Organization of the Multinational Corporation of the Future Maria Klampferer Wolfgang Steinegger...

Organization of the Multinational

Corporation of the Future

Maria Klampferer

Wolfgang Steinegger

Vincent Hruska

Organization of the Multinational

Corporation of the Future

Sind MNCs vom Aussterben bedroht?

Bartlett&Goshal: nein, weil

Langjährige int. Erfahrung in operativer Umwelt

Zugang zu breiterem Umfang an Märkten und Ressourcen

Wettbewerbsvorteile und Kompetenzen sichern und schaffen

3 Kernprozesse der zukünftigen MNC nach B&G1) Unternehmensprozess

Möglichkeit suchende, extern fokussierte Fähigkeit des Unternehmens neue Märkte zu eröffnen und neue Geschäfte zu kreieren

2) Integrationsprozess

erlaubt die weltweit verbreiteten Ressourcen und Fähigkeiten zu verknüpfen und richtig einzusetzen, um ein erfolgreiches Unternehmen zu schaffen.

3) Erneuerungsprozess

beibehält die Fähigkeit die eigenen Ansichten und Praktiken herauszufordern und revitalisiert sich selbst fortlaufend um eine dauerhafte Institution zu schaffen.

1) Unternehmensprozess

Früher:

sehr strukturiert aufgebaut

Kontrolle durch Spitze (Top-Down-Betrachtung)

Neue Märkte suchen und billigere Einzelteile produzieren

Jetzt:

wichtig neue Kompetenzen und Fachwissen

Fachwissen löst Kapital als wichtigsten Faktor für Wettbewerbsvorteil ab

Bottom-Up-Betrachtung – Fachwissen des funktionalen Managements wird nach oben geleitet

Top-Down versus Bottom-up

Zusammenspiel von 3 Schlüsselrollen:Die Entrepreneurs werden die Anführer des Unternehmens sein,

sie sollen neue Wachstumsmöglichkeiten schaffen und betreiben.

Die Trainer (Coaches) des gehobenen Managements werden eine entscheidende Rolle in der Auswertung, Entwicklung und Unterstützung der funktionalen Initiativen spielen.

Die Firmenleiter (Leader) an der Spitze des Unternehmens werden die grundlegende strategische Mission definieren innerhalb derer sich die unternehmerischen Initiativen bewegen müssen, sie werden auch hohe Anforderungen an die Umsetzung dieser Initiativen stellen. 

Zusammenspiel von 3 Schlüsselrollen:

Aufgabenverteilung

Entrepreneur: steht ein Ausschuss und ein Trainer gegenüber

wichtigste Rolle im Entrepreneur-Prozess

Stellt Strategie auf, die vom Ausschuss geprüft und prämiert

Trainer: unterstützt den Entrepreneur bei seiner Strategie

Dient als Vermittler zw. EP und allen die notwendige Ressourcen innehaben

Ausschuss: finanzielle Kontrolle des Unternehmens

Firmenleiter: entwickeln klare Unternehmensmission und Leistungsstandards

Aufgabenverteilung

4 Kernattribute für Unternehmensprozess1) Kleine Geschäftseinheiten

Sobald eine Einheit ein erfolgreiches Produkt entwickelt, wird es ein separater Unternehmensbereich. Die Größe der Einheit muss definiert werden. Funktionell vollständige strategische business units werden durch performance units abgelöst.

2) Mehrstufiger Ressourceneinsatzprozess

Anstelle einer Vorausbindung der Budgetverteilung tritt ein langfristiger Plan. Auf jeder Zwischenstufe muss das Budget für die nächste Entwicklungsstufe neu beantragt werden und führt somit zu einer effizienteren Ressourcenverteilung

4 Kernattribute für Unternehmensprozess3. Hoch strukturiertes Finanzkontrollsystem

Traditionell: Budgets werden stufenweise von oben nach unten in der Hierarchie verteilt, Manager jeder Stufe sollen ein aggregiertes Budget auf ihrem Level erreichen. Bottom-Up: das Budget der Unternehmenseinheiten wird nur durch dessen eigene Ergebnisse beeinflusst. Das Budget wird von jeder Einheit selbst erreicht

4. „Möglichkeitshorizont“ ist klar definiert

Der Horizont ist so gewählt, dass Aktivitäten, die der strategic mission widersprechen, klar ausgegrenzt werden, und dass vermieden wird, die Kreativität und den Opportunismus des funktionalen Managements zu beschränken.

2) Der Integrationsprozess

die im EP erhaltenen Ressourcen werden zu Unternehmenskompetenzen verknüpft und deren richtiger Einsatz im Sinne neuer Möglichkeiten gewährleistet

Entwicklung neuer Fähigkeiten und Geschäftsbereichen

2) Der Integrationsprozess

Aufgaben der Schlüsselrollen

Entrepreneur:

Aktivitäten ausrichten und verknüpfen

Trainer:

verbinden die Trainer des Führungsstabes die diversen Fähigkeiten, Fachkenntnisse und Ressourcen in den Einheiten, sie sind der Drehpunkt im Integrationsprozess

Firmenleiter:

schaffen Kontext (normative Integration)

3) Erneuerungsprozess

2 Komponenten:

laufender Rationalisierungsdruck und Restrukturierung existierender Geschäfte, um das operationale Ergebnis laufend zu verbessern. Ein wichtiger Faktor ist die Ressourceneffizienz und der laufende Produktivitätswachstum

Revitalisierung

Die Entwicklung neuer Kompetenzen und Geschäftsbereiche, die Herausforderung und Änderung vorhandener Spielregeln und das Überholen der Konkurrenz durch Quantensprünge.

Aufgaben der Schlüsselrollen

Firmenleiter:

inspirieren und treiben den Erneuerungsprozess an, sie heben den Druck zwischen kurz- und langfristigem Ergebnis auf, fordern das Unternehmen ständig zu höheren Performance Levels heraus

Essentielle Charaktereigenschaften des Corporate Leaders:

Glaubwürdigkeit innerhalb und außerhalb der Organisation

Charisma kurzfristig von Vorteil

Inspirierender gesellschaftlicher Ehrgeiz

Emotionelle Bindung um die menschliche Energie freizusetzen

Diese Energie muss entwickelt, aufgestellt und eingesetzt werden, das ist die wichtigste Aufgabe des Firmenleiters.

Aufgaben der Schlüsselrollen

Trainer:

müssen zwischen den komplexen Trade-Offs simultaner Revitalisierung und Erneuerung vermitteln. Das erfordert hohe Flexibilität und großes Vertrauen und Toleranz innerhalb der Umwelt.

Entrepreneur:

Energie und Bindung der Leute innerhalb der Einheiten generieren.

Aufgaben der Schlüsselrollen

Die Heterarchie

Definition:

Das Wort Heterarchie geht [..] auf die griechischen Wörter heteros (der andere) und archein (herrschen) zurück. Heterarchie bedeutet: Die Herrschaft des anderen. Es ist nicht mehr der Heilige, der von oben herab regiert, es hat keinen Sinn mehr, von absoluten Werten zu sprechen; jeder ist an der Herrschaft beteiligt, die Herrschaft wird zirkulär."

Die Heterarchie

neurophysiologische Arbeiten von Warren McCulloch

In Nervensystemen überhaupt keine Ordnung - im Sinne einer Hierarchie - angelegt -> Heterarchie

zwei Grundkomponenten

a) ein Netzwerk und

b) die Knoten in diesem Netzwerk, die gleichzeitig das Netzwerk bilden.Die Beziehung dieser Knoten („nodes“) zueinander ist dezentral („decentralized“), variabel und möglicherweise auch konträr.

Die Heterarchie

die Entscheidungskontrolle obliegt hier nicht unbedingt einer übergeordneten Instanz

die Einzelelemente sind „multivalent“, d.h. sie können verschiedene Positionen innerhalb einer Organisation be- und sich u.U. auch gegenseitig ersetzen

In der reinsten Form stellt sich diese Konstellation als eine holographische Organisation dar, in der - als Analogie zum Hologramm – sämtliche Information über das Gesamtsystem in den Subsystemen resp. Bausteinen enthalten ist.

keine Reine Form von Heterarchie auch Hierarchie hat heterarchische Elemente

Vergleich Hierarchie - Heterarchie

Hierarchie Heterarchie- Positionen - Personen/Persönlichkeit/Kompetenzen

- Status - Kreativität

- Effizienz - Innovation und Effizienz

- gemeinsame Regeln - gemeinsame Ziele

- Gratifikation aufgrund von Regeltreue - Gratifikation aufgrund des Ergebnisses

- Informationsfluss über formalisierte Kanäle - maximalisierter Kommunikationsfluss

- Innenbezug - Außenbezug: Allianzen und Koalitionen

- Uniformität - Diversität

- Personal entspricht Arbeitskraft - Human Resource Management

- Kommunikation verläuft top – down - Kommunikation verläuft bottom-up

Vergleich Hierarchie - Heterarchie

Eigenschaften einer Heterarchie

Selbstregulation – Matrixstruktur

dezentralisiert, mehrere Subzentren

Entscheidung vom betroffenen Mitglied getroffen

offensiver Umgang mit der Umwelt – verstärkte int. Ausgerichtete Suche und Ausnutzung spezifischer Vorteile

These von Hedlund, 1986

Wo entstehen heterarchische MNCs?

Branchen, in denen sich verschiedene Technologien treffen und die ein globales Aktionsfeld aufweisen,  d.h. in denen die Diversität der Einflussfaktoren relativ hoch ist

Weniger große Unternehmen

Europäische Länder und Länder wie China und Südkorea

Konkurrenten zu den etablierten „global Playern“, die ihre Chance und Nische in der Entwicklung von „new products, markets and competences“ sehen.

Differenzierung zu herkömmlichen MNCs1) Unternehmensstrategie Kombination möglichst stabiler und günstiger Wettbewerbsbedingungen

eines Ausgangslandes mit den Chancen des globalen Operierens.

Große Flexibilität bei neu eröffnende Möglichkeiten Ziel: Möglichkeiten weltweit zu erkennen und sich entsprechend darauf einzustellen.

In Praxis Spezialisierung auf wenige Aktionsfelder weil a) Komplexität der Informationsbeschaffung und b) auch in Restriktionen (entry-barriers), die eine Partizipation z.T. unmöglich machen.

2. StrategieIn der Struktur, dem Aufbau des Unternehmens als Heterarchie und den damit verbundenen Organisationsprozessen

Strategy Structure Paradigma von ChandlerKernthesen:

1. kausal definierte Abfolge der Veränderungen und ihrer Verarbeitung innerhalb der Organisation: Aus der Umwelt bestimmt sich die Strategie des Unternehmens, aus der Strategie die Struktur.

2. deutliche zeitliche Verzögerungen bei diesem Transformationsprozess.

3. Die Veränderungen waren einheitlich und führten jeweils zu ähnlichen Strukturen

4. Die Strategieziele waren immer expansiv gerichtet,

5. Faktoren Umwelt und Strategie wurden aus Erfahrung der Unternehmen separiert  und der Grundgedanke der Anpassung der Struktur an die Veränderungen wurde formuliert 

Kritik durch Hedlund/Rolander

1) Zu komplexe Verknüpfung der Faktoren

2) Vernachlässigt wichtige Faktoren realer MNCs

3) Nicht empirisch

4) Umwelt-> Änderung Strategie-> Änderung Struktur kann zu langsam sein

größter Kritikpunkt:

Umwelt als etwas Unbeeinflussbares

Organisation nicht in der Lage, auf die Umwelt einzuwirken bzw. diese selbst zu beeinflussen.

Skizze des SSP Models

linearer Verlauf

keine Rückkopplung

Alternativmodell Hedlund/Rolander

Dreieckiger Verlauf – Aktion – Umwelt - Struktur

Struktur heterarchischer MNCs

1) Viele Zentren – many centres, different kinds

2) „corporate strategy level“ – Gesamtstrategie für TU

3) alle Führungsformen möglich „flexibility in governance“

4) Normative Integration über Gemeinschaftsgefühl

5) Koalitionen mit anderen Firmen, Synergiepotenziale

6) Ausrichtung problembezogen (nicht ressourcen-, konkurrenzbezogen) „radical problem orientation“

7) Prinzip der holographischen Organisation

8) „firm as a brain model“

9) „Global spread“

Fazit der These Hedlund/Rolander

„Kognitionskompetenz“ – bewusste Erkenntnis der Umwelt und gezielte Aktivität

dual organization:

fester Kern – corporate idendity

Peripherie – flexibles Wirkungsgeflecht zw. Einheiten und Personen

Ständiger Kommunikationsfluss notwendig

beschleunigt Informationsverarbeitungsprozesse

durch größere Flexibilität höhere Überlebenschance

Die holographische Organisation nach Johanessen

Jeder Teil der Organisation enthält genug Information um das ganze System – wie ein Hologramm- zu rekonstruieren.

Einige Merkmale:

• Wenig Verwaltungsstufen -> flache Organisationsstruktur

• Deutero-Learning und Double-Loop Learning

• Stärkere Individualverantwortung

• Gestaltung der Zukunft, nicht Prognose

• lokale Info in globale Struktur und vice versa

REINVENTION ROLLER-COATER„Neuerfindungs-Achterbahn“

GEGENWART vs. ZUKUNFT

Was hat sich ereignet?

Kündigungen der Vorstände und Geschäftsführer

Gesundschrumpfung & Kostenminimierung

Wettbewerbsfähigkeit sank weiter

Grundlegende Frage:Was ging schief?Standardantwort:

- Mitarbeiterführung

- Führungsstil

- Führung

Lösungsansatz:

Wandel

Änderungen im Allgemeinen

regelmäßig neue Ziele & Wege

Kernprobleme durch Verbesserung nicht lösbar

Reinvention „etwas Neues !!!!“

Kontext enthüllen

WANN?

bessere Zukunft Überzeugung der MA

Gefährdung des Fortbestands

„Wrenching Shift“ : Konflikte & Analyse

Bruch mit der Gegenwart

Öffnung mit der Zukunft

„Ruf zu den Waffen“

Reinvention beibehalten

positives Bsp: Ford

Grund: MA glaubten an die Zukunft

Marktanteil und Gewinne stiegen

CREATING A NEW CONTEXT

 ….. “Sink or Swim Proposition”

Grundlage für Erfolg der Reinvention

theoretisches Bsp: Wohlbefinden in einem Raum

aus blau weiß

..... Sinngemäß: New Kontext

praktisches Bsp: Motorola

Sparten verkauft

durch neue erstetzt

erfolgsverwöhnte Ingenieure

CEO erkannte Gefahr aus Japan

DOING TRAP

... das gleiche tun, aber andere Resultate erwarten

Verständnis für Kontext

Bsp: rechtzeitiges Vorbereiten

Manager: Dinge passieren lassen

neue Umwelt: das Sein

„Westländer“: Was wird gemacht

Japan: innerer Perfektion

Inventing a Powerful Future

Vision

Bsp: British Airwaysweltbeste Airline JETZT

Steigerung Kundenfreundlichkeit

Bsp: Häagen-Dazs Speiseeis „being the best“ „enjoying being alive“

Executive Reinvention

“Führungskräfte” 

Problem: Erfahrung vs. Reinvention

Vorsichtig & ohne Schaden

„get things back on track“

Manage the Present from the Future

Nachhaltigkeit & Flexibilität 

1. Key Stake Holder überzeugen Akzeptierung nicht-konformer Meinungen

Misstrauensschwelle überwinden

2. Organisatorisches AuditDa Dort !!!! Da?

Leistungsstärke bekannt für alle Key-Stake-Holder?

Stärken-Schwächen-Analyse

Änderungs-Barrieren?

2. Organisatorisches Audit

Wo sind wir jetzt und wo wollen wir hin?

Welche Strategien und welche Änderungen?

Aktuelle Faktoren & zukünftige Faktoren?

Kernkompetenzen?

3. Dringlichkeit & Undiskutierbares

Bedrohungen offen legen und diskutieren

Bruch mit der Vergangenheit

Überzeugung der Mitarbeiter bei Krise

4. Organisatorische Pannen bewältigen Reinvention ist ein „felsiger Weg“ mit Pannen

Kernkompetenzen identifizieren

Möglichkeiten zur Einhaltung des Kontexts für Manager & Organisation

Two scenarios for 21st century Organizations:

Shifting Networks of Small Firms

orAll-Encompassing ‘Virtual Countries’

1994 began die Sloan School of Management des MIT mit einem mehrjährigen Forschungsprojekt, genannt ’Inventing the Organizations of the 21st Century’.

‘Inventing the Organizations of the 21st Century‘

Die in diesem Rahmen untersuchten und entwickelten Szenarien sollen nicht als Prophezeiung gesehen werden, sonder als Visionen möglicher Änderungen und Entwicklungen in der Organisationsstruktur im nächsten Jahrhundert.

‘Inventing the Organizations of the 21st Century‘Man konzentrierte sich auf: 20-jährige Entwicklung weltweit (ca. 2015); zukünftige Arten der Organisationsarbeit; Angelegenheiten die wahrscheinlich in die Kontrolle

der Unternehmen fallen werden, unter der Berücksichtigung der staatliche Eingriffe, soweit diese relevant sind;

Unternehmen der ganzen Welt, nicht nur die der U.S.; Auswirkungen der zukünftigen Organisationsformen

auf wirtschaftliche und nicht wirtschaftliche Aspekte des Lebens und auf den Einzelnen und die Gesellschaft.

‘Inventing the Organizations of the 21st Century‘

Fünf Hauptvariablen:

Technologie

Menschliche Ziele (zukünftige Bedürfnisse; materielle oder immaterielle Güter);

Globale Wirtschaft, politische und physische Umwelt;

Komplexität

Demografie

‘Inventing the Organizations of the 21st Century‘

’Small companies, large Networks’

Jede Aufgabe von eigenständigen Teams (1 bis 10 Personen)

Teams in einem Netzwerk mit einander verbunden

Temporäre Kombinationen

Sub-Vertragspartner ad-hoc angeworben

Alle autonom und selbst organisiert

Sehr flexibel

’Small companies, large Networks’

Soziale Probleme:

Organisationen für– Soziale Vernetzung– Schulungen– Ausbildungen– Ruf-/Namenskreierung – Einkommensglättung– Arbeitslosigkeit/Ruhestand

Die meisten zahlen einen prozentuellen Anteil ihres Einkommens ihren ‚Gilden’, als eine freiwillige Form der Versicherung.

’Small companies, large Networks’

2 Schlüsselelemente finden sich in diesem Szenario:

Netzwerk der Organisation der Aufgaben Filmindustrie Textilproduktion in der Parato-Region (Italien) Nike Nokia

Stabilere Gemeinschaften ’life-maintenance’ Bedürfnisse durch eine Vielzahl an Organisationen abgedeckt

‘Inventing the Organizations of the 21st Century‘

’Virtual Countries’

Dieses Szenario hat 4 Hauptelemente:

große vertikal- und horizontal-integrierte Firmen

einschneidende Rolle der Firmen in den Angestelltenleben

Angestellten-Besitz der Firmen

Angestelltenselektion des Firmenmanagements

’Virtual Countries’ große vertikal- und horizontal-integrierte Firmen

weltweite Wirtschaft wird von riesigen Konglomeraten dominiert

global in einigen Brachen tätig

bekannte Firmennamen

Branchenstruktur meist oligopolisch

wenige Hauptkonkurrenten mit dominanten Positionen

’Virtual Countries’ große vertikal- und horizontal-integrierte Firmen

Weiterführung der Merger-Welle

bisher nur in Kernkompetenzen (scope of scale)

steigender Konkurrenzdruck; wirklich globale Absatzmärkte

zweite Generation von Konglomeraten

kritischer Faktor: rechtliche Einschränkungen im Bereich des geistigen Eigentums

’Virtual Countries’ große vertikal- und horizontal-integrierte Firmen

Managementstruktur

traditionelle hierarchische Struktur

dezentralisierte Struktur

- armlangen Abkommen und Transferpreisabkommen zwischen den operierenden Divisionen; leistungsbezogene Bezahlung

- Headquater entscheidende Rolle• Gründung der Organisationsmission

• Formung und Etablierung ihrer Kultur

• Sicherung der Zusammenarbeit zwischen den Business Units.

’Virtual Countries’ Rolle der Firmen im Leben der Arbeitnehmer

stillen alle Bedürfnisse

Garantie auf lebenslange Beschäftigung

nur Produkte und Service von ihrer Firma

Familienmitglieder

Übernahme der Rollen des Staates

’Virtual Countries’ Firmenbesitz und Firmenmanagement

Angestellten halten kontrollierenden Anteil

direkt durch Stammaktien

indirekt über Pensionsfonds

Angestellten selektieren das Firmenmanagement selbst

direkt durch Wahl der Manager in allen Ebenen

indirekt, durch Bestellung des Top-Managements durch die Pensionsfonds-Manager

’Virtual Countries’ Firmenbesitz und Firmenmanagement

Das Konzept leitet sich aus 2 Haupttrends ab:

steigende Macht der institutionellen Anleger

Firmen im Besitz der Angestellten- Management relativ autonom und die Angestellten haben

eine beschränkte Kontrolle

- Partnerschaftsstruktur

- Skepsis der Arbeitsgruppe

Durchführbar & Wünschenswert?

Durchführbarkeit

Welche Vorteile wichtiger?

Umfang & Stabilität - Flexibilität & Kundennähe

Informationstechnologie Gesetze über geistiges Eigentum Finanzmärkte Handelsumwelt

Externe vs. Interne Transaktionen

Durchführbarkeit

Marketing

Finanzierung

Management/Koordination

DurchführbarkeitMarketing

Virtual Countries

verbreiteter Markenname

große Entwicklungslabor mit kontinuierlich neuen Produkten

Small Companies

Qualitätszertifikat

Makler

‘swarming‘-Verhalten

DurchführbarkeitFinanzierung

Virtual Countries

Dzt. Praxis fortgeführt

Angestellten oder Pensionsfonds-Manager beeinflussen Investment-entscheidungen

Small Companies

Individuelle Investoren

Investmentportfolios konventionell

Kleine Summen mögl.

Vermittler oder ‘swarming‘-Verhalten

DurchführbarkeitManagement / Koordination

Virtual Countries

Koordination und Festlegung der Führung und Leitung

Small Companies

Keine zentralisierte Kontrolle

StandardsMarktführerVerhandlungenPraxis

Wünschenswert

Virtual Countries

Schicksal des Einzelnen und der Firma ähnlich

Singapor

Small Companies

Drang nach kontinuierlicher Arbeit

Soziale Isolierung

‘life-maintenance‘-Org.

Haves & Have Nots

Virtual Countries

Sicherung des Arbeitsplatzes

Isolierend und schwierig für Arbeitslose

Small Companies

Kontinuierliche Arbeit

Übertreibung derzeitiger Tendenzen:

- Abwärtspolarisierung der Einkommen

- Reichtum der gesamten Gesellschaft

- Winner-taks-it-all-Ergebnisse

1. Diskutieren Sie eine der beiden Thesen :

I. Multinationale Unternehmen der Zukunft werden als ‘Networks of Small Firms’ organisiert sein.

II. Multinationale Unternehmen der Zukunft werden als ‘Virtual Countries’ organisiert sein.

2. Unter welchen Voraussetzungen werden These I. und II. zutreffen?

Fragen:

3. Diskutieren Sie den ‘Entrepreneurial, Integration and Renewal Process’ nach B &G in ‘Virtual Countries‘.

4. Wie erfolgt die Verteilung der Entscheidungs- und Eigentumsrechte in ’Networks of Small Firms’ und in ’Virtual Countries’?

Fragen: