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Entscheider sind die Kernzielgruppe des B2B-Marketings. Wie man sie erreicht zeigen Torsten Oltmanns (Roland Berger Strategy Consultants) und Michael Ehret(Nottingham Business School).
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Berlin, 05. Januar 2009
Torsten Oltmanns (Roland Berger Strategy Consultants) und Michael Ehret (Nottingham Business School)
Der Weg zum Entscheider
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"… da möchte jeder B2B Stratege hinein: in den Kopf des relevanten Entscheiders."
"Es gibt einen Ortca. 180 cm über dem Erdboden …"
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"… da möchte jeder B2B Stratege hinein: in den Kopf des relevanten Entscheiders."
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Entscheider sind die Kernzielgruppe des B2B-Marketings
Sitzen im "Business-to-Business"-Geschäft (B2B) und im "Business-to-Government" (B2G) an den entscheidenden Stellen
ENTSCHEIDER
Quelle: Roland Berger Research 2007
Definieren die relevanten Themen und bestimmen über Finanzen
Bestimmen schon heute über 30% bis 40% des Wirtschaftswachs-tums in den westlichen Staaten
Die Marketingzielgruppe
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Sie direkt zu überzeugen, verspricht eine erhöhte Marketingeffizienz
Kundenunternehmen =KÄUFER
Entscheider
Macher
Gatekeeper
Beeinflusser
Beratungsunternehmen =VERKÄUFER
Partner
Produkt-Manager Berater
Käufer und Verkäufer
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Die aktuelle Situation in vielen B2B-Märkten hat die Kommunikation mit den relevanten 'Entscheidern' in den Fokus gerückt
…
> Zunehmender Preisdruck, geringe Differenzierungspotenziale und Stagnation kennzeichnen zahlreiche B2B-Märkte
> Das gilt insbesondere für "Professional Service Firms" (PSFs), wie Unternehmensberatungen, Rechtsanwaltskanzleien oder Versicherungsmakler, die zwar wie internationale Konzerne agieren, bis vor kurzem aber kein strukturiertes Marketing betrieben haben
> Die Entscheidungsträger der gewünschten Geschäftspartner direkt zu überzeugen, verspricht ihnen schnelle Erfolge bei Reduzierung von Streuverlusten und damit Erhöhung der Marketingeffizienz
B2B – Aktuelle Situation in Business to Business-Märkten
Quelle: Ehret, M. (2006) in RBSC Impact 1/2006
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Entscheider zu erreichen gelingt jedoch nur wenigen
65% aller Entscheider finden, Sie erhalten jetzt schon zu viel Werbung
75% der deutschen Entscheider wollen nicht länger das Ziel von B2B-Aktivitäten sein
Vorhandene Segmentierungsansätze greifen zu kurz – das typische B2B-Marketing ist teuer und unwirksam
Wirkungsvolles B2B-Marketing wird immer schwieriger
Quelle: Roland Berger Research 2007
Das Problem
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“Naive” Kundenorientierung und die Gefahr durch zerstoererischeTechnologien
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Der Spielraum fuer “naive” Kundenorientierung wird immer kleiner
• Volatile Maerkte• Globale Konkurrenz um Ressourcen• Zunehmender politischer Einfluss auf Maerkte• Zielkonflikte zwischen kurz- und mittelfristigen Marktchancen (z.B.
Marktchancen fuer nachhaltige Technologien vs. Chancen fuer Cash-flow-effektive Loesungen)
�Zwischenfazit: Der Kunde ist Koenig! Aber weiss er, was er braucht?
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Quelle: Webster/Wind, 1972.11
Kauf-entscheidung
Entscheider
Informations-selektierer
BeeinflusserBenutzer
Einkäufer
Entscheidertypologie fuer den Vertriebsprozess –Das Buying Center-Konzept von Webster/Wind
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Welche Stadt in Pennsylvania hat einen Handelsueberschuss mitChina, Mexiko und Brasilien?
Erie – Standort von GE Transportation
�2004: US Environmental Protection Agency verabschiedet “Tier 2” Standard miterhoehten Anforderungen an CO2 Reduktionen fuer Transporttechnologien.
�2005: Entwicklung der “Evolution” Hybrid-Diesel Lokomotive durch GE Transportation� Teil der Strategischen Neuausrichtung des GE-Konzerns auf nachhaltigeInfrastruktur-Technologien “Ecomagination”.�Der Rahmen der Entscheiderkommunikation wird ausserhalb des klassischenCenters” gestaltet.
Quelle: Friedman, Thomas (2008): Hot, Flat, and Cro wded. New York (Farrar, Strauss, and Giroux) 2008, S. 267-272
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Wert
Zeit
Beschaffungs-Maerkte
Absatzmaerkte
Unernehmen
Verfuegungsrechtevon Investoren
Verfuegungsrechtean Ressourcen
Verfuegungsrechte fuerProdukte
Produktsionsperiode
Die unternehmerische Theorie der Firma:Erwartungen als Zentrum unternehmerischer Disposition
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Hieraus ergeben sich vier zentrale Fragestellungen
A WER sind die Entscheider?
C WELCHE Informations- und Kommunikationsbedürfnisse haben Entscheider ?
D WIE sieht gutes B2B-Marketing aus ?
Die zentralen Fragen des B2B-Marketings
B Wie lassen sie sich typologisieren?
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Unsere Antworten darauf, helfen Entscheider gezielt anzusprechen
die Interessen der Entscheider durch den Machtkampf um Lösungen, Einfluss und Erfolg bestimmt werden
drei Gruppen von Entscheidern mit unterschiedlichen Kommunikations-bedürfnissen existieren
jede der drei Entscheider-Gruppen unterschiedliche Medien bevorzugtund daher gruppenspezifisch angesprochen werden muss
es nur wenige Best-Practice-Beispiele gibt, die dieses Wissen nutzen
Wir zeigen, dass…
Die Antworten
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A. Wer sind die Entscheider?
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Entscheider zählen für uns nicht qua Geburt, sondern qua Leistungzur sogenannten Elite
die in der Lage sind– Aufgaben zu definieren,– Lösungen auszuwählen und– Ressourcen für diese Prozesse zuzuweisen,
wobei ihre Entscheidungen nicht nur ihr unmittelbares Umfeld berühren
… in dem hier betrachteten Sinne sind Personen aus der Wirtschaft,
ENTSCHEIDER
Unsere Definition
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Eine einheitliche Haltung gegenüber dem Begriff der Macht ist nicht auszumachen
Für unsere weiterführende Diskussion ist die Frage relevant:
Was sagt die Betriebs-wirtschaftslehre zum Macht-phänomen?
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> Es konnten verschiedene Fassetten von Macht festgehalten werden:– Macht durch ein höheres Wesen– Macht und der Bezug zur Gesellschaft– Macht des Individuums und deren Beziehung zu anderen
Individuen
> Macht wird in neueren Perspektiven als Fähigkeit oder Funktion gesehen, die auch einen Nutzen ermöglicht
> Es besteht die Möglichkeit, dass Macht Organisationen leistungsfähiger und die Kooperation von Menschen effektiver machen kann
Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consutlants
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Innerhalb des Unternehmens gibt es für Entscheider üblicherweisefünf verschiedene Rollen
MotivatorOrganisator.Gestalter
Stratege Macher
Entrepreneueraktiv
Denken Handeln
reaktiv
Die Rollen
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Außerhalb des Unternehmens gibt es für Entscheider üblicherweisevier verschiedene Rollen
pro aktiv
Sprecher
Markt Gesell-schaft
Philanthrop
Gesellschaftl. Repräsentant
Netzwerker
reaktiv
Die Rollen
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Entscheider bekleiden in der Regel Positionen der Unternehmensführung
Ebenen der Unternehmensführung
TOP MANAGEMENT> Entscheider der oberen Führungsebene sind dadurch
gekennzeichnet, dass sie Führungsfunktionen für die gesamte Unternehmung wahrnehmen
> Bsp.: Vorstand bzw. Geschäftsführung des Unternehmens, Leitung Unternehmensbereich oder Zentralabteilungen
Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 23Hummel, T./Zander, E. (2006): Unternehmensführung, S. 9ff.
LOWER MANAGEMENT> Entscheider der unteren Führungsebene arbeiten unmittelbar mit
Mitarbeitern ohne Führungsfunktion zusammen> Bsp.: Gruppen-, Werkstattleitung, Leiter von Vertriebsregionen
MIDDLE MANAGEMENT> Ein Unternehmen kann je nach Größe und Komplexität eine oder
mehrere mittlere Führungsebenen haben> Bsp.: Bereichs-, Hauptabteilungs-, Abteilungsleitung
Zielplanung und langfristige Entscheidung
Kurzfristige Planungen und Entscheidungen, Koordination und Kontrolle
Realisation
TOP
MIDDLE
LOWER
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Die Unternehmensführung benötigt zur Entscheidungsfindung unterschiedliche Informationen
Zentrale Aufgabe der Entscheider ist die Interpretation von Daten externe/
interneDaten
Interpretation im Rahmeninstitutioneller Festlegungen (Sachzwang: Preise, Zinssätze)
Individuelle InterpretationPersönliche Bewertung auf Basis UN- Idee
Information
ERGEBNIS: Informationen
Bewertung durch Entscheider
21Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consultants
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Die Aufgabenfelder werden unterschiedlich abgegrenzt
Aufgabenfelder der Unternehmensführung
Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 26ff.
Die einzelnen Entscheidungen der Unternehmensführung unterscheiden sich …… nach ihren Zeithorizonten… nach ihren Freiheitsgraden… nach ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg
Entsprechend dieser drei Merkmale werden in der Literatur die Führungsentscheidungen zu drei logisch voneinander abgegrenzten Aufgabenfelder der Unternehmensführung gebündelt:
1. NORMATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
2. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
3. OPERATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
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Die Unternehmensführung kann aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden
Überblick
Perspektiven der Unternehmensführung
entschei-dungs-
orientiert
struktur-orientiert
kognitiv symbo-lisch
politisch
Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 31ff.Schrader, S. (1995): Spitzenführungskräfte, Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg, S. 46ff.., S. 113ff. 23
> Die Perspektiven stehen nicht in Konkurrenz zuein-ander
> Sie bieten verschie-dene, sich gegen-seitig ergänzende Sichtweisen von der Unternehmens-führung bzw. von Strategiebildungs-prozessen
1 2 3 4 5
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Zwischenfazit
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Die Unternehmensführung ist das zentrale Organ zur Lenkung des UNTERNEHMENS
Somit sind Entscheider verantwortlich für den nachhaltigen ERFOLG des UnternehmensSie definiert Probleme und Lösungswege und trifft
Entscheidungen zur Erreichung der definierten ZIELE
Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consultants
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B. Wie lassen Sie sich Entscheider typologisieren?
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Die übliche Marktforschung definiert die Zielgruppe zu ungenau…
Typische Reichweiten-Angebote für die Zielgruppe Entscheider
Leseranalyse Entscheidungs-
träger (LAE):
2,24 Mio.
> Jeder 50. Deutsche ein Entscheider?> Bereits Selbständige mit mindestens sechs
Angestellten zählen dazu
TV- Vermarkter 5 Mio.
> Reichweitenberechnung beginnt bereits bei einem Mindestalter von 14
> "Vorübergehend" Arbeitslose werden mit berechnet
> 50% ohne Abitur und Studium
8 Mio.
> Reichweite schließt Rentner und Pensionäre mit ein
Die ermitteltenGruppen sind
zu groß und zu ungenau
für eine gezielte Ansprache
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… was regelmäßig zu Streuverlusten führt
Ungenaue Zielgruppen-Bestimmung
GESCHLECHT:
ALTER:
NATIONALITÄT:
FAMILIENSTATUS:
JÄHRL. EINKOMMEN:
INTERESSEN:
Männlich
Über 50
Britisch
Verheiratet
Über 10 Mio. EUR
Musik, Kunst
Quelle: Roland Berger Research 2007
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Die Logik der Massenkommunikation funktioniert demnach nicht im B2B
Fehlende Basics
> Das derzeitige B2B Marketing funktioniert nach dem Prinzip der Massenkommunikation: "Wenige kommunizieren an viele"
> Entscheider verteilen sich allerdings in kleine Gruppen mit homogenen Interessen
> Die sozio-demographische Abgrenzung ist folglich zu ungenau
> Das klassische B2B Marketing verfehlt nicht nur seine Wirkung, es ist sogar kontra-produktiv
Für eine saubere Identifikation und Ansprache der Entscheider bedarf es einem neuen Ansatz
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Wir haben auf Basis der Systemtheorie einen neuen Weg zur Zielgruppe gefunden
> …differenzieren sich soziale Einheiten (sog. Systeme) von anderenEinheiten durch ihre Kommunikation
> Diese Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass die spezifische Form der Kommunikation unabhängig von den Mitgliedern existiert
Systemtheoretische Basis
Nach der Systemtheorie (Luhmann)…
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Die Kombination der Erkenntnisse aus Konstruktivismus und Systemtheorie erhöht die Kommunikationseffizienz
Synthese aus Konstruktivismus und Systemtheorie
Die Bedeutung der Essenzen aus Konstruktivismus und Systemtheorie für die Kommunikation mit Entscheidern kann man folgendermaßen darstellen:
Kommunikation kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie die Entscheider gemäß ihrer Erfahrungswirklichkeit anspricht und sich darüber hinaus über einen Sinnzusammenhang mit deren sozialem System verbinden lässt
Daraus entsteht eine neue Kommunikations-Gleichung:
+=
Beachtung der ErfahrungswirklichkeitKonstruktion eines inhaltlichen Sinnzusammenhangs
effiziente Kommunikation mit Entscheidern
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"Dirigenten"
ENTSCHEIDERGRUPPEN MACHT
Macht zur Problem- und Zieldefinition
Macht zur Definition des Lösungsweges und des Ressourceneinsatzes
"Solisten"
Unser Ansatz unterscheidet deshalb drei Gruppen von Entscheidern
Macht zur Problemlösung und Projektumsetzung"Orchestermusiker"
Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, TU München und Roland Berger Strategy Consultants 2006
Roland Berger Entscheidertypologie
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Wirklichkeiten und Probleme zu definieren bedeutet Macht
Funktionale Positionsgüter
Probleme definierenWas ist?
Warum ist das Macht?
Quelle: P. Berger und T. Luckmann: Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit, 1969
WirklichkeitWorkflow des Unternehmens ist nicht effizient
Weil Sinnwelten historische Produkte der Aktivität von Menschen sind, verändern sie sich.
Wirklichkeit ist gesellschaftlich bestimmt. Aber die Bestimmung wird immer auch verkörpert, d.h.: Konkrete Personen und Gruppen (Führungskräfte der Unternehmen) sind die Bestimmer der Wirklichkeit
Etwas gröber ausgedrückt, verschiebt sich die Frage nach historisch, greifbaren Wirklichkeitskonzepten zwangsläufig vom abstrakten "Was?" zum soziologisch konkreten "Wer?"
Die monopolistischen Tradition und ihr Sachwalter (Agent) genießen in einer solchen Situation die volle Unterstützung der gesamten Machtstruktur. Wer die entscheidenden Machtpositionen innehat, ist bereit, seine Macht für die traditionellen Wirklichkeitsbe-stimmungen einzusetzen und sie der Bevölkerung (Mitarbeiter) autorativ aufzuzwingen
Mögliche Konkurrenz für die Sinnwelt wird liquidiert oder integriert
Probleme zu definieren ist also Macht, da Führungskräfte eine Wirklichkeit definieren , auf Basis derer alle anderen Akteure im Unternehmen zu handeln haben
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Lösungen zu definieren ist ebenfalls Macht
Funktionale Positionsgüter
Lösungen definierenWas soll getan werden?
WirklichkeitSAP ermöglicht verbesserte Effizienz des Workflows im Unternehmen
Warum ist das Macht?Die bereits konstruierte Wirklichkeit aus der Problemdefinition legt einen eingegrenzten Spielraum für die Definition der Lösung fest.Dennoch ist auch die Definition der Lösung eine Machtressource, da auch hier eine aus der Sicht des Akteurs subjektive Wirklichkeit dazu führt, dass "die eine Lösung" die Richtige ist , um das definierte Problem im Unternehmen zu lösen, mit der die Untergebenen weiter arbeiten
Auch hier gilt: Mögliche Konkurrenz für die Sinnwelt wird liquidiert oder integriert
(Der Akteur ist aufgrund der Positionsgüter Unternehmensposition nicht in der Lage seinerseits die Wirklichkeit neu zu definieren und darauf aufbauend eine Lösung nach seinem Sinne)
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Ressourcen zuzuordnen bedeutet Macht
Funktionale Positionsgüter
Ressourcen zuordnenMit was soll etwas getan werden?
Ressourcen in dem hier gemeinten Sinne sind Budgets, Arbeitskraft, Maschinen, Material etc.
Hier herrscht die geringste Breite an möglicher Wirklichkeitsdefinition, das diese bereits durch die vorangegangenen eingeschränkt wurde.
Gegenüber den ausführenden Organen hat derjenige, der Ressourcen verteilen kann dennoch Macht. Hier definiert er, wer beispielsweise viel oder wenig Geld benötig, um die vorgegebene Problemlösung zu bewältigen
WirklichkeitFür die Ein-führung stehen eine Mio. Euro zur Verfügung
Warum ist das Macht?
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Was Entscheider wollen: Einfluss gewinnen und dabei ihre Machtposition ausbauen
Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, TU München und Roland Berger Strategy Consultants 2006
Der Weg führt über Informationen und Kommunikation
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Wer diese Bedürfnisse und Erwartungen befriedigt, erreicht Entscheider
ENTSCHEIDERTYP INFORMATIONSBEDÜRFNISSE KOMMUNIKATIONSBEDÜRFNISSE
"DIRIGENTEN" Strategische Informationen,"Food for thought"Absicherung gegenüber weiteren Dirigenten
Exklusiver Zugang zu klar definiertem Kreis von gleichrangigen Entscheidern
"SOLISTEN" Strategische Markt-, Wettbewerbs-informationen, funktionale InformationenAbsicherung nach oben und unten
Karriere fördernde Netzwerke
"ORCHESTER-MUSIKER"
Markt- , Branchen- und Produkt-informationen, Problemlösungswissen, Best Practice Beispiele Profilierung auf dem Weg nach oben
Horizontale Kontakte zur Ermittlung der besten Lösungswege
Erwartungen der Entscheider
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Exzellente B2B-Aktivitäten orientieren sich demnach an den Dimensionen Content und Contact
CommunityNetwork
Awareness Thought LeadershipCONTA
CT
CONTENT
Spez
ifisc
hAl
lgem
ein
Allgemein Spezifisch
® Roland Berger
Die B2B-Matrix
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C. Wie kommunizieren Entscheider?
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INTERVIEWS
Wir haben Entscheider deutscher Top-Unternehmen analysiert
Quelle: Quantitative Führungskräftebefragung, PSEPHOS Institut und Roland Berger Strategy Consultants 2007
Die Befragten stammen aus deutschen Unternehmen der Privatwirtschaft mit einem Jahresumsatz von mehr als 500 Mio. EUR
Insgesamt wurden 100 Top-Entscheider befragt
Die Entscheider haben erstmals in intensiven Interviews ihr Kommunikationsverhalten offengelegt
Es handelt sich um Führungskräfte der ersten drei Entscheidungsebenen
Die Interviews
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Das "Window for Communication" schließt sich – nur gezielte, exzellente B2B-Aktivitäten können Entscheider noch erreichen
Problematik der Entscheider-Kommunikation
Externe SucheInterne Suche
0 20 40 60 80 100
Dirigenten
Solisten
Orchester-musiker Mit zunehmender
Hierarchiestufe sinkt der Anteil an extern bezogenen Informationen
Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, Roland Berger Strategy Consultants, 2006
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Orchestermusiker benötigen außerdem detailliertes Wissen und suchen überwiegend fachliche Kontakte
CONTA
CT
CONTENT
Spez
ifisc
hAl
lgem
ein
Allgemein Spezifisch
Community
Awareness Thought Leadership
Network
® Roland Berger
B2B-Matrix für Orchestermusiker
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Solisten wollen ihre Reputation stärken und sich in hochrangige Netzwerke eingliedern
® Roland Berger
CONTA
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CONTENT
Spez
ifisc
hAl
lgem
ein
Allgemein Spezifisch
Community
Awareness Thought Leadership
Network
B2B-Matrix für Solisten
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Netzwerke bieten Dirigenten Sicherheit über aktuelle und zukünftige Trends
Community
CONTA
CT
CONTENT
Awareness Thought Leadership
Network
Spez
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hAl
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ein
Allgemein Spezifisch
® Roland Berger
B2B-Matrix für Dirigenten
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Welche Themen interessieren Entscheider wirklich?
Platz 1 Brancheninformationen (Markt, Wettbewerb, Produkt)
Platz 2 Informationen über Funktionen des eigenen Verantwortungsbereiches (z.B. Controlling)
Platz 3 Best-Practice-Beispiele als Lösungsanregung für das eigene Unternehmen
Platz 4 Neue Strategien und Instrumente des Managements und (volks-)wirtschaftliche Zusammenhänge (z.B. Börse)
Platz 5 Tagesgeschehen
Platz 6 Politik
Platz 7 Branchenfremde Informationen über andere Märkte
TOP 7 des genutzten Informationsangebotes
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D. Beispiele für gelungenes B2B-Marketing
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Marketingangebote für Orchestermusiker sollten vor allem frei zugängliche Fach- und Problemlösungsinformationen sein
RELEVANZ FÜR "ORCHESTER-MUSIKER"
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NUTZENFAKTOREN
Austausch
Informationsgewinnung
Erlebnis
Informationsverbreitung
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Zugang
> Operative Infos (Lösungswissen)
> Strategische Infos (Food for thought)
> Fachliche Inhalte
> Persönliche Inhalte (Selbstdarstellung)
> Frei, offen
> Limitiert, exklusiv
> Kurzfristiger (nicht beziehungsorientierter) Dialog
> Längerfristiger (eher beziehungsorientierter) Dialog
> Exzellenz in der (formalen) Ausführung
> Kreativität in (formaler) Gestaltung und Gestaltbarkeit
Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung von Roland Berger und TU München, 2006 sowie Roland Berger Research
Attraktive Kommunikationsangebote
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Das Portal der Verlagsgruppe Vogel Medien erfüllt diese Erwartungen
> "Vogel Business Media" ist ein traditionsreicher Fachverlag seit 1891
> Zielgruppe sind B2B-Entscheider
> Angebot von branchenorientierten Publikationen in verschiedenen Segmenten, z.B. Industrie, IT Business & Technology ,etc.
> 50 Fachzeitschriften mit jährlicher Gesamtauflage von ca. 20 Mio. Exemplaren
> Fachzeitschrift process
– Besteht seit 14 Jahren
– Hat globalen Markt
– Wurde 2007 durch ein Business-Effizienz-Portal "process.de" ergänzt
> Ergebnis: Reichweitenverlängerung und optimale Kundenbindung
Best-Practice-Beispiel – Orchestermusiker
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Marketingangebote für Solisten sollten vor allem den Machtausbau (Informationen, Kontakte, Selbstdarstellung) unterstützen
RELEVANZ FÜR "SOLISTEN"
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NUTZENFAKTOREN
Austausch
Informationsgewinnung
Erlebnis
Informationsverbreitung
Zugang
> Operative Infos (Lösungswissen)
> Strategische Infos (Food for thought)
> Fachliche Inhalte
> Persönliche Inhalte (Selbstdarstellung)
> Frei, offen
> Limitiert, exklusiv
> Kurzfristiger (nicht beziehungsorientierter) Dialog
> Längerfristiger (eher beziehungsorientierter) Dialog
> Exzellenz in der (formalen) Ausführung
> Kreativität in (formaler) Gestaltung und Gestaltbarkeit
Attraktive Kommunikationsangebote
Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung von Roland Berger und TU München, 2006 sowie Roland Berger Research
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Das Young Global Leaders Forum ermöglicht außergewöhnliches Networking
Gemeinschaft> Aus erfolgreichen, jungen
Führungskräften (unter 40 Jahre)> Aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft
und Kunst> Die weltweit bereits soziales
Engagement gezeigt haben Ziel> Beobachtung der Entwicklung der
Welt bis zum Jahr 2030 (Szenarios)> Gemeinsame Adressierung/Lösung
zentraler Probleme in der Welt(wirtschaft)
Partner> Weltwirtschaftsforum in Davos
Best-Practice-Beispiel – Solisten
Quelle: Young Global Leaders
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Marketingangebote für Dirigenten sollten vor allem die zentralen Themen der Zukunft beinhalten
RELEVANZ FÜR "DIRIGENTEN"
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NUTZENFAKTOREN
Austausch
Informationsgewinnung
Erlebnis
Informationsverbreitung
Zugang
> Operative Infos (Lösungswissen)
> Strategische Infos (Food for thought)
> Fachliche Inhalte
> Persönliche Inhalte (Selbstdarstellung)
> Frei, offen
> Limitiert, exklusiv
> Kurzfristiger (nicht beziehungsorientierter) Dialog
> Längerfristiger (eher beziehungsorientierter) Dialog
> Exzellenz in der (formalen) Ausführung
> Kreativität in (formaler) Gestaltung und Gestaltbarkeit
Attraktive Kommunikationsangebote
Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung von Roland Berger und TU München, 2006 sowie Roland Berger Research
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Das Waldzell-Institut hat eine Gemeinschaft der weltbesten Denker aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft ins Leben gerufen
> Mission: Menschen zu inspirieren, ihr volles Potential zum Ausdruck zu bringen
> Strategie: Förderung eines globa-len Dialogs zwischen den welt-besten Denkern aus verschiedenen Disziplinen
> Instrumente:– Ein exklusives Waldzell-Meeting im
sehr stark zugangslimitierten Kreis– Ein öffentlicher Waldzell-Dialog
einmal pro Jahr mit außerge-wöhnlichen Referenten
– Eine streng zugangslimitierte Waldzell-Community
Best-Practice-Beispiel – Dirigenten
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Best of European Business ist eine Roland Berger Initiative in 8 Ländern zur Förderung der Europäischen Wettbewerbsfähigkeit
NATIONALE GEWINNER EUROPÄISCHE GEWINNER
Best-Practice-Beispiel – Dirigenten
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Unser neuer Ansatz löst die zwei zentralen Schwächen bisherigen B2B-Marketings
SCHWÄCHEN DES B2B MARKETINGS
> Themen und Aufmachung adressieren vor allem private Interessen (z.B. Luxus/Konsum), die nur 20% der "Wachzeit" ausmachen und unter Themen-Konkurrenz stehen (z.B. Familie)
> Bestehende Ansätze basieren auf sozio-demographischen Kriterien – die Abgrenzung ist für Entscheider bezüglich ihres Kommunikationsverhaltens ungenau und ineffektiv
FOLGEN:
Zielgruppe ist zu groß und zu unspezifisch
Unwichtige Themenauswahl
VORTEILE UNSERES B2B ANSATZES
> Wir schaffen eine trennscharfe Abgrenzung der Zielgruppe anhand ihrer Hauptinteressen: Machterhalt und Machtausbau
Effiziente Ansprache nur der relevanten Entscheider
NUTZEN:
> Wir adressieren Karriere und arbeitsaffine Themen die 80% der "Wachzeit" von Entscheidern dominieren
Ansprache erfolgt anhand dominierender Interessen
Unpassende Aufmachung und ungünstiges Timing
Gegenüberstellung
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Implikationen fuer die Forschung
• Vom homo oeconomicus zum homo agens: Entwicklung von Entscheidungsmodellen unter radikaler Unsicherheit.
• Beitrag zur Erfassung der oekonomischen Rolle von Erwartungen und Kommunikation.
• Von deterministischen Optimierungsmodellen zur Erfassung des institutionellen Kontextes oekonomischer Entscheidungen.
• Erweiterte Modelle des Kaeuferverhaltens im Business-to-Business-Marketing: Von der Dyade zum Netzwerk; Vom Kundenwert zurunternehmerischen Option.
• Von naiver zu aufgeklaerter Kundenorientierung.
Recommended