Strategische Personalplanung in der Assekuranz

Strategische Personalplanung

Einblicke in die Thematik und Relevanz für Versicherungen

STRIM UnternehmensgruppeKurzvorstellung – Evidenz-basiertes Handeln

Quelle: http://www.strimgroup.com 223. Mai 2016

Identifikation genereller

Wirkzusammenhänge

(Theorien)

Identifikation spezifischer

Vorgehensweisen

(Instrumente)

Wissenschaft Praxis

Meta-

Analysen

Kontrollierte

Labor-/Feld-

Experimente

Umfassende

Korrelations-

studien

Syste-

matische

Reviews

Syste-

matische

Evaluation

Systematische

Verlaufs-

beobachtung

Experten-

befragung

Fall-

studie

ex

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die Interaktion schafft eine kollektive Intelligenz

STRIM UnternehmensgruppeKurzvorstellung – externe Evidenz

323. Mai 2016Quelle: The Conference Board (TCB)

STRIM UnternehmensgruppeKurzvorstellung – externe Evidenz

423. Mai 2016Quelle: The Conference Board (TCB)

Strategische PersonalplanungBindeglied zwischen Unternehmens- und Personalstrategie

►SPP verbindet systematisch

die Unternehmensstrategie

mit der Personalstrategie.

►SPP bindet Unterneh-

menslenker in eine

Diskussion wirtschaftlicher

Herausforderungen und

deren Auswirkungen auf die

Belegschaft mit ein.

23. Mai 2016Quelle: Research Report, Managing Human Capital Risk. 5

Strategische PersonalplanungDas Unternehmen, das „Spielfeld“, die strategischen Optionen

►Business-Szenarien bilden

die Grundlage für Beleg-

schafts-Szenarien. Sie

müssen von Führenden

„verkörpert“ werden, um

glaubwürdig zu sein. Die

Abbildung zeigt das

„Spielfeld“, das Betriebe bei

der Entwicklung von

Szenarien untersuchen

sollten.

23. Mai 2016Quelle: Research Report, Scenario Planning for Human Resources and Strategic Workforce Planning. 6

Strategische PersonalplanungBeurteilung der strat. Personal- u. Kompetenzplanung aus Sicht der Unternehmen

23. Mai 2016Quelle: Kienbaum HR-Trendstudie 2014 (DACH-Region) 7

823. Mai 2016Quelle: Kienbaum HR-Trendstudie 2014 (DACH-Region)

Strategische PersonalplanungSchwierigkeiten

923. Mai 2016Quelle: Young: Where Do SWP Leaders Come From? February 2012.

Strategische PersonalplanungBeurteilung kritischer Erfolgsfaktoren

Volkswirtschaftlicher KontextZahl der Beschäftigten wird um 2050 herum ihren Höhepunkt erreichen

Quelle: Global Growth: … McKinsey Global Institute, 2015, p. 4 1023. Mai 2016

Volkswirtschaftlicher KontextBIP-Wachstum wird sich c.p. um rund 40 Prozent verlangsamen

Quelle: Global Growth: … McKinsey Global Institute, 2015, p. 5 1123. Mai 2016

Volkswirtschaftlicher KontextVier wichtige Erklärungen für die Produktivitätsverlangsamung

►Die globale Krise in 2008/09 ist nur ein Grund dafür, dass sich die Nachfrage

und die Investitionen verlangsamt haben, nicht der einzige.

►Bereits vor der Krise haben sich Technologie und Innovation nicht schnell auf

die Produktivität von Unternehmen ausgewirkt.

►Es scheint, dass das Aufholpotenzial der Schwellenländer (Südafrika, Mexiko,

Brasilien, Ukraine, Russland, China, Türkei, etc.) allmählich ausläuft und in eine

nachhaltigere, aber langsamere Wachstumsumgebung übergeht.

►Das regulatorische Umfeld und der geschwächte Wettbewerb hemmen das

Produktivitätswachstum, und diese Effekte sind größer geworden in Zeiten der

Verlangsamung des Wachstums.

Quelle: Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 3-6 (5, 14-19). 1223. Mai 2016

Volkswirtschaftlicher KontextAufholjagd und Erweiterung der Produktivitätsgrenze

Quelle: Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 36 1323. Mai 2016

Wissenschaftlicher KontextDie DNA leistungsstarker Organisationen – 3 Elemente, 15 Strategien

Quelle: DNA of High-Performing Organizations. The Conference Board, 2015, p. 24 1423. Mai 2016

Branchenspezifischer KontextMcKinsey-Assekuranz-Studie 2016

1723. Mai 20161 Based on Western European insurers; FTE = full-time equivalent.

12 – 18 Monate 18 – 36 Monate

Strategieentwicklung

und -implementierung

Strategische und

operative Planung.

Entwicklung von Marktfeldstrategien,

Innovationsmanagement

Konsolidierung des Geschäftes1) Expansion des Geschäftes2)

Kontrolle und strategie-gerichtete Bewertung

IIIIII

IV

► Strategie: strategische

Analysen, Modelle und

Prozesstransparenz,

strategische Optionen

► Prozesse: TD ABC,

Harmonisierung,

Konso-lidierung,

Automation / Integration

► Organisation: Zentrali-

sierung, Untern.kultur,

Prozessorganisation

Unternehmenspla-

nung: Kunden und

Geschäftsergebnisse

pro Sparte/GF.

Dynamische Szenario-

planung: internes und

externes Sourcing

Personalplanung:

Kernkompetenzen,

Personalentwicklung

und -rekrutierung

Monitoring (Mengen, Zeiten, Kosten, Köpfe/VZK, Produktivität)

Systemgestütztes und kennzahlen-basiertes Reporting

Geschlossener Forecast-/Tracking-

Prozess

DWH und IT-/BI-Systeme

Geschäfts- und Organisationsplanung

Verzahnung von Unternehmens- und

Personalplanung

Produkte: Produkt-Markt-Kom-

binationen, Portfolio-Analysen,

Normstrategien, Komplexi-

tätsmanagement

IT: konfigurier-

bare, offene

IT-Appl.

1823. Mai 2016

1) Konsolidierung durch Produktivitätssteigerung und Kostenflexibilisierung2) Expansion in neue Marktfelder durch neue Leistungsversprechen und die Erweiterung der

Wertschöpfungskette

Branchenspezifischer KontextWertschöpfungsorientierung

Strategische PersonalplanungUnternehmensplanung und Personalplanung

Bruttopersonalbedarf

Ergebnis der quantitativen

und qualitativen Personal-

bedarfsplanung

Nettopersonalbedarf

(pos.) Differenz aus künf-

tigem Personalbestand

und Bruttopersonalbedarf

► Interne

Weiterentwicklung,

► Ausbildung

► Externe Rekrutierung

1923. Mai 2016

6-8 Wochen pro Abteilung wenigstens halbjährliche Anpassung

Quantitative Pers.pl. Qualitative Pers.pl. Rollierende Personalplanung

Entwicklung und Konzeption Umsetzung und kontinuierl. Anpassung

Monitoring – Reporting - Controlling

IIIIII

IV

► Aufbau von

Leistungskatalogen

► Unterscheidung in

nicht-operative und

in operative

Tätigkeiten

► Festlegung von

Häufigkeiten, Zeiten

(DLZ) und Kosten

Einbindung der Funk-

tionsbeschreibungen

Einbindung von Job-

Families, -Codes (

modellierbare Basis

für ein nachhaltiges

strategisches WFM!)

Festlegung der Wert-

schöpfungstiefe (v.a.

bei volatilen Häufigk.)

Monitoring (Mengen, Zeiten,

Köpfe/VZK, Produktivität)

Qualifikationsbedarfsplanung

Qualifizierungsplanung

Strategische Analysen und Statistiken

Rechnung und Modellierung von Szenarien

Geschäfts- und Organisationsplanung

Nachfolge-, Entwickl.-, Rekrut.-Planung

Überprüfung der Modelle

entlang aktueller Trends sowie

aktueller Anforderungen

Umsetzung verein-

barter Maßnah-

men Soll

-VZK

Durchgängiges und

systemgestütztes

Reporting u. Controlling

2023. Mai 2016Quelle: http://www.strimgroup.com/leistungsspektrum/strategische-personalplanung

Strategische PersonalplanungVorgehensmodell

2423. Mai 2016Quelle: Young: Engaging Business Leaders in Strategic Workforce Planning, July 2011

Strategische PersonalplanungVorgehensmodell – andere Darstellung

2523. Mai 2016Quelle: Young: Engaging Business Leaders in Strategic Workforce Planning, July 2011

Strategische PersonalplanungBeteiligte

Strategische PersonalplanungReifegrade (2/2)

Quelle: The State of Human Capital 2012; Five Years of Strategic Workforce Planning Research 2723. Mai 2016

2823. Mai 2016Quelle: The Conference Board: Managing the Total Workforce.

Strategische PersonalplanungSegmentierung der Belegschaft

Strategische PersonalplanungSegmentierung der Belegschaft - Unternehmensbeispiel

Quelle: The Conference Board: Managing the Total Workforce. 3023. Mai 2016

Strategische PersonalplanungStatus Quo

► Aufgrund zunehmender (HR-)Risiken (VUCA world – volatile, uncertain, complex, ambiguous) und Unwägbarkeiten

wird Agilität und Flexibilität in Unternehmen immer wichtiger. In diesem Zusammenhang wird aufgrund der

notwendigen Verbindung von Unternehmens- und Personalstrategie die Bedeutung der Strategischen

Personalplanung in den kommenden Jahren deutlich zunehmen.

► Eine zentrale Rolle kommt dabei der Flexibilisierung von Arbeitszeiten zu, so dass sie sich mit einem schwankenden

Personalbedarf synchronisieren lassen.

► Entlang einer nüchternen Segmentierung der Belegschaft ist zu entscheiden, in welchen Fähigkeiten / Job-Codes

Leiharbeitnehmer und Freiberufler eine Rolle spielen könnten bzw. sollten.

► Diese Segmentierung ist damit auch Grundlage für Überlegungen zu Investitionen in Humankapital.

► Derzeit agieren die Unternehmen überwiegend noch in Reifegrad 1; d.h. der Umfang beschränkt sich auf fest

angestellte Mitarbeitende in ausgewählten Unternehmensbereichen.

► Total Workforce Management umfasst neben der Personaleinsatzplanung auch die Prognose des zu erwartenden

Arbeitsaufkommens und des dafür benötigten Personals, die Optimierung des Personaleinsatzes zur Vermeidung

von Unter- und Überdeckung, die Administration von verschiedenen Zeitkonten im Rahmen der Zeitwirtschaft sowie

die Analyse und Steuerung des gesamten Workforce-Management-Prozesses.

3223. Mai 2016

Strategische PersonalplanungAusgewählte Veröffentlichungen

►STRIM Website: Strategische Personalplanung

►STRIM Website: Integriertes Talent Management

►2016, April; Blog: Löst die Digitalisierung den Fachkräftemangel?

►2016, April; Blog: Digitalisierung verändert Aus- und Weiterbildung

►2015, November; Blog: Workforce Analytics & Planning: Reifegrade

►2015, Juni; Blog: Sind Talente in Österreich abgehängt?

►2014, November; Blog: Nachwuchsplanung – ein Praxisleitfaden

►2014, September; Blog: Fachkräftemangel und die Rolle von Arbeitsmarktdaten

►2013, Juni; Blog: Strategische Personalplanung – was tun Versicherer?

3523. Mai 2016

Ansprechpartner

► VRP und CEO der STRIMgroup AG in Zürich

http://www.strimgroup.com

► Wissenschaftler Humankapital an The Conference

Board in New York

http://www.conference-board.org

► Dozent an der HTWG Konstanz / Lake Constance

Business School im MBA-Studiengang Human

Capital Management http://www.lcbs.htwg-

konstanz.de

► Wesentliche Stationen:

► Head of Global HR Analytics, Deutsche Bank AG, und

► Sen. Manager Human Resources, PricewaterhouseCoopers AG.

845 Third Avenue

New York, NY 10022-6600

Phone: +49 (0)172 7590 688

volker.mayer@conference-board.org

Gütschstrasse 22

CH-8122 Binz (Zurich)

Phone: +41 (0)43 366 05 58

volker.mayer@strimgroup.com

3623. Mai 2016