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7.1 Beschaffungsmarktforschung
7.2 Insourcing vs. Outsourcing
7.3 Schwerpunkte
7.3.1 Strategische Betrachtung
7.3.2 Kostenbetrachtung
7.3.3 Kapazitäts-/Beschäftigungsbetrachtung
7.3.4 Instrumente
7.3.5 Allgemeine Lieferantenbeurteilung
7 Outsourcing
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7.1 Beschaffungsmarktforschung
Ziele der Beschaffungsmarktforschung:
• Verbesserung der Markttransparenz
• Informationsversorgung
• Erschließung neuer Beschaffungsquellen
• Ermittlung von Substitutionsgütern
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7.1 Beschaffungsmarktforschung
Ursprung
Preis
Qualität
Transport, Zoll,Verpackung,
Lager
Liefer-bedingungen
Verwend-barkeit
Substituier-barkeit
Beschaffungsmarktforschung
Leistung Güter
Bedarf und Angebot
Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung:
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7.1 Beschaffungsmarktforschung
• Primärforschung(direkte Erhebung)– Anfrage– Messe-/Ausstellungsbesuche– Betriebsbesichtigung– Kontakte mit Verkäufern– Lieferantenbesuche– Lieferantenbefragung– eigene Beschaffungswerbung– innerbetriebliche Quellen– Erfahrungsaustausch mit
Fachkollegen– Probelieferungen– Internet
• Sekundärforschung(indirekte Erhebung)– Fach-/Hauszeitschriften– Branchenverzeichnisse– Kataloge und Preislisten– Prospekte/Werbematerial– Börsen-/Marktberichte– offizielle Statistiken– Geschäftsberichte und Bilanzen– Auskunft über Banken/Verbände– Informationsdienste– Marktforschungsinstitute
Mittel der Beschaffungsmarktforschung:
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7.2 Insourcing vs. Outsourcing (1): Definitionen
• Make-or-Buy: Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug– oft Verträge über kürzere Zeiträume– Make-or-Buy konzentriert sich auf Produkte, Outsourcing auf
Dienstleistungen
• Outsourcing: Übergabe von Wertschöpfung an ein anderes Unternehmen– „Outside Resource Using“ – internes Outsourcing (rechtlich abhängiges Unternehmen)– externes Outsourcing
• Insourcing: Bildung und Erweiterung von Unternehmen durch Übernahme von Teilen des Wertschöpfungsprozesses
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7.2 Insourcing vs. Outsourcing (2): Problemfeld
• Alternativen– Fremdbezug/Eigenfertigung
– Mischformen
– Kauf ganzer Produkte (Copacking)
• Kriterien– Strategische Ausrichtung
• Kernkompetenzen im Unternehmen bewahren, sonst sehr hohe Kontrollkosten erforderlich
– Bedarf (Art, Menge, Regelmäßigkeit)
– Produktionskapazität (quantitativ/qualitativ)
– Lieferangebot
• Zulieferer mit entsprechenden Kernkompetenzen vorhanden?
• Zukauf von Innovationen
– Kapitalbedarf
• Variabilisierung von Fixkosten
– Autonomie/Marktmacht
– Transaktionskosten
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7.3.1 Strategische Betrachtung: Kernkompetenzen
• Bündel von Einzelfähigkeiten/Einzeltechnologien, die zum langfristigen, erfolgreichen Bestehen eines Unternehmens beitragen
• weitere Eigenschaften– heben ein Unternehmen von den Konkurrenten ab– sind nicht leicht nachahmbar– stellen einen Kernnutzen für den Konsumenten dar– ergeben einen signifikanten Kostenvorteil für das Unternehmen
(Quelle: Hamel/Prahalad: Competing for the Future)
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7.3.1 Strategische Betrachtung: Kernkompetenzen
Einlagerung durchKooperation
Einlagerungdurch Akquisition/Fusion
AuslagerungdurchKooperation
Auslagerungauf unabhängigeMarktpartner
Zunehmende Auslagerung von Wertschöpfungskompetenzen
Zunehmende Einlagerung von Wertschöpfungs-kompetenzen
Kernelemente der Wertschöpfung
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7.3.2 Kostenbetrachtung
VariableEinzelkosten
VariableGemeinkosten
Verwaltungs-Gemeinkosten
Gewinn
Buy-Bereich
NochBuy-Bereich
SchonMake-Bereich
Make-Bereich
Make(Kostenschätzung)
Buy(Lieferantenpreis)
Her s
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L ief e
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npr e
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Stü
ck
Ökonomische Grenzen für Outsourcing
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7.3.2 Kostenbetrachtung
Festlegung der zur Disposition stehenden Logistikleistung
Mengenmäßige Erfassung der Leistungen
Ermittlung der Eigenerstellungskosten in der Kostenrechnung
Ermittlung von Opportunitätskosten
Daten für den Dienstleister
Fremdbezugspreis
Ermittlung der Transaktionskosten
Kosten der Eigenerstellung Kosten der FremderstellungVergleich
Vorgehensweise
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7.3.2 Kostenbetrachtung
Eigenerstellungskosten
• Kosten, die bei der Erstellung von Leistungen innerhalb eines Unternehmens anfallen
• Unterscheidung zwischen Bereitschafts- und Leistungskosten
• Preisobergrenze als Entscheidungskriterium
• Ist Fixkostenabbau kurzfristig überhaupt möglich?
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7.3.2 Kostenbetrachtung
Fremdbezugskosten
• Kosten, die einem Unternehmen beim Zukauf von Leistungen entstehen. Sie bestehen aus...
• Fremdbezugspreis
• Transaktionskosten
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7.3.2 Kostenbetrachtung
Transaktionskosten
• Such- und Anbahnungskosten– Informationsbeschaffung
• Vereinbarungskosten– Verhandlungs- und Entscheidungskosten– Rechtsberatung und sonstige Gebühren
• Steuerungs- und Kontrollkosten– Auftragskoordination zur Einhaltung von Qualität, Menge, Termin,...– Anpassungskosten bei Änderung der Auftragsziele– Geheimhaltungsvereinbarungen, Patentschutz,...
• Kosten der Beschaffungsfrist– Kosten der Unsicherheit (Länge der Beschaffungsfrist - Vorhersageungenauigkeit)
• Beendigungskosten
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7.3.3 Kapazitäts-/ Beschäftigungsbetrachtung
Unveränderliche Kapazitäten
Veränderliche Kapazitäten
Variable Herstellkosten
Variable Herstellkosten
+ abbaufähige Fixkosten
Variable Herstellkosten
+ Opportunitätskosten
Variable Herstellkosten
+ abbaufähige Fixkosten
+ Opportunitätskosten
Unterbeschäftigung Vollbeschäftigung
Beschäftigungs-situation
Kapazitäts-restriktion
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7.3.4 Instrumente
Break-Even-Analyse
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7.3.4 Instrumente
Scoring-Tabelle/ Punktbewertungsmethode
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7.3.5 Allgemeine Lieferantenbeurteilung
Anforderungen an einen Logistikdienstleister
• Zuverlässigkeit bzgl. Zeit, Service, Qualität und Kosten• Flexibilität in organisatorischer und technischer Sicht• überzeugendes Preis-Leistungs-Verhältnis• ausgeprägte Informations-, Kooperations- und
Kommunikationssysteme• leistungsfähiges Personal und ausreichende Kapitalausstattung• Kompetenz und Marktkenntnis sowie Pooling- bzw.
Bündelungsfähigkeiten
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Lieferantenbeurteilung und –auswahl
• Verfahren:– Checklisten– ABC-Analyse – Punktebewertungsmethode– Geldwertmethode
• Beurteilung vor Auftragsvergabe• Beurteilung nach Auftragserteilung• Beurteilung bei laufender Lieferung
– Qualität der Lieferung– Qualität des Lieferanten
7.3.5 Allgemeine Lieferantenbeurteilung
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7.3.5 Allgemeine Lieferantenbeurteilung
Lieferantenbewertung
• Drei Gruppen von Bewertungskriterien:– Kriterien zur Beurteilung der Lieferungen und Leistungen des
Lieferanten– Kriterien zur Beurteilung des Unternehmens des Lieferanten– Kriterien zur Beurteilung des Umfeldes des Unternehmens des
Lieferanten
• Ablauf der Lieferantenbewertung– Sammlung von Informationen– Bestimmung von relevanten Bewertungskriterien– Auswertung– Abschließende Beurteilung
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7.3.5 Allgemeine Lieferantenbeurteilung
Morphologische Analyse am Beispiel der Lieferantenauswahl• ... möglichst vollständige Erfassung eines komplexen
Alternativenfeldes und die Identifizierung aller möglichen Lösungsalternativen für ein gegebenes Problem (Zwicky: 1971)
• Vorgehensweise– Analyse und Formulierung des Gestaltungsproblems– alle für Problemlösung bedeutsamen Aktionsparameter
identifizieren– qualitative und quantitative Ausprägungen ermitteln– Morphologischen Kasten erstellen
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