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| 14. Juni 2012 Airplus LabDerGeschäftsreise-Dienstleister der Lufthansa hatzur Kundenbetreuung ein Versuchslabor geschaffen. Seite 61
Special CRMinhALt
RasantesWachstummitCloud-AngebotenDer Trend zu On-Demand-Lösungentreibt das Geschäft mit CRM-Lösungen an.Von der Entwicklung können auch hiesigeAnbieter profitieren. Doch mit derVerbreitung der Kundenbeziehungs-Toolssteigen die Ansprüche. Seite 60
Aufrüsten für denAusbauViele verzichten noch auf den Einsatz vonKundenbindungs-Tools. Oftmals mangeltes an der richtigen Datengrundlage.Grossunternehmen wie ABB machenhingegen vor, wie ein CRM-System zumGeschäftserfolg beitragen kann. Seite 62
Facebook undCo.treiben denAbsatz anKunden tauschen sich im Internet überdas Angebot und die Fehler der Firmenaus. Unternehmen sollten aber nicht denKopf in den Sand stecken, sondern dieChancen erkennen. Denn wenn sie sich inden Dialog einschalten, lassen sich neueGeschäftsmodelle kreieren. Seite 63
Schlüsselpersonen sindentscheidendBlueconomics heisst das Unternehmenaus Bachenbülach ZH, das derzeit in derCRM-Szene für Gesprächsstoff sorgt. Mitder selbstentwickelten SocialSalesMapwerden aus sozialen Netzwerken Bezie-hungsnetze visualisiert. Das hilft beimVerkauf. Firmengründer AndreasUthmann erklärt im Interview, weshalbder Ansatz vielversprechend ist. Seite 64
Kunden erwartenMultichannel-ModelleDas Einkaufsverhalten verändert sich.Detailhändler, die dem Rechnung tragenwollen, müssen den stationären Handelund den Internetauftritt verknüpfen.Daraus ergeben sich spannende, neueGeschäftsmodelle und ein Mehrwert fürden Kunden. Seite 65
Verantwortlich für diesen special:Jorgos Brouzos
Foto-Serie
Beim customer relationship Management (crM) geht es um die pflegeder Kundenbeziehungen. so könnendie Kunden an ein unternehmen gebunden werden. die Bildstrecke verdeutlicht das anhand von Magnetenoder magnetischen flüssigkeiten.
Fotos: peter frommenwiler
PeterFrom
menwiler
Jorgos Brouzos
Ermittlungsbehörden in den USA machen sich eine erstaunliche Erkenntniszunutze, um Voraussagen für zukünftige Ereignisse machen zu können. Dieörtliche und zeitliche Verbreitung vonStraftaten ähnelt dem Ablauf und derAusbreitung eines Erdbebens.
Auch Unternehmen können solchestatistischen Regelmässigkeiten einsetzen. Sei es bei der Betrugsbekämpfungim Kreditkartengeschäft, für das Optimieren der Lieferkette oder im Marketing. Die Grundlage ist vorhanden. DieDatenvolumen nehmen durch die zunehmende Digitalisierung der Prozessezu. Zwar sind die Daten häufig noch
unstrukturiert, doch die stetig steigendenRechenkapazitäten erlauben es mittlerweile, diese Daten auszuwerten. Thomas Ruck vom BeratungsunternehmenAccenture unterstützt Schweizer Unternehmen bei der Implementierung dersogenannten Predictive Analytics – derzukunftsgerichteten Auswertung derDaten. Er weiss, wo der Schuh drückt:«Die Schwierigkeit besteht darin, dierichtigen Schlüsse aus den Daten zu ziehen.» Dabei sind die Chancen beachtlich. So lässt sich etwa die Affinität einesKonsumenten zu gewissen Produktenmessen oder der richtige Zeitpunkt fürein Mailing feststellen. Kunden könnenbesser segmentiert werden, das hilftetwa, wenn man mit einer Kampagne
nur spezifische Kundengruppen ansprechen will. «Werden die Gruppenrichtig gefiltert, sprechen die Kundendoppelt so gut auf Verkaufsmassnahmen an», so Ruck. Verwendung findensolche Massnahmen bereits bei Firmen,die viele Kundendaten haben wie etwaFinanzdienstleister oder Telekomanbieter. Doch auch andere Unternehmenbeginnen langsam das Thema zu entdecken. «Was häufig noch fehlt, ist, dassdie Erkenntnisse aus den Analysen auchumgesetzt werden», bemängelt Ruck.
Durch die Auswertung der Datenkönnten die Firmen einen grossenSchritt auf ihre Kunden zu machen zum beiderseitigen Vorteil. Das verdeutlicht etwa eine Studie der Bera
tungsfirma Bain & Company. So glauben 80 Prozent der Unternehmen, dasssie einen einzigartigen Service bieten.In Wirklichkeit haben aber nur 8 Prozent der Kunden dieses Gefühl. Dennviele Entscheider vertrauen lieber aufihre Intuition als auf die Auswertung dervorhandenen Daten. Und das Bauchgefühl kann offenbar täuschen.
das swiss crM forum ist die führende schweizerVeranstaltung rund um das thema crM undneues Marketing. der Branchenanlass richtet sichan unternehmer, ceo, cfo, cio und Bereichsleiter aus Marketing, Verkauf und Kundendienstsowie crMfachspezialisten. das swiss crMforum findet am donnerstag, 28. Juni 2012, imhallenstadion in zürichoerlikon statt.
Auf SchatzsucheCustomer relationship Management fast jedes unternehmen häuft mittlerweile gewaltigedatenmengen an. ein wertvoller schatz, wenn er nur gehoben würde.
laut dem crMreport der zürcher hochschule für angewandte wissenschaften planen 52 prozent der firmen für das nächste Jahr steigende crMBudgets ein.
PeterFrom
menwiler
60 | CRM handelszeitung | Nr. 24 | 14. Juni 2012
Wolken sind gefragtCRM in der Schweiz Kundenbindungs-Tools aus der Cloud kommen bei SchweizerFirmen gut an. Um mit den Kunden mitzuhalten, werden die Produkte laufend verbessert.
MaTThiaS NiKlowiTz
Salesforce.com, der Vorreiter derBranche, legte gerade erst ein Quar-talsergebnis mit einem Umsatzplus
von 34 Prozent vor – und übertraf damitdie kühnsten Analystenerwartungen.Ähnlich gut läuft es beim grössten «rei-nen» europäischen Vertreter, Qlik Tech.Die Analysten von Barclays streichenbesonders die immer grösseren Vertrags-abschlüsse heraus.
Auch den Schweizer Anbietern geht esblendend. Denn das neue Softwaremo-dell – statt der Lizenzierung für einebestimmte Zeit die «Lieferung» über dasInternet – eignet sich vor allem für Colla-boration-Anwendungen wie eben CRM-Software. Auch etliche schweizerischeAnbieter sind in diesem Segment miteigenen Produkten vertreten. Sie profi-tieren zuletzt von einem starken Wachs-tum.
Anwender wollen neue FunktionenSage (Schweiz) beschäftigt laut Fir-
menchef Jean-Jacques Suter bereits 200Mitarbeitende, davon 60 in der Entwick-lung. «Wir bedienen über 60000 Kundenmit unseren Business-Software-Lösun-gen für Schweizer KMU.» Abacus veröf-fentlicht laut GeschäftsleitungsmitgliedThomas Köberl keine Umsatzzahlen. DasUnternehmen ist aber be-reits auf 233 Mitarbeitendeangewachsen und hat inden letzten 27 Jahren 37000Kunden gewonnen. Solvaxissetzt laut Firmenchef Pierre-Alain Schnegg 21 MillionenFranken um, hat 140 Mitar-beiter und über 1000 Instal-lationen. Und Proffix bedient laut demGeschäftsleiter Peter Herger mit zwölfAngestellten etwas über 1800 Kunden.
Auch wenn CRM ein «altes» Soft-warethema ist, profitieren alle vier an-gefragten Firmen von wachsender Nach-frage. «Vor allem bei der Lösung Sage Actfür kleine bis mittlere Unternehmen ver-zeichnen wir eine rege Nachfrage», sagtSuter, «bei der umfassenderen LösungSage CRM für mittlere bis grosse Unter-nehmen ist die Nachfrage konstant.»
«Was wir auf dem Markt feststellen,ist, dass die Nachfrage nach integriertenCRM-Lösungen immer sehr gross ist»,sagt auch Schnegg von Slovaxis. «Kunden,die bis heute ohne CRM arbeiten, zeigenein immer grösseres Interesse für solcheTools.» Wenn die Kunden CRM einsetzen,kommt laut dem Solvaxis-Mann Schneggmeistens auf den Geschmack für zusätzli-che Tools und Funktionalitäten wie Busi-ness Intelligence.
«Der Verkauf unseres Moduls Adress-management, das auch CRM-Funktionenenthält, ist gegenüber dem Vorjahr um7,6 Prozent gestiegen», sagt Abacus-MannKöberl. Das stelle das beste Verkaufs-
resultat für dieses Programm in den letztenfünf Jahren dar. Auch der Verkauf vonergänzenden Produkten entwickle sicherfreulich. Die Unternehmen sind bereit,in die Verbesserung ihrer Geschäftspro-zesse zu investieren. Das gilt etwa fürelektronische Visumsprozesse, Original-belegscanning, E-Business-Funktionenoder Informationsmanagement.
Die Entwicklung, die Salesforce.comund die Nachahmer angestossen haben,beeinflusst auch die Schweizer CRM-An-bieter. Allein letztes Jahr haben sich lautKöberl von den insgesamt 2181 neuenAbacus-Kunden 1436 für die Variante derSaaS-Lösung aus der Cloud entschieden,das entspricht 65 Prozent. Bereits 3500KMU nutzen als Anwender bis datodie Abacus-SaaS-Lösung aus der Cloud.«Damit kann ein KMU seine Lohn- undFinanzbuchhaltungsdaten via Internetdirekt in der Software seines Treuhänderserfassen und Informationen über seineKontoauszüge oder Bilanzen online viaInternet abfragen und bearbeiten», sagtKöberl weiter.
Für Kleinstunternehmen und Start-ups bietet Solvaxis die Lösung Amandaan. «Mit Amanda entwickeln und vertrei-ben wir seit Anfang Jahr eine BusinessSoftware exklusiv über die Cloud», sagtSchnegg. Amanda beinhaltet die wich-tigsten CRM-Funktionalitäten, für grös-
sere KMU wird Ende 2012die Web-Version von Pro-Concept ERP auf den Marktgebracht.
Laut Suter von Sage ist esfür viele Kunden wichtig,dass die Daten in der Schweizgespeichert werden: «MitCRM on Demand, welches
wir über unsere Partner anbieten, könnenwir dieses Bedürfnis sehr gut abdecken.»Sage CRM für mittlere bis grosse Unter-nehmen wird als SaaS-Lösung bzw. CRMon Demand auch in der Cloud ange-boten.
Nähe zum Kunden als VorteilDie Schweiz als Produktionsstandort
hat für die Softwarehäuser Vorzüge. «WeilSchweizer Anbieter den Markt verstehenund einen erstklassigen Produkt- sowieFachsupport bieten», sagt Suter. Köberlvon Abacus bestätigt: «Als SchweizerSoftwarehersteller ist man auf den lokalenMarkt fokussiert und kennt die lokalenGegebenheiten besser, als das bei einemgrossen internationalen Player der Fallsein kann.» Von den Vorteilen des Stand-orts ist auch Schnegg überzeugt. «UnsereKenntnis der in unserem Land angewen-deten Methoden erlaubt uns, Software-lösungen zu entwickeln, die den Schwei-zer Bedürfnissen entsprechen. Zusätzlichbildet die hohe Kompetenz und Ausbil-dung der Arbeitskräfte immer noch siche-rere Werte auf dem Markt.» Doch auf dembisher Erreichten kann sich keines der
Unternehmen ausruhen. «Das Umfeldder CRM-Lösung verändert sich sehrstark», sagt Suter, «und Soziale Netzwerkebieten dabei grosses Potenzial in der Ver-netzung von Daten.»
Einer umfassenden Integration in dieERP-Lösung wird ein höheres Gewichtzukommen, neben einer weiter sehr eigen-ständigen Bewirtschaftung der CRM-Daten. Auch der Bereich mobiler CRM-Lösungen wird laut Suter wichtiger. Hergererwartet zukünftig noch mehr Möglich-keiten und Informationen zu Kontakten
und einfachere Auswertungen der vor-handenen Informationen. «Das CRMwird immer mehr zum zentralen Werk-zeug für den Innen- und Aussendienst»,glaubt Herger. Auch im CRM sind Umsätze,Artikelstatistiken und Zahlungsmoralwichtige Faktoren, und diese können nurintegriert vollständig genutzt werden.
«Das Cloud Computing ändert dieaktuellen Gegebenheiten unseres Berufesgrundlegend», sagt Schnegg. Mobilitätspiele eine immer wichtigere Rolle. «Manmuss dabei berücksichtigen, dass die
neue Generation von Usern ganz neueAnsprüche an Software haben.» Bei Aba-cus sind laut Köberl verschiedene iPad-Apps in Entwicklung, beispielsweise fürdie ortsunabhängige Nutzung von ERP-Daten oder für die mobile Anwendungbei Serviceaufträgen, der Leistungsrap-portierung oder eine Lösung für dieImmobilienbewirtschaftung bei der Woh-nungsabnahme. Denn mit neuen Ideenkönnen die Schweizer Anbieter länger-fristig überleben und sich gegenüber derinternationalen Konkurrenz behaupten.
CloudComputing
verändert CRM-Lösungen vonGrund auf.
Peterfrom
menwiler
89 Prozent der CRM-Verantwortlichen geben an, dass CRM für ihre Firma eher wichtig oder sehr wichtig sei. (zhaw 2012)
aNzeige
CRM | 61handelszeitung | Nr. 24 | 14. Juni 2012
Versuche an «Patienten»Airplus Lab Der Geschäftsreise-Dienstleister des Lufthansa-Konzerns betreibt an seinem Hauptsitz in der Nähe von
Frankfurt ein futuristisches Labor, um potenzielle Kunden zu testen und bestehende Kontakte zu pflegen.
NormaN C. BaNDi
W enn sich die blaue Schiebetürmagisch wie von selbst öffnet,dann betritt man eine futuristi-
sche Welt. Es fühlt sich an, als würde mandie Kommandobrücke des RaumschiffsEnterprise betreten. Doch nicht CaptainJames T. Kirk heisst den Besucher will-kommen, sondern Product Manager Kers-tin Salomon. Sie arbeitet seit zwölf Jahrenfür Airplus. Seit 2011 leitet sie das AirplusLab, das vor 18 Monaten am Hauptsitz inNeu-Isenburg bei Frankfurt in Betrieb ge-nommen wurde. Es ist ein neuer Ansatz,um Customer Relationship Management(CRM) mit Live-Interaktion zu koppeln.
Wer die Ausgaben seines Unterneh-mens für Businesstrips optimieren möch-te, der braucht vor allem eine verlässlicheDatenbasis über Kostenstellen wie Flüge,Hotels oder Transfers und geeigneteAnalyseinstrumente. Aber wie lassen sichaus dieser Informationsflut wirksameStrategien ableiten? Im modern eingerich-teten Airplus Lab will der Geschäftsreise-Dienstleister des Lufthansa-Konzernssowohl Firmenklienten als auch Interes-senten dabei helfen, individuelle Einspar-und Optimierungsmöglichkeiten für ihrBusiness Travel Management zu verwirk-lichen. «Wir machen unsere Produkte undServiceleistungen erleb- und greifbar, umgemeinsam zu experimentieren – es sollkein Frontalunterricht mit Einwegkom-munikation sein», sagt Salomon.
Prospects bislang unter RadarAn welche «Patienten» richtet sich das
Versuchslabor? Eigentlich geht es Airplusprimär darum, potenzielle Kunden zu tes-ten. «Doch die sogenannten Prospects ha-ben im ersten Jahr erst 4,4 Prozent unsererGäste ausgemacht», gesteht Salomon. DasGros waren 2011 also bestehende Kontak-te, die im Airplus Lab gepflegt wurden. DieMehrheit stellten Partner wie Airlines,Banken, Distributionssysteme oder Reise-unternehmen mit 55,6 Prozent; etwa dieMuttergesellschaft Lufthansa und der Fi-nanzdienstleister UBS seien hier gewesen.
Die restlichen 40 Prozent waren Klienten,die schon mit Airplus kooperieren. «Dafürkönnen wir ihnen dank ihren verfügbarenDaten konkrete Lösungen aufzeigen.»
Bei den Besuchern – wie viele es bis-lang effektiv waren, wird offen gelassen –handelte es sich gemäss Salomon zu vierFünfteln um Global Accountswie Konzerne und zu einemFünftel um Key Accounts wiegrössere Betriebe. Accounts,sprich kleine und mittlereUnternehmen (KMU), habedas Airplus Lab noch nichtbegrüssen dürfen. Von denKontakten seien über dieHälfte aus Deutschland gekommen, je 9Prozent aus den USA und Benelux, je 7Prozent aus Frankreich und der Schweiz.Mit Blick auf die Zukunft meint die Labor-leiterin: «Nun wollen wir den Fokus ver-mehrt auf potenzielle Kunden legen.»
Wie auf der Kommandobrücke in derHollywood-Neuverfilmung von 2009 deramerikanischen Kult-Fernsehserie «StarTrek» aus den 1960er-Jahren ist das gesam-
te Labor in Weiss gehalten: Weisse Wände,weisse Lichter, weisser Tisch, weisseStühle, weisse Pflanzen – Orchideen. DenScience-Fiction-Touch rundet die indirek-te Beleuchtung ab: Blaue Lichtröhren ent-lang des Bodens sowie der Decke. Abge-stimmt aufs Logo von Airplus, das in Weiss
auf Blau gehalten ist.«Es ist zwar ein multime-
dialer Raum, aber mit einerkonstruktiven Atmosphäre»,erklärt Salomon das Kon-zept der Gestaltung. Be-quem muss es sein, denn füreinen Gang ins Airplus Labsollte man sich einen gan-
zen Tag einplanen. «Es gibt aber auch Gäs-te, die nur zwei, drei Stunden Zeit haben.Entsprechend reduzieren wir unsere Prä-sentation, um trotzdem in aller Ruhe überdie Anliegen der Kunden diskutieren zukönnen», so die Airplus-Managerin. ImRepertoire habe man 130 Folien. «Doch soviele haben wir noch nie angewandt.»
Egal, wie lange ein Treffen dauere, siereserviere sich immer einen Tag pro Besu-
cher – plus etliche Stunden für die Vorbe-reitung. «Jeder Gast erhält eine individuel-le Präsentation und Betreuung.» Wenn esbestehende Kontakte seien, dann würdendie Zahlen und Fakten im Hintergrund mitden wahren Geschäftsreise-Abwicklungendes Betriebs bei Airplus geladen. Wenn espotenzielle Kunden seien, dann beschrän-ke man sich auf anonymisierte Angabeneines Unternehmens in der gleichen Grös-senordnung und aus einem vergleich-baren Wirtschaftszweig.
Der Aufenthalt gestaltet sich für Neu-linge in der Regel wie folgt: Zuerst wirddefiniert, was UATP ist. «Universal Air Tra-vel Plan, kurz UATP, ist ein für alle Parteiensehr attraktives Zahlungsmittel, das Flug-gesellschaften ihren Firmenklienten an-bieten, um die für beide Seiten oft hohenKreditkartenkosten zu reduzieren.» ImFall des Lufthansa-Konzerns wird das viaAirplus getan – ist aber für alle Geschäfts-reiseausgaben anwendbar. Danach stelltsich der Hausherr vor. «Dafür haben wirnebenan einen Showroom mit unserenMilestones», sagt Salomon.
Zuletzt wird der Besucher ausgefragt.«Wir wollen seine Bedürfnisse erfahren,umseineBauchschmerzenzubehandeln»,ergänzt die Laborleiterin. «Am Schluss ge-ben wir den Gästen einen Mehrwert mitund manchmal kommen auch neue Ideenfür uns auf. Über Preise und Geld spre-chen wir im Airplus Lab nicht.» Nach demMeeting gehe das CRM weiter. «Wir schi-cken allen unsere Ausführungen», erzähltSalomon. Die Nachbearbeitung werdevon den jeweiligen Marktbetreuern undVerkaufsleuten von Airplus übernommen,die geographisch zuständig seien.
Prototypen als AppetithappenZwei schwarze Gegenstände heben
sich vom weiss-blauen Mix im Airplus Labab. Sie sind es, die den Ort nicht blosstrendig wirken lassen, sondern innovativmachen sollen. «Auf den Schirm», wäredas Zitat von Captain James T. Kirk. Ver-einfacht formuliert sind es zwei Monitore.Rechteckig zwischen der Sitzgelegenheitund auf der gegenüberliegenden Seiteprangen sie. Was aussieht wie ein kantigerBeistelltisch zu den Ledersesseln, ist einüberdimensioniertes Tablet, ein MicrosoftSurface. Was vis-à-vis hängt, ist ein einge-bauter Flatscreen für die Präsentationen.
Auf dem Computermöbel sollen dieDinge spielerisch fassbar gemacht wer-den, beispielsweise ein Airplus-Quiz undeine Reihe von weiteren Applikationen(Apps), die für die Lufthansa-Tochter ent-wickelt wurden. Auf dem Wandcomputerwerden die Daten strukturiert dargestelltund können nach Belieben des Kundenruntergebrochen oder hochgerechnetwerden. «Zudem integrieren wir Innova-tionen als Prototypen in unsere Darbie-tungen. Sie werden aber nur ausgewähl-ten Besuchern vorgestellt», sagt ProductManager Salomon. Das neuste Gadget seieine App, dank der man kontaktlos mitseinem Smartphone Geschäftsreise-Bu-chungen bezahlen könne. Noch ist esnicht so weit. Es dürfte aber viel schnellerkommen als das Beamen, auf das die«Trekkies» seit der Erfindung des Raum-schiffs Enterprise warten.
Über Preiseund Geld wirdim Labor mitGästen nichtgesprochen.
Peterfrom
menwiler
LufthAnsA-toChteR
«unser Labor ist keine technische spielerei»Unternehmen airplus ist ein führenderinternationaler anbieter von Lösungenfür das Business Travel management.mehr als 38000 Firmenkunden, davonrund 2100 in der Schweiz, verlassensich für das Bezahlen und auswertenihrer Geschäftsreiseausgaben auf die1989 gegründete Lufthansa-Tochter. Siehat ihren Hauptsitz in Neu-isenburg beiFrankfurt und betreibt über 20 Nieder-lassungen weltweit, davon eine in Klo-ten ZH. 2011 verbuchten 1024 mitarbei-tende einen abrechnungsumsatz von10,4 milliarden Euro (plus 17 Prozent) –ein neuer rekord. Der airplus Companyaccount ist das erfolgreichste zentraleabrechnungskonto auf UaTP-Basis, mitfast 1,2 millionen Kreditkarten im markt.
Strategie Patrick W. Diemer, Vorsitzen-der der Geschäftsführung von airplus,erklärt zum Sinn und Zweck hinter demairplus Lab: «Die technischen Hilfsmit-tel mögen Spielereien sein, das Labor
ist es indes sicher nicht. Es hat einenstrategischen Grund. Uns wird nämlichimmer wieder vorgeworfen, dass esegal ist, woher ein Unternehmen seineKreditkarten für die Geschäftsreisenhat. Das stimmt nicht. Es soll sie überuns haben. all die Daten, die darin ste-cken, und die inhalte, die wir sehen,sind unser Plus. Die fortschrittliche Be-nutzeroberfläche dafür findet man nurbei uns. Deshalb wollen wir unserenbestehenden und potenziellen Kundengezielt zeigen, was wir draufhaben.aber natürlich soll das airplus Lab auchetwas beeindrucken und cool sein.»
infos und Video zum airplus Lab unterwww.airplus.com/ch/de/page_126139.
airplus Lab: Was aussieht wie ein Tisch,ist ein multi-Touch-Screen-Computer.
zvg
51 Prozent der Unternehmen geben an, dass ihre bisherigen Crm-anstrengungen eher erfolgreich oder sehr erfolgreich waren und einen positiven return on investment erbrachten.
aNzeige
62 | CRM handelszeitung | Nr. 24 | 14. Juni 2012
Volker richert
Selbst dort, wo nur reine Erneuerun-gen anstehen, lieferten die Updatesbestehender ERP-Programme (En-
terprise Resource Planning) heute fastimmer Customer-Relationship-Manage-ment-Tools (CRM) zur Kundenbindungautomatisch mit, so Pierre-Alain Schnegg,Firmenchef der in Sonceboz im BernerJura beheimateten Solvaxis. Für ihn istklar: «Es gibt kaum ein Unternehmenmehr, das heute eine neue ERP-Geschäfts-software ohne integrierte Tools zur Be-treuung der Kunden beschafft.» Ob diedann genutzt werden, sei aber eine ganzandere Sache. Denn gerade KMU verhal-ten sich noch sehr zurückhaltend beimCRM-Einsatz, beschreibt er seine Erfah-rungen. Schnegg gehört zu den Mitgrün-dern der 1987 entstandenen Pro-Concept,die 2009 nach einem kurzen Zwischen-spiel im Sage-Konzern zur Solvaxis mu-tierte und heute rund 140 Mitarbeiter ansechs Standorten beschäftigt.
Die meisten KMU sind nun damitbeschäftigt, die inzwischen verfügbarenmobilen Lösungen für den ERP-Einsatz zuimplementieren, stellt Schnegg fest. «ImB2B-Sektor stehen wir heutevor der Aufgabe, die Kundenmit Lösungen zu bedienen,die sie mit möglichst wenigeigenen Ressourcen aus demWeb heraus betreiben kön-nen», erklärt Schnegg dieLage. Gefragt sei dafür hoch-standardisierte Software, dieauch aus der Cloud, also via Internet voneinem Provider, bezogen wird und alledamit einhergehenden Vorteile verfügbarmacht. Solvaxis gehört zu den Anbietern,die neben ihrem bisherigen Software-Angebot in diesem neuen Bereich mitAmanda eine eigene Lösung für KMU lan-ciert haben.
CRM-Erneuerung in der PraxisGanz anders sieht die Situation bei
grösseren Unternehmen aus. Dort istman seit Jahren gewohnt, die Möglich-keiten eines CRM voll auszunutzen. Daherbeschränkt man sich schon lange nichtmehr auf den blossen ERP-Einsatz. Der
Treiber für die Erneuerung ist allerdingsauch hier der Anschluss an die neustenTechnologien. Beispielhaft dafür ist diederzeitig laufende Erneuerung des CRM-Systems bei ABB Turbo Systems in Baden.Dort werden Turbolader für Motoren vonSchiffen, Kraftwerken und Eisenbahnengebaut und über den gesamten Lebenszy-klus hinweg gewartet. Mit dem Service-geschäft erwirtschafte das Unternehmenbereits rund die Hälfte seines Umsatzes.Ohne ein leistungsfähiges CRM-Systemwäre dieser Bereich nicht abzudecken,weshalb er in Baden als businesskritischeingestuft wird.
Denn heute werden auf der ATURB ge-nannten Web-basierten Service-Plattformweltweit rund 200000 Turbolader, die aufüber 75000 Anlagen im Dauerbetrieb ste-hen, unterhalten. Sie vervierfachen diejeweilige Motorenleistung und reduzierenden Brennstoffverbrauch um mindestens10 Prozent. Bereits seit 1987 garantiertATURB, dass die Wartung und Reparaturder Maschinen zur richtigen Zeit, am rich-tigen Ort möglich ist.
Nach der auf SAP-Basis erfolgtenGesamterneuerung von 1999 wird nun diedritte Generation eines stark erweiterten
CRM-Systems eingeführt. Esbasiert auf Microsoft-Tech-nologie und steht den welt-weit rund 100 Service-Stellenund etwa 1500 Mitarbeiternzur Verfügung. Hier laufendie Informationen von über8100 Kunden und über 28000Ersatzteilpositionen zusam-
men. Erfasst sind die Daten von rund 100Turbolader-Typen, -Generationen und-Grössen in zahllosen möglichen Produkt-konfigurationen.
Die Investition lohnt sichRoland Bossy, Head of IS-Organisation,
leitet die IT und erklärt die Gründe für dasdreijährige Grossprojekt, das Ende nächs-tes Jahr abgeschlossen sein soll. Bisherhabe man die Altsysteme zwar ständigweiterentwickelt, doch inzwischen sei daszu aufwendig geworden. So sei beispiels-weise die einfache Integration von Novitätin die bisherige Plattform kaum mehr effi-zient zu leisten gewesen. Als zunehmendproblematisch haben sich zudem diediversen Programmierungsstandards er-wiesen, unterschiedliche und nicht sehrUser-freundliche Arbeitsoberflächen odereinzelne Prozess-Module, die als Insel-lösung entwickelt worden sind. Und esexistieren auch noch Medienbrüche.
Deshalb habe man sich intensiv derumfassenden Evaluation einer neuenTechnologie gewidmet, wobei grössterWert auf ein weitgehend standardisiertesSystem gelegt wurde. Nach der Entschei-dung laufe die Umsetzung nun relativeinfach, sagt Bossy, weil die bisherigePlattform seit immerhin zwölf Jahren sta-bil funktioniert. Darauf konnte man sichin der Erneuerungsphase also verlassen.Noch ist das Projekt nicht abgeschlossen.Aber in Baden zeigt man sich mit dem bis-herigen Stand sehr zufrieden. «Ausschlag-gebend ist bei unserer Erneuerung immer,dass dieser wichtige Ertragspfeiler unseresUnternehmens weiter ausgebaut und ver-bessert werden kann», erklärt Bossy dasGesamtziel der Erneuerung.
Frischzellenkurfür dasBusinessCRM-Einsatz Grossunternehmen investieren in die erneuerung derWerkzeuge zur kundenbindung. kMU hinken hingegen noch hinterher.
Ohne einleistungsstarkesCRM könnte ABBnicht den hohenService anbieten.
HEMMnissE FüR CRM
Datengrundlagefehlt häufig45,9 Prozent keine umfassendenund gepflegten kundendaten.42,2 Prozent keine klar definiertencrM-Prozesse.41,7 Prozent keine ausreichendenMittel (kapital, Personal und Zeit).26,3 Prozent keine Veränderung derUnternehmenskultur.25,8 Prozent Zu wenig Verständnisfür kundenverhalten.25,2 Prozent keine umfassendeit-Unterstützung.22,7 Prozent keine top-Manage-ment-Unterstützung.
Quelle: Studie der Zürcher hochSchulefür AngewAndte wiSSenSchAften (ZhAw): SwiSS crM2011 – einSAtZ und trendS in SchweiZer unternehMen
PeterfroM
Menwiler
laut den Wissenschaftern der ZhAW sind mobile Apps für 25 Prozent der Schweizer Unternehmen ein aktuell relevantes thema.
aNzeige
CRM | 63handelszeitung | Nr. 24 | 14. Juni 2012
Aufbruch2.0Soziale Medien Das Internet erweitert dieMöglichkeiten zur Kundenbindung. Damitwächst das Potenzial für neue Geschäftsmodelle.
VolKer rIchert
Die Zeit der Einwegkommunikationder Hersteller zum Kunden ist vorbei. Mit rasantem Tempo nimmt
die von den Produktenutzern oder potenziellen Kunden generierte Menge anInhalten im Internet zu. Blogs, Chats, Youtube, Facebook, Google+, Twitter oderProduktbewertungsseiten liefern Kommentare, die heute von überall auf derWelt jederzeit auf irgendeinem internetfähigen Gerät eingegeben, eingesehenund abgefragt werden können.
Damit hat sich das Internet insbesondere für den Handel als massgeblicheKommunikationsplattform des Alltags etabliert. Hier finden Diskussionen überProdukte, Marken und Unternehmen statt,die zum Teil auch gravierende negativeFolgen für Unternehmen haben können.Das World Wide Web als Diskussionsforum hat durch seinen unbeschränktenZugang zu Informationen dazu geführt,dass die Macht der Konsumenten ein bislang noch unbekanntes Ausmass angenommen hat.
Der mündige Bürger im AufwindLaut Marcel Kuster, Leader Smarter
Commerce bei IBM Schweiz, ist die neueMündigkeit des Kunden eine Realität, ander kaum ein Unternehmen mehr vorbeikommt. IBM hat in ihrer jüngsten Handelsstudie festgestellt, dass bereits 86 Prozentder Konsumenten beim Einkauf zusätzlich mindestens ein digitales Medium nutzen und nur noch etwa 19 Prozent alleinden Informationen der Unternehmentrauen. «Ratschläge und Tipps aus den diversen OnlineCommunitys haben dastraditionelle Kundenverhalten drastischverändert», so Kuster. Die Unternehmenhaben sich darauf einzustellen, den «historisch einmaligen Fundus», wie UweHettler in seinem Buch «Social MediaMarketing» schreibt, zu nutzen. Es gehedarum, die Fülle an vorliegenden und laufend neu hinzukommenden Text, Bildund Videobeiträgen verschiedenster Zielgruppen zu erfassen. Diese schriftlichenÄusserungen, das verbale Verhalten in Podcasts, nonverbale Signale in Videobeiträgen, soziale Beziehungen und Verhaltensweisen in virtuellen Gemeinschaften undvieles mehr sind für das Marketing nutzbar zu machen.
Die bisher verwendete Kundenbindung via CRM (Customer RelationshipManagement) stösst hier aufgrund der geänderten Rahmenbedingungen an Grenzen. Zwar bestehe die Kundenanspracheper EMail, SMS, Callcenter, OnlineShops, eigene Webseite und auch das
Ladengeschäft weiter, sagt Kuster. Dochwer die viel transparenteren, neuen Formen der Kommunikation vernachlässige,werde es künftig schwer haben, noch dieInteressen und das Verhalten der Kundenrichtig einzuschätzen. Wie wichtig dasaber ist, zeigen die Wachstumsraten, diebei den Umsätzen auf SocialMediaKanälen erwartet werden. Laut Marktanalysen von Gartner sollen sie bis 2015 weltweit um rund 40 Prozent pro Jahr steigen.
Prozessketten brechen auf«Welche Arten von Aktivitäten ergrif
fen werden sollen und was man damit erreichen kann, bleibt aber noch unklar»,heisst es in einer Studie der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW). Sowollen viele Firmen am anschwellendenSocialMediaBoom partizipieren undhaben sich dazu vor allem auf Facebookengagiert. Allerdings begnügt man sichmit vielen «Gefälltmir»Klicks und derAnzahl «Freunde», obwohl die Aussagekraft dieser Zahl umstritten ist. Insgesamtscheint noch immer eine hohe Unsicherheit zu bestehen. Denn das, was man besonders gerne hätte, nämlich klare Indikatoren für höhere Kundenbindung oderdort ausgelöste Bestellungen, stellt sichin den meisten Fällen nicht im grossenStil ein.
«Um aber aussagefähige Resultate zuerreichen, sind ITbasierte Plattformengefordert, die alle einzeln evaluierten Daten zusammenführen», wie Kuster sagt.Er sieht organisatorische Barrieren in denUnternehmen wegbrechen. «IT und Marketing werden enger als bisher zusammenarbeiten», ist der IBMMann überzeugt. Denn die Integration und Auswertung von Social Media mache zunächsteinmal Tools nötig, die die vielfach unstrukturierten aus dem Internet gefiltertenDaten nutzbar machen. Dieses Wissenmüsse dann aber in Echtzeit in Botschaften zur Anregung weiterer Aktivitäten umgesetzt werden, um schliesslich automatisch über den richtigen Kanal an denjeweiligen Interessenten zu gelangen.Dass das möglichst auf einer Plattformlaufen sollte, steht dabei für den Spezialisten ausser Frage. Doch ohne eine leistungsfähige IT, die Tausende oder Millionen von Kontakten auf Dutzenden vonKanälen bedienen kann und täglich Hunderte von Botschaften jederzeit an denKunden bringt, ist das nicht zu schaffen.
Hinzu kommt, dass Planung undDurchführung von Marketingaktionen bisin die Lagerbewirtschaftung der Unternehmen integriert sein sollten. Denn Bestellungen, die nicht umgehend erledigtwerden, können schnell wieder negative
Reaktionen in den Communitys erzeugen.Insbesondere aber mache die umfassendeAnalyse das Marketing real messbar,womit es aus der BlackboxEcke herauskommt. Denn die Erfolge oder eben Misserfolge lassen sich nun mit den Marketingaktivitäten abgleichen und erkennen.
Erste Anbieter profitieren«Extrem positive Auswirkungen der In
tegration von Social Media in die Prozesseeines Unternehmens verzeichnen inzwischen Reisebüros, EventVeranstalterund spezialisierte Onlineshops», wie derFHNWReport festhält. Beispiel dafür istdie Schnäppchenseite für elektronischeGeräte QoQa, die seit sechs Jahren vonLausanne aus betrieben wird. Die heute16 Mitarbeiter haben im letzten Jahr ihrAngebot auf die Deutschschweiz ausgeweitet und bieten inzwischen auch Weine(Qwine) und Sportartikel (Qsport) an. Organisiert werden auf diesen drei Plattformen sogenannte FunEvents, die onlineund offline stattfinden, jeweils hohe Betei
ligungen erzielen, allerdings ausschliesslich über Facebook organisiert werden.
QoQa verzichtet ganz auf LiveshoppingAngebote und schafft trotzdem denAusverkauf der allermeisten Artikel. Verkäufe an die FunCommunity könnenerkannt werden, weil FacebookFreundevon QoQa die Information über den aktuellen TagesDeal früher erhalten. So können alle Verkäufe in der Vorverkaufsperiode klar zugeordnet werden. Dazu hat dasUnternehmen die ITInfrastruktur hinterdiesem Angebot voll automatisiert, wieFanny Tschäppät, die das Marketing leitet,erklärt. Bis ins Lager hinein sind die Plattformen integriert, sodass zum Beispiel jedes Angebot mit einem Messglas versehenist, das ausweist, wie viele Produkte einerAktion noch verkauft werden können.
Noch nicht ganz so weit ist man beimWinterthurer CeDeShop, wo derzeit 60Mitarbeiter beschäftigt sind. Dort werdeninsbesondere das Branding und die eigenePositionierung über SocialMediaKanäleausgebaut. Dabei gehe man laut Philippe
Stuker, Leiter Marketing, jetzt schon weitüber die üblichen Kanäle hinaus. Einen eigenen Shop betreibt man also auch hiernicht mehr, um Musik, Bücher und Filmean die Kunden zu bringen. Doch die Prozesse sind hier noch nicht vollständig automatisiert, nach wie vor werden also dieBestellzettel ins Lager getragen. Dennochzahle sich das Engagement auf diversenOnlineKanälen jetzt schon aus.
So unterhält man eine Community fürTonträgerFans. Zudem habe man in deneigenen Webshop einen Recherchedienstintegriert, der sehr stark nachgefragt werdeund eine hohe Erfolgsquote ausweise. «DerKunde erhält, was er wünscht, und nimmtin diesem Fall auch gern Wartezeiten inKauf», wie Stuker erklärt. Doch die Marketingaktivitäten gehen bereits darüber hinaus. Immerhin nutzt das seit 14 Jahren bestehende Unternehmen seine Stände aufFestivals und Konzerten, um beispielsweise die Eintrittskarten, die man im Rahmender Vereinbarungen mit den Veranstalternerhält, auf Facebook zu verlosen.
PeterFrom
menwiler
50 Prozent der Schweizer Unternehmen sehen in der individuellen Betreuung nach Kundenwert einen aktuellen trend für sich.
aNzeige
64 | CRM handelszeitung | Nr. 24 | 14. Juni 2012
IntervIew: Jorgos Brouzos
Mit der SocialSalesMap soll die Identifikation von Schlüsselpersonen gelingen. Wasist der Unterschied zum bisherigen CRM?Andreas Uthmann: Für die meisten Unter-
nehmen bedeutet CRM immer noch dieVerwaltung von Kundendaten oder ein mo-natliches Forecasting. Fragt man nun denVertriebsmitarbeiter, ob und wie es dabeihilft, tatsächlich mehr Aufträge zu gewinnen,fällt die Antwort meist nicht sehr positiv
aus. Die SocialSalesMap nutzt moderneWebtechnologien und Informationen ausden sozialen Netzwerken, um Beziehungs-netzwerke zu visualisieren und zu analysie-ren. Vertriebsteams werden besser dabeiunterstützt, ihre Kundenbeziehungen und
Netzwerke aktiv zu pflegen und zu erwei-tern, besser zusammenzuarbeiten und eineeinheitliche Kundenexperience zu sichern.
Für welche Art von Kunden ist die Lösunginteressant?
Uthmann: Die SocialSalesMap unterstütztden gesamten Verkaufszyklus komplexerB2B-Projekte. Das geht von der Identifika-tion der Entscheider und Beeinflusserüber die Analyse bis hin zum Manage-ment der Vertriebsaktivitäten. Zu unserenKunden zählen daher vor allem lösungs-orientierte Industrien wie Maschinen-und Anlagenbauer, Beratungsunterneh-men sowie IT- und Telekommunikations-dienstleister. Wir haben aber auch schonAnfragen von Finanzdienstleistern oderPharmaunternehmen erhalten, die eben-falls über komplexe Entscheidernetzwerkeverfügen.
Wie relevant ist die Identifikation vonSchlüsselpersonen im Verkaufsprozess?Uthmann: Mit etwas Glück lässt sich einSchiff auch ohne Karte und Kompass ansZiel navigieren. Wenn man aber Umwegevermeiden und die beschränkten Res-sourcen optimal einsetzen will, dannbraucht es ein hilfreiches Navigationsins-trument für den B2B-Vertrieb. Steuernmuss man immer noch selbst, aber ohnezu wissen, wer die wahren Entscheiderund Beeinflusser sind, überlässt man denVertrieb dem Zufall. Und somit der Kon-kurrenz.
Wie lassen sich Schlüsselpersonen dennidentifizieren?Uthmann: Aus eigener Erfahrung weiss ich,wie weh es tut, wenn man am Ende des Ta-ges ein Projekt verliert, weil man mit denfalschen Entscheidern verhandelt odervorhandene Beziehungen nicht gut genutzthat. Oft verfügt die Serviceabteilung, dieTechnik, eine lokale Niederlassung oder
das Senior Management über hilfreicheVerbindungen, die genutzt werden kön-nen, um Zugang zu Top-Entscheidern zuerhalten. Der erste Schritt ist daher ein ge-samthaftes Mapping der gemeinsamenKontakte und Beziehungen, um zu ent-scheiden, wo mögliche Ansatzpunkte sindund wer den Lead für die verschiedenenAktivitäten übernehmen kann.
Welche Kontakte lassen sich als Türöffnerfür den Vertriebsmitarbeiter nutzen?Uthmann: Über die sozialen Netzwerkewie LinkedIn, Xing oder Facebook lassensich nicht nur Zusatzinfos wie Profilinfor-mationen oder Fotos einbinden, sondernvor allem auch die bestmöglichen Brü-ckenkontakte ausfindig machen. Theo-retisch sind alle Menschen auf diesemPlaneten über maximal fünf Ecken ver-netzt, oftmals noch weniger. Die Wahr-scheinlichkeit ist daher hoch, dass einerder Kollegen oder Partner oder auchFreunde jemanden kennt, der zu wichti-gen Schlüsselpersonen einen Zugang hat.In der SocialSalesMap lassen sich mit ei-nem Mausklick wichtige Brückenkontakteidentifizieren, basierend auf dem indivi-duellen, persönlichen Beziehungsnetz-werk.
«Die bestenKontaktefinden»Andreas Uthmann Mit seiner Firma Blueconomicsentwickelt der Jungunternehmer einen neuen CrM-Ansatz und sorgt damit in der Branche für Aufsehen.
Peterfrom
menwiler
«Ohne zu wissen,wer die wahren Entscheidersind, überlässt man denVertrieb dem Zufall.»
Andreas UthmannBlueconomics, Bachenbülach zH
Der aktuelle CrM-report der zHAw zeigt, dass nur für 9 Prozent der unternehmen Cloud Computing ein relevanter trend ist.
aNzeige
CRM | 65handelszeitung | Nr. 24 | 14. Juni 2012
Auf jedemKanalDetailhandel Die absolute Kundenfokussierung steht beim Multichannel-Ansatz imMittelpunkt. Das Modell verändert ein Unternehmen von Grund auf.
DAniel Röthlin
Das Einkaufsverhalten verändertsich. Eingekauft wird dort, wo esam nächsten ist oder wo die Con-
venience stimmt. Oft aber auch über denKanal, wo sich das Bedürfnis am schnells-ten erledigen lässt. Dies stellt den Handelvor neue Herausforderungen. Gleichzeitigwerden die Innovationszyklen immer kür-zer und der Marktdruck höher. Daher giltes für Detailhandelsunternehmen, aufallen Kanälen adäquat präsent zu sein.Den Kunden so zu bedienen, wie er es inder jeweiligen Situation – oft auch gar orts-abhängig – erwartet.
Die grosse Herausforderung liegt immodernen Multichanneling: AdäquatePräsenz auf allen Kanälen in jeder Situa-tion. Alle relevanten Touchpoints müssenaktiv bewirtschaftet und gepflegt werden.Nur so bleibt der Konsument loyal, und erwird darauf verzichten, sich bei einem An-bieter beraten zu lassen und dann dochbei einem anderen zu kaufen.
Ex Libris betreibt in der Schweiz 113Filialen. Bereits sehr früh setzte man aufE-Commerce und startete bereits 1999mit dem Online-Verkauf. Ende 2010 kamder mobile Kanal hinzu. Und um auchKundensegmente optimal bedienen zukönnen, welche nicht überdie elektronischen Distanz-kanäle erreichbar sind, wur-de zeitnah die telefonischeBestellung ermöglicht.
Kunden haben nun dieMöglichkeit, über vier Kanäleaus einem mehrere Millio-nen umfassenden Sortimentauszuwählen. Das stellt ein Unternehmenvor neue Herausforderungen. Die Sorti-mente sind vom Umfang her nicht iden-tisch – ja können es etwa aus Platzgründengar nicht sein. Während in den FilialenBestseller im Angebot stehen, verfügendie elektronischen Kanäle über ein Millio-nen-Sortiment. Jeder Kanal wird aufgrundseiner strategischen Ausrichtung und sei-ner Potenziale individuell bestückt.
Interner Wandel notwendigMultichannel lässt sich kaum erfolg-
reich betreiben mit herkömmlichen Struk-turen. Bereits sehr früh wurde daher diekanalindividuelle Organisation abge-schafft. Denn eine solche behindert Multi-channel nur. Nur wenn sich die Kanäle ge-genseitig unterstützen und der interneKulturwandel so weit fortgeschritten ist,dass ein Kanal auf den Umsatz verzichtet,um diesen in einem anderen Kanal er-zielen zu können, wird das Unterneh-mensziel erreicht, die Kunden auf allenKanälen adäquat bedienen zu können.
Denn in der heutigen Zeit gibt es nurnoch den Kunden und den Brand; überwelchen Kanal der Verkauf stattfindet undwelcher Kanal dazu beigetragen hat, spielteine untergeordnete Rolle. Oberstes Ziel
ist es, dass der Kunde kanalübergreifendbedient wird und dieser über alle Kanälehinweg ein positives Erlebnis mit der Mar-ke Ex Libris hat. Das bedingt, dass die Pro-zesse optimal aufeinander abgestimmtsind und die technische Infrastrukturangepasst ist.
Wird der Kunde auf allen Kanälen be-dient, heisst das erstmals, dass alle Kanäleden Kunden kennen müssen. Multichan-nel heisst Realtime; Informationen müs-sen auf allen Kanälen passend aufbereitetsein. Da nützen oft gelobte Batch-Verfah-ren nichts, wenn die Lager- und Filialbe-stände erst am Folgetag im anderen Kanalzur Verfügung stehen.
Es frustriert den Kunden, wenn er amTelefon nicht erfahren kann, welche Rech-nung noch offen ist, wie hoch sein Saldoauf der Geschenkkarte ist oder wo seineLieferung gerade steckt. Dasselbe an derKasse im Filialgeschäft. Dort erwartet derKunde, dass das Personal über seine inden anderen Kanälen getätigten EinkäufeBescheid weiss und Retouren von onlineoder mobil getätigten Bestellungen entge-gennehmen kann.
Bei Ex Libris ist das Ressourcenpla-nungs-System (ERP) das Herzstück, dasauch die Funktion des CRM übernimmt.Nicht nur organisiert es sämtliche internen
Prozesse von Einkauf, Anlie-ferung, Lager, Filialbeliefe-rung und Lastwagen-Tou-renplanung über Verkauf,Versand und Retouren bishin zur Debitorenbuchhal-tung. Es liefert über den in-dividuell entwickelten E-Business Core das Sortiment
an den Onlineshop und die mobilen Shop-ping-Apps auf iPhone und Android. Daauch sämtliche Kassen in Echtzeit ange-bunden sind, ist es möglich, im Online-shop wie auch auf den Smartphones derAnwender jederzeit den aktuellen Bestandeines Artikels pro Filiale anzuzeigen.
Zudem verfügt das Callcenter über effi-zient adaptierte Onlineshop-Interfaces,um die Kunden auch über das Telefon op-timal und mit denselben Informationenzu bedienen. Das CRM wird dabei intensivfür die Vertriebs- und Zahlungsprozessegenutzt, aber auch zur Analyse des Kun-denverhaltens und zum Anbieten vonindividuellen Kundenempfehlungen –sowohl im Onlineshop als auch im News-letter. Hier verschmelzen Kundenverhal-ten und Sortimentspolitik zu einem.
Hohe ProzesskomplexitätEine besondere Herausforderung ist
das Orchestrieren aller Kanäle. So könnenOnlineshop- oder Mobile-Bestellungen ineiner beliebigen Filiale abgeholt werdenoder dort auch nur die Rechnung vor Ortbezahlt werden. Lieferadressen könnenbis zum Versandzeitpunkt über jedenKanal geändert werden. Ähnliches gilt fürdie Retourenprozesse, welche ebenfalls
kanalübergreifend etabliert sind und hin-sichtlichderbeimKaufgewähltenZahlungs-mittel spannende Herausforderungen anden Händler stellen. Selbst die Geschenk-karten können nicht nur über alle Kanälegekauft und eingelöst werden, auch dasNachladen ist möglich.
So kann der Götti seinem Patenkindüber den Onlineshop eine physische Ge-schenkkarte zukommen lassen. Ist diesesdann in einer Ex-Libris-Filiale und der
Saldo reicht nicht, könnte der Pate diesenSaldo über sein Mobiltelefon und seineKreditkarte aufladen, sodass wenige Se-kunden später die Kasse die Geschenkkartedes Patenkindes über den vollen Betragakzeptieren kann. Dies alles kann nur ge-währleistet werden, weil alle vier Kanälenicht nur abgestimmt und die Prozesseoptimiert sind, sondern alle in Echtzeitverbunden und der Kunde damit ein posi-tives Gesamterlebnis mit der Marke hat.
Multichannel ist ein ausgeprägterMannschaftssport. Die richtige Strategieund Taktik entscheidet. Gefragt ist einvariantenreiches Spiel. Jede Position mussrichtig besetzt sein. Eine Mannschaft vonEgoisten, die nur für den Vorteil ihrer eige-nen Position kämpft und dem Mitspielernicht den Erfolg gönnt, wird nie erfolg-reich sein.
Daniel Röthlin, Geschäftsführer, ex libris, Dietikon.
Für den Kundengibt es nur denBrand, derKanal spieltkeine Rolle.
CRM ist bei deutlich mehr als der hälfte der Unternehmen auf Geschäftsleitungsebene angesiedelt, so die Forscher der ZhAW.
Peterfrom
menwiler
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66 | CRM handelszeitung | Nr. 24 | 14. Juni 2012
CRM-Einsatz Kunden-Feed-back ernst zu nehmen, kannfür ein Unternehmenüberlebenswichtig sein. Bei denBasler Versicherungen siehtman Beschwerden nun gar alseine Chance an.
JessiCa sChmidt
Werden Beschwerden schnell, fair,bedürfnisgerecht und wertschätzend bearbeitet, können solche
«letzte Chancen» gemäss CordulaInèsSchweizer, Leiterin Retention & Beschwerde Management bei der Basler Versicherung, zu einem regelrechten LoyalitätsBoost führen. Der Erfolg lässt sich auchmessen: Kunden, deren Beschwerde gutund schnell gelöst wurde, haben bis zudoppelt so hohe Wiederkaufsraten alsKunden, die keine Beschwerde hatten.
Versicherungen kann man nur schweremotional aufladen. Ein Kunde hat vorwiegend über Rechnungen Kontakt, dazukommen noch ein, zwei Anrufe der Versicherung im Jahr. Wenn die Kundenanrufen, handelt es sich oft um einenSchadenfall. Da spielen eher negativeEmotionen eine Rolle. Genau deswegensei es wichtig, dass, wenn mal etwas nichtklappt, «wir es dann besonders gut machen müssen», so Schweizer. Der Kundelässt sich dann leicht überraschen, da dieErwartungen tief sind.
Zentrale AnlaufstelleUm negatives Kundenfeedback aus
allen Unternehmensbereichen lückenlosund fristgerecht bearbeiten zu können,bündeltedieBaslerSchweizihrBeschwerdemanagement an zentraler Stelle und führteeine professionelle Software ein. Zuerst
musste das Beschwerdemanagement ausden einzelnen Bereichen geholt werden.Denn die Kunden sehen die Firma trotzder unterschiedlichen Sparten als ein Unternehmen.
Im Sommer 2010 ging eslos. Schritt für Schritt wurdederBeschwerdemanagementprozess der Basler Schweiz inSoftware gegossen. Beschwerden kommen per EMail,Fax, Brief oder Telefon in denzentralen Posteingang. Im zentralen Scanning werden die Dokumente nach Schlüsselwörtern durchsucht und Beschwerdenautomatisch einem Postkorb zugewiesen.Nun kommt das BeschwerdemanagementTool zum Einsatz, das auf dem
Ticketmodul von BSI CRM basiert: Eszieht automatisch alle neuen Dokumenteaus dem Postkorb und legt einen Ge
schäftsvorfall an. Dazu wirddie Beschwerde mit zusätzlichen Daten aus dem Partnersystem der Basler Schweizangereichert, etwa Datenzum gekauften Produkt oderKontaktdaten des Kundenbetreuers.
Der Geschäftsvorfall wirdvom Beschwerdemanager über eine Pendenz an einen Fachspezialisten übergeben, der vertiefte Abklärungen trifft undzeitnah einen Lösungsvorschlag zurückliefert. Jedem Beteiligten sind sämtlicheDaten auf einem Screen übersichtlich dar
gestellt, entsprechend seiner Rolle. Sobaldder Geschäftsvorfall bearbeitet ist und dieBeschwerde gelöst wurde, geht sie zurückan die Beschwerdemanager, die den Fallabschliessen und den Kunden per Briefoder EMail benachrichtigen.
Wall of FameAnfang 2011 ging dann das Beschwer
demanagementTool live. Die neue Software wurde von Beginn an gut von denMitarbeitenden angenommen. Denn dieBearbeitung der Beschwerden wurde nunzentral gesteuert. So kann sich jeder aufseine Tätigkeitsschwerpunkte konzentrieren. Auch die Kunden sind zufrieden: DieBasler Versicherung erhält viele positiveFeedbacks zu gut gelösten Beschwerden,
die das BeschwerdemanagementTeamder Basler an einer grossen Pinnwand –der Wall of Fame – sammelt. Die BaslerSchweiz plant unterdessen bereits dasnächste Release des BeschwerdemanagementTools. In Release 1 wurde dasTicket EMailähnlich gestaltet, mitsamteiner Erinnerungsfunktion in Lotus Notes.Durch die optische Nähe zu bekanntenWerkzeugen war der Start mit dem BeschwerdemanagementTool sehr intuitiv.Im Release 2 werden mehr Funktionalitäten genutzt. Durch eine stärkere Prozessunterstützung sowie mehr Mussfelder solleine bessere Datenqualität erreicht werden.
«Der Konkurrenz rate ich, die Fingervom Beschwerdemanagement zu lassen»,lacht Cordula Schweizer, «Nein, im Ernst:Beschwerden ernst zu nehmen, ist essenziell.» Die Expertin beobachtet geradeeinen Kulturwechsel. Die Welt und mit ihrdie Menschen werden zunehmend anspruchsvoller. Erwartungen an Unternehmen und ihren Service steigen. Und Unzufriedenheit des Kunden mit einer Leistungist zunächst einmal etwas Negatives. Nurwenn es Glück hat, hört das Unternehmenauch davon. Denn eine Faustregel besagt,dass von 25000 unzufriedenen Kundensich tatsächlich nur 1000 beschweren. Dierestlichen 24000 geben ihren Unmut dannan je zehn Freunde weiter – mit negativenKonsequenzen für die Firma.
Dieser Effekt wird sich durch das Internet weiter verschärfen. «Ich denke, dieMeinungsäusserung wird zukünftig vorwiegend im Netz stattfinden», sagt Cordula Schweizer. Mehr Menschen werdenim Web ihren Unmut äussern und immermehr Leute werden das hören. Für diekommende Generation werde das völlignormal sein.
Jessica schmidt, PR manager, Bsi Business systemsintegration aG, Baden.
Schimpf undChance
Kunden, denenschnell geholfenwurde, bleiben
der Firmaerhalten.
Peterfrom
menwiler
23 Prozent der Firmen haben bereits ein datenschutz-Budget eingesetzt oder in arbeit, so die studie swiss CRm der ZhaW.
aNzeige
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