verknüpfen, die wir uns bisher noch gar nicht vorstellen können. So kann ein Carsharing­Anbieter mit Hilfe von Big Data Benutzer mit einem bestimmten Automodell ansprechen, das speziell auf die Be­dürfnisse des Kunden zugeschnit­ten ist. Beispielsweise wenn jemand besonderen Wert auf modernes Infotainmentsystem im Auto legt oder eben auf die Motorleistung. Bisher träumen Werbeprofis nur davon, ihre Produkte auf individu­eller Ebene zielgenau vermarkten zu können.

ALAN WOODLAND IST Geschäfts­führer der Car Sharing Association, einem internationalen Verband von Carsharing­Anbietern. Er ist davon überzeugt, dass sich die Einstellung zum Auto verändert hat.

„Vor zehn Jahren war Carsha­ring etwas Radikales und politisch motiviert. Ein Protest gegen die herrschende Einstellung zum Auto. Inzwischen sind wir im ‚Main­stream‘ angekommen. Die Medien und die breite Bevölkerung sehen das Thema jetzt anders. Positiver. Da hat sich enorm viel verändert, besonders in den letzten vier Jah­ren. Unsere Mitglieder haben auf allen Märkten Wachstumsraten von über zehn Prozent. Carsharing ist überall auf dem Vormarsch. In den USA nutzen schon gut eine Million Menschen entsprechende Dienste. Das sind viermal mehr als noch vor vier Jahren.“ 7

Daimler und DriveNow von BMW.“Nach Ansicht von Alan Wood­

land spielen Carsharing­Anbieter auch eine wichtige Rolle bei der Koordination unterschiedlicher Verkehrsmittel.

„Die Verbindung mit dem öffent­lichen Nahverkehr ist wichtig. Wer sich multimodal fortbewegen will, wird immer häufiger Lösungen mit einem einheitlichen Bezahl­system nutzen. Das heißt, dass dem Benutzer auf einer Plattform unterschiedliche Verkehrsmittel angeboten werden. Er kauft dann eine einzige Fahrkarte, die für die gesamte Strecke und alle Verkehrs­mittel gilt.“

NATÜRLICH ist es in Großstädten mit hoch entwickelter Infrastruk­tur einfacher, mehrere Verkehrs­mittel zu koordinieren. „Kleinstäd­te geraten leicht ins Hintertreffen, wenn sie nicht rechtzeitig um­schwenken“, prognostiziert Randall Howard von IBM.

„Die Zukunft vieler Unterneh­men wird davon abhängen, ob es ihnen gelingt, unterschiedliche

Eine Million Menschen sind nur ein Prozent der Führerscheinbesit­zer in den USA. Die Autohersteller beobachten diese Entwicklung ganz genau.

„Sie stellen fest, dass weniger junge Menschen ein Auto besitzen als früher. Sie haben eine andere Einstellung zum Auto und zum Besitzen. Früher war das Auto Aus­druck der eigenen Persönlichkeit oder ein Statussymbol. Nach dem Prinzip: ‚Ich habe einen schwarzen VW und der zeigt, wie ich bin.‘ Das hat sich geändert“, sagt Woodland und fährt fort:

„Die Autohersteller bleiben wichtige Akteure. Heute bauen und verkaufen sie Autos. Aber in Zukunft haben sie eine völlig andere Beziehung zu ihren Kun­den. Diese werden Autos immer mehr als Dienstleistung begreifen und weniger als Vermögenswert. Diese Dienstleistung werden die Autobauer ihren Kunden immer öfter direkt anbieten, anstatt über Carsharingdienste oder Autover­mietungen. Zwei Beispiele dafür sind die Angebote Car2Go von

Kurt Wedgwood ist Big Data-Analyst bei IBM.

FAKTEN BRIGGS & STRATTON HYBRID Briggs & Stratton ist kein Autobauer, das Unternehmen stellt Motoren her. Dieser Prototyp von 1979 ist eines der ersten Hybridfahrzeuge. Das Auto hat einen Gasmotor mit 18 PS und einen batteriegetriebenen Motor mit 8 PS. Weil die Batterien fast 500 kg schwer waren, brauchte das Auto eine dop-pelte Hinterachse.

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Verkehrsmittel zu verbinden und eine Dienstleistung anzubieten, die Flugzeug, Zug, Bus und Auto integriert. Wer sein Geschäftsmo­dell ausweiten möchte, versucht Passagiere zu gewinnen, die mit mehreren unterschiedlichen Ver­kehrsmitteln unterwegs sind.

In diesem Bereich wird es ver­mutlich Partnerschaften zwischen Unternehmen geben. Oder Städte arbeiten mit Carsharing­Diensten zusammen, die wiederum mit dem öffentlichen oder privaten Nahver­kehr gekoppelt sind.

Die wichtigste Voraussetzung für diese Entwicklung ist, dass die­jenigen, denen die Daten gehören, sie auch für andere zugänglich machen. Hier liegt auch eines der größten Probleme. Die öffentliche Hand stellt die Daten in ihren Sys­tem häufig anderen zur Verfügung. Große Unternehmen dagegen sitzen auf ihren Informationen. Sie wollen die Verkehrslösungen der Zukunft lieber selbst entwickeln.

San Francisco hat Software­Ent­wicklern die Daten der Stadt zugänglich gemacht. Seit 2011 kön­nen Autofahrer die App SF Park nutzen, um freie Parkplätze zu su­chen. Mit Hilfe von Bodensensoren

Faltbare Autos in BerlinHiriko bedeutet auf Baskisch „Für die Stadt“. Jetzt hat Berlin entschieden, das faltbare Auto im Carsharing der Stadt ein-zusetzen. Das geniale Element des Hiriko ist die Hinterachse, die sich unter das Fahrgestell schiebt. Dadurch braucht das

Auto beim Parken mit 1,5 Metern nur extrem wenig Platz. Die Deutsche Bahn will den Hiriko als letztes Glied ihres Mobilitäts-angebots einsetzen. Das Auto hat eine Reichweite von 120 km und lädt sich in nur 15 Minuten vollständig auf.

fünf Millionen Einwohnern. Eine höhere Wohndichte führt in der Regel zu weniger Autokäufen.

Alan Woodland von der Car Sharing Association erwartet dieses Szenario: Viele Städte bauen ihre Verkehrssysteme mit Leihrädern, Carsharing­Angeboten und Fahrge­meinschaftsprogrammen aus.

„Die Forschung zeigt, dass viele Menschen ihre Autos verkaufen bzw. erst gar keines kaufen. Ein einziges Auto im Carsharing­Pool kann neun bis zwölf Privatwagen von der Straße nehmen. Wenn es weniger Autos gibt, die dafür häufiger genutzt werden, hat das deutliche positive Auswirkungen auf die Umwelt. Die gleichen Studien zeigen außerdem, dass Carsharing­Nutzer häufiger mit dem öffentlichen Nahverkehr unterwegs sind, mehr zu Fuß gehen und öfters mit Freunden Fahrge­meinschaften bilden. Kurz gesagt, sie ändern ihren Lebensstil.“

Um unsere Umweltziele zu errei­chen, brauchen wir Veränderungen auf individueller Ebene, aber auch neue Ansätze in Großstädten und großen Organisation. Laut den Zahlen des Texas Transportation

und einer flexiblen Preisbildung wurde das Ziel erreicht, 15 Prozent der Parkplätze frei zu halten und den Zeit­ und Kraftstoffverbrauch drastisch zu senken.

Nach einer Studie der Univer­sity of California, die im Frühjahr vorgestellt wurde, gingen auch die Bußgelder für Falschparken zurück, die inzwischen nur noch 20 Prozent der Gesamteinnahmen durch parkende Autos ausmachen. Vor der App waren es 45 Prozent. Gleichzeitig hat die Parkraumge­sellschaft von San Francisco eine Belegungsquote zwischen 60 und 80 Prozent erreicht. Und die Suche nach einem freien Parkplatz dauert jetzt nur noch halb so lang.

mwelt­ und Nachhaltigkeits­ziele können auf viele Arten erreicht werden. Im Jahr 2030 werden nach

einer Prognose der UN 60 Prozent der Weltbevölkerung in Städten leben. In den USA werden 85 Pro­zent der Bevölkerung bereits 2020 in der Stadt wohnen. Ein Viertel davon in Großstädten mit mehr als

„VIELE MENSCHEN VERKAUFEN IHRE AUTOS BZW. KAUFEN ERST GAR KEINES. EIN EINZIGES AUTO IM CARSHARING-POOL KANN NEUN BIS ZWÖLF PRIVATWAGEN VON DER STRASSE NEHMEN.“

Alan Woodland ist Geschäftsführer der Car Sharing Association, einem internati-onalen Verband von Carsharing- Anbietern.

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12  FUTURE BY SEMCON

nahmen eigentlich fließen sollen. Levinson erwartet positive Aus­

wirkungen auch von einer anderen Technologie, deren Durchbruch kurz bevorsteht: Autos, die sich selbst steuern – und mit anderen Fahrzeugen online kommunizieren – werden die Verkehrssysteme der Zukunft revolutionieren.

„Das autonome Auto wird die größte Neuerung auf individu­eller Ebene. Und es wird unsere Einstellung zum Auto verändern. In Zukunft kann ich mit meinem Smartphone ein Auto bestellen – und das Auto taucht einfach auf und fährt mich, wohin ich will.“ Das „fahrerlose Taxi“ vor der Haustür eröffnet völlig neue Möglichkeiten. Besonders in mit­telgroßen Städten, in denen der öffentliche Personennahverkehr weniger gut ausgebaut ist. Immer weniger Menschen werden sich ein eigenes Auto kaufen, wenn etwas anderes fast ebenso bequem und voraussichtlich um einiges günstiger ist.

ndere technische Änderungen werden das Seh­ und Hörer­lebnis künftiger Fahrgäste verändern. Der Verkehr bekommt einen neuen Klang. Die EU erarbeitet derzeit eine Richtlinie, wie die Elektro­autos der Zukunft klingen

müssen. Dabei geht es vor allem um die Sicherheit.

Es ist seit langem bekannt, dass Verkehrslärm krank macht. Eine Untersuchung des amerikanischen Verkehrsministeriums zeigt jedoch, dass in bestimmten Situationen leise Fahrzeuge gefährlicher sind als herkömmliche Autos.

Bei Elektro­ und Hybridautos, die mit weniger als 55 Kilometer pro Stunde unterwegs sind, liegt die Wahrscheinlichkeit, einen Fuß­gänger zu überfahren, 37 Prozent höher als bei Autos mit Verbren­nungsmotor. Ein Zusammenstoß mit einem Radfahrer ist sogar um 66 Prozent wahrscheinlicher.

Fredrik Hagman ist Soundent­ 7

Institute hat sich die durchschnitt­liche Wartedauer amerikanischer Autofahrer aufgrund von Staus und anderen Verkehrsstörungen von 14 Stunden im Jahr 1982 auf 34 Stunden im Jahr 2010 erhöht.

IN VIELEN LÄNDERN zahlen Auto­bahnpendler heute schon flexible Mautgebühren, die sich nach der Verkehrsbelastung richten. Levinson glaubt, dass sich mit dem langsamen Rückzug des Verbren­nungsmotors noch viel mehr ändern wird.

„Wenn es uns gelingt, die Maut­gebühren in Echtzeit anzupassen, können wir die Gebühren zu be­stimmten Zeiten erhöhen und so fast alle Staus verhindern.“ Schon heute führt die Kraftstoffsteuer in den USA zu einer Unterfinan­zierung. Die Steuern wurden seit zehn Jahren nicht mehr erhöht, gleichzeitig ist der Kraftstoffver­brauch insgesamt gesunken. Das erschwert die Finanzierung der Infrastruktur, in die die Steuerein­

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FAKTEN FORD FX-ATMOSDer FX-Atmos von Ford zeigt beispielhaft den starken Einfluss des Raketenfiebers auf die Autobauer dieser Zeit. Der Prototyp wurde 1954 vorgestellt. Er hat vorne nadelähnliche Radioantennen, eine Glaskuppel als Dach und wird statt mit einem Lenkrad mit einem Steuerknüppel gelenkt. Geplant war ein Antrieb durch Kernkraft.

FUTURE BY SEMCON  13

Elektroautos ist ein Warnton, der anzeigt, dass das Fahrzeug in der Nähe ist. Unser Ziel ist es, die Vorteile des leisen Elektroantriebs zu bewahren. Wir möchten, dass die Autos zu hören sind, aber ihre Umgebung nicht stören.“

Bo Karlsson, Leiter des NVH Centre:

„Die Autobranche ist sich einig, dass wir Warnsignale aus Gründen des Lärmschutzes so weit wie möglich reduzieren wollen. Besonders in der Stadt. Beim Blick in die Kristallkugel sehe ich aktive Systeme voraus, die Personen erkennen können. Der erste Schritt sind Autos, die Personen in ihrer unmittelbaren Umgebung bei Gefahr warnen. Das informative Element ist wichtig, man muss hören, dass ein Auto kommt.“

DAS EU-PARLAMENT hat beschlos­sen, dass sämtliche Elektro­ und Hybridfahrzeuge bis zum Jahr 2021 bestimmte Hörbarkeitsgrenz­werte einhalten müssen.

Semcon erforscht im Rahmen des Projekts Sonic Movement, wie Elektro­ und Hybridautos sich in Zukunft anhören könnten. James Brooks ist Hybrid­Designer bei Semcon:

„Unsere Befürchtung ist, dass sich Dinge, die einmal eingeführt wurden, kaum noch ändern lassen. Wenn ein großer Autobauer ein Fahrzeug mit Elektroantrieb mit dem Sound eines V8­Motors oder einem irritierenden Piepton aus­stattet, greift das der Gesetzgeber sofort auf.“

Das Projekt hat in der Automo­bilbranche und bei Technologie­firmen viel Interesse geweckt.

„Letzten Endes stellen wir nur Fragen. Wir entwickeln Konzep­te. Warum muss ich als Fußgän­ger ein Auto schon von weitem hören? Warum nicht ein Warn­ton, der sich über ausgerichtete Lautsprecher direkt an Personen in der Nähe wendet? Neue Tech­nik schafft neue Möglichkeiten, dieses Problem zu lösen“, meint James Brooks. ✖

FAKTEN AMC CONCEPT 80 AM VANDieses Konzeptfahrzeug wurde 1977 vorgestellt und nimmt die Popularität des Minibus in den 1980er- Jahren vorweg. Schon damals erkannte AMC die zunehmende Bedeutung des Kraftstoffverbrauchs und entwickelte ein kleines, kraftstoffsparendes Modell. Allerdings mit Vierradantrieb und Turbomotor.

wickler im NVH Centre (Noise, Vibration and Harshness), dem Tonlabor von Volvo.

„Die größte Herausforderung beim Sound von Elektroautos besteht darin, die Vorteile des Elektro­ und Hybridantriebs, also die gefühlte Stille, nicht zunichte zu machen. Der optimale Ton eines

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Einkauf in der U-BahnIn Südkorea erprobt Tesco mit den Shops Home Plus seit drei Jahren ein völlig neues Einkaufsmodell. Mit einer Handy-App, die QR-Codes einscannt, wählen Fahrgäste in der U-Bahn die Waren aus, die sie kaufen wollen. Aber nicht in einem echten Laden. Die Waren werden auf dem Bahnsteig angezeigt – auf großen Werbeflä-chen, die wie Regale aussehen. Die gekauften Produkte werden innerhalb von Stunden frei Haus geliefert. Man muss nur ein paar Tasten drücken. Der Autozustrom zu den Läden von Tesco ist zurückgegangen – aber der Gesamtumsatz ist durch das Online-shopping gestiegen.

14  FUTURE BY SEMCON

VorteilProjektmethodik XLPM

Diese Methodik bringt ihre Projekte ins Ziel

2INTUITIVE SCHNITTSTELLE. XLPM funktioniert in der Praxis, weil die Methodik allen Benutzern

den Einstieg erleichtert. Begriffe sind klar definiert und in den meisten großen Organisationen bereits eingeführt. Abläufe sowie einzelne Phasen und Elemente sind farblich kodiert. All dies in einer pädago-gisch sinnvollen visuellen Form.

9PROJEKT IST NICHT GLEICH

PROJEKT. Manchmal ist es nur ein kurzer Auftrag. Und manch-

mal ein komplettes Programm mit vielen parallelen Projekten und Aufträgen. XLPM 2.0 ist skalierbar und lässt sich an verschiedene Arbeitsverfahren anpassen. Mit der Funktion „Portfolio-Management“ lässt sich der gesamte Projektverlauf steuern. Vorteil dieser Flexibilität ist eine bessere Koordination – und damit eine höhere Erfolgsquote.

4VON MENSCHEN, FÜR

MENSCHEN. Methodik und Tech-nik in allen Ehren, aber jedes

Projekt steht und fällt mit dem menschli-chen Faktor. Projekte werden von Menschen getragen und diese brauchen die richtigen Voraussetzungen. Individuum, Team und Führungsebene sind Schlüssel-faktoren in der Projektkultur von XLPM.

6FLEXIBEL UND MOBIL. Für den Einstieg in XLPM braucht man nur einen Webbrowser. Ein

Programm, das jeder kennt und das allen Beteiligten, vom Management bis zum Projektteilnehmer, Überblick und eine schnelle Einlernphase garantiert. XLPM funktioniert aber auch mit SharePoint, Antura oder mit Project Place.

5GEPRÜFT UND FÜR SEHR

GUT BEFUNDEN. Wie schon die Bezeichnung 2.0 zeigt,

ist XLPM nicht ganz neu. Die Metho-dik wurde in mehreren großen Orga-nisation erprobt und weiterentwi-ckelt. Semcon hat XLPM in global tätigen Konzernen, bei rasant wach-senden IT-Firmen und in der öffent-lichen Verwaltung erfolgreich um-gesetzt. Die Entwicklung ist noch nicht abgeschlossen und bisher haben wir nur Bestnoten erhalten.

EINE DURCHDACHTE METHODIK FÜR PROJEKTMANAGEMENT ERHÖHT IHRE CHANCEN, PROJEKTE ERFOLGREICH ZUM ABSCHLUSS ZU BRINGEN. DIE METHODIK XLPM VON SEMCON IST JETZT IN DER NEUEN VERSION 2.0 VERFÜGBAR. ZEHN GRÜNDE FÜR EINE BRILLANTE LÖSUNG. TEXT JOHAN JARNEVING BILD COLOURBOX

1BEWIESENER ERFOLG.

Was unterscheidet eine erfolgreiche Organisation

von einer mittelmäßigen? Wie die Forschung zeigt, ist strukturiertes Projektmanagement ein entschei-dender Faktor. Laut einer Studie des Project Management Institute setzten mittelmäßige Organisation nur 36 Prozent ihrer Projekte um, führende Organisationen dagegen 89 Prozent. Sie erreichen ihr Ziel und sparen Geld, Zeit und Nerven.

7WIE AM SCHNÜRCHEN. XLPM betrachtet jedes Projekt als Lebenszyklus. Jedes Projekt hat

seinen eigenen Zyklus und es ist immer effizienter, die Phasen einzeln anzuge-hen und dabei ein Modell zu nutzen, dass die Beiträge aller Projektteilnehmer synchronisiert. In XLPM 2.0 sind bereits mehrere Lebenszyklus- Modelle integriert. Von kurzen Aufträgen und agilen Projekten über komplette Programme oder Portfolios. Das Lebenszyklus-Modell bietet allen Beteili-gen einen festen Rahmen und konkrete Entscheidungspunkte, an denen sie sich orientieren können.

10NUR DER ANFANG. Die zahlreichen Instrumente und die benutzerfreundli-

che technische Plattform bilden die Grundlage. Praktische Hilfsmittel verwandeln vage Ideen in strukturier-te Projekte, die sich erfolgreich umsetzen lassen. XLPM 2.0 bietet eine Chance zur Weiterentwicklung: Es wird in Schulungen vermittelt, entweder direkt vor Ort oder als E-Learning-Kurs.

ZUM WOHL DER ORGANISA-

TION Auch wenn das Projekt ein voller Erfolg ist, ohne Aus-

richtung an den strategischen Zielen kommt die Organisation trotzdem nicht voran. Mit XLPM 2.0 können Sie im Projektmanagement harte Kennzahlen genauso berücksich-tigen wie weiche organisatorische Zielsetzungen.

3

DER PROJEKT-SPONSOR IST

IMMER DABEI . Im Projektma-nagement kommt es häufig vor, dass der Auftraggeber – bei

XLPM der „Sponsor“ – des Projekts an der eigentlichen Arbeit nicht beteiligt ist. XLPM 2.0 macht den Sponsor zu einem Teil des Projekts mit eigener Rolle und genauem Überblick, einfach mit Hilfe von Farbkodierungen.

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FUTURE BY SEMCON  15

Neue Kamera von Hasselblad schafft bessere Bilder mit weniger Licht

Die LösungSo hat Semcon den Auftrag gelöst

TEXT KARIN AASE FOTO HASSELBLAD

DER AUFTRAG: Die H4-Kamera benötigte neue Hardware und neue Software, um die

Datenübertragung zu beschleunigen. Bei der Entwicklung von High-End-Kameras besteht das größte Problem darin, eine programmierbare Logik umzusetzen, die einen hohen Datenfluss ermöglicht, ohne zu viel Strom zu verbrauchen.

DIE LÖSUNG: Für eine schnellere Datenübertragung bekam die Kamera einen größeren

Speicher und einen neuen Prozessor. Dazu kamen noch neu entwickelte Treiber und ein neues Betriebssystem, das die Architektur der Kamera besser unterstützt. Außerdem wurde die Kamera modularer gestaltet, sodass die einzel-nen Elemente der Software bei späteren Aktualisierungen leichter ausgewechselt werden können.

DAS ERGEBNIS: Das neue Modell H5D wurde vom Markt begeistert aufgenommen. Ihre

Leistung ist besser und ihre Benutzerschnittstelle schneller und mit mehr Funktionen ausgestattet. Gleichzeitig wurde das Design der Kamera modernisiert. Dank des neuen Sen-sors macht die Kamera auch außerhalb des Studios und ohne zusätzliche Beleuchtung richtig gute Bilder.

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200 MEGAPIXELZwei H5D-Modelle bieten eine Multishot-Funktion, durch die die Kamera mit Hilfe eines hochmo-dernen Piezo-Moduls Bilder mit bis zu 200 Megapixeln aufnehmen kann. Eine Technik, die Hasselblad in diesem Segment als einziger Hersteller anbietet.

HASSELBLAD-OBJEKTIVEEs ist gleichgültig, was im Inneren der Ka-mera steckt, wenn das Objektiv mangelhaft ist. Genau wie frühere H-Modelle ist die H5D für das einzigartige Objektivsortiment von Hasselblad ausgelegt, mit dem der Blitz auch bei kürzesten Belichtungszeiten eingesetzt werden kann.

DIE PERSÖNLICHE ALTERNATIVEDie Kunden von Hasselblad sind überwiegend professionelle Fotografen mit ganz bestimm-ten Erwartungen an ihre Kamera. Bei der H5D hat Hasselblad neue Optionen geschaffen, die Kamera nach eigenen Wünschen zu per-sonalisieren, unter anderem durch program-mierbare Tasten und Einstellungen.

MODERNER LOOKDie HD5 von Hasselblad hat ein sehr charakteristisches Design. Die Formsprache der Sensorein-heit wurde überarbeitet, Klappen, Display und Tasten erhielten einen modernen Look. Auch die Farb-gebung wurde an die typische Hasselblad -Optik angepasst.

BESSERE BILDER BEI SCHWACHEM LICHTDa Hasselblad die Leistung der Elektronik verbes-sert hat, konnte ein völlig neuer CMOS-Sensor eingebaut werden. Er ist extrem empfindlich und ermöglicht wesentlich längere Belichtungszeiten. Durch diese beiden Faktoren kann die Kamera auch bei schlechten Lichtverhältnissen verwendet werden.

ES GIBT KEIN SCHLECHTES WETTER, NUR SCHLECHTE KAMERASEine Kamera, die über einen so guten Sensor verfügt, dass sie prak-tisch überall schießen kann, muss auch unter widrigsten Bedingungen funktionieren. Dank besonders dichter Deckel und Dichtungen ist die HD5 bei Feuchtigkeit, aber auch in industrieller Umgebung mit ho-her Verschmutzung einsetzbar.

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DIE IDEE einer exakten Positionsbestim-mung in Echtzeit wurde im Kalten Krieg sowohl vom amerikanischen als auch vom sowjetischen Militär entwickelt. Der Wettlauf ins All war in vollem Gan-ge und Wissenschaftler auf beiden Seiten entdeckten ständig neue Einsatzmöglich-keiten für ihre Satelliten.

Sieger waren die USA, die den ersten Satelliten zur Positionsbestimmung 1978 ins All schossen. Ihre Version eines satel-litengestützten Positionsbestimmungs-systems nannten sie Global Positioning System – GPS. Vier Jahre später, im Jahr 1982 brachte die Sowjetunion ihren ersten Satelliten für das System Glonass in eine Umlaufbahn.

Gut 30 Jahre später ist die Technik verfeinert, für die Öffentlichkeit frei verfügbar und wird jeden Tag in Smartphones, Navigationssystem und anderen Geräten mit Ortungssystem verwendet. Das hat nicht zuletzt die Sicherheit auf hoher See verbessert.

Die Bestimmung der korrekten Position in Notsituationen ist heute in den meis-ten Booten verfügbar und nicht mehr al-lein dem Premiumsegment vorbehalten.

Inzwischen mischen noch weitere Akteure bei der Positionsbestimmung mit. Theoretisch können sowohl die USA als auch Russland die Systeme GPS bzw. Glonass mit einem Tastendruck abschal-ten. Aus diesem Grund haben Indien, China und nun auch die EU eigene Systeme entwickelt. Das europäische Na-vigationssystem Galileo, das im Jahr 2018 einsatzbereit sein soll, wird außerdem zehnmal genauer arbeiten als GPS, d. h. auf einen Meter genau. ✖

Satellitennavigation ist ein Kind des Kalten Kriegs

DIE ZEITEN KOMPLIZIERTER WEGBESCHREIBUNGEN SIND VORBEI. BEI IMMER WENIGER AUTOS FINDET SICH EIN STRASSENATLAS IM HANDSCHUHFACH. DIE TECHNIK HAT DIE STRASSENKARTEN ERREICHT UND UNS DIE SATELLITENNAVIGATION GEBRACHT.

FAKTEN NAVIGATIONSSYSTEMENavigationssysteme verfügen über inte-grierte Karten und eine integrierte Logik. Wenn Ihr System erkennt, dass Sie sich in der Nähe einer Straße befinden und sich in die Richtung bewegen, in der die Straße verläuft, befinden Sie sich logischerweise auf der Straße. Aus diesem Grund wirken viele Navigationssysteme genauer als sie eigentlich sind.

Die RevolutionSatellitennavigation

TEXT FREDRIK HULDT FOTO 123RF & COLOURBOX

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IM JAHR 1982Kosmos 1413, der ers-te sowjetische Satellit für das GLONASS-System (Globalnaya navigatsionnaya sput-nikovaya sistema), wird im kasachischen Baikonur gestartet. Er ist 15 Monate lang aktiv.

IM JAHR 2015Galileo ist einsatzbereit. Eine Auflösung von 1-0,01 Metern trägt wesentlich zu mehr Sicher-heit und Umweltschutz im Straßenverkehr bei. Die Abdeckung in der Nähe der Erdpole wurde verbessert. Es ergeben sich unzählige Überwa-chungsmöglichkeiten, wodurch der Daten-schutz immer intensiver diskutiert wird.

IM JAHR 2025Der unfallfreie Verkehr ist Wirklich-keit. Auf kurzen Strecken werden neue Logistiksysteme unter anderem mit autonomen Transportdrohnen eingesetzt, z. B. in Städten und in Gebieten mit zerstörter Infrastruktur, um nach Katastrophen Hilfsmittel auszuliefern. Zum Transport größe-rer Güter arbeiten solarbetriebene Drohnen als Schwarm zusammen.

IM JAHR 2018Das europäische System Galileo ist voll ausgebaut. Revolutionä-re Verbesserung der Verkehrs-sicherheit und Auflösung auf einen Zentimeter genau. Einzigartige SAR-Funktion (Se-arch And Rescue), die Satelliten verfügen über Transponder, die Notrufe und die Position des Notsignals weiterleiten.

IM JAHR 1978Der Satellit „OPS 5111“, der erste von bis heute 75 amerikanischen Satelliten für das GPS-System, wird von der Vandenberg Air Force Base in Kalifornien ins All geschossen. Heute sind 32 GPS-Satelliten aktiv.

IM JAHR 1995Das GPS-System ist voll ausgebaut und in Betrieb. Nachdem es zunächst nur dem Militär zur Verfügung stand, wird es für die Öffent-lichkeit und den zivilen Markt geöffnet. Karten verlieren als Navigations-hilfen ihre Vorherrschaft.

IM JAHR 2020Das chinesische System Beidou ist voll ausgebaut und in Betrieb. Im Personen- und Güterverkehr sind autonome Fahrzeuge unterwegs. Intelligente Verkehrssysteme, die verkehrsarme Zeiten nutzen, nie Unfälle verursachen und in langen Kolonnen Energie sparen, sorgen für einen effizienten Ver-kehrsfluss auf unseren Straßen.

EMPFÄNGERMit den Daten der Satelliten und der Lichtgeschwindigkeit kann das Empfangsgerät (z. B. ein Handy) den Abstand zu den Satelliten berechnen. Empfängt das Gerät Daten von drei oder mehr Satelliten, kann es die eigene Position bestimmen.

SATELLITDie Satelliten senden laufend ihre Position und die exakte Zeit auf ihrem internen Zeitgeber bei der Versendung von Daten.

Das amerikanische GPS-System besteht aus 32 Satelliten in sechs Umlaufbahnen, die jeweils um 60 Grad versetzt sind. Die Satelliten kreisen auf einer Höhe von 20 200 Kilometer um die Erde und sind so positioniert, dass Empfänger auf dem größten Teil der Erdoberfläche mit mindestens sechs Satelliten Kontakt (line of sight) haben. Für eine Positionsbestimmung sind die Daten von drei Satelliten notwendig. Die Bestimmung wird umso genauer, mit je mehr Satelliten der Empfänger Kontakt hat.

SO FUNKTIONIERT GPS

ENTWICKLUNG DER SATELLITENNAVIGATION

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ThemaE-Learning

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E-LEARNING IST OFT nur ein feineres Wort für Fernunterricht per Computer. Wenn man ins Detail geht, ist das Thema jedoch ebenso komplex wie das Thema Schule insgesamt. Genauso wie es keine Schule für alle gibt, besteht auch E­Lear­ning aus vielen verschiedenen Zutaten und Rezepten.

Die Entwicklung von E­Learning geht Hand in Hand mit der Computerisierung unserer Welt.

Nach zwei frühen Versuchen – elektro­nische Prüfmaschinen an amerikanischen Universitäten in den 1920er­Jahren und Plato (Programmed Logic for Automated Teaching Operations), ein Programm zum rechnergestützten Lernen, das in den 60er­Jahren an der Universität Illinois entwickelt wurde, – hat sich E­Learning erst mit Hilfe von PCs und Internet auf breiter Front durchgesetzt.

HEUTE HAT E­Learning im Schulwesen und in der Arbeitswelt einen festen Platz. Man kann an der Volkshochschule Hauptschulwissen nachholen oder bei Stanford Online seinen Master machen.

Egal ob man an der Fleischtheke steht oder als Techniker im Kernkraftwerk arbeitet, die Wahrscheinlichkeit, dass man in den letzten Jahren eine elektronische Fortbildung bekommen hat, ist hoch.

Den Durchbruch hat E­Learning in den 90­er Jahren erlebt. Im neuen Jahrtausend sind die Angebote dank neuer Technik und der zunehmenden Verwendung von mobilen Geräten geradezu explodiert.

Heute ist E­Learning von Fernkursen

per E­Mail meilenweit entfernt. Bildungs­angebote, vor denen ein „E“ steht, nutzen die technischen Möglichkeiten voll aus. Es gibt scheinbar einfache Dinge, wie auf Video aufgenommene Vorlesungen. Aber auch virtuelle Welten, in denen die Teilnehmer an unterschiedlichen Szena­rien mitwirken können, und webgestützte Klassenzimmer, in denen Lehrer und Schüler in Echtzeit interagieren oder Flugsimulatoren für künftige Piloten oder simulierte Kundengespräche für Verkäufer.

Wenn Zukunftsforscher über Roboter der neuen Generation spekulieren, die immer qualifiziertere Aufgaben überneh­men, ist neben der Finanzberatung und der medizinischen Diagnostik vielleicht auch der Lehrberuf in Gefahr.

ULRIKA FAGRELL ist Vertriebschefin für die Projektmethodik XLPM bei Semcon und hat sich intensiv mit Weiterbildung und E­Learning im Bereich Projektmana­gement auseinander gesetzt. Sie glaubt, dass es noch eine Weile dauern wird, bis der Computer den Lehrer völlig ersetzt.

„Die Nachfrage nach E­Learning­ Kursen steigt. Erstens weil das Angebot größer und besser geworden ist, und zweitens, weil viele Führungskräfte, die Weiterbildung einkaufen, sparen wollen. Aber es ist nicht immer so einfach. Lehrer und Klassenzim­mer lassen sich nicht eins zu eins durch einen Computer ersetzen.”

Natürlich hat E­Learning finanzielle Vorteile. Die Kosten für Reisen, Schu­lungsräume, Logis und Dozenten sinken. Aber der echte Vorteil liegt in der Distri­bution und der Möglichkeit, in einer in­teraktiven Umgebung zu üben; „Learning by doing“, wie es auch gern genannt wird. Ulrika Fagrell empfiehlt jedem, zuerst auf die Erfolge zu schauen und erst dann auf die Kosten.

Digital, virtuell und echt

flexibel

E-LEARNING ERÖFFNET VIELE MÖGLICHKEITEN. ABER LEHRER UND KLASSENZIMMER LASSEN SICH DURCH COMPUTER NICHT ERSETZEN. DAS BESTE IST, BEIDE METHODEN ZU KOMBINIEREN. TEXT JOHAN JARNEVING FOTO COLOURBOX

Ulrika Fagrell,

Vertriebsleiterin bei Semcon

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ThemaE-Learning

SOLLTE EIN Manager, der Weiterbil­dungsangebote einkauft, also besser auf herkömmlichen Unterricht setzen oder auf webgestütztes Lernen? Auf beides, lautet die ebenso kurze wie selbstver­ständliche Antwort. In der Branche nennt man das „Blended Learning“.

„Nichts gegen reines E­Learning an sich, aber der Mensch funktio­niert nicht immer so, wie die Fürsprecher von E­Learning sich das vorstellen. Vor zehn Jahren wurde alles, was mit dem Internet zu tun hat, euphorisch bejubelt. In der Praxis hat sich aber gezeigt, dass nur ein Bruchteil der Teilneh­mer die Kurse wie vor­gesehen nutzt“, erklärt Ulrika Fagrell.

Blended Learning ist eine Mischform. Das Beste aus zwei Welten. Die Teil­nehmer können sich persönlich kennen lernen und ihre informellen Netzwerke ausbauen. Das steigert den Lerneffekt, wenn sie später gemeinsam online lernen.

„Für Unternehmen, bei denen die Teilnehmer auf viele Standorte verteilt sind, ist E­Learning eine gute Lösung. Aber man kann sich auch fragen, ob

nicht gerade Präsenzschulungen eine gute Möglichkeit darstellen, persönliche Kontakte aufzubauen. Beim Blended Learning nutzt man die Vorteile der realen und der virtuellen Welt.

Für Ulrika Fagrell und Semcon ist es selbstverständlich, sich mit neuer Technik auseinander zu setzen und neue Verfahren der Wissensvermitt­lung zu entwickeln. Für optimale Ergebnis­se muss man kritisch denken, alles hinter­fragen und eine gute Kombination finden. Ein gutes Beispiel ist die Entwicklung von Blended Learning.

„Gruppendynamik und die Autorität eines Dozenten oder Lehrers ist online genauso

wichtig wie im Schulungsraum.“

DIE VORTEILE VON Mischformen sind leicht zu erkennen, aber was trägt E­Learning eigentlich neues bei?

Individuelle Ansätze sind ein wich­tiges Element. Nicht jeder liest gerne Bücher. Beim E­Learning wird Wissen auch über Videos, Grafiken und Spiele vermittelt. Außerdem kann am Compu­

ter jeder in seiner eigenen Geschwin­digkeit und stets mit den aktuellen Informationen lernen.

Darüber hinaus lassen sich mit Hil­fe digitaler Technik mehr Teilnehmer zu niedrigeren Kosten weiterbilden. Weil Wissen inzwischen der wichtigs­te Wettbewerbsvorteil ist, profitieren davon sowohl die Wirtschaft als auch die Gesellschaft als Ganzes. ✖

FAKTEN E-LEARNINGE-Learning erlebte den Durchbruch in den 1990er-Jahren und hat sich seitdem rasant weiterentwickelt.

Die Technik wird vor allem für die virtuellen Klassenzimmer von Fernkursen eingesetzt. Aber auch in traditionellen Schulungsräumen finden sich immer häufiger digitale Hilfsmittel. Die meisten Experten empfehlen eine Mischung aus herkömmlichen und neuen Lehrverfahren, auch Blended Learning genannt. Inzwischen bieten sogar Universitäten Online-Kurse an.

International tätige Konzerne müssen Projekte grenzüber-schreitend koordinieren und zum Erfolg führen können.

EIN BEWÄHRTES Hilfsmittel ist die Ausbildung von Mitarbeitern zum PMP, Project Mangement Professional. Dieses Zertifikat wird vom amerika­nischen Project Managment Institute verliehen. Auch Semcon bietet Weiter­bildungen an, die Mitarbeiter auf die PMP­Prüfung vorbereiten.

Der Vorbereitungskurs zum PMP und ein Kurs in Projektwirtschaft fin­den in virtuellen Klassenzimmern statt. Hier sehen die Teilnehmer den Kurs­leiter in Echtzeit, können miteinander chatten und in virtuellen Gruppenräu­men zusammenarbeiten. Die Teilneh­mer kommen aus aller Welt.

„Zunächst war ich skeptisch, ob die neue Technik auch funktioniert, besonders bei einer schlechten Ver­bindungsqualität. Aber ich war schnell überzeugt und der Kurs hat meine Er­wartungen noch übertroffen“, erzählt Erika Klingler, die das virtuelle Klassen­zimmer von Semcon entwickelt hat.

Dazu verwendet Semcon die IT­Lö­sung Adobe Connect. Eine webgestütz­te Umgebung mit allen Funktionen, die ein moderner Schulungsraum braucht, aber ohne besondere Anforderungen an Bandbreite oder eine spezielle Software.

„Technisch gab es keinerlei Hinder­nisse. Die unterschiedlichen Zeitzonen waren da schon eher ein Problem.“

Kurse, an deren Ende ein Zertifikat in Aussicht steht, eignen sich sehr gut zum E­Learning. Die Teilnehmer sind motiviert und investieren ausreichend Zeit ins Selbststudium.

„Wir arbeiten auch viel mit Übung­en und direktem Feedback, durch das die Teilnehmer erkennen, in welchen Bereichen sie vor der Prüfung beim PMI noch besser werden müssen.“ ✖

Bei E-Kursen wird Wissen auch über Videos, Grafiken und Spiele vermittelt.

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MIT HILFE DIGITALER TECHNIK LASSEN SICH MEHR PERSONEN ZU GERINGEREN KOSTEN WEITERBILDEN. WIR STELLEN IHNEN DREI GELUNGENE E-LEARNING-PROJEKTE VOR.

1. GLOBALER ERFAHRUNGS-AUSTAUSCH IN ECHTZEIT

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Die afrikanische Organisation LEAP hat ihren Sitz in Nigeria. Sie möchte Menschen durch E-Learning dazu bringen, ihre Einstellungen zu überdenken und neue Möglichkeiten zu entdecken.

DIE ANFANGSBUCHSTABEN von „Le­adership“, „Effectiveness“, „Accounta­bility“ und „Professionalism“ ergeben abgekürzt LEAP. Die Organisation unterstützt Jugendliche und Unter­nehmer aus 26 afrikanischen Ländern bei der Aus­ und Weiterbildung. Auf dem Lehrplan stehen Management, Betriebswirtschaft und Soft Skills, wie beispielsweise Kommunikation und Verantwortung.

Ihr visionärer Ansatz macht Hoffnung und bringt Kompetenzen und einen schwierigen Arbeitsmarkt zusammen. LEAP arbeitet auf zwei Ebenen. Direkt mit den Jugendlichen und gemeinsam mit Unternehmern

und Geschäftsleuten. Ein großer Teil ihrer Arbeit besteht

darin, Einstellungen zu verändern und den Menschen die Augen für neue Chancen zu öffnen. Oft mit ei­nem ganzen Land auf der Schulbank.

Dabei sind E­Learning und Multi­media wichtige Erfolgsfaktoren.

Das Projekt Naija Junction hat LEAP gemeinsam mit dem African Leadership Institute entwickelt, um vor allem junge Menschen stärker für Politik zu begeistern.

In mehreren Videos entwickelten die Teilnehmer Zukunftsszenarien für das Land. Das Projekt hat eine eigene Website und die Videos wurden auf YouTube veröffentlicht. Immer mehr Nigerianer haben Zugang zum Inter­net und die Videos dienten LEAP als Türöffner zur Ausbildung künftiger Führungskräfte.

Laut der Geschäftsführerin von LEAP, Iyadunni Olubode, hat der Erfolg von Naija Junction weitere

E­Learning­Projekte angestoßen. Diese Technik wird in ganz Afrika immer wichtiger.

„Wenn es uns gelingt, die gesamte Bevölkerung mit Bildung zu erreichen, ist das Jahrhundert Afrikas gekom­men. Mit den richtigen Inhalten und leichterem Zugang zum Internet wird E­Learning das Bildungsniveau heben“, erklärt Iyadunni Olubode.

Als Beispiel nennt sie das Projekt „Powering the impossible“, das sich an Gymnasien richtet. In einem Com­puterlabor, das nur mit Solarenergie betrieben wird, können Lehrer und Schüler die Technik zur Verbesserung des Unterrichts nutzen. Sie bekom­men bessere Unterlagen und Instru­mente zum Lernen und Bewerten.

LEAP hat auch ein Format für Webinare entwickelt, die „LEAP Career Corner Speaker Series“. In den Webinaren können Jugendliche Vor­bilder kennenlernen und in Echtzeit mit ihnen interagieren. ✖

Mit den Bereichen Öffent-liche Verwaltung und Sozial-arbeit beschäftigen sich Henrik Montgomery und seine Kollegen üblicherweise nicht tagtäglich.

NOHALC ist ein Verfahren im Bereich „Unterstützende Beschäftigung“, das mit Fördermitteln des ESF für das Arbeitsmarktzentrum im Göteborger Stadtteil Norra Hisingen entwickelt wurde. Das Programm soll Menschen durch Berufsausbildung und Prak­tikumsplätze auf ihrem Weg in den ersten Arbeitsmarkt unterstützen.

Ein ungewöhnlicher Auftrag für ein Unternehmen, das meist für große Industriekunden arbeitet.

„Wir haben gleich erkannt, dass dieses Projekt auf unserer Linie liegt. Und weil der Auftrag von der Stadt kam und für die Gesellschaft sehr

wichtig ist, haben wir nicht lange gezögert“, erzählt Henrik Montgomery.

„Der Auftraggeber teilte unser pragma­tisches Verständnis von E­Learning als einer in­teraktiven Lernmethode in individueller Umgebung. Wir waren auf der gleichen Wellenlänge.“

Das Projekt hatte von Anfang an einen sehr freien Rahmen.

„Das Arbeitsmarktzentrum Norra Hisingen hat seine Erfahrung im Be­reich Arbeitsförderung beigesteuert und wir unser Fachwissen im Bereich interaktive Lösungen.“

Die interaktive Lernplattform basiert auf der freien Software Drupal, einem System, mit dem sich Inhalte im Web schnell und günstig erstellen und verwalten lassen.

Die Sachbearbeiter im So­zialamt der Stadt Göteborg

nutzen die Plattform gemeinsam mit ihren Kunden. Die Funktionen umfassen die Darstellung von Statistiken sowie

Selbsteinschätzungen und Beurteilungen. Auch

Unternehmen, die an diesem Programm teilnehmen, können die Plattform besuchen.

„Es ist sehr befriedigend, in diesem Bereich zu arbeiten und in der Ge­sellschaft etwas zu bewirken.“

Die Plattform ist seit Dezember 2014 online und wird voraussichtlich noch weiter ausgebaut.

„Die Stadt Göteborg plant sehr langfristig, wir können jederzeit neue Anwendungen einbauen und sehen noch viele Möglichkeiten“, so Henrik Montgomery. ✖

2. E WIE ENGAGEMENT

3. AUF DIGITALEM WEG IN DEN ERSTEN ARBEITSMARKT

Henrik Montgomery, Semcon.

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TrendsZusammenarbeit

Der Trend ist deutlich – Zusammen arbeit eröffnet neue Handlungsmöglichkeiten. Aber man muss kommunizieren und sich einigen können. Wenn der Mensch dabei versagt, ist künstliche Intelligenz vielleicht die Lösung.TEXT JAKOB LUNDBERG UND MARCUS OLSSON

WIN-WINDURCH

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KOOPERATION

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„ALLE HABEN DIE GLEICHEN DATEN UND EIN GEMEINSAMES ZIEL: DASS DIE STADT GUT FUNKTIONIERT.“ROHIT TALWAR

LLES LÄUFT

rund in Rio de Janeiro. Polizei und Rettungs­kräfte sind bei Unfällen schnell vor Ort. Techniker rü­cken aus, wenn

eine Ampel ausfällt. Verstopfungen in der Kanalisation werden schnell beseitigt, Überschwemmungen bleiben aus.

In der Zwölf­Millionen­Stadt arbeiten 30 Organisationen in einer einzigartigen Leitzentrale zusammen.

Die Wände sind mit Bildschirmen tape­ziert, auf denen alle wichtigen städtischen Funktionen überwacht werden. Im Centro de Operações laufen enorme Datenmen­gen zusammen, die von Überwachungs­kameras, Sensoren, intelligenten Ampeln und den Nutzern spezieller Apps geliefert werden. Alle am Projekt beteiligten Behör­den und Unternehmen haben gleichbe­rechtigten Zugang zu diesen Daten.

Die zweitgrößte Stadt Brasiliens hat die Zeichen der Zeit erkannt und setzt auf Kooperation.

Wenn Denken Grenzen überwindet, funktionieren Städte – und Unterneh­men wachsen.

„Das Erfolgsgeheimnis von Rio de Janeiro ist eine gemeinsame Daten­bank, die schnelle und faktengestützte Entscheidungen ermöglicht. Alle haben die gleichen Daten und ein gemeinsames Ziel: dass die Stadt gut funktioniert“, erklärt Rohit Talwar.

Der weltweit tätige Zukunftsforscher leitet das Londoner Beratungsbüro Fast Future Research, das Unternehmen

bei der strategischen Zukunftsplanung unterstützt.

„Die erfolgreichsten Unternehmen haben alle etwas gemeinsam. Sie besitzen intelligente Systeme, durch die alle Ak­teure im Ökosystem des Unternehmens

miteinander ins Gespräch kommen und Informationen austauschen können. Im­mer mehr Aufträge werden in Großpro­jekten mit vielen beteiligten Spielern abgewickelt. Dabei wird ständig daran gearbeitet, noch bessere Kooperationsver­fahren zu finden.“

FÜR ROHIT TALWAR IST das Schwierigste, eine Zusammenarbeit konkret anzusto­ßen – und sie dann am Laufen zu halten.

„Da sind viele Kräfte im Spiel. Jede Organisation hat ihre eigene Politik und andere Motive. Die Leute an der Spitze sind sich womöglich einig, aber die Spieler weiter unten wollen den Ball nicht abgeben.“ Unternehmen sind oft überrascht, wie schwierig es ist, eine gelungene Kooperation aufzubauen. Es kommt auf die Menschen an. Wenn man sie dazu bringt, zusammenzuarbeiten und einander zu vertrauen, ist viel gewonnen.

Wenn unterschiedliche Unternehmen, Kulturen, Sprachen und Arbeitsweisen aufeinander treffen, sind Probleme vor­programmiert.

„Es ist kein reibungsloser Prozess, wenn eine indische, eine chinesische und eine amerikanische Firma zusammen ar­beiten sollen. Da gibt es unterschiedliche Führungsstile und Entscheidungsverfah­

AIm Centro de Operações in Rio de Janeiro teilen sich 30 Organisationen eine Leitzentrale. Alle haben Zugang zu enormen Datenmengen, die für schnelle und wirksame Einsätze genutzt werden.

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1 GEMEINSAME FORSCHUNGSPROJEKTE

Die Pharmakonzerne Sanofi und Merck sind sowohl Konkurrenten als auch Kooperationspartner. In einem gemeinsamen Forschungsprojekt entwickeln sie unter anderem Mittel zur Krebsbehandlung. Beide Unternehmen arbeiten außerdem häufig mit Behörden und öffentlichen Organisationen zusammen.

2 PARTNERSCHAFT ZWISCHEN KONKURRENTEN

PSA Peugeot und Toyota entwickelten gemeinsam Bauteile für stadttaugliche Kleinwagen. Diese werden im Peugeot 107, Citroën C1 und Toyota Aygo einge-setzt. Alle drei Fahrzeuge werden seit 2005 im tschechischen Kolin gebaut und von den drei Herstellern sehr erfolgreich verkauft.

3 FREIE INNOVATIONWikipedia, die mehrsprachige freie Enzyklopädie, ist die am häufigsten

besuchte Website im Internet. Ihre kostenlosen Inhalte werden von den Benut-zern selbst erstellt. Die englische Ausgabe ist mit über vier Millionen Artikeln am umfangreichsten. Insgesamt enthält Wikipedia 30 Millionen Artikel.

4 GEMEINSAME NUTZUNG VON WISSENIm Rahmen der South-South Cooperation teilen Entwicklungsländer

auf der südlichen Hemisphäre Wissen, Ressourcen und Technologien. Ziel ist unter anderem die Gründung einer gemeinsamen Bank als Gegengewicht zum Internationalen Währungsfonds und zur Weltbank. Auf dem letzten Gipfel der Organisation wurden von Investoren, Unternehmen, Regierungen und anderen Partnern über 450 Millionen Dollar zugesagt.

5 KUNDENGESTÜTZTE INNOVATION

Blizzard Entertainment hat die Spielereihe World of Warcraft (WoW) geschaffen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor war die Einladung an die Spieler, Betaversionen noch in der Entwicklungsphase zu testen. 2013 erziel-te WoW über eine Milliarde Dollar Umsatz – und einen Marktanteil von 36 Prozent in seinem Genre.

6 VERTEILUNG VON RISIKEN UND GEWINNEN

Aera Energy ist ein Kooperationsprojekt der Energiekonzerne Exxon Mobil und Royal Dutch Shell. Aera ist der führende kalifornische Öl- und Gasproduzent (30 Prozent der Gesamtproduktion in diesem Bundesstaat). Exxon und Shell tragen gemeinsam die Produktions- und Investi-tionskosten. 2013 nahm Aera 5 Milliarden Dollar ein.

Formen der Zusammenarbeit

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ren. Informationen fließen in jeder Firma anders“, sagt Rohit Talwar und fährt fort:

„Ebenso interessant ist die Kooperati­on innerhalb einer Arbeitsgruppe oder zwischen unterschiedlichen Teilen dersel­ben Organisation. Was machen wir mit einer Idee, die an ganz anderer Stelle im Unternehmen nutzbringend eingesetzt werden kann? Bei der Verbreitung von Ideen ist die IT besonders wichtig. Alle wollen lernen, wie man in der digitalen Welt kulturelle und organisatorische Grenzen überschreiten kann.“

TRENDSETTER IST hier die Baubranche, in der Bauunternehmen, Investoren und Subunternehmer zusammenarbeiten. Die Weitergabe von Informationen ist der Schlüssel.

„An Bauprojekten für eine Milliarde Euro können bis zu 20 Partner beteiligt sein. Wie können wir die Zusammenar­beit optimieren? Wir arbeiten zeitgleich mit identischen Daten, damit alle dieselben Informationen haben. Und alle können die Inhalte direkt beein­flussen. Dadurch sinkt auch die Gefahr, dass mehrere Akteure Zeit für dieselbe Aufgabe verschwenden.“

Rohit TalwarWohnort: London, England.Beruf: Berater, Autor, Redner.Mit Humor, Inspiration und Provokation als Waffen berät Rohit Talwar globale Konzerne in den Bereichen Risikoanalyse und Entwicklungsstrategien.

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Dick Strout ist ein britischer Unter­nehmensstratege. Trotz des Trends zur Kooperation sieht er noch viele Hindernisse.

„Ich staune, wie selten Unternehmen und Organisationen zusammenarbeiten. Anscheinend hat sich die Lust an der Geheimhaltung über viele Generation festgesetzt. Viele 30­jährige Manager sind genauso vom Wettbewerbsdenken besessen wie ihre Vorgänger. Das ist eine echte Enttäuschung, weil ich glaube, dass Unternehmen viel voneinander lernen könnten, ohne ihren wirtschaftlichen Erfolg zu gefährden.

Der Wettbewerb zwischen den Firmen hält viele davon ab, neue gemeinsame Wege zu entdecken. Aber genau darin liegen die größten Chancen; wenn man sich traut.“

DER JOURNALIST ANDREAS EKSTRÖM hat ein Buch über Google geschrieben. Er ist Zukunftsforscher und hält Vorträge über die sozialen Folgen der digitalen Wende.

„Die digitale Revolution hat völ­lig neue Möglichkeiten geschaffen, Unternehmen weiter voran zu bringen. Obwohl der Wettbewerb härter ist als je zuvor, entscheiden sich immer mehr für softe Formen der Kooperati­

on. Wechselseitiges Lernen verspricht enorme Vorteile. Das sehen heute alle ein. Gleichzeitig erhöht sich die Gefahr des Konformismus. Alle drängen in die Mitte des Markts, wo es zwar sicher ist, aber auch langweilig. Wann gab es den letzten „Game Changer“, eine Erfin­dung, die den Markt oder das Verhalten der Menschen von Grund auf verändert? Ich würde sagen, so etwas gab es seit der Erfindung des Tablets nicht mehr“, meint Andreas Ekström.

Es gibt viele Beispiele für notwendige und gelungene technische Abstimmungs­verfahren. Einheitliche Standards wie 3G, 4G, Bluetooth, USB sind die Ergebnisse einer breiten Kooperation.

In diesen Fällen haben Riesenkonzer­ne wie Ericsson, Intel, IBM und Micro­soft die Vorteile der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen derselben Branche erkannt.

„Die globale Bitcoin­Community ist ein anderes Beispiel für technische

Entwicklung durch Kooperation“, sagt Rohit Talwar. „Hier haben Menschen gemeinsam Lösungen entwickelt. Sie haben auf der Grundlage einer digi­talen Währung ein völlig neues Wirt­schaftssystem erschaffen, das durch die Block­Chain­Technologie abgesichert ist. Diese Modelle haben finanzielle Dienst­leistungen revolutioniert. Die Spieler sind Pioniere in diesem Bereich. Und sie wurden zur Zusammenarbeit gezwun­gen, weil ihr unkonventionelles Denken auf erbitterten Widerstand stieß.“

IN VIELEN BRANCHEN ist Hilfe von außen ein Muss.

„Einige Pharmafirmen nutzen verstärkt die Ideen und Forschungser­gebnisse anderer. Astra Zeneca hat mit seinen Kooperationspartnern meist ein glückliches Händchen. Das gilt auch für FO

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Der internationale Flughafen Dallas/Fort Worth nutzt ein einzigartiges Kooperationsmodell zwischen Flughafen und Fluggesellschaften. Es wird gemeinsam geplant und die Fluggesellschaften entscheiden bei der Verwendung der Gewinne mit.

Andreas EkströmWohnort: Lund, Schweden.Beruf: Journalist, Autor und Redner.Andreas Ekström ist Verfasser des Buchs „Der Google-Code“, in dem er die Denkweise von Google neutral analysiert.

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WANN GAB ES DEN LETZTEN „GAME CHANGER“, EINE ERFINDUNG, DIE DEN MARKT ODER DAS VERHALTEN DER MENSCHEN VON GRUND AUF VERÄNDERT?ANDREAS EKSTRÖM

den Konkurrenten GlaxoSmithKline“, so Rohit Talwar.

Er ist davon überzeugt, dass Vertei­lungsmodelle für Risiken und Gewinne in Zukunft immer wichtiger werden.

Als Beispiel nennt er den internationa­len Flughafen DFW, Dallas/Fort Worth, der von rund 30 Fluggesellschaften angeflogen wird, unter ihnen American Airlines, Lufthansa und British Airways.

„Der Flughafen hat ein sehr interessan­tes Entscheidungsverfahren, an dem auch die Fluggesellschaften beteiligt sind. Das System setzt auf die Verbesserung von Dienstleistungen und Geschäften und verteilt die Einnahmen der Geschäfte, Re­staurants, Hotels und sonstigen Unterneh­men nach einem ausgefeilten Schlüssel. Außerdem haben die Fluggesellschaften Mitsprache bei der Frage, wie Gewinne verwendet und investiert werden.“

Beim DFW, einem der zehn am stärks­ten frequentierten Flughäfen der Welt, arbeiten die Konkurrenten zusammen und teilen den Gewinn.

In anderen Branchen ist es üblich, in einer frühen Phase gemeinsam zu forschen – und das gemeinsame Ergebnis dann getrennt zu nutzen.

„Dies finden wir in sogenannten „pre­competitive research projects“, die oft vom Staat mitfinanziert werden. Es wird viel getan, damit Unternehmen ihre Informationen und Ergebnisse offenlegen. Dadurch werden Dinge entwickelt, die der Gesellschaft großen Nutzen bringen und den Unternehmen kommerzielle Möglichkeiten eröffnen.“

Andreas Ekström stellt fest, dass die

Kooperationsmodelle immer ausgefeilter werden. Eine wichtige Entwicklung ist hierbei die direkte Zusammenarbeit mit den Endkunden.

„Viele Unternehmen haben von der Veröffentlichung erster Beta­Versionen extrem profitiert. Wenn die Benutzer in einer frühen Phase an der Gestaltung der Produkte und Inhalte beteiligt werden, fühlen sie sich dem Hersteller verbunden.“

DIE OFFENLEGUNG von Informationen ist der rote Faden hin zur Kooperation. Sie schafft Vertrauen und erhöht die Bereitschaft, anderen zu helfen. Aber vielleicht spielt menschliche Interaktion künftig gar nicht mehr die Hauptrolle. Mit gegenseitigem Wohlwollen kann eine Gruppe weit kommen, aber manch­mal reicht das nicht.

Wenn Rohit Talwar über bahnbrechen­de neue Kooperationsformen spricht, denkt er nicht an Menschen.

„Es gibt einen anderen Weg. Künstli­che Intelligenz (KI) wird alles verändern. Es wird „KI­Akteure“ geben, die ihr Ver­halten durch ständiges Lernen anpassen“, meint er.

Dabei kann es sich beispielsweise um Programme handeln, die eine bestimmte Aufgabe erhalten und dann selbst ent­scheiden, welche Kooperationspartner sie brauchen, um die Aufgabe erfolgreich zu erfüllen.

„Sie bekommen klar definierte Ziele und arbeiten immer mit den Parteien zusammen, die ihnen helfen, diese Ziele zu erreichen. Der Vorteil besteht darin, dass diese Akteure keine politische Agen­da haben. Sie werden nicht befördert, bekommen keine Boni und können auch nicht gefeuert werden. Ihr einziges Ziel ist es, die vorgegebene Aufgabe zu erledigen. Deshalb finden sie immer die optimale Kooperationsform. ✖

Dick StroudWohnort: Salisbury, EnglandBeruf: Berater, Redner und Journalist.Dick Strout arbeitet viel für die Werbeagentur 20plus30, die auf die kaufkräftige Konsumentengruppe der über 50-Jährigen spezialisiert ist.

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Q&ASophia Lindholm über Kreativität

Sie haben es bestimmt schon gesehen und dar­über geredet. Das Video, in dem Jean­Claude van Damme zwischen zwei rückwärts fahrenden

Lkws von Volvo in den Spagat geht, ist eines der am häufigsten angeklickten Werbevideos in der Geschichte von You­Tube. Seine Durchschlagskraft hat die Bekanntheit der Marke Volvo Trucks so enorm gesteigert, dass der Pariser Louvre das Video dauerhaft in seiner Abteilung für Reklame zeigen will.

Für Sophia Lindholm ist „The Epic Split“ nicht nur einer der größten Erfolge ihrer Karriere. Es ist auch der krönende Abschluss einer Kampagne, an der sie und ihre Kollegen bei Forsman & Bodenfors mehrere Jahre lang gearbeitet haben.

Als sich Volvo Trucks an die mit Preisen

überhäufte schwedische Werbeagentur wandte, ging es um die erste Produkt­präsentation seit neunzehn Jahren. Vier Kreative bei Forsman & Bodenfors, unter ihnen Sophia Lindholm, erhielten den Auftrag, das Interesse der Öffentlichkeit mit einer spektakulären Kampagne anzu­stacheln. Ganz nach dem Motto „Not just another truck – Not just another launch“. Und das haben sie geschafft. Schon das erste Video der Kampagne, der so genann­te „Ballerina Stunt“, in dem Faith Dickey über ein Seil zwischen zwei fahrenden Lastwagen balanciert, wurde sofort zum Hit und der Beginn einer Erfolgsgeschich­te. Der Höhepunkt war im Juni letzten Jahres erreicht, als Sophia Lindholm und ihre Kollegen beim Werbefestival in Can­nes mit zwei goldenen Löwen ausgezeich­net wurden – dem renommiertesten Preis der Werbebranche. 7

Sophia Lindholm ist einer der kreativsten Menschen der Welt und einer der Köpfe hinter Volvo Trucks‘ Megaerfolg „The Epic Split“. Wie erhält sie ihre Kreativität? TEXT LINDA THOMSEN HÖGFELDT FOTO ANDERS DEROS

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Sophia Lindholm

Arbeitet als: Art Director bei Forsman & Bodenfors in Göteborg. Hobbys:

Skifahren, Tennis und Hummerfang. Preise und Auszeichnungen: #14 Most Creative People in Business 2014 (Fast Company), 3 Grand Prix Cannes Lions,

5 Guldägg, Auszeichnungen von Black Cube, Art Directors Club,

Best in Show, One Show, Black Pencil, D&AD.

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Sie gelten als einer der kreativsten Men-schen der Welt. Wo kommen Ihre vielen Ideen her?

Die Leute glauben, dass wir Kreativen nur so sprudeln, dass uns die Inspiration im Schlaf überkommt oder uns beim Spazierengehen brillante Ideen nur so zufliegen. Die Wirklichkeit ist leider nicht so glamourös. Die Konzeption von Werbung ist oft harte Arbeit, bei der wir eingepfercht in einem engen Büro sitzen, diskutieren und Ideen langsam herauszi­selieren. Einer hat einen Einfall, den das Team dann gemeinsam weiterentwickelt. Und nicht selten kommt am Ende etwas völlig anderes heraus. Die kreative Arbeit ist nur ein Teil meines Berufs. Damit ich kreativ sein kann, muss ich zunächst viele Fakten aufnehmen. Nur so kann ich et­was schaffen, das relevant ist und mit dem der Kunde auch arbeiten kann. Natürlich kann man dasitzen und phantastische Ide­en entwickeln. Aber wenn die Idee nicht auf Fakten beruht, ist sie nicht relevant. Das ist wahrscheinlich meine eigentliche Stärke als Art Director. Ich kann kreative und interessante Konzepte entwerfen, die auch Relevanz für den Kunden haben. Bei „The Epic Split“ steht das Produkt im Mittelpunkt und jeder kann verstehen, warum gerade Volvo Trucks diese Stunts macht. Eigentlich machen wir ja nur eine Produktvorführung, wenn auch in unge­wöhnlicher und spektakulärer Form.

Fakten sind also Voraussetzung für Ihren Schaffensprozess?

Fakten sind für mich enorm wichtig! Ich brauche sie, um zu verstehen, welche Botschaft kommuniziert werden soll. Davon ausgehend entwickeln wir dann die Idee, mit der die Botschaft verkauft wird. Die Arbeit für einen Kunden und eine Kampagne beginnt immer mit vielen Nachforschungen. Als wir das Konzept

der Live Test Series für Volvo Trucks erar­beiteten, haben wir bei Volvo mit vielen unglaublich schlauen Leuten gesprochen, vom Techniker bis zum Produktmanager, die uns erzählt haben, wie sie den neuen Lkw sehen und welche Vorteile er hat.

Was steht hinter der Idee der Live Test Series?

Unser Ausgangspunkt war, dass unsere Zielgruppe sehr breit gestreut und mit herkömmlichen Medien nur schwer zu erreichen ist. Wir wollten den kleinen Spediteur, der seinen einen Lkw selbst fährt, ebenso ansprechen, wie die Einkäu­fer in großen Konzernen wie Schenker oder DHL, die gleich mehrere hundert Lkw bestellen. Deshalb mussten wir ganz neu denken und den kleinsten gemein­samen Nenner dieser Zielgruppe finden. Und der ist, dass sie von vielen Men­schen beeinflusst werden, von Kollegen, Familie und Freunden und natürlich von den Medien. Wir wollten einen Trend schaffen, bei dem ein Sohn seinen Vater fragt: „Hast du diese krasse Werbung für Volvo Trucks schon gesehen?“ Oder jemand einen Artikel über die Kampagne liest und das Gefühl hat „das muss ich mir auch mal ansehen“. Also haben wir ver­sucht, eine möglichst breite Zielgruppe zu erreichen und für die Funktionen der Lkws zu inter essieren. Diese Zielgruppe wiederum soll dann die Kernzielgruppe beeinflussen, die wir vor allem erreichen wollen.

Wie unterscheidet sich die Arbeit bei Forsman & Bodenfors von anderen Werbeagenturen?

Wir haben keinen Creative Director. Wenn man sich die großen Agenturen im Ausland und auch in Schweden ansieht, ist die Werbebranche ziemlich traditio­nell und hierarchisch, mit einem Creative

1Neue Eindrücke sammeln. Reisen Sie, probieren Sie Neues aus und vor allem: hören Sie

anderen zu. Ich finde, neue Eindrücke steigern die eigene Kreativität.

2Nicht an den Ruf denken. Trauen Sie sich, Dinge zu sagen, die nicht völlig durchdacht sind

oder vielleicht sogar dumm klingen. Vielleicht ist die Idee nicht brillant, aber manchmal kommt eben auch etwas Phantastisches heraus. Seien Sie mutig und kümmern Sie sich nicht darum, was andere von Ihnen denken.

3Übung macht den Meister. Genau wie andere Fertigkeiten kann man auch Kreativität üben.

Erfahrung spielt natürlich auch eine Rolle. Wer schon lange dabei ist, hat viel Übung. Und vielleicht lässt auch die berühmte Panik etwas nach, wenn Sie wissen, dass Ihnen schon mal was Gutes eingefallen ist. Dann kommt die nächste Idee umso leichter.

4Ideen mit anderen entwickeln. Viele meiner besten Ideen sind durch die Zusammenarbeit mit

anderen entstanden. Wir werfen uns Ideen zu, feilen daran herum und verbessern sie durch den Input anderer. Für mich ist Kreativität in vieler Hinsicht Teamwork.

5Nicht auf Inspiration warten – einfach arbeiten. Einfälle im Schlaf oder aus dem Nichts

waren noch nie meine Stärke. Meine Ideen nehmen Form an, wenn ich mit Kollegen in einem kleinen Büro sitze und diskutiere.

6Spaß haben. Mit ist wichtig, dass ich zufrieden bin und meine Arbeit gern mache. Wenn ich

keinen Spaß daran hätte, wären meine Ideen wahrscheinlich auch nicht besonders gut.

So werden Sie kreativ – Tipps von Sophia Lindholm

Q&ASophia Lindholm über Kreativität

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„NATÜRLICH KANN MAN DASITZEN UND PHANTASTISCHE IDEEN ENTWICKELN. ABER WENN DIE IDEE NICHT AUF FAKTEN BERUHT, IST SIE NICHT RELEVANT.“

Director, der die Arbeit des kreativen Teams stark dominiert. Bei Forsman & Bodenfors ist es umgekehrt, hier liegt die Verantwortung für die Arbeit bei den Teams selbst. Manche fragen sich vielleicht, wer dann die Entscheidungen trifft. Das klingt wie ein Problem, aber wenn eine Idee wirklich gut ist, sind alle im Team überzeugt. Und wenn einer oder zwei noch Zweifel haben – tja, dann müs­sen wir eben noch daran arbeiten oder uns etwas ganz Neues einfallen lassen. Außerdem haben wir eine Unterneh­menskultur und Verfahren, bei denen wir anderen Input geben und selbst auch Kri­tik annehmen können. Wir beraten uns oft mit anderen Kreativen in der Agentur, aber letzten Endes entscheiden wir selbst, was wir mit deren Kritik anfangen.

Was sind die Vorteile und Nachteile? Ich glaube, dass diese Arbeitsweise die

Kreativität aller Mitarbeiter steigert, weil wir Kreativen mehr Eigenverantwortung haben. Natürlich funktioniert das nur, wenn wir Mitarbeiter an dieses Arbeits­modell und unsere eigenen Fähigkeiten glauben, wenn wir gut sind und bereit, Verantwortung zu übernehmen. Damit

will ich aber nicht behaupten, dass dieses demokratische Verfahren immer leicht ist. Zum Beispiel kann ein junger Kreativer, der in der Branche gerade erst anfängt, im gleichen Team sitzen und genauso viel Verantwortung tragen, wie ein Profi, der schon seit dreißig Jahren dabei ist und vielleicht sogar die Agentur mit gegründet hat. Dann ist es natürlich am Anfang schwer, kritisch zu sein oder eigene Ideen laut auszusprechen. Aber auch den älteren und routinierten Mitar­beitern bringt es viel, mit jungen frischen Leuten zu arbeiten, die ganz neu denken. In dieser Branche passiert so viel, ständig kommen neue Medien dazu und da sind die jungen Kreativen mindestens genauso fit wie Profis, die schon lange dabei sind. Manchmal dauert es ein bisschen, aber früher oder später merken die meisten, dass unser Arbeitsmodell auch für sie Vorteile hat.

Die Welt wird immer digitaler. Wie sehen Sie diese Entwicklung?

Ich finde diese Entwicklung positiv und glaube, dass phantastische Ideen ent­stehen können, wenn jemand, der meist mit Printmedien gearbeitet hat, jemanden trifft, der in der digitalen Welt zuhause ist. Solche Begegnungen setzen kreatives Potenzial frei. Natürlich kann ich nicht in die Zukunft sehen. Die Kommunikati­onslandschaft verändert sich ständig. Vor noch nicht allzu langer Zeit hieß es, das Video stirbt aus, weil die Menschen nicht mehr fernsehen. Heute werden mehr Videos produziert als je zuvor, auch wenn sich die Dramaturgie geändert hat und die Szenen kürzer sind als früher – oder wesentlich länger. Im Printbereich ist es wegen der digitalen Entwicklung natür­lich schwerer geworden, dieselbe Durch­schlagskraft zu erreichen wie früher. Andererseits sehen wir im Internet und in sozialen Medien ständig, dass die Nutzer Bilder und Texte, die ihnen gefallen, an andere weiterleiten. Vielleicht werden wir in ein paar Jahren im Rückblick erkennen, dass wir gerade erleben, wie die Printme­dien gezwungen werden, kreativer oder sogar interaktiv zu werden? ✖

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EinblickeFormel 1

LEISTUNG UM JEDEN PREIS

HELDENMUT, MILITÄRISCHE PRÄZISION UND ENORMES TALENT. ENTSCHEIDENDE ELEMENTE IN EINEM SPORT, IN DEM DIE MASCHINE

MENSCH MINDESTENS SO REIBUNGSLOS FUNKTIONIEREN MUSS WIE DIE BRÜLLENDEN MOTOREN.

TEXT FREDRIK HULDT FOTO GETTY IMAGES/RED BULL CONTENT POOL

OHNE ZWEIFEL IST die Formel 1 der ex­tremste Materialsport der Welt. Ein ver­rückter Schmelztiegel, in dem ehrgeizige Einzelkämpfer für ein gemeinsames Ziel zusammenarbeiten müssen: den Welt­meistertitel in der schnellsten Rennserie der Welt.

Hier pumpen die klügsten Ingenieure der Menschheit Millionensummen in Maschinen, mit denen die begabtesten Piloten immer schnellere Runden fahren können. Die besten Köpfe der Raum­ und Luftfahrtbranche programmieren Supercomputer, die mit Hilfe hochkom­plexer Simulationen die Aerodynamik der Fahrzeuge auf die Spitze treiben. Die genialsten Strategen durchforsten gigan­tische Datenmengen auf der Jagd nach siegversprechenden Rennstrategien. Und

die radikalsten Revolutionäre entwerfen die Technologien und Herstellungs­verfahren, die man braucht, um die phantastischen Konzepte für Antriebs­ und Fahrwerkstechnik zu liefern, die in diesem Sport zum Einsatz kommen. Konzepte, die mit etwas Glück auch uns Normalsterblichen zugute kommen, wenn sie nach und nach in unseren Autos auftauchen.

Seit 2014 strebt die Formel 1 nach noch ehrgeizigeren Zielen als bisher. Dank der umfassendsten Regelände­rungen aller Zeiten geht es nicht mehr nur um Geschwindigkeit, sondern um die Entwicklung umweltfreundlicher Technologien für die Automobilindus­

trie. Plötzlich gehört Effizienz ebenso selbstverständlich zum Gesamtpaket wie Geschwindigkeit. Seitdem jeder Wagen pro Rennen nur noch 100 Kilo Benzin mitführen darf, ist der Kraft­stoffverbrauch auf einen Schlag um über 35 Prozent gesunken. Natürlich ohne Kompromisse bei der Leistung.

Im Grunde ist die Formel 1 immer noch ein Gladiatorenspiel in rasender Fahrt. Ein Sport, bei dem die Piloten sich und ihre Fahrzeuge einer lebensgefährli­chen Wette aussetzen – mit sagenhaften Prämien auf der einen Seite und noch größeren Risiken auf der anderen. ✖

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BELASTUNG DER PILOTENHaben Sie Stress auf der Arbeit? Dann denken Sie an das Arbeitsumfeld von F1-Piloten. Bei jeder Fahrt sind sie ex-tremen Belastungen ausgesetzt. Hohe G-Kräfte, Cockpittemperaturen von bis zu 60 °C und mörderischer Druck bringen ihre Körper an die Grenzen menschlicher Leistungsfähigkeit. Ein Grand-Prix-Rennen dauert 1,5-2 Stunden. So lange hat der Pilot einen durchschnittlichen Puls von 170 Schlägen/Minute, den höchsten aller Sportler über so lange Zeit.

MECHANISCHE HAFTUNGDie wichtigsten Elemente eines F1-Autos sind nicht Motoren, Computer oder Flügel. Es sind die Reifen. In der F1 werden 245–325 mm breite Slicks auf 13-Zoll-Felgen aufgezogen und für eine optimale mechanische Haftung auf 110 °C erwärmt. Die Lebensdauer des Gummis liegt bei nur 25 Minuten. Da-nach müssen alle vier Reifen gewechselt werden. Für Bedienung der Wagenhe-ber, Reifenwechsel und Einstellung der Flügel sind 18 Mann erforderlich. Der schnellste Boxenstopp gelang Red Bull auf dem Circuit of the Americas im Jahr 2013. In 1,923 Sekunden.

POWER UNITICE + MGU-K + MGU-H + ES + Turbo + CE = PU. Kompliziert? Mehr als das. Vergessen Sie Motoren. F1-Autos haben hyperkomplexe Hybridsysteme aus sechs Grundelementen, die sogenann-ten Power Units. Die ICE (Internal Com-bustion Engine) ist ein V6-Turbomotor mit 1,6 Liter und 600 PS. Eine Kombi-nation aus Generator und Elektromotor (MGU-K) „erntet“ beim Abbremsen die Bewegungsenergie der Hinterachse für den ES (Energy Store/Batterie). Bei der Beschleunigung liefert die MGU- K-Einheit pro Runde für 30 Sekunden zu-sätzliche 160 PS. Die MGU-H speichert die überschüssige Energie des Turbos im ES. Spitzenleistung insgesamt: 760 PS. Um die wahnsinnigen Kosten des Sports wenigsten etwas zu dämpfen, wird alles durch standardisierte CE (Control Electronics) gesteuert.

GESCHWINDIGKEITNach Berechnungen liegt die theore-tische Höchstgeschwindigkeit von F1-Autos bei über 440 km/h. Die Piloten nehmen diese Zahl aber nicht beson-ders ernst. In der Formel 1 dreht sich alles um die Rundenzeit, d. h. die Durch-schnittsgeschwindigkeit pro Runde. Deshalb wird die Spitzengeschwindig-keit durch den Luftwiderstand der Flügel gebremst. Die höchste gemessene Geschwindigkeit betrug 2014 „nur“ 362 km/h. Die schnellste Runde der F1-Geschichte fuhr Juan Pablo Montoya 2014 beim Training zum GP von Monza. Die durchschnittliche Geschwindigkeit betrug 262,242 km/h.

BREMSENBei atemberaubenden Bremsmanövern verwandelt sich Bewegungsenergie in bis zu 2 000 kW Wärme. Darum glühen die Kohlefaserscheiben auch so schön. Das stärkste Bremsmanöver der F1 erfordert Kurve 14 auf dem Shanghai International Circuit in China. Ab dem Bremspunkt belastet der Pilot das Bremspedal 123 Meter lang mit einem Druck von 131 Kilo. Das Fahrzeug bremst um 254 km/h ab – von 317 km/h auf 63 km/h in nur 2,98 Sekunden. In dieser Kurve wurde auch mit 6,41 G die bisher stärkste Abbremsung eines F1-Wagens gemessen.

AERODYNAMISCHE HAFTUNGUm mit einer seitlichen Beschleuni g-ung von über 5 G durch die Kurve zu kommen, braucht ein F1-Wagen mehr als nur gute Slicks. Deshalb haben F1-Autos Flügel, die das Chassis mit Hilfe des Fahrtwinds und eines Diffu-sors, der unter dem Wagen Unterdruck erzeugt, auf den Boden pressen. Bei 300 km/h entsteht ein Druck von bis zu 1,5 Tonnen. Das extremste Beispiel ist Kurve 8 im Istanbul Park. Eine lange 190-Grad-Kurve mit vier Scheitelpunk-ten, an denen die F1-Piloten sieben Se-kunden lang Kräften zwischen 4,5–5,5 G ausgesetzt sind.

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Semcon BrainsTEXT LINDA THOMSEN HÖGFELDT & JOHAN JARNEVINGFOTO SEBASTIAN BERGER, NICKE JOHANSSON, AASHITH SHETTY & ANDERS DEROS

DIE LETZTEN JAHRE hat Stefan Sommer für Semcon einen neuen Geschäftsbereich auf­gebaut, der als Projektbüro zur Konstruk­tion von Flugzeugküchen für den Kunden Sell dient. Sein Team ist ständig gewachsen und besteht heute aus 50 Mitarbeitern in Deutschland und Indien, die für Flugge­sellschaften wie Qatar Airways und Etihad Airways arbeiten.

Wie hat sich Ihre Abteilung seit Be-ginn dieses Auftrags verändert?

Als ich 2009 als Konstrukteur anfing, hatte ich nur drei Kollegen. Semcon besaß damals noch keine Erfahrung mit Bau­teilen für Flugzeuge, sondern war nur im Automobilbau tätig. Deshalb arbeiteten mein Team und ich im ersten Jahr bei Sell

vor Ort. Unser erster Auftrag war sehr simpel im Vergleich zu dem, was wir heute machen, nämlich komplexe Küchenein­bauten, elektrische Bauteile, Kühlanlagen, Wasserinstallation und Klimatisierung.

Wie haben Sie es geschafft, ein so erfolgreiches Team auf die Beine zu stellen?

Entscheiden für die Leistung unserer Ab­teilung ist die gut abgestimmte Teamarbeit. Bei uns ist jeder gleich wichtig. Unser Team in Deutschland konstruiert die Küche und leitet dann alle Daten an das Team in Indien weiter, das die Zeichnungen für den Kunden erstellt. Anschließend unterstützt das deutsche Team den Kunden bei der Produktion, bis die fertige Küche bei der Fluggesellschaft ankommt.

Welche Pläne haben Sie und was treibt Sie an?

In den kommenden Jahren möchte ich mein Team kontinuierlich weiterbilden oder weiterbringen und dazu beitragen, dass Semcon in diesem Geschäftsbereich wächst. Mich motiviert, dass ich bei der Arbeit ständig Neues entwickeln und mir selbst Ziele setzen kann, die mich heraus­fordern. ✖

Der Flugzeug -interieur-Designer

Stefan Sommer, Semcon Deutschland

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Semcon Brains

Kindersitze

VordersitzeRücksitze

Sitze

Gurtwarner

Sicherheitsgurt

Klimaregler Rücksitz

Klimaanlage

Klimaregler Vordersitz

Ventilation der Sitze

JOHAN ELISSON IST Technischer Re-dakteur und Experte für Topic-basierte Informationen, ein schnell wachsender Bereich, in dem Semcon an vorderster Front dabei ist. Derzeit unterstützen Johan Elisson und seine Kollegen Volvo Cars dabei, ihre Bedienungsanleitungen an die digitale Welt anzupassen.

Wie unterscheiden sich Topic- basierte Anleitungen Informationen von herkömmlichen Anleitungen?

„Bedienungsanleitungen liest man in Abschnitten, kapitelweise. Wir brechen

diese Abschnitte in eigenständige Teile auf. Der Benutzer bekommt genau die Informationen, die er in diesem Moment braucht, und wir können nicht voraus-setzen, dass er die anderen Teile auch gelesen hat. Jeder Teil muss das jeweilige Themengebiet komplett abdecken.“

Welche Vorteile haben Volvo und Volvo-Fahrer von Ihrer Arbeit?

„Es geht vor allem um mehr Benut-zerfreundlichkeit. Die Informationen sind leichter verständlich. Topic- basierte Informationen sind medienun-abhängig und wir können sie über unterschiedliche Schnittstellen wie z. B. das Multimediasystem des Autos bereitstellen und aktualisieren. Auch Systeme für personalisierte Botschaften und Feedback lassen sich integrieren.

Wie sind Sie selbst zum Topic- basierten Schreiben gekommen?“

„Ich war von Anfang an bei Wikipe-dia dabei und wurde ziemlich schnell Administrator. Im Nachhinein erkenne ich viele Ähnlichkeiten zwischen der Arbeit dort und dem, was wir in der Volvo-Redaktion machen.“

Was ist der nächste Schritt für Sie und alle, die bei Semcon mit Topic- basierten Informationssystemen arbeiten?

„Wir sind im Bereich Weiterbildung sehr aktiv, sowohl intern als auch für Kunden, und entwickeln entsprechende Angebote. Wir glauben an die Mög-lichkeiten dieser Informationssysteme. Man kann sie an jedes Produkt und jede Dienstleistung anpassen.“✖

Klimaanlage

Elektrische Sitzheizung

Sitzklima

Der Topic-

ExperteJohan Elisson,

Semcon Schweden

FUTURE BY SEMCON  39

MADHURIMA PATRO IST Elektronik-designerin und gehört zu Semcons Flugzeug-Team mit Niederlassungen in Deutschland und Indien. Gemein-sam mit ihren Kollegen in Indien konstruiert sie Elektrosysteme, bei denen der kleinste Fehler den Kun-den enorme Summen kosten würde.

Was macht eine gute Elektro-installation aus?

„Die Produkte, die ich für meine Kunden entwickle, müssen einfach und robust sein. Für mich ist die Idee hinter der Konstruktion das Entschei-dende. Sie muss schon beim ersten Test in einem CAD-System perfekt funktionieren. Als Konstrukteure

müssen wir in der Produktionsphase flexibel sein und bis zur letzten Se-kunde Änderungen berücksichtigen. Wir müssen bei der Arbeit zwar alles geben, aber dafür macht sie auch viel Spaß.“

Wie sehen Ihre Arbeitsaufgaben und Ihr Auftrag aus?

„Ich leite nicht nur den Bereich Elektroinstallation, sondern bin auch für Semcons Expansion in andere Bereiche der Flugzeugindustrie verantwortlich. Meine erste Aufga-be bestand darin, alle elektrischen Elemente in einer Flugzeugküche zu verstehen und dann zu bauen. Dazu gehört alles von der Konstruktion des Elektrosystems und der Integration der einzelnen Funktionen bis zur Installation im Werk. Seit meiner Rückkehr nach Indien baue ich in Bangalore ein Semcon-Team auf, das

Elektroinstallationen für Flugzeug-küchen entwickelt.“

Wie funktioniert die Zusammen-arbeit mit Deutschland?

„Wir arbeiten eng zusammen. Kurz nach meiner Einstellung war ich eine Zeit lang in Deutschland, um bei Semcons Elektro-Team in Bad Friedrichshall zu lernen. Im Dienst-leistungsbereich werden Offshoring und die Bildung von Netzwerken immer wichtiger. Wir haben das Ziel, unseren Kunden in aller Welt als ein Team zur Seite zu stehen.“ ✖

HINTER DEN KULISSEN VON SEMCON BRAINSu Möchten Sie mehr über Madhu rima Patro, ihre Arbeit und die Herausforde-rungen erfahren, die bei Semcon auf sie warten? Dann schauen Sie sich hier das Video auf semcon.com an.

Die Elektronik-

expertinMadhurima Patro,

Semcon Indien

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Der Strom-experte

Christoffer Grönberg, Semcon Schweden

Semcon Brains

CHRISTOFFER GRÖNBERG IST Elektro- und Automationsingenieur. Seine Arbeit ist oftmals das reinste Detektivspiel, weil die Wirklichkeit nicht immer den Zeichnungen entspricht, die der Kunde vorlegt.

Warum ist Strom so wichtig?„Unsere Welt ist vom Strom abhängig,

und ein Stromausfall kann schwerwiegende Folgen haben. Bei meiner Arbeit geht es da-rum, sichere und zuverlässige Stromsysteme zu entwickeln, damit das nicht passiert.“

Wie sieht ein typischer Auftrag aus? „Ich habe viele Aufgaben, z. B. Fehler-

suche, Problemlösung und Entwicklung, nicht selten in ein und demselben Projekt. Vor Kurzem habe ich einem schwedischen Energiekonzern dabei geholfen, Anlagen zur Fernsteuerung und Überwachung seiner Transformatorenstationen zu bauen. Eine komplexe und wichtige Arbeit, weil der Kunde Unternehmen und Haushalte mit Strom beliefert und seine Versorgungs-sicherheit erhöhen wollte.“

Was ist dabei die größte Heraus-forderung?

„Wenn die Anlage alt ist, besteht die Dokumentation im besten Fall aus den Kopien alter Zeichnungen. Manchmal muss man die Anlage vor Ort untersuchen und den Ist-Stand dokumentieren, bevor man mit der neuen Aufgabe überhaupt anfangen kann. Bei vielen Projekten werden Anlagen im laufenden Betrieb umgebaut, also muss beim Abriss und Neubau extrem sorgfältig gearbeitet werden. Das ist das Coole an meiner Arbeit, dass sie sowohl Kreativität als auch ingenieurstechnische Präzision erfordert.“ ✖

VOR ZWEI JAHREN berichteten wir über Atlas Copco Mechanical Rock Excavation (MRE) und die gigantischen Maschinen, die im modernen Bergbau zum Einsatz kommen. Für die Recherche trafen wir Andreas Stråth, Semcon­Berater und me­chanischer Konstrukteur bei MRE. Damals, 2012, steckten er und seine Kollegen mitten in vier parallelen Konstruktionsprojekten. Jetzt haben wir nochmals nachgefragt.

„Im Bergwerk geht es voran. Bei Ihrem letzten Besuch durfte ich aus Geheimhal­tungsgründen noch nicht zu viel über mei­ne Maschine verraten. Tja, ich sage „meine Maschine“, weil ich mich für diesen Bohrer wirklich ins Zeug gelegt habe. Jetzt ist sie auf dem Markt“, erzählt Andreas Stråth.

Sie heißt Easer und stellt in der Bohr­technik eine kleine Revolution dar.

„Wir nutzen die gleiche Technik wie

beim Raiseboring [mehr Infos in Future By Semcon #2, 2012], haben sie aber wei­ter verfeinert. Wie ein Traktor, der zum Formel 1­Wagen aufgerüstet wurde.“

Der Name Easer klingt nicht nur kurz und elegant, er stammt auch direkt aus der Fachsprache des Bergbaus. „Ease off“ bezeichnet die Wegnahme des Drucks bei Sprengungen durch sogenannte Mundlöcher.

Der Easer soll im Stollen genau diese Aufbrüche bohren. Das eigentlich Neue ist die Mobilität und enorme Vielseitig­keit der Maschine.

Anders als herkömmliche Bohrma­schinen muss der Easer nicht auf einer Betonplattform verankert werden. Daher ist er in weniger als einer Stunde einsatzbereit. Im Bergbau ist das fast Lichtgeschwindigkeit.

„Auf dem Tacho stehen jetzt statt 2 gute 15 km/h. Eine 50­prozentige Zeit­ersparnis von der Aufstellung bis zum fertigen Mundloch.“

Mit gutem Grund hat Atlas Copco MRE hohe Erwartungen an „Andreas‘ Maschine“. Zwei wurden bereits ausge­liefert und aus Australien liegen zehn Bestellungen vor.

„Der Druck ist groß, aber leider können wir noch nicht ausliefern. Wir analysieren noch die beiden bereits gelieferten Exemplare.“

Bevor wir uns für dieses Mal verab­schieden, kommt Andreas Stråth noch auf ein anderes Projekt zu sprechen.

„Streng geheim. Ein Kundenprojekt in der letzten Testphase. Beim nächs­ten Anruf in zwei Jahren erzähle ich gerne mehr.“ ✖

Wie ging es weiter?Future fragt nach

EIN FLEXIBLER UND MOBILER BOHRER, DER DOPPELT SO SCHNELL ARBEITET. DAS WAR DAS ERGEBNIS DER ZUSAMMENARBEIT VON SEMCON UND ATLAS COPCO. UND WEITERE PROJEKTE SIND SCHON IM GANGE.TEXT JOHAN JARNEVING FOTO JOHAN BERGLING

Revolution unter Tage

Artikel in Future Ausgabe 3/2012.

24 FUTURE BY SEMCON 3.2012

EIN

FUTURE BY SEMCON 3.2012 25

W er erinnert sich nicht an die sieben Zwerge aus Schnee­wittchen? Die zogen Tag für Tag mit Spitzhacke und Laterne hintereinander in die Grube. Viel mehr Hilfsmittel kannte man früher im Bergbau nicht. Wenn das Gestein für Spitzhacke, Meißel und Brechstange zu hart war, versuchte man es mit Erhitzen durch Feuer. Etwas leichter wurde es im 18. Jahrhun­dert mit der Einführung des Sprengpulvers. Im 19. Jahrhundert kam dann das Dynamit. Die Arbeit blieb jedoch beschwerlich und kräftezehrend und barg große Gefahren. Aber seitdem hat sich viel getan. Im hell

eingerichteten Bürogebäude von Atlas Cop­co Mechanical Rock Excavation (MRE) in Örebro zeugen Fotos und Modelle moder­ner Bergbaumaschinen vom aktuellen Stand der Technik. Hier am Firmensitz werden die Bergbaulösungen der Zukunft entwickelt. Es gibt völlige Neuentwicklungen ebenso wie Verbesserung an Vorhandenem.»Hier zu arbeiten, ist sehr abwechslungs­reich. Ich bin die ganze Zeit bei der Produkt­entwicklung an vorderster Front mit dabei. Eine tolle Chance«, berichtet Andreas Stråth, Semcon­Berater und mechanischer Konst­rukteur bei MRE.Der primäre Geschäftsbereich von MRE

Das sogenannte Raiseboring hat Atlas Copco Mechanical Rock Excavation zum weltweit führenden Lieferanten im internationalen Bergbau gemacht. Die gewaltigen Maschinen werden im schwedischen Örebro entwickelt, und Semcon ist mit dabei.TEXT LOTTA RINGDAHL FOTOS ATLAS COPCO, MATTIAS ERMANBRIX

RIESE IM TUNNEL

FUTURE BY SEMCON  41

DIETER RAMS

PHILIPPE STARCK

IN EINEM INTERVIEW am Pasadena Art Center College of Design in Kalifornien, das er regelmäßig besucht, inspiriert er die Studenten mit seinem Motto „einfa­cher, aber besser“.

Dieter Rams ist berühmt dafür, unter­schiedliche Designdisziplinen zu verbin­den und auf diese Weise bahnbrechende Produkte zu erschaffen. Vielleicht kommt das daher, dass er nach seinem Architek­turstudium an der Werkkunst schule in

Wiesbaden noch eine Schreinerlehre absolviert hat. Schon als Kind hatte Rams beobachtet, wie sein Großvater, ebenfalls Schreiner, mit großem handwerklichen Können neue Möbel erschuf.

In seinen ersten eigenen Möbeln mischte Dieter Rams unterschiedliche Werkstoffe, z. B. Holz mit Kunststoff oder Aluminium. Ab 1955 arbeitete Rams 40 Jahre lang für den Elektrogeräte­ Hersteller Braun, wo er als Schöpfer des

hochgelobten Braun­Stils weltberühmt wurde. Er selbst betont die Bedeutung von Teamwork und Timing. Eines der berühmtesten Produkte seines Teams – das direkt in die Daueraustellung des MoMa in New York aufgenommen wurde – war die Radio­Plattenspieler­ Kombination Braun SK 4 mit Acrylglas­deckel. Ein Novum in einer Zeit, in der Radios in glänzende braune Holzgehäuse verbaut wurden.

„MEIN HERZ GEHÖRT DEN DETAILS. TATSÄCHLICH WAREN SIE FÜR MICH

IMMER WICHTIGER ALS DAS GROSSE GANZE.“ DAS SAGT DIETER RAMS

– EINER DER EINFLUSSREICHSTEN INDUSTRIEDESIGNER DER WELT.

ERFOLGREICHE FORMGEBER MÜSSEN MANCHMAL AUSGETRETENE

PFADE VERLASSEN UND GEGEN REGELN VERSTOSSEN. FUTURE

STELLT ZEHN DESIGNER VOR, DENEN GENAU DIES GELUNGEN IST.

„WENN ES KEIN PROJEKT ZU GEBEN SCHEINT, DAS PHILIPPE STARCK NICHT ZUM ERFOLG FÜHREN KANN, DANN LIEGT DAS VERMUTLICH DARAN, DASS DEM SO IST“, SCHREIBT DIE ZEITSCHRIFT DESIGN BUREAU ÜBER DEN FRANZOSEN.

10 INSPIRIERENDE DESIGNER

PHILIPPE STARK HAT von der Zahnbürste bis zur Luxusyacht schon alles entworfen. Seine Formensprache ist klar und reduziert. Gleichzeitig weisen viele seiner Produkte popkulturelle Anspielungen auf, wie seine ikonische raumschiffartige Saftpresse Juice Salif, seine astförmigen Wasserhähne oder die Lampenfüße aus goldlackierten Waffen, die zu seiner Gun Series gehö-ren. Letztere stehen für den Zusammenhang von Geld und Krieg, wie Starck selbst erklärt, der Design als seine mächtigste politische Waffe versteht.

Die Liste10 Designer

42  FUTURE BY SEMCON

3DIE BRÜDER CASTIGLIONI 4CHARLOTTE

PERRIANDDAS MARKENZEICHEN der italienischen Industriedesig-ner – und Brüder – Castiglioni ist der minimalistische Einsatz ganz gewöhnlicher Werkstof-fe mit maximaler Wirkung.

Bekannt wurden die Brüder für die Umwidmung von Gegenständen, z. B. für ihre Stühle aus alten Traktor-

sitzen und Fahrradsätteln. Später entwarfen sie Ste-reoanlagen mit Gesichtern und Lampen aus nackten Glühbirnen, ein Trend, der 2014 noch genauso heiß ist wie beim ersten Entwurf durch die Brüder Castig-lioni.

5YVES BEHAR 6DRIES

VAN NOTEN

7THOMAS HEATHERWICK 8HARRY

BECKHARRY BECK entwarf Anfang der 30er-Jahre den Londoner U-Bahn-Plan. Eigentlich war er für das Signalsystem der U-Bahn zuständig. In seiner Freizeit skizzierte er einen Plan, in dem der Streckenverlauf der Linien, die Haltestellen und Kreuzungspunkte eingezeichnet waren. Die erste Auflage er-

schien mit 500 Exemplaren und fiel auf fruchtbaren Boden. Die 700 000 Exemplare der zweiten Auflage waren innerhalb eines Monats vergriffen.

Seine Grafik diente als Vorlage für U-Bahn-Pläne in aller Welt. Der Plan wurde zum zweitein-flussreichsten britischen Design-klassiker aller Zeiten gewählt.

WENN SIE EIN SCHLICHTES und stilreines Holzmöbel mit überraschenden Details in knalli-gen Farben bewundern, handelt es sich vermutlich um ein Werk von Jo Nagasaka.

Vielleicht am bekanntesten ist seine „ColoRing Series“ – Stühle und Tische mit geraden Kanten, bei denen die natürli-che Maserung des Holzes mit

Neonfarben verstärkt wurde.Nagasaka eröffnete nach

seinem Abschluss in Architektur im Jahr 1998 sein eigenes Design-studio „Schemata Architects“. Außerdem ist er Leiter der viel gelobten Ausstellung Happa Hotel, die eine neue Form der Gastfreundschaft zelebriert: ein modernes Hotel mit integrierter Galerie, Buchhandlung und Café.

9JO NAGASAKA 10DAVID

CHIPPERFIELDDER ARCHITEKT David Chip-perfield gewann im April 2014 den Architekturwettbewerb der Nobelstiftung für den Bau des neuen Nobel Center auf der Insel Blaiseholmen in Stockholm.

Der Bau wird das Nobel-museum in der historischen Altstadt ersetzen und die öffentlichen Einrichtungen der Nobelstiftung beherbergen:

Ausstellungen, Konferenz- und Veranstaltungsräume sowie Bibliothek, Restaurant und Shop. Das Nobel Center wird ab diesem Jahr gebaut und 2018 eingeweiht.

MEHR ALS ZWEI Millionen Kinder und Jugendliche aus Entwicklungsländern haben seit 2007 im Rahmen des Pro-jekts „One Laptop per Child“ ein Exemplar des einfachen Laptop-Modells XO erhalten.

Chefdesigner des Projekts ist Yves Behar, ein Industrie-designer und Vorreiter der

Nachhaltigkeitsbewegung aus der Schweiz. Durch „One Lap-top per Child“ zeigen er und seine Mitarbeiter, wie wichtig funktionierende pädagogische Werkzeuge für jedes Kind sind. Mit ihrem Laptop können die Kinder ihre Familien und ihr gesamtes Umfeld an ihrem Lernprozess teilhaben lassen.

ALS 1970ER JAHRGANG ist Thomas Heatherwick einer der jüngsten auf unserer Liste, aber trotzdem bereits sehr erfahren und renommiert. Der britische Designer Thomas Heatherwick ist einer der phantasievollsten Formgeber Großbritanniens.

Heatherwick Studio, wo heute um die 80 Designer angestellt

sind, erhielt 2010 den Auftrag, einen neuen Bus für den Stadt-verkehr in London zu entwerfen. Der Bus verbraucht 40 Prozent weniger Kraftstoff als die alten Doppeldecker mit Dieselmotor und erinnert mit seiner nach hinten offenen Plattform an die beliebten Routemaster-Busse der 50er-Jahre.

DER BELGISCHE Modeschöpfer Dries Van Noten stellte seine erste Kollektion im Jahr 1986 der Öffentlichkeit vor. In den 90er-Jahren ließ das Interesse an seinem Stil nach, aber Anfang des neuen Jahrtausends gelang ihm ein grandioses Comeback. Seine wichtigsten Stilmittel sind Drucke, Farben, originelle Stoffe

und Schichten. Vom Council of Fashion Designers of America wurde er mit dem International Award ausgezeichnet. Alle seine Kleider sind im Laden erhältlich, Haute Couture macht er nicht. „Ich bin vielleicht ein bisschen naiv, aber ich mag es nicht, wenn man meine Kreationen nicht im Laden kaufen kann“, meint er.

ES IST DAS JAHR 1927, wir sind in Paris. Die 24-jährige Charlotte Perriand betritt das Studio des legendären schweizerisch- französischen Designers Le Corbusier und bewirbt sich bei ihm als Möbel-designerin.

„Wir besticken hier keine Kissen“, ist seine Antwort. Aber

Perriand gibt nicht nach und setzt sich schließlich durch. Das war der Beginn einer sym-biotischen Zusammenarbeit, aus der einige zeitlose Klassiker hervorgegangen sind.

Sie wollte durch gutes Design die Gesellschaft verbessern und entwickelte einen sehr funktio-nalen Stil.

FUTURE BY SEMCON  43

EINBLICKE IN DIE

FORMEL 1

DIE VORTEILE VON

E-LEARNING

NEUES DESIGN NEUER INHALT!

BY SEMCON #1 2015

BIG DATA STEUERN DEN VERKEHR DER ZUKUNFT

KOOPERATION: RISIKEN UND GEWINNE TEILEN

IDEEN ENTSTEHEN

NICHT IM SCHLAF

DIE FRAU HINTER „THE EPIC SPLIT“ GIBT TIPPS FÜR MEHR KREATIVITÄT

FU

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BY

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FUTURE BY SEMCON #2 2014PREMIUMADRESS

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