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1LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Labor für Diakonisches Unternehmertum
Dr. Klaus Bartl
Sprecher der Geschäftsführung der Mission Leben gGmbH Darmstadt
BAGFW-Tagung „Innovativ und nachhaltig: Freie Wohlfahrtspflege in Deutschland“
Berlin, 28. Januar 2016
3LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Neue Dienstleistungen
Neue Geschäftsmodelle
Neue Managementmodelle
INNOVATIONINNOVATION
Äußere Herausforderungen
4LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Innere Herausforderung: Unsere Mission
➺ Wir handeln im christlichen Auftrag als ein Diakonisches Unternehmen.
➺ Unser Handeln gilt Menschen in schwierigen Lebenslagen und orientiert sich an deren Bedürfnissen.
➺ Wir fördern Selbstbestimmung, stiften Beziehungen und leisten Beistand.
➺ Wir arbeiten wirksam und wahrhaftig.
6LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Unser diakonischer Beitrag für eine bessere Gesellschaft
� Wir möchten einen eigenen, diakonischen Beitrag für eine bessere Gesellschaft leisten. �Wodurch: Angebote bieten, die in schweren Lebenslagen …
- die Verantwortungsfähigkeit stärken
- die „Wir-Bildung“ fördern
- Momente zweckfreien Daseins unterstützen
�Wie: Uns von der vornehmlichen Staatsorientierung und von der Fixierung auf gesetzlich geregelte Leistungen lösen, indem wir
- aktuelle und kommende gesellschaftliche Probleme identifizieren
- kreative neue gesellschaftliche Problemlösungen entwickeln
- zivilgesellschaftliche Partner von Anfang an integrieren (z.B Betroffene, Wissenschaft, Sponsoren, Investoren, freiwillig Engagierte)
- und bei dem ansetzen, was wir schon können („Effectuation“)
7LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Unternehmensbezogene Ziele
� Entwicklung sozialunternehmerischer Lösungen/Dienstleistungen in der Mission Leben� Innovativ und dabei nachhaltig� Erzielung einer sozialen Wirkung (Skalierbarkeit)� Anschlussfähig an Identität und Kernkompetenzen der Mission
Leben � Freie Finanzierungsformen, keine reine Staatsfinanzierung
� Auswahl, Anschubfinanzierung und Realisierung von mindestens zwei Geschäftsmodellen
� Anstoß und Förderung einer innovativeren und unternehmerischen Organisationskultur in der Mission Leben
8LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Gesellschaftliche Ziele des Labors für Diakonisches Unternehmertum
� Steigender Wettbewerb und wachsender Einfluss von Marktmechanismen auf die Organisationen der Zivilgesellschaft führen zur Zunahme hybrider Organisationsformen.
� Hybride Organisationen operieren auf (Quasi-)Märkten und in der Zivilgesellschaft. In ihnen treffen Solidarität und Wettbewerb als Handlungslogiken aufeinander.
� Veränderte gesellschaftliche Bedarfslagen und das gewandelte Rollenverständnis vom Wohlfahrtsstaat zum aktivierenden Gewährleistungsstaat verlangen neue Lösungen für die Entwicklung und Finanzierung sozialer Dienstleistungen.
� Welche Akteure können Innovationen im sozialen Dienstleistungsbereich entwickeln?Neue Sozialunternehmer oder bestehende Organisationen der freien Wohlfahrtspflege?
� Aktuelle Sozialforschung sieht in den sozialunternehmerischen Gründern Impulsgeber, die aber nicht das Potential haben, soziale Innovationen in die Breite zu tragen.
� Deshalb Förderung von unternehmerischem Handeln in bestehen den diakonischen Organisationen (Social Intrapreneurship), dass um Ideen und Impulse von Studierenden unterschiedlicher Hochschulen angereichert wird (Social Entrepreneurship).
10LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Die Kooperationspartner
Labor für Diakonisches Unternehmertum
11LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Einen traditionellen Träger der Wohlfahrtspflegeunternehmerisch-innovativ machen … ???
Stand 2014
12LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Diakonisches Unternehmertum kennzeichnet den nächsten Entwicklungsschritt
Finanzierung gemäß Sozialgesetzgebung Freie Finanzierungsformen
Unternehmerische Gründung (1849)
2Soziales
Unternehmen
3Soziales
Unternehmertum
Soziale Innovationen
marktfähige Strukturen
Labor für Diakonisches Unternehmertum- Soziale Innovationen- Neue Geschäftsmodelle
4...............………….
1Soziale Behörde
13LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Wir brauchen zukünftig beide Flügel zum Fliegen
Finanzierung gemäßSozialgesetzgebung
Freie Finanzierungsformen
� Gute, diakonische Qualität
� Wirtschaftliche Stabilität(insbesondere Altenhilfe)
� Basis für Förderfähigkeit unserer Stiftung
� Freiere Entfaltung der eigenen diakonischen Ziele (neue Nöte)
� Zivilgesellschaftliches Engagement (keine reine Staatsfixierung)
� Kreative und nachhaltige Innovationen
� Anschluss an unsere Kernkompetenzen
Nachhaltige soziale
Dienstleistungen
14LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
� Ko-Kreation
� Partizipation
� Intrapreneurship
� Diversität
� Komplexität steigern,
Lösungen aufsuchen
� Spinn Offs & Kooperation
mit Externen
Bedarfsorientierung
Machbarkeit Wirtschaftlich-keit
in Anlehnung an Human-Centred Design (IDEO 2011)
…durch Methodik der Förderung sozialer Innovationen
15LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
MissionLeben
Im Alter
MissionLeben
Im Alter
MissionLeben
Soziale Arbeit
MissionLeben
Soziale Arbeit
MissionLeben
Bildung für
Sozialbe-rufe
MissionLeben
Bildung für
Sozialbe-rufe
Mission Leben
XYZ(neu)
Mission Leben
XYZ(neu)
Evangelische Hochschule Darmstadt
Die Funktionsweise des Inkubators für SocialIntrapreneurship im Unternehmen
Mission LebenMission Leben
16LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Projektphasen
4. Qu. 13
Jan.14
Feb.14
Mrz. 14
Apr. 14
Mai 14
Jun. 14
Jul. 14
Aug. 14
Sep. 14
Okt. 14
Nov. 14
Dez. 14
1. Qu15
1) 1) 2)
Bedarfs-analyse
2)Bedarfs-analyse
3) Kreation und
Ressourcenplanung
3) Kreation und
Ressourcenplanung
4) Ausarbeitung von
Unternehmenskonzepten
4) Ausarbeitung von
Unternehmenskonzepten
5) 5)
Arbeit im Labor1) Gewinnung der Teilnehmenden 5) Wettbewerb der Konzepte
21LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Die Arbeit im Labor
Phase 1Verstehen & Beobachten
Phase 2Standpunktdefinieren &Ideen finden
Phase 3Umsetzen &
Testen
• Empathie für die Lebenswelt des Nutzers entwickeln
• Durch EmpathieInspirationengewinnen
• Eine Herausforderungdefinieren, die das Problem beschreibt
• Lösungsideen finden
• Unternehmens-konzept entwickeln
• Feedback einholen
• Konzept verfeinern
23LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Im Labor Phase 2 “Standpunkt definieren & Ideen finden”
26LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Die Sieger
Arbeitsplatznahe Kinderbetreuung auch zu Randzeiten
� Für Unternehmen und ihre Mitarbeitenden
� Für Kinder von 1 – 12 Jahren
� Je nach Bedarf Kita-Sharing oder Kindertagespflege
� Flexible Öffnungszeiten in der Zeit von 6 bis 20 Uhr
� Montag bis Freitag auch in den Ferien und nach Vereinbarung
27LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Die Sieger
Hunde(T)raum –Wir sind da, wenn Sie nicht da sind.
Wir wollen Ausgrenzung überwinden und Beziehungen stiften.
Wir sind eine Einrichtung, in der Hunde betreut und Wohnungslose beschäftigt und ausgebildetwerden.
31LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Umsetzung und Ergebnis
� Es wurde ein Incubator-Zyklus vollständig von der Ausschreibung bis zur
Gewinnerprämierung durchgeführt.
� Drei innovaitve soziale Geschäftsmodelle sind entstanden und suchen jetzt ihre
Bewährungsprobei im „Markt“.
� Teilnehmer haben eine starke (Selbständigkeit steigernde) Qualifizierung erfahren.
� Die kuturelle Transformation bedarf eines langen Atems und einer beharrlichenLernkurve, die den „innovationsschock“ der traditionellen Organisation überwindet und
konstruktive Kritik aufnimmt.
� Spezifika eines INTRApreneurship-Konzepts wurden konzeptionell und durch reflektierte
Erfahrung weiter entwickelt und stehen als besondere Kompetenz für eine Weiterentwicklung von LaDU zur Verfügung
33LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Zentrum für Social Intrapreneurship (ZESIS)
� Um die gesellschaftliche Wirksamkeit des „Labors für Diakonisches Unternehmertum“ zu erhöhen, soll LaDU in 2016 zum Zentrum für Social Intrapreneurship ausgebaut werden.
� Es ist dann geöffnet für Social Intrapreneurs aus Unternehmen und Organisationen aller Art: für Mitunternehmer aus Diakonie, Caritas und anderen „Trägern“ der Freien Wohlfahrtspflege, aus Vereinen, anderen Organisationen und aus Wirtschaftsunternehmen.
� Auf diese Weise wird nicht nur die gesellschaftliche Wirksamkeiterhöht, sondern auch die Heterogenität der Teilnehmer sicher gestellt, die als Kreativitätsquelle unbedingt notwendig ist.
� Das Interesse, sich an diesem speziellen Innovationszentrum beteiligen zu wollen ist groß – seien es Verbände, die gerne Teilnehmerplätze für ihre Mitglieder kaufen würden, sei es das Hessische Sozialministerium, das fördern und fachlich begleiten möchte, seien es Stiftungen, die sich in diesem Projekt mit ihrem Satzungszweck wiederfinden.
34LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016 März 2015
Zentrum für Social Intrapreneurship
Zentrum fürSocial Intrapreneurship
Evangelische Hochschule Darmstadt
Wohlfahrts-unternehmen
A
WIrtschafts-unternehmen
1
Organisation X
Dachverband Y
Geschäftsmodell A
Geschäftsmodell B
Geschäftsmodell X
Geschäftsmodell Y
Geschäftsmodell 1
Geschäftsmodell 2
Geschäftsmodell …
in Kooperation mit
…
Experten
38LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
� neue oder verbesserte Kombination sozialer Praktike n� reagieren auf gesellschaftliche Bedarfslagen , bzw. gesellschaftliche Probleme � gesellschaftlich akzeptiert , bzw. legitimiert (Gemeinwohl). � meist auf (Quasi-) Märkten verbreitet und/oder als neue Routinen institutionalisiert
(Howaldt/Schwarz 2010) � beinhalten meist neue soziale Beziehungen / Kooperationen (Mulgan 2010)
SOZIALE INNOVATIONEN
39LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Innovationsfördernde Faktoren in der Wohlfahrtspfle ge
CSI (Nock et al. 2013)
Entstehung o Extern: Finanzierung (Staat)o Politik, Fachdiskurso Forschung (Hochschulen), Zivilgesellschaft
o Intern: Projektinkubatoreno Bedarfsnähe des Personalso Hohe Identifikation mit Einrichtung
Entwicklung o „Langer Atem“o Personalo Diskussionsforen, Gremien, Besprechungeno Informationsnetzwerkeo Vielfalt, Interdisziplinaritäto Gewachsenes Innovationsmilieuo Eigener Kooperationskosmos
Verbreitung o Organisationsgröße, Manpower, Wirkungsmachto Kommunikation zwischen Organisationeno Zusammenwirken von Verbandsebeneno Kooperationsbereitschaft
40LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Hindernisse der Innovation in etablierten Sozialunt ernehmen
Was macht Innovation beim Träger manchmal schwer?n=226
zu wenig Zeit sich über Verbesserung Gedanken zu machen 57,96% 131
zu wenig freie Mittel für die Entwicklung neuer Konzepte 53,10% 120
strukturelle Probleme (bspw. unüberwindbare Hierarchien) 47,79% 108
kein Austausch über funktionierende neue Ideen in anderen Einrichtungen
42,04% 95
⇒ Fehlende Ressourcen für Innovation und Innovationsförderung⇒ Erfolgreiche Innovationen werden schlecht kommuniziert⇒ Hinderliche interne Strukturen , Kooperationspotential wird nicht genutzt
Wie gut fühlen Sie sich als Mitarbeiter über Innovationsprozesse im Unternehmen informiert?
sehr gut informiert
eher gutinformiert
teils - teils eher nicht informiert
gar nichtInformiert
Gesamt
2,21% (5) 25,66% (58) 37,17% (84) 30,09% (68) 4,87% (11) 226
41LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Forschung und Entwicklung vs. Open Social Innovation (Chesbrough 2006/2014)
Trichtermodell
Offenes Innovationsmodell
-Externes Wissen (outside-in)
-Internes Wissen (Inside-out)
-Spin Offs
-Partnerschaften
-Neue Märkte
42LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Das Labor für Diakonisches Unternehmertum: Grundkon zepte
in Anlehnung an Human-Centred Design (IDEO 2011) + Business Planning for Enduring SocialImpact (Wolk & Kreitz 2009) + Business Model Generation (Osterwalder & Pigneur 2011)
Prinzipien der Durchführung:
�Wissensvermittlung
�Vernetzung
�Kreativität, Inspiration, Design
Denken
�Persönliche Förderung
�Transfer, Implementierung,
Verbreitung
43LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Labor in Kooperation: Mission Leben – Ev. Hochschule Darmstadt
Hören (Feldforschung)
Bedarfsanalyse
Den „Markt“beobachten, ein vertieftes Verständnis der Bedürfnisse entwickeln und relevante Bedarfe identifizieren
Kreation und Ressourcenplanung
Lösungsideen entwickeln, Ressourcen finden, Möglichkeiten prüfen,Experten konsultieren
Kreieren (im Team)
Ausarbeitung von Unternehmenskonzepten
Prototypen entwickeln und Lösungen implementieren
Umsetzen
Geschäftsmodell A
Geschäftsmodell C Geschäftsmodell D
Geschäftsmodell X Geschäftsmodell F
Geschäftsmodell Z
Neue Dienstleistungen
Jury aus Experten,Investoren und
Geschäftsführung
Soziale Dienstleistungs-
NPO (I)
Soziale Dienstleistungs-
NPO (II)
� Alle entwickelten und verfeinerten Konzepte werden eingereicht.
� Eine Jury prüft, welche zwei Konzepte den Marktbedürfnissen wie auch der Identität der NPO am besten Rechnung tragen.
� Diese zwei Konzepte, werden in der Praxis erprobt. Dafür werden Fördergelder zur Verfügung gestellt.
44LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Wissenschaftliche Begleitung: Forschungslücke und Fo rschungsfragen
Forschungslücke: Empirische Forschung zur Förderung von Social Intrapreneurship und Innovationsförderungin sozialen Dienstleistungs-NPO.
Forschungsfragen:1. Welche Hindernisse für Innovation im sozialen Dienstleistungsbereich lassen sich in
wohlfahrtsverbandlich organisierten Trägern identifizieren?
2. Welche Ressourcen für die Förderung von Innovation im Sozialen Dienstleistungsbereich werden durch Kooperationen zwischen Hochschule und Sozialunternehmen mobilisiert?
3. Welches sind die Stärken und Schwächen des Social Innovation Lab als Modell zur Förderung von Intrapreneurship in Sozialunternehmen?
45LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Methodisches Vorgehen
Phase I
Bestandsaufnahme
Qualitative Interviews
(5 Führungskräfte)
+
Mitarbeiterbefragung
(ca. 1400 Mitarbeiter)
Phase II
Labor für Diakonisches
Unternehmertum
Teilnehmende
Beobachtung
(12 Workshops +
Gruppenarbeitstreffen)
Phase III
Evaluation
Mitarbeiterbefragung,
Qualitative Interviews mit
Führungskräften,
Bereichsleiterinnen,
Workshop
Teilnehmerinnen
Teilfragen:
�Wie ist das Verhältnis der Organisation zu Innovation und Innovationsförderung?
�Was hemmt oder fördert die Entwicklung von Innovation im Sozialunternehmen?
�Welches sind die Stärken und Schwächen des Social Innovation Lab als Modell zur
Förderung von Intrapreneurship in Sozialunternehmen?
46LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Interne Resonanz 1/2
� Eine belastbare Aussage über die interne Resonanz kann zum aktuellen Zeitpunkt zwar noch nicht getroffen werden
� Ein Feedback-Workshop am 10. April 2015 und die Befunde der qualitativen Begleitforschung legen aber folgende erste Hypothesen nahe:� Kommunikative Verschränkung der Laborarbeit mit der
Linienorganisation in Teilen zu wenig berücksichtigt� Top-Führungskräfte zu spät eingebunden� Zur geringe Berücksichtigung der Auswirkungen der Freistellungen
auf den Arbeitsalltag� Internes Expertenwissen teils nicht genügend zu Rate gezogen� Interne Öffentlichkeitsarbeit während der Phase der Laborarbeit
nicht intensiv genug betrieben� Widerstände und Missstimmung in der Mitarbeiterschaft und in Teilen
der Führungsebenen als Reaktion auf das Projekt
47LaDU, K. Bartl, Mission Leben – BAGFW-Tagung 28.01.2016
Interne Resonanz 2/2
� Ein Teil der Widerstände resultiert aber aus verhaltensökonomisch erklärbaren Widerständen auf Innovationen
� LaDU selbst hatte einen extrem hohen Neuigkeitswert für die Mitarbeitenden der Mission Leben
� Einen derartiges Projekt machte einen große Unterschied zu bewährten Praktiken der Angebotserstellung
� Veränderungsprozesse mit einem derartigen Neuigkeitswert führen zu Irritation und Unsicherheit und stoßen als erste Reaktion darauf bei den Meisten auf Widerstand und Ablehnung (sogenannter Innovationsschock)
� Auch war das Labor kein Ersatz für den Gesamtumgang des Unternehmens. Dafür ist ein eigenes Forum notwendig.
� Dies und ein bessere Verschränkung des Projekts mit der Linienorganisation soll in der nächsten Ausbaustufe berücksichtigt werden.
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