CHE – FU B-Hochschulkurs Steuerungssystematik Steuerungssystematik am Beispiel der Universität...

CHE – FU B-Hochschulkurs „Steuerungssystematik“

Steuerungssystematik am Beispiel der Universität Mainz

Götz Scholz, Kanzler der Johannes Gutenberg-Universität Mainz

Bielefeld, 16. März 2004

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GLIEDERUNG

1 Die Johannes Gutenberg-Universität Mainz in Zahlen

2 Das Neue Steuerungsmodell der Universität Mainz (NSM)

3 Kurzcharakteristik wesentlicher Steuerungsinstrumente der Johannes Gutenberg-Universität Mainz

Steuerungsebenen: RessourcenVerhaltenPotenzialStrukturen und

Dienstleistungen

4 Wirkungsanalyse und Bewertung: Ein neues Steuerungs-

verständnis als Bestandteil von „Change Management“

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1477 gegründet, älteste Hochschule in Rheinland-Pfalz

zum WS 2003/04 über 33.000 Studierende

ca. 3.810 Beschäftigte (ohne Klinikum) - 1.582 Wissenschaftler/innen - 1.550 Nicht-Wissenschaftler/innen - davon 671 Drittmittelbedienstete

Die Johannes Gutenberg-Universität (1)

Forschen und Lehren an den Grenzen des Wissens

Personalausgaben62%

Zentrale Mittel7%

Drittmittel19%

Sachausgaben12%ETAT der Johannes

Gutenberg-Universität 2004

ohne Klinikum (in Mio. €): 218

Personalausgaben 136

Mittel Lehre+Forschung 15

Drittmittel 41

Sachausgaben 26

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„Volluniversität“: 19 Fachbereiche (nach Fachbereichsneugliederung 11 Fachbereiche), Integration der Fächer Kunst, Musik, Sport und Dolmetschen/Übersetzen

umfassendes Studienangebot: 93 Fächer, 136 Abschlüsse

leistungsfähige Forschungseinrichtungen (u. a. 12 SFB, 5 Forschungszentren,

9 Graduiertenkollegs)

internationale Universität (Anteil ausländischer Studierender im WS 2003/04: 15 %)

8 zentrale Einrichtungen (UB, ZDV, Sprachenzentrum, Medienzetrum, ZQ, ...)

9 Verwaltungsabteilungen, 2 interuniversitäre Einrichtungen (BAFÖG, Kasse)

Die Johannes Gutenberg-Universität (2)

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Das Neue Steuerungsmodell (NSM)

1. Phase: 1999-2002, 2. Phase: 2002-2005

Ausgangspunkt: Herausforderungen innerhalb/außerhalb der Universität

Impulse: Universitätsweite „Ideenwerkstatt“

Ziele: Wettbewerbsfähigkeit herstellen und sichern : Dienstleistungsorientierung, Qualitätssicherung und Effizienzsteigerung, Mitarbeitermotivation und Personalentwicklung, Geschäftsprozessoptimierung und Neugestaltung der Organisationsstrukturen, Transparenz

Maßnahmen der 1. Projektphase: Projektorganisation, Einrichtung von 22 Teilprojekten, interne/externe Evaluation

Best practice-Preis 2002

Maßnahmen der 2. Projektphase: Projektreorganisation, Schwerpunkt: Strategieentwicklung und –umsetzung, Verzahnung Verwaltung/Wissenschaft

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LenkungsausschussLenkungsausschuss

TEILPROJEKTETEILPROJEKTE TEILPROJEKTETEILPROJEKTE

TEILPROJEKTETEILPROJEKTE TEILPROJEKTETEILPROJEKTE

ProjektleitungProjektleitung

TEILPROJEKTETEILPROJEKTE

TEILPROJEKTETEILPROJEKTE

erweiterter Lenkungsausschuss

Das Neue Steuerungsmodell: Projektorganisation

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„Philosophie“

• Input Outputsteuerung• Dezentralisierung• Zusammenführung von Fach- und Ressourcenverantwortung• Schaffung von Transparenz hinsichtlich der Steuerung und ihrer Wirkungen• keine einseitige Steuerung, z.B. über Finanzen, sondern Zugang über verschiedene Steuerungsebenen• Professionalisierung• Beteiligung der Mitarbeiter/innen bei der Entwicklung und Umsetzung eines neuen Steuerungsverständnisses • Einbeziehung der Ansprüche/Erwartungen der „Kunden“

Kurzcharakteristik der Steuerungsinstrumente der JOGU Mainz

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Steuerungsebene: Ressourcen

Personal-bemessungskonzept

Mittelverteilungsmodell

Flächen-management

Kfm. ReWe / KLR

BerichtswesenMIS

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Steuerungsebene: Ressourcen

• beabsichtigter Steuerungseffekt: Leistungs- und bedarfsorientierte Zuweisung der Mittel für Forschung u. Lehre, Entwicklung

von Anreizen• Steuerungsmechanismen: Integration von leistungs- und bedarfsorientierten Parametern, z.B. Zahl der Absolventen, der Prom./Habilitationen, Stud. in RSZ, Frauenförderung

• früher pauschale Mittelverteilung, Gestaltung im oben beschriebenen Sinne i.R. eines NSM-Projekts, aktuell Evaluation der Steuerungswirkung

Mittelverteilungsmodell

Personalbemessungskonzept• beabsichtigter Steuerungseffekt: transparente Ausstattung der

Fachbereiche, der zentralen wiss. Einrichtungen u. der Dienstleistungs- bereiche mit Stellen • Steuerungsmechanismen: Grundausstattung stellt Funktionsfähigkeit der Fächer sicher, Zusatzausstattung belohnt besondere Forschungs- u. Lehraktivitäten u. schafft Anreize, z.B.Frauenförderung / Drittmittel

• Ableitung des aus dem PBK, Verantwortung durch die Fachbereiche

Personalkostenbudgets

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Steuerungsebene: Ressourcen

Flächenmanagement• beabsichtigter Steuerungseffekt: bedarfsgerechte Flächen- u. Raumaus-

stattung der Fachbereiche

• Steuerungsmechanismen: Entwicklung eines Mieter-Vermieter-Modells, Fachbereiche treten als Mieter auf und erhalten ein Mietbudget

Kfm. ReWe / KLR

• beabsichtigter Steuerungseffekt: Gewährleistung eines zielgerichteten und optimalen Ressourceneinsatzes

• Steuerungsmechanismen: Schaffung von Kostentransparenz, Entwicklung und Schärfung eines Kosten- und

Wirtschaftlichkeitsbewusstseins, Offenlegen von Potenzialen zur Verbesserung der Effizienz

• NSM-Projekt, Erweiterung (IVS), Umstellung des ReWe Januar 2004

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Steuerungsebene: Ressourcen

Berichtswesen / MIS

• beabsichtigter Steuerungseffekt: anforderungs- und zielgruppenspezifisches Berichtswesen auf den verschiedenen Ebenen der Universität

• Bereitstellung steuerungsrelevanter quantitativer und qualitativer Informationen, Datenbeständen und Kennzahlen in einem

Data Warehouse

• Bereitstellung verlässlicher und einheitlicher Informationen als Voraussetzung für eine effiziente zentrale/dezentrale

Steuerung sowie Erfüllung der planerischen Aufgaben

• NSM-Projekte

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Einführung der Integrierten Verwaltungssoftware

Integrierte Verwaltungssoftware

IVS

MACH• MACH M1

• MACH Web Marktplatz

COGNOS• Data Warehouse

PLANON• PLANON Facility

Office

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Steuerungsebene: Verhalten

Leitbild

• beabsichtigter Steuerungseffekt: Ausrichtung aller Aktivitäten an einem gemeinsamen Handlungsrahmen (Vision), Förderung der Verhaltensentwicklung und Motivation aller Mitglieder der Universität

• weitere Ziele: Entwicklung einer Zielvorstellung für den Reformprozess, Schaffung einer verbindlichen Grundlage für die weitere strategische Entwicklung

• NSM-Projekt, schrittweise EntwicklungLeitbildder ZV

Leitbildder

JOGU

Stra- tegie-

konzept

1 2 3

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LeitbildPräskriptive Ebene

Was müssenwir leisten?

Innovations-perspektive

Wie können wiruns verbessern?

Standortbestimmungund Perspektive

Wer sind wir?Wo wollen wir hin?

Entwicklungs-potenzial

Was können wirausbauen?

VerhaltensentwicklungWie gehen wir

miteinander um?

Elemente eines Leitbildes

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SelbstverständnisOrt des Lernens in der Einheit von Forschung und Lehre, Fächervielfalt, exzellente Schwerpunkte und Weltoffenheit.

ForschungExzellente Leistungen in der Forschung sind Merkmal der JOGU.

Studium und LehreDie JOGU ist ihren Studierenden verpflichtet.

Weiterbildung und lebenslanges LernenWeiterbildung ist neben Forschung und Lehre Kernaufgabe.

Inneruniversitäre ZusammenarbeitDie Mitglieder der JOGU kooperieren in Forschung, Lehre und Wissenschaftsmanagement.

Das Leitbild der JOGU Mainz (1)

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Gelebte KooperationDie JOGU erfüllt als eine Universität in der Rhein-Main-Region ihre Aufgaben im Kontext des nationalen und internationalen Wissenschafts-, Bildungs- und Kulturnetzes.

Autonomie und VerantwortungDie JOGU ist sich ihrer Verantwortung gegenüber der sie tragenden Gesellschaft bewusst.

Das Leitbild der JOGU (2)

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Steuerungsebene: Potenziale

Einführung von LeistungszulagenBeurteilungswesen

Einführung von Mit-arbeitergesprächen

Arbeitszeitflexibilisierung

Dienstvereinbarung zumpartnerschaftlichen Verhalten

am Arbeitsplatz

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Beurteilungswesen

• beabsichtigter Steuerungseffekt: Umstellung des Beurteilungswesens und Neubewertung der Dienstposten

• Überarbeitung der Kriterien der Stellenbewertung in Anlehnung an ein Gutachten der KGSt

Leistungszulagen, Prämien

• beabsichtigter Steuerungseffekt: Schaffung von Anreizen, Förderung der Motivation

• Steuerungsmechanismus: monetärer Leistungsanreiz

• i.R. eines NSM-Projekts entwickelt, derzeit aufgrund der Rahmenbedingungen nicht umsetzbar

Steuerungsebene: Potenziale

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Mitarbeitergespräche• beabsichtigter Steuerungseffekt: Verbesserung der Zusammenarbeit, Entwicklung und Sicherstellung eines ziel- und strategieorientierten Handelns

• Steuerungsmechanismen: Abschluss von Zielvereinbarungen, Kommunikation über Arbeits- und persönliche

Entwicklungsziele

• aus einem NSM-Projekt hervorgegangen, aufgrund der Rahmenbedingungen (keine flexible Vergütung) und der Komplexität der Organisation gestaltet sich Einführung schwierig

Steuerungsebene: Potenziale

Arbeitszeitflexibilisierung

• beabsichtigter Steuerungseffekt: Erhöhung der Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen sowie der Kunden/innen

• „Vertrauensmodell“, setzt auf Absprachen im Team statt starrer Erfassung u. Kontrolle / Ausweitung der Erreichbarkeit

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Steuerungsebene: Strukturen, Organisation, Dienstleistungen

Fachbereichs-neugliederung

Reorganisation

GPO

Servicebüros:- Fachbereiche- Studienbüro

Evaluation

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Steuerungsebene: Strukturen und Dienstleistungen

Fachbereichsneugliederung• beabsichtigter Steuerungseffekt: Erhöhung der Steuerungsfähigkeit der Fachbereiche• Schaffung von Einheiten, in denen sinnvoll gesteuert werden kann

(‚Betriebsgrößen‘)

• Herstellung einer fachlichen u. räumlichen Nähe verwandter Fachbereiche

• NSM-Projekt, früher 19 Fachbereiche, heute 11

Fachbereichservicebüro• beabsichtigter Steuerungseffekt: Stärkung des administrativen Unterbaus der Fachbereiche (Geschäftsführung) zielt auf Stärkung der Selbststeuerungsfähigkeit dezentraler Einheiten

• fachbereichsnahe Erledigung von Verwaltungsaufgaben

• NSM-Pilotprojekt

• Dezentralisierung von Aufgaben (z.B. Personalverwaltung) sowie bisher zentral gebündelter Kompetenz, d.h. auch von Personal, Zentralisierung Institutsaufgaben

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Steuerungsebene: Strukturen und Dienstleistungen

Studienbüro

Reorganisation• beabsichtigter Steuerungseffekt: Effektivierung von Organisationsstrukturen

• Zusammenführung von Organisationseinheiten nach fachlich-sachlichen sowie kundenorientierten Gesichtspunkten, Reduktion überflüssiger Strukturen und Hierarchieebenen

• NSM-Projekt „Reorganisation der Zentralen Verwaltung“ sowie „Reorganisation des Dezernats Technik“

• beabsichtigter Steuerungseffekt: Erhöhung der Kundenzufriedenheit in einem für die Universität zunehmend strategisch wichtigen Bereich

• Bündelung von administrativen Dienstleistungen für Studierende

• Einrichtung von drei Dienstleistungsportalen: Telefon-Hotline, Internetportal, Informations- und Beratungszentrum an der Universität

• NSM-Projekt, aktuell Realisierung des 3. Dienstleistungsportals

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Steuerungsebene: Strukturen und Dienstleistungen

GPO• beabsichtigter Steuerungseffekt: Effektivierung von Geschäftsprozessen

• bereichsübergreifende Überprüfung der Geschäftsprozesse im Hinblick auf geänderte interne und externe Anforderungen, Identifizierung von Optimierungspotenzial, Implementierung neuer Geschäftsprozesse

• NSM-Projekt in der 1. Projektphase; dann Verstetigung der Aufgabe

Evaluation

• beabsichtigter Steuerungseffekt: Sicherung u. Entwicklung der Qualität

• „Mainzer Modell“: interne/externe Evaluation, fachnahe Kommunikation, Freiwilligkeit, Abschluss von Zielvereinbarungen

• Einbeziehung und Verknüpfung von inhaltlichen, curricularen, strukturellen, organisatorischen und finanziellen Aspekten in der Zielvereinbarung

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Wirkungsanalyse

- 17 Instrumente, davon: Fachbereiche (3), Verwaltung (4), FB+Verw. (10)

- kaum quantitativ, sondern qualitativ

- Befragungen sind Grundlage (Mitarbeiter, Dekane, Studierende)

- Erhöhung von Transparenz, „Gerechtigkeit“, Akzeptanz

- Belohnung, Anreiz, Leistungssteigerung

- Konkurrenz, Verteilungskampf (Natur- und Geisteswissenschaften)

- Modelle auf FB-Ebene

- erhöhte dezentrale Verantwortungswahrnehmung (Stellenbesetzung, Kompensation, Hoch-/Niedrigdeputatsstellen, Lehrauftragsanteil, etc.)

- gestiegene Datenqualität

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Wirkungsanalyse

- „Einklagen“ der Belohnungselemente

- erhöhte Leistungsbereitschaft

- erhöhte Kundenzufriedenheit

- gestiegener Veränderungswille

- gestiegener Aufwand (Modelle, Daten, Kapazitätsbetrachtungen, Rechtfertigungsaufwand, IT-Einführung)

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- auf ein Ziel ausgerichtet (Wettbewerbsfähigkeit)

- unter einem „Dach“ (Neues Steuerungsmodell)

- umfassend (Ressourcen- und Verhaltenssteuerung)

- pragmatisch aufgebaut (Dringlichkeit, umsetzungs-

orientiert)

- Struktur verändernd

- dauerhaft

Charakterisierung der Steuerungssystematik

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- Personalbemessungskonzept / Personalkostenbudgetierung

- Personalkostenbudgetierung / FB-Neugliederung

- FB-Neugliederung / FB-Servicebüro

- Mittelverteilungsmodell / Personalbemessungskonzept

- Kosten-Leistungsrechnung / dezentrale Verantwortung

- Kosten-Leistungsrechnung / Berichtswesen

- Leitbild (Vision) / Strategie (BSC) / Zielvereinbarung

- Zielvereinbarung / Evaluation

Logische Beziehungen der Instrumente

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- Beurteilungssystem / Mitarbeitergespräch

- Mitarbeitergespräch / persönliche Zielvereinbarung

- persönliche Zielvereinbarung / Zulage, Prämie

- Geschäftsprozessanalyse, -optimierung / Reorganisation

Logische Beziehungen der Instrumente

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Neues Steuerungsmodell – Leitbild – Strategie – Balanced Scorecard

• den Blick für das „Ganze“ nicht verlieren

• Identifikation mit dem Prozess und der Institution („Corporate Identity“)

• vom „Nebeneinander“ zum „Miteinander“

• Verpflichtung aller auf gemeinsame normative Vorstellungen und Ziele (Führung, Mitarbeiter, Wissenschaftler, Personalrat, Ministerium…)

Positiver Beitrag ein übergeordneten „Labels“ für eine umfassende Reform

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Die Balanced Scorecard als geeignetes Steuerungsinstrument

lenkt die Aufmerksamkeit der Universitätsleitung auffünf wesentliche Perspektiven Fokusfunktion

hilft, die Datenflut des operativen Geschäfts auf strategisch relevanteVeränderungen zu reduzieren Reduktionsfunktion

dient als Bindeglied zwischen Strategie und Budgetierung Kopplungsfunktion

bezieht gleichermaßen finanzielle als auch nichtfinanzielle Leistungsdaten in die Betrachtung mit ein Integrationsfunktion

dient als Bezugsrahmen der Ziel führenden abteilungs- bzw. FB-individuellen Projekte/Maßnahmen Argumentationsfunktion

zwingt zur Konkretisierung der Ziele und zur Messung des Erfolgs

Ausgewogenheit der Perspektiven (und damit der Ziele) ist immanentes Ziel

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Das Denken in Perspektiven führt zu einem ausgewogenen („balanced”) Zielsystem („scorecard”)

Welche finanziellenZiele müssen wirerreichen, wenn wirunsere Strategieerfolgreichumsetzen wollen?

Finanzperspektive

Strat. Maß- Ziel- AktionenZiel größengrößen

Strat. Maß- Ziel- AktionenZiel größen größen

Wie erreichen wirdie Fähigkeit zumWandel u. zurVerbesserung, umunsere Strategiezu realisieren ?

Mitarbeiterperspektivegrößen

Vision Strategie

Bei welchen Pro-zessen müssen wirHervorragendesleisten, um unsereStrategieerfolgreichumsetzen?

Prozessperspektive

Strat. Maß- Ziel- AktionenZiel größen größen

WelchenAnforderungenstellen Politik undGesellschaft an uns?

Politik und Gesellschaft

Strat. Maß- Ziel- AktionenZiel größen größen

Strat. Maß- Ziel- AktionenZiel größen größen

Wie sollen wir in denAugen unserer

Kunden erscheinen,um unsere Stra-tegie erfolgreichumzusetzen?

Kundenperspektive

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A U F T R A G: Wie können wir unseren öffentlichen Auftrag erfüllen?

Strategische Ziele Schwerpunkte in Forschung und Lehre bilden Qualität der Forschung fördern, ausbauen und sichern Studienstruktur reformieren sowie Lehrqualität und Lernbedingungen verbessern Internationalisierung stärker ausbauen Wissenschaftliche Weiterbildung neben Forschung und Lehre ausbauen

P O T E N T I A L E: Wie sollen Mitarbeiter und Infrastruktur entwickelt werden?

Strategische Ziele Besondere universitäre Qualitäten und Rahmenbedingungen erhalten und ausbauen Fächervielfalt unter Berücksichtigung von quantitativen und qualitativen Standards erhalten Führungs- und Entscheidungsstrukturen in Wissenschaft und Verwaltung weiterentwickeln Individuelle Führungskompetenz stärken und Personalentwicklung ausbauen Frauenförderung in Wissenschaft und Verwaltung intensivieren

D I E N S T L E I S T U N G E N: Wie können wir unsere Angebote verbessern?

Strategische Ziele

Dienstleistungen verbessern Neue Informations- und Kommunikations-Technologien konsequenter nutzen Image der Universität pflegen und verbessern

F I N A N Z E N: Wie erhalten wir unsere finanzielle Handlungsfähigkeit?

Strategische Ziele Effizienten Ressourceneinsatz sowie leistungs- und bedarfsorientierte Ressourcenbemessung sicherstellen Finanzierungsquellen ausweiten

Die Balanced Scorecard der JOGU Mainz

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Strategieprozess konkretisiert und operationalisiert die Inhalte des Leitbildes

Handlungsrahmen für die gesamtuniversitäre Entwicklung in den kommenden Jahren

Strategiepapier enthält strategische Projekte und Maßnahmen:

sollen von den Einrichtungen je nach spez. Voraussetzungen und Bedingungen zusammengestellt werden

über Zielvereinbarungen soll Umsetzung sichergestellt werden

Zielvereinbarungsnetz

= Hochschulentwicklungsplan

www.uni-mainz.de

Die Balanced Scorecard der JOGU Mainz

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Reihenfolge der Einführung/Veränderung von Steuerungsinstrumenten

- top down vs. bottom up- Dringlichkeit (intern, extern)- Erfolgszwang (kurzfristig, langfristig)- Umsetzungsaufwand

Sind bestimmte Steuerungselemente Voraussetzung für andere?

- Leitbild (Vision) für Strategie (BSC)- FB-Neugliederung für FB-Servicebüros- Evaluation für Zielvereinbarung- PBK, MVM für Budgetierung

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Unsere Erfahrung in Mainz: vieles auf einmal, wenn der Reformstauempfunden wird, man die Anstrengung auf viele „Mitstreiter“verteilen kann und eine effiziente Projektorganisation möglich ist!

Ansonsten: schrittweise, aber großer erster Schritt!

Nachteil: schrittweise dauert lange, Gefahr: erlahmender Reform-Eifer, Dominanz der Routine

Ideale Reihenfolge: Leitbild, Strategie, daraus andere Ziele und Projekte ableiten,Aber: Zeitbedarf !!

Kann man alles auf einmal umkrempeln?

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•Selbstverwaltung/Auftragsverwaltung

• Gremienzuständigkeiten/Vorgesetztenfunktion

• grundgesetzliche Garantie der Freiheit von Forschung und Lehre

• unterschiedlich ausgeprägte Identifikation mit der Organisation Universität im Verwaltungs- und Wissenschaftsbereich

Unterschiede der Steuerung im akademischen Bereich

und im Verwaltungsbereich

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Change = Veränderung, Wandel, Transformation, Evolution, Revolution

Management = Steuerung, Gestaltung, Entwicklung (zielgerichtet, aktiv)

Der Ansatz des „Change Management“ zur Umsetzung der

neuen Steuerungssystematik

Change Management ist das Management des geplanten organisatorischen Wandels als nachhaltige Veränderung unter Berücksichtigung der Zielpluralität, die immer vorhanden ist, und der besonderen Schwierigkeit der Gestaltung hochkomplexer und vernetzter sozialer Systeme.