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Projektmanagement aus der Praxis der Softwareentwicklung
Vorlesung im Wintersemester 2015/16 an der Technischen Universität Dortmund
3. Vorlesung am 16.11.2015: Projektplanung und -steuerung
Simon Pfeiffer
© msg systems ag, 16.11.20151 Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung
AGENDA
1. Projektplanung
2. Projektsteuerung
3. Projektabschluss
4. Tools
5. PM-Zertifikate
6. Literatur
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung2
AGENDA
1. Projektplanung
2. Projektsteuerung
3. Projektabschluss
4. Tools
5. PM-Zertifikate
6. Literatur
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung3
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung4
Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss
PM-Phasen und Projekt-Phasen
Projektmanagement-Phasensind in allen Projekten gleich
Projekt-Phasen sind abhängig vom Projekt und dessen Vorgehensmodell, z.B. PROFI, RUP, Scrum,…
Requirements Konzept … … Abnahme
• Zielbild, Vision
• Projektauswahl
• PL benennen
• Anfrage / Auftrag
• Business Case
• Zieldefinition
• Machbarkeit
• Umfeldanalyse
• Stakeholder
• Projektphasen
• Projektorganisation
• Lastenheft
• Lösungskonzept und
detaillierte Planung
• PSP mit AP
• Ablauf und Termine
• Ressourcen
• Kosten und
Finanzmittel
• Risiken und Chancen
• Qualität einplanen
• Pflichtenheft
• Projektcontrolling
• Information und
Dokumentation
• Qualitätslenkung
• Konfiguration und
Änderungen
• Abnahme
• Abschlussanalyse
• Erfahrungssicherung
• Projektauflösung
• Nachträgliche
Betreuung
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung5
Arbeitspakete und Projektstrukturplan
Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung6
Projektplanung
„Kein Plan überlebt die erste Feindberührung."
Helmut von Moltke (1800-1891), dt. Generalfeldmarschall
"Ich finde es auch richtig, dass wir die Zwei-Jahresplanung machen und die Zahlen
miteinander abgleichen. Aber ich bin überzeugt davon, dass die zwei Jahre, die wir
planen, ganz anders verlaufen werden, als wir es geplant haben."
Helmut Sihler (*1930), östr. Topmanager, 1980-92 Vors. d. GF Henkel KGaA
"Gegen das Fehlschlagen eines Planes gibt es keinen besseren Trost, als auf der
Stelle einen neuen zu machen."
Jean Paul (1763-1825), dt. Erzähler
Projektplanung ist konstruktiv! Wer nicht plant, hat nicht nur keinen
Plan, sondern hat auch keine Ahnung wie er vorgehen soll. Beim
Planen macht man sich wesentliche konstruktive Gedanken über
das Vorgehen. Das Aufschreiben in einem Planungstool ist der
geringste Aufwand.
Projektplanung
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung7
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung8
Der Projektstrukturplan (PSP)• …zerlegt das Projekt in überschaubare Einheiten, die getrennt planbar, steuerbar
und mithin messbar sind. Er zerlegt das Projekt also in Arbeitspakete.• …ist hierarchisch, überlappungsfrei und vollständig.• …ist damit die Basis aller Planungs- & Steuerungsaufgaben.• …betrachtet allein die inhaltliche Aufbau- und Ablauf-Struktur. Nicht den
Aufwand oder Termine.• Die dynamische Ablaufstruktur der Planungssegmente hängt insbesondere vom
gewählten Vorgehensmodell und den identifizierten Abhängigkeiten ab.• Beim Start von großen Projekten ist die inhaltliche Durchdringung auf
Arbeitspaketebene oft nicht möglich. Der PSP wird dann erst im Projektverlauf zu Arbeitspaketen verfeinert.
Das Arbeitspaket (AP):• Das Arbeitspaket ist die kleinste Einheit der Planung im Projekt. Es ist damit die
kleinste Einheit der Überwachung und Steuerung im Projekt.• Es beschreibt eine in sich geschlossene Menge Arbeit.• Es hat ein eindeutig überprüfbares Ergebnis. Es ist also messbar!• Die Größe des Arbeitspakets ist überschaubar. Optimal sind 2-3 Wochen.• Ein Arbeitspaket ist in der Regel genau einer Person zugeordnet. • Damit wird eine direkte Kopplung von Ergebnis und Verantwortung erreicht. Das
ist die Grundlage jeder Planung.
Projektstrukturplan und Arbeitspakete
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung9
Arbeitspakete definieren: Was muss genau getan werden?
ArbeitspaketbeschreibungBlatt 1 von 1
Status: eingeplant
Arbeitspaket-Titel: PSP-Code:
Thin-Clients aufrüsten 2012/PS-6.3
Projektname: Projekt-Nr: Datum:
PortSec 2012/PS 23.04.2012
Aktivitäten: Verantwortlich:
Hardware bei HP Computers bestellen: 25 * 4GB Speicherbausteine
(25 * 150 €)
Software bei Microsoft bestellen: 25 Lizenzen von Windows 7 Embedded
(25 * 250 €)
25 Thin-Clients mit neuem Speicher bestücken
System-Image mit Windows 7 Embedded erstellen
25 Thin-Clients mit neuem System-Image bespielen
S.Mann
Beteiligt:
S.Mann, J.Dow
Start:
04.06.2012
Ende:
08.06.2012
Ziele / Ergebnisse:
alle 25 Thin-Clients laufen mit Windows 7 Embedded, damit neuste Netzwerkprotokolle unterstützt werden.
Fortschrittsmessung:
Statusschrittmethode
Hardware bestellt (5%) Windows bestellt (10%) Hardware installiert (30%) Image erstellt (65%)
neues Image aufgespielt (100%)
Voraussetzungen (Einsatzmittel, Dokumente, Vorleistungen...)
Freigabe für Wochenend-Arbeit zum Aufrüsten und Installieren der Thin-Clients
Risiko: Vorgänger: Nachfolger:
Präventive Maßnahme von Risiko 7: „25 Thin-Clients“ M4 2012/PS-6.4
Aufwand: Kosten: Dauer: Anlagen:
9 PT 4.680 € Personalkosten
10.000 € Hardwarekosten
8 € Versandkosten
14.688 € Gesamtkosten
4,5 Tage
(nach 2 Tage Versand)
Angebot_HP.doc
Datum Unterschrift Arbeitspaketverantwortlicher
es gibt einen
Verantwortlichen
und Beteiligte
(auch Kunden)
klären wie der Fortschritt
gemessen wird
AP schätzen
(nach PSP)
Ziel und Aktivitäten
klar definieren
Voraussetzungen
klären (auch mit
Kunde)
Dauer und Kosten
(nach Ablauf- und Termin-Plan)
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung10
Projektstrukturplan mit Arbeitspakete
1. Ebene : Projektname
2. Ebene : Gliederung(Phasen, Objekte, Funktion)
3. Ebene : Arbeitspaket oder weitere Gliederung
n. Ebene : Arbeitspaket
2.
Gliederung
3.
Gliederung
Projekt
(Wurzelelement)
1.
PM
4.
Gliederung
5.
Gliederung
1.1
Projektstart
1.2
Controlling
1.3
QM
1.4
Risikoanalyse
1.5
ChangeMgmt
1.6
Marketing
1.7
Abschluss
2.1
AP
3.1
Gliederung
3.1.1
AP
3.1.2
AP
3.2
AP
2.2
AP
2.3
AP
4.1
AP
4.2
AP
4.3
AP
5.1
AP
5.2
AP
Vorgehen
• Top-Down, Bottom Up, Iterativ, nach Vorgehensmodell
Gliederung
• Objektorientiert
• Funktionsorientiert
• Phasenorientiert
Kombination: Gemischtorientiert
PSP-Code
• (alpha-)numerisch mit Separator
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung11
Objektorientierter Projektstrukturplan
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung12
Funktionsorientierter Projektstrukturplan
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung13
Phasenorientierter Projektstrukturplan
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung14
Beispiel eines PSPs
2012/PSPortSec
2012/PS-1Projektmgmt
2012/PS-2Analysephase
2012/PS-3Konzeptphase
2012/PS-4PoC-Phase
2012/PS-5Pilotphase
2012/PS-6Roll-Out-Phase
2012/PS-7Stabilisierungs-
phase
2012/PS-1.1Planung erstellen
2012/PS-1.4Kommunikation
durchführen
2012/PS-1.5Risikomgmtdurchführen
2012/PS-1.6Projekt
abschließen
2012/PS-2.1Marktanalysedurchführen
2012/PS-2.2Beratung einholen
2012/PS-2.3Lösung vorstellen
2012/PS-3.1Netzwerk-
Konzept erstellen
2012/PS-3.2Support-Konzept
erstellen
2012/PS-3.3Schulungsunter-lagen erstellen
2012/PS-4.2Aufbau der
Testumgebung
2012/PS-4.3Konfiguration der Testumgebung
2012/PS-4.4Testläufe
durchführen
2012/PS-5.1Aufbau der
Finalumgebung
2012/PS-5.2Konfiguration der Finalumgebung
2012/PS-5.3Pilot-Team aufbauen
2012/PS-5.4Support schulen und berechtigen
2012/PS-6.1Rollout-Plan
kommunizieren
2012/PS-6.2IP-Telefone austauschen
2012/PS-6.4Rollout Ismaning
2012/PS-6.5Rollout Rest Deutschland
2012/PS-6.6Rollout
International
2012/PS-7.1Übergangszeit
monitoren
2012/PS-7.3Konfiguration
supporten
2012/PS-7.4Altes Netzwerk
abschalten
2012/PS-5.5Pilotbetrieb durchführen
2012/PS-5.6Problemdrucker
ermitteln
2012/PS-7.2Kommunikation
zur Konfiguration
2012/PS-6.3Thin-Clients
aufrüsten
2012/PS-4.1Bestellung der Netz-Hardware
2012/PS-1.2Kickoff
durchführen
2012/PS-1.3Controlling
durchführen
2012/PS-7.5Abnahme
durchführen
• Berücksichtigen von
Schichten der Architektur (Client / Server)
Geschäftsprozessen („feature-driven“)
Technologischen Skills
Geschätztem Aufwand
• „Vertikal vor horizontal“
Der richtige Schnitt minimiert die Abhängigkeiten zwischen den
Paketen (Separation of Concerns).
Der optimale Schnitt von Teilprojekten und Arbeitspaketen
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung15
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung16
Aufwandsplan
Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss
© msg systems ag, 16.11.2015
Aufwandsplan
PL-Ziel
• Das PL-Ziel (als einzelne Zahl) wird durch den PM festgelegt und definiert das
Aufwandsziel für den Projektleiter auf Basis der Angebotsschätzung.
• Es ist Ausdruck für die Aufwandsverantwortung des Projektleiters.
• Daneben dient das PL-Ziel als Zielgröße für den Soll-Ist-Vergleich auf der Ebene
der Arbeitspakete und dient damit der Projektsteuerung.
Vorgabe
(Restaufwand)
• Unter Vorgabe verstehen wir den geschätzten (Rest-) Aufwand für die
Durchführung eines Arbeitspakets, im Sinne einer Zielvorgabe für den Mitarbeiter.
• Die Vorgabe muss ambitioniert, aber realistisch sein.
• Arbeitspakete werden anhand dieser Vorgabe im Terminplan verplant.
Der Aufwandsplan ist der um Aufwände ergänzte PSP.
Der Aufwandsplan folgt exakt der Struktur und den Begriffen des PSP.
Der Aufwandsplan ist der Ort der regelmäßigen Aufwandsbewertung des Projekts.
Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung17
© msg systems ag, 16.11.2015
Aufwandsplan
PGA & PGA max
• Der prognostizierte Gesamtaufwand PGA ergibt sich aus der Gleichung
• PGA = Ist-Aufwand + Vorgabe (Restaufwand).
• Der PGA max = PGA + Aufwandsrisiko
• Der PGA ist eine dynamische Größe, die sich bei jeder Restaufwandsschätzung
ändern kann.
PM-Puffer
• Der Projektmanager (PM) behält sich vom kalkulierten Gesamtaufwand (KGA)
einen PM-Puffer zurück. Er entspricht mindestens dem Festpreisrisiko. Den Rest
des KGA gibt er als PL-Ziel an den PL weiter.
• Im Projektverlauf errechnet sich der PM-Puffer aus der aktuellen Schätzung des
PGA: KGA-PGA. Er kann also auch negativ werden!
Aufwandsrisiko
• Das Aufwandsrisiko ist Ausdruck der Risikobewertung durch den Projektleiter
• Das Aufwandsrisiko wird bei jeder Restaufwandsschätzung neu bewertet und
wird im Gutfall mit dem Restaufwand kleiner.
• Die Festlegung des Aufwandsrisikos liegt in der Verantwortung des PL.
Grundlage ist die Restaufwandsschätzung des Mitarbeiters.
• Initial ergibt sich das Aufwandsrisko aus der Aufteilung des PL-Ziels in Vorgabe
und Aufwandsrisiko.
Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung18
© msg systems ag, 16.11.2015
PGA max
Die Aufwandsbegriffe im Überblick
Projektentstehung
- Angebot -
Bruttoaufwand aus der
Schätzung nach bestem
Wissen!
Bruttoaufwand FP-Risiko
KGA (Summe)
Projektentstehung
- Initialer Projektplan -
PM-Puffer entspricht
mindestens dem FP-Risiko
PL-Ziel und PGA max sind
Initial identisch (per Definition)
PL-Ziel bleibt in den folgenden
Interationen unverändert
VorgabePM-Puffer
KGA (Summe)
Aufwands-
risiko
PL-Ziel
Projektsteuerung
- 1. bis n. Iteration -Vorgabe
PM-Puffer
KGA (Summe)
Aufwands-
risiko
PL-Ziel
PGA max
Ist
PGA verändert sich, d.h.
PM-Puffer kann kleiner oder
größer werden
Vorgabe und Aufwandsrisiko
ermittelt der PL aus der
Restaufwandsschätzung
KGAPL-Ziel
PGA
PGA
Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung19
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung20
Ablauf- und Terminplan
Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung21
Ablauf: Wie kommen wir zu einem Termin?
Angefangen bei den Arbeitspaketen und deren Dauer
und Beziehung zueinander, gelangen wir zu einem Termin
Vorgangsliste Beziehungen Vorgangsdauer Dauer & Termin
• Vorgangsliste aus
den APs des PSP
erstellen (notfalls
ist AP = Vorgang)
• Abhängigkeiten
der Vorgänge
klären
• Logische
Verknüpfung
• Realistische Dauern
pro Vorgang / AP
schätzen
• Früheste /
späteste Lage der
Vorgänge
• Kritischer Pfad
• Puffer
• Kalendrieren
• Ressourcen-
Auslastung
beachten
Der Terminplan ist der Fahrplan des Projekts. Er stellt die zeitliche Abfolge von Aufgaben
und Arbeitspaketen mit der Zuordnung von Mitarbeitern dar.
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung22
Terminplan: Abhängigkeiten
Vorgang A Vorgang BNFNormalfolge (NF) A B
Vorgang A
Vorgang B
Anfangsfolge (AF)
AF
A
B
Vorgang A
Vorgang B
Endfolge (EF)
EF
B
A
Vorgang A Vorgang BSprungfolge (SF)
(Pakete vertauscht)
SF
B
A
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung23
• Für eine erfolgreiche Planung müssen uns die inhaltlichen Zusammenhänge und Abhängigkeiten im Projekt bewusst sein. Nur dann sind wir in der Lage, eine gute Taktik für unser Vorgehen zu finden.
• Arbeitspakete möglichst so bilden, dass deren Abhängigkeiten voneinander gering sind.
• Die meisten Abhängigkeiten sind nicht digital. Wir sprechen aber von einer Abhängigkeit, wenn die Nichtbeachtung mindestens zu einem massiven Effizienzverlust führen würde.
• Üblicherweise finden wir inhaltliche Abhängigkeiten in folgenden Bereichen: Abhängigkeiten im Vorgehensmodell
Fachliche Abhängigkeiten
Technische Abhängigkeiten
Abhängigkeiten von der Infrastruktur
Abhängigkeiten von Zulieferungen
Abhängigkeit von Entscheidungen des Kunden
Abhängigkeiten bewusst und sichtbar machen
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung24
Erstellen eines Netzplans
1.2 SP 10
Spez. schreiben
7 0 17
7 0 17
1.3 SP 6
Testfälle definieren
7 4 13
11 4 17
1.5 SP 14
Testen
35 0 49
35 0 49
1.4 SP 20
Implementieren
17 0 37
17 0 37
1.6 SP 4
Ausrollen
52 0 56
52 0 56
1.1 SP 7
Anf. erfassen
0 0 7
0 0 7
NF-2
Paket-ID Verantwort-
licher
Dauer
Paket-Beschreibung
Frühester
Anfang
(FAZ)
Gesamtpuffer
(GP)
Frühestes
Ende
(FEZ)
Spätester
Anfang
(SAZ)
Freier Puffer
(FP)
Spätestes
Ende
(SEZ)
NF+3
Terminologie
Gesamtpuffer: Gibt an, um wieviel ein Vorgang verschoben werden kann,
ohne den spätesten Anfang des Nachfolgers zu gefährden
Freier Puffer: Gibt an, um wieviel ein Vorgang verschoben werden kann,
ohne den frühesten Anfang des Nachfolgers zu gefährden
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung25
Schritte des Kalkulationsverfahrens
1. Vorwärtsrechnung
a. Dauern ermitteln
b. FAZ=0 für ersten Vorgang
c. FEZ=FAZ+Dauer
d. FAZN=FEZV+Zeitabstand (z. B. „NF+2“)
e. Beim Zusammenführen von Vorgängen den höchsten FEZV als FAZN einsetzen
2. Rückwärtsrechnung
a. Beim letzten Vorgang SEZ=FEZ setzen
b. SAZ=SEZ-Dauer
c. SEZV=SAZN-Zeitabstand
d. Beim Zusammenführen von Vorgängen den niedrigsten SAZN als SEZV einsetzen
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung26
Schritte des Kalkulationsverfahrens
3. Puffer ermitteln
a. GP=SAZ-FAZ bzw. SEZ-FEZ (geht beides)
b. FP=FAZN-Zeitabstand-FEZV
4. Kritischen Pfad identifizieren
Der kritische Pfad ist der längste Weg durch das Projekt, bei dem alle Puffer=0 sind.
Er beschreibt den längsten nicht weiter parallelisierbaren Weg durch die Arbeitspakete. Jeder
Verzug auf dem kritischen Pfad führt dazu, dass sich der Zieltermin des Projekts verschiebt.
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung27
Beispiel: Gantt-Chart eines Projektes
Ein Meilenstein ist ein definiertes Ergebnis zu einem geplanten
Termin und wichtiger Bestandteil des Terminplans
• Meilensteine sind bedeutende Zwischen-
ergebnisse eines Projekts.
• Zu einem Meilenstein gehören
– ein Termin
– ein definiertes Ergebnis
– Qualitätsziele & Abnahmekriterien
• Meilensteine dienen der
Fortschrittskontrolle und der Motivation
des Teams
• Es gibt interne und externe Meilensteine
• Mit doppelten Meilensteinen planen wir
Puffer für unvorhergesehene Dinge ein
– 1. Meilenstein (interne Teamvorgabe,
verschiebbar)
– 2. Meilenstein (fest)
– Puffer = Abstand zwischen beiden
Meilensteinen
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung28
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung29
Grundsätze guter Planung
Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung30
• Ein guter Plan ist ein realistischer Plan in einer übersichtlichen Darstellung. Wer zu hohe Erwartungen hat, wird nie zufrieden sein.
• Ein belastbarer Termin entsteht erst, wenn alle Bestandteile des Projektplans vollständig und nach bestem Wissen erstellt wurden.
• Wenn die resultierenden Termine nicht zu den Wünschen und Erwartungen passen, dann muss man prüfen, was man ändern kann. Die Stellschrauben sind vor allem Inhalt und Teamkapazität und Teamzusammensetzung.
• Bei Überprüfung und Bewertung der Planung sollte man - zumindest sich selbst gegenüber - sehr ehrlich sein. Und sich Klarheit verschaffen über die eigene, persönliche Verantwortung für Menschen und Projekt.
• Kein Plan ohne Puffer: Da nie alles so läuft, wie man es sich wünscht, muss ein guter Plan immer ausreichend Puffer aufweisen, darf also nicht kritisch sein. Ein realistischer Plan muss Raum für Unerwartetes, für Fehler und für das antizipierte Aufwandsrisiko enthalten.
• Auf der anderen Seite dauert eine Aufgabe stets so lange, wie Zeit zur Verfügung steht. Ein gewisser Druck muss also sein, um die effiziente Bearbeitung von Arbeitspaketen zu fördern.
Zusammenfassung: Was ist ein guter Plan?
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle31
Pause
© msg systems ag, 26.10.2015
AGENDA
1. Projektplanung
2. Projektsteuerung
3. Projektabschluss
4. Tools
5. PM-Zertifikate
6. Literatur
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung32
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung33
Meilenstein-Trend-Analyse (MTA)
Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung34
Meilenstein-Trend-Analyse – Zeitlichen Trend erkennen
Zeit
Zeit
Me
ile
ns
tein
e (
MS
) P
lan
term
ine
1.9.
1.8.
1.7
1.6.
1.5.
1.4.
1.3.
1.2.
1.1.
MS 4
MS 3
MS 2
MS 1
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9.
Berichtszeitpunkte (Stichtage)
Termineinhaltung
Terminverzug
früher fertig
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung35
Earned-Value-Analyse (EVA)
Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung36
Projekt-Controlling: Schritte zur Earned-Value-Analyse
Definieren und
Strukturieren der
Arbeit
Planen des Ablaufes
und der Kosten
Berechnen der Kosten-
Performance / Trend
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung37
Ermittlung des Fortschrittsgrades (FGR) zu einem Stichtag
Methode für Arbeitspaket (AP) Erklärung
Restaufwandschätzung Fortschrittsgrad = Aist / (Aist + ARest)
Statusschritte
(30 - 60 -100%)
Mini Meilensteine im Arbeitspaket spezifisch
definieren (10%=Meetings, 50%=schreiben…)
0% -100% Leistungsfortschritt nur nach kompletter
Erledigung
50% - 50% 50% bereits bei Beginn des AP zuerkannt, bei
Abschluss weitere 50%
Mengen-Proportionalität Pro hergestelltem Teil anteiliger Fortschritt im
Verhältnis zur herzustellenden Gesamtmenge
Sekundär-Proportionalität Indirekte Erfolgsmessung
Zeit-Proportionalität Dauer = Fortschritt
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung38
Zeit- und Kostenplan – Was ist der Fertigstellungswert (Earned-Value)?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
40k €
20k €
50k €
Projekt Budget 150k €
geplant
erledigt
6
10 / 100%
10 / 100%
10 / 50%
12 / 0%
8 / 0%
6 / 100%
6 / 33%
4 / 0%
4 / 60%
20 / 25%
10 / 0%
10 / 0%
20 / 0%
20 / 0%
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung39
Earned-Value-Methode zur Berechnung des Fertigstellungswertes
Zeit
(Time)
Kosten
(Cost)
Ist-Kosten IK
(Actual Cost of Work Performed
ACWP = AC)
Plan-Kosten PK
(Budgeted Cost of Work Scheduled
BCWS = PV)
StichtagGeplantes
Ende
Kostenabweichung KA
(Cost Variance CV)
Erwartete Gesamtkosten EGK(add)
(Estimate At Completion EAC)
Erwartetes
Ende
Add: KA
Plan-Gesamtkosten PGK
(Budget At Completion BAC)
Planabweichung PA
(Schedule Variance SV)
Fertigstellungswert FW
(Budgeted Cost of Work Performed
BCWP = EV)
Erwartete Gesamtkosten EGK(lin)
(Estimate At Completion EAC)Faktor: IK/FW
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung40
𝑭𝑾 = 𝑭𝑮𝑹𝑷𝒓𝒐𝒋𝒆𝒌𝒕 ∗ 𝑷𝑮𝑲
𝑭𝒆𝒓𝒕𝒊𝒈𝒔𝒕𝒆𝒍𝒍𝒖𝒏𝒈𝒔𝒘𝒆𝒓𝒕 = 𝑭𝒐𝒓𝒕𝒔𝒄𝒉𝒓𝒊𝒕𝒕𝒔𝒈𝒓𝒂𝒅𝑷𝒓𝒐𝒋𝒆𝒌𝒕 ∗ 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒈𝒆𝒔𝒂𝒎𝒕𝒌𝒐𝒔𝒕𝒆𝒏
Soll/Plan-Vergleich: Planabweichung: 𝑃𝐴 = 𝑃𝐾 − 𝐹𝑊
𝑃𝐴 > 0 hinter Plan
Zeitplan-Kennzahl: 𝑍𝐾 = 𝐹𝑊/𝑃𝐾
𝑍𝐾 < 1 langsamer als geplant
Soll/Ist-Vergleich: Kostenabweichung: 𝐾𝐴 = 𝐼𝐾 − 𝐹𝑊
−𝐾𝐴 < 0 über Budget
Effizienzfaktor: 𝐸𝐹 = 𝐹𝑊/𝐼𝐾
𝐸𝐹 < 1 teurer als geplant
Erwartet/Plan-Vergleich: Gesamtkostenabweichung: 𝐺𝐾𝐴 = 𝑃𝐺𝐾 − 𝐸𝐺𝐾𝑎𝑑𝑑 𝑜𝑑𝑒𝑟 𝑙𝑖𝑛
Kern-Formeln der Earned Value / Fertigstellungswert Methode
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung41
Ermittlung der erwarteten Gesamtkosten
Lineare Prognose (wenn der Rest um den gleichen Faktor verzögert wird):
𝐸𝐺𝐾𝑙𝑖𝑛 = 𝑃𝐺𝐾 ∗𝐼𝐾
𝐹𝑊𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑘𝑡
Additive Prognose (wenn keine weiteren Verzögerungen erwartet werden):
𝐸𝐺𝐾𝑎𝑑𝑑 = 𝑃𝐺𝐾 + 𝐼𝐾 − 𝐹𝑊𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑘𝑡
Plan-Erfüllung:
𝐸𝐺𝐾 = 𝑃𝐺𝐾
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung42
Abgeleitete Kennzahlen
SV Schedule Variance Terminabweichung SV = BCWP – BCWS
CV Cost Variance Kostenabweichung CV = BCWP – ACWP
SPI Schedule Performance
Index
Zeiteffizienz SPI = BCWP / BCWS
CPI Cost Performance Index Kosteneffizienz CPI = BCWP / ACWP
TAC Time at Completion Erwartete Gesamtdauer TAC = PAC / SPI
EAC Estimate at Completion Erwartete Gesamtkosten EAC = BAC / CPI
ETC Estimate to Completion Restkosten bis Projektende ETC = EAC – ACWP
Geschäftsnutzen
Budget
ZeitQualität
Umfang/Funktionalität
Anspruch Realität Agile Softwareentwicklung
43
Kritik an EVA: Aktueller Geschäftsnutzen vs. Geplante Funktionalität
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung
Zahlen aus der
Aufwandschätzung /
Angebotskalkulation
Aggregierte
Werte aus der
Zeiterfassung
Auch Risiko neu
bewerten
Geschätzter
Restaufwand
Aufgabe Plan = Soll Ist-Aufwand Restaufwd
Hochrechng
Ist + Rest
Abweichung
Soll ./. Hochr.
Funktion 1 100 35 45 80 20
Funktion 2 300 120 250 370 -70
Funktion 3 200 0 200 200 0
Summe Netto 600 155 495 650 -50
Projektleitung 90 25 70 95 -5
Qualitätssicherung 90 15 75 90 0
Team-Training 30 40 10 50 -20
Systembetreuung 90 50 70 120 -30
Reisezeit 42 10 30 40 2
Einführungsunterstützung 48 0 48 48 0
Summe Quer 390 140 303 443 -53
Summe Brutto 990 295 798 1093 -103
Risiko-Puffer 198 120 120 78
Gesamtsumme 1.188 295 918 1.213 -25
Beim Fortschrittscontrolling muss der Blick in die Zukunft gerichtet
werden (nicht in die Vergangenheit).
Der Soll-/Ist-Vergleich des Aufwands erfolgt
über regelmäßige Restaufwandsschätzungen
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1. Analyse der Ursachen
• Welche Annahmen aus der Schätzung waren falsch bzw. werden verletzt?
• Handelt es sich um einen systematischen Fehler (z.B. in der Schätzung)? (Dann handelt es sich um
ein großes Problem, das andere Aktivitäten beeinflussen wird.)
2. Gegensteuern
• Falls möglich, Ursachen beseitigen.
• Ist die Arbeitsumgebung effizient? (Auch Know-how sicherstellen.)
• Arbeitet das Team effizient? (Team anders zusammenstellen, z.B. Seniorität durchmischen)
3. Handwerkliches
• Aufwandsproblem? Gibt es genügend Puffer?
• Oder Terminproblem? Liegt die Aktivität auf dem kritischen Pfad?
• Projektplan anpassen.
• Reporting (Team, Auftraggeber, Kunde)
Menschen machen Fehler. Insbesondere beim Betreten von Neuland.
Fehler zu verbieten führt zum Erstarren (oder zum Verbergen).
Was tun wenn Ist-Aufwand + Rest-Aufwand > Geschätzter Aufwand?
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Typische Situationen (1/3)
sd&m, 30./31.08.2007
PGA > PL-Ziel
• Effizienzverluste in der
Projektdurchführung
• ungeplanter Projektinhalt
• PL-Ziel unrealistisch, Projekt
unterschätzt
• Situation an den PM eskalieren!
• Identifizieren der Effizienzlöcher
• Konsequentes CR-Verfahren
• Überprüfung des PL-Ziels
Beobachtung Mögliche Ursachen Mögliche Maßnahmen
Terminverzug in
Teilthema oder
Zulieferung
• Aufgabe nicht wie geplant
begonnen
• Aufgabe nicht klar definiert oder
unterwegs umdefiniert
• Ungeplanter Aufwand
• Aufgabe unterschätzt
• Bearbeitung nicht effizient (Know-How?, Arbeitsbedingungen?)
• Bearbeitung erfolgt nicht mit der
geplanten Kapazität
• fehlende Terminabsprachen
• Fehlende Definition von „fertig“
• Umplanung, um die Verzögerung
aufzufangen.
• Inhalt und Schätzung der Aufgabe
anhand der Aktivitätenliste kritisch
prüfen.
• Störungen und Kapazitätsräuber
abstellen und/oder Annahme über
Kapazität realistisch anpassen.
• Coaching/Unterstützung
• Gelerntes bei Planung der
Folgeaufgaben berücksichtigen!
Typische Situationen (2/3)
Terminverzug im
Gesamtprojekt
• PGA >> PL-Ziel
• Ständiger Terminverzug in
Teilthemen
• Ungeplanter Aufwand
• Fehlende Zulieferungen
• Mangelhafte
Restaufwandsschätzungen
• zu wenig oder kein Puffer geplant
• mangelhafte Projektplanung
• Qualitätsprobleme
• Umplanungsmaßnahmen
• Team aufstocken
(-> Brooks!),
• Inhalt kürzen
• Termine verschieben
• Stufung von Lieferungen
• Konsequentes CR-Verfahren
• Rework der Qualitätsprobleme
• Prozess der Restaufwands-
schätzung prüfen.
• Neuplanung
Beobachtung Mögliche Ursachen Mögliche Maßnahmen
Teamkonflikte
• Forming/Storming-Phase noch nicht
abgeschlossen
• Persönliche Konflikte
• Zuständigkeiten/Verantwortung
unklar
• Ziele unklar
• Maßnahmen zum Teambuilding
• Einzelgespräche
• Extremfall: Teamumbau
• Prüfung der Zielvorgaben und
Verantwortungsbereiche.
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Typische Situationen (3/3)
Beobachtung Mögliche Ursachen Mögliche Maßnahmen
Viele und
schwerwiegende
Befunde aus QS
• Qualitätsziele sind
• unklar
• unverstanden
• nicht akzeptiert
• unrealistisch
• Team ist nicht in der Lage die Ziele
zu erreichen.
• Zu hoher Druck auf dem Team.
• Kritische Prüfung und
Überarbeitung des QM-Plans
• Thematisierung und Diskussion im
Teammeeting
• Einzelgespräche
• Coaching/Unterstützung
• Kritische Prüfung des Terminplans
Mitarbeiter erfüllt die
Erwartungen nicht
• Aufgabe entspricht nicht den
Stärken des Mitarbeiters.
• Dem Mitarbeiter fehlt Know-how zur
Erfüllung der Aufgabe
• Persönliche Probleme.
• Unterschiedliches Verständnis von
Zielen und Verantwortung.
• Erwartungen sind dem Mitarbeiter
nicht bekannt.
• Einzelgespräche, Feedback
• Unterstützung/Coaching
• Umplanung des Mitarbeiters auf
eine neue Aufgabe
• Prüfung der Zieldefinition und
Verantwortungsbereiche
• Erwartungen transparent machen!
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Change Management – Änderungen steuern
Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss
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Konfiguration und Änderung
Identifizierung Überwachung Buchführung Audit
• Bestimmung der
Bezugskonfiguration
und Produktstruktur
• Änderungsbedarf
identifizieren,
dokumentieren,
bewerten,
durchführen und
verifizieren
• Dokumentation und
Berichtserstattung
• Stand der
Durchführung und
Änderungsanträge
• Feststellen ob
Änderungen
umgesetzt wurden
Änderungsmanagement
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• Inhalt und Umfang unserer Leistung sind vertraglich durch das Angebot geregelt. Ein gutes Angebot enthält bereits ein Verfahren, wie mit Änderungen umgegangen wird.
• Für den Erfolg des Projekts ist es wichtig, keine unbewussten Mehrleistungen zu erbringen, die weder durch Budget,
noch Planung vorgesehen sind.
• Andernfalls entstehen sowohl finanzielle, wie auch planerische Probleme und führen das Projekt gewöhnlich in die Krise (Budgetverlust, Terminverzug, Stress…).
• Wir müssen daher von Anfang an beobachten, dass unsere Leistungserbringung mit dem Angebot übereinstimmt. Dabei sind alle Mitarbeiter gefragt, besonders Projektleiter und Chefdesigner.
• Alle Änderungen müssen bewusst vorgenommen und mit dem Auftraggeber verhandelt werden. Änderungen führen gewöhnlich zu einem Change-Request und damit Zu einer Budgeterhöhung (€)
Zu einer Anpassung aller Teile des Projektplans (PSP, Aufwandsplan, Terminplan, Teamplan).
Änderungs-Management
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Änderungsmanagement-Prozess (Konfiguration überwachen)
Änderungsantrag schreiben
Registrieren & formal prüfen
Überprüfung & Stellungnahme
Änderungskonferenz
Änderung
durchführen? Nein
Antrag
überarbeiten?
Nein
Antrag abgelehnt
Änderungsauftrag schreiben
Durchführung der Änderung
Verteilen der Änderung
Verfassung und
Beantragung
Bewertung und
Genehmigung
Einführung und
Durchführung
AGENDA
1. Projektplanung
2. Projektsteuerung
3. Projektabschluss
4. Tools
5. PM-Zertifikate
6. Literatur
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Projekt-Abschluss: Lessons learned
Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss
Produkt-abnahme
Abschluss-analyse
Erfahrungs-sicherung
Projekt-auflösung
Nachträgliche Betreuung
• Abnahme des im
Projektauftrag
formulierten
Ergebnisses durch
den Auftraggeber
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Projektabschluss
• Nachkalkulation
• Analyse der
Wirtschaftlichkeit
• Abweichungsanalyse
• Kundenzufriedenheit
• Lessons Learned
• Kennzahlen
• Archivierung
• Abschlussbericht
• Abschlusssitzung
• Ressourcen-
rückführung
AGENDA
1. Projektplanung
2. Projektsteuerung
3. Projektabschluss
4. Tools
5. PM-Zertifikate
6. Literatur
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung56
© msg systems ag, 16.11.2015
MS Project: Vorgang & Sammelvorgang
• Einem Vorgang werden Mitarbeiter, Aufwand, Dauer, Termine etc. zugeordnet (Ausnahme: Meilenstein).
• Ein Sammelvorgang ist eine Gruppierung von Vorgängen und/oder Sammelvorgängen. Die Werte eines Sammelvorgangs werden aus den zugehörigen Vorgängen berechnet und sind nicht editierbar (z.B. Aufwand als Summe der Teil-Aufwände)
• Über Sammelvorgänge können wir unser Projekt übersichtlich in die sog. Planungssegmente strukturieren.
Vorgang: Meilenstein
Sammelvorgang:
Planungssegment
Vorgang:
Arbeitspaket
Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung57
© msg systems ag, 16.11.2015
Der Project-Dreisatz und die Vorgangsart
• Project berechnet die Länge eines Balkens (= zeitliche Dauer) nach der
Beziehung:
• Wenn zwei der Größen festgelegt sind, berechnet Project automatisch die Dritte.
Man muss dabei streng unterscheiden zwischen Erstzuweisung und Änderung. Bei
drei Variablen wird bei einer Änderung immer eine Größe festgehalten und die
andere geändert.
• Um bei Änderungen zu bestimmen welche Größe neu berechnet wird, kann der
Benutzer eine der drei Variablen zur Konstanten erklären.
• Dies geschieht in Project durch die Definition der Vorgangsart. Die drei
Vorgangsarten heißen:
• Feste Einheiten (Mitarbeiterkapazität konstant)
• Feste Dauer (die Länge eines Balkens ändert sich nicht)
• Feste Arbeit (Aufwand bleibt konstant)
Dauer = Aufwand / Mitarbeiterkapazität
Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung58
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MS Project: Projektstrukturplan
Der Projektstrukturplan definiert die inhaltliche Aufbau- und Ablaufstruktur des Projekts.
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung60
MS Project: Teamplan und Mitarbeitergebirge
Der Teamplan enthält alle für das Projekt relevanten Mitarbeiter mit ihrer Verfügbarkeit
und Kapazität. Das Mitarbeitergebirge im Teamplan visualisiert Verfügbarkeit und
Überlast anhand der verplanten Zeiträume im Terminplan.
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung61
MS Project: Terminplan
Im Terminplan werden die Arbeitspakete in eine zeitliche Abfolge gebracht und Mitarbeiter
zugeordnet.
AGENDA
1. Projektplanung
2. Projektsteuerung
3. Projektabschluss
4. Tools
5. PM-Zertifikate
6. Literatur
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Allgemeiner Vergleich der wichtigsten PM-Zertifikate
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Kriterium GPM / IPMA PMI APM / PRINCE2
Organisation
Gründung 196550.000 MitgliederFöderation von ca. 40 nationalen VerbändenConcil of Delegates mit PräsidentFachgruppen für Branchen und Themen
Gründung 1969280.000 Mitglieder250 "Chapter"Corporate CouncilFachgruppen für Branchen
Geographischer Schwerpunkt Europa (insbes. D, A, CH), China Nordamerika Großbritannien
Einstiegs-Qualifikationsstufe / Voraussetzung
Level D (PM-Fachmann):keine
Certified Associate in Project Management (CAPM):1.500 h Mitarbeit in Projekten oder 23 h PM-Schulung
Foundation:keine
Fortgeschrittenen-Stufen / Voraussetzungen
Level C (Projektmanager):3 Jahre PM-Erfahrung (Leitung nicht-komplexer Projekte)
Project Management Professional (PMP):mit Uni-Abschluss 3 Jahre PM-Erfahrung, davon 4.500h in leitender Position35 h Schulung in PM-Grundlagen
Practitioner:keine
Level B (Senior Projectmanager):5 Jahre PM-Erfahrung, davon 3 Jahre Leitung komplexer Projekte
Toplevel-Stufe / Voraussetzungen5 Jahre Erfahrung in Portfolio-, Programm- oder Multiprojektmanagement, davon 3 Jahre in leitender Position
Program Management Professional (PgMP):6000h Erfahrung inMultiprojektmanagement / Programmmanagement n/a
Prüfungsablauflevel-abhängige Klausur (MC und offene Fragen), Prüfungsgespräch, schriftl. Erfahrungsbericht, Fallstudien-Workshop (Level C - A)
level-abhängige Klausur (MC-Fragen) level-abhängige Klausur (MC-Fragen)
spezielle IT-Ausrichtung nein nein nein
Verbreitung in Deutschland(Stand 2012)
Level D: 22.000Level C: 2.300Level B: 1.000Level A: 60
CAPM: 300PMP: 6.500
PgMP: 10 relativ gering
Verbreitung international(Stand 2010)
Level D: 91.000Level C: 33.000Level B: 7.100Level A: 350
CAPM: 16.500PMP: 470.000
PgMP: 700
Kosten ca. 4.500 € incl. Vorbereitungsseminar ca. 3.000 € incl. Vorbereitungsseminar ca. 500 €
Wiederholung der Zertifizierung nach 5 Jahren (einfach für aktive PMs)) nach 3 Jahren (einfach für aktive PMs) nach 5 Jahren
Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung63
AGENDA
1. Projektplanung
2. Projektsteuerung
3. Projektabschluss
4. Tools
5. PM-Zertifikate
6. Literatur
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung64
© msg systems ag, 16.11.2015
Ein zeitloser Klassiker der Managementliteratur
und Pflichtlektüre für jeden von uns
Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung65
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung66
Literatur
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung67
Literatur
© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung68
Literatur
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
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Simon Pfeiffer
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Kruppstraße 82-100, 45145 Essen
Tel.: +49 151 6242 6844
Fax: +49 2233 9721 6113
E-Mail: simon.pfeiffer@msg-systems.com
www.msg-systems.com
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