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netmedianer GmbH fon +49(0) 6 81/3 79 88-0 Geschäftsführer: Boris Brenner, Tim Mikša USt.-ID-Nr: DE 229693944
Neugrabenweg 5-7 fax +49(0) 6 81/3 79 88-99 Amtsgericht Saarbrücken HRB 13975 Bank1Saar, Kto 97894000, BLZ 591 900 00
66123 Saarbrücken email [email protected] Sitz der Gesellschaft: Saarbrücken Deutsche Bank AG, Kto 0661082, BLZ 590 700 70
Die Rolle der HR im sozial vernetzen Unternehmen
Dossier
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Inhalt Vorwort .............................................................................................................................. 3
Der unterschätze Brain-Drain ............................................................................................. 5
Einarbeitungszeitverkürzung mit dem Social Workplace um 25% ..................................... 9
Reorganisationen – HR immer zu spät? ........................................................................... 12
Kontakt ............................................................................................................................. 14
Herausgeber:
netmedianer GmbH
Neugrabenweg 5-7, 66123 Saarbrücken, Germany
fon: +49 681 37988-0, fax: +49 681 37988-99
Büro Oldenburg:
Weskampstr. 29, 26121 Oldenburg, Germany
www.netmedia.de
twitter.com/netmedianer
facebook.com/netmedianer
Stand: September 2012
3
Vorwort
In Zeiten des gesellschaftlichen und technologischen Wandels gibt es gleich mehrere
Herausforderungen, denen sich Unternehmen gegenüber sehen: So gibt es gut ausgebildete
Fachkräfte heute nicht mehr wie Sand am Meer. Doch diese werden von jenen benötigt, die
mit sehr guter Produkt- und Servicequalität sowie neuen Innovationen in immer kürzeren
Zyklen punkten müssen. Aber wo sich Gesellschaft und Technologien verändern, verändern
sich auch Werte: Kriterien, die früher für Mitarbeiter motivierend waren, treten für viele
Fachkräfte immer mehr in den Hintergrund. Ersetzt werden die alten Prioritäten mit anderen
Anforderungen, die ihre Entscheidungen im Bezug auf ihren Arbeitsplatz immer mehr
beeinflussen. Viele Unternehmen werden sich den Herausforderungen anpassen müssen,
doch verharren die meisten von ihnen noch starr in ihren Strukturen, Prozessen und alten
Ansichten. Diesen Staub gilt es sich jetzt von der Schulter zu klopfen, denn die Zeit läuft: Der
demographische Wandel lässt sich nicht aufhalten.
Wenn wir von sozialer Vernetzung reden und schreiben, dann mit der Überzeugung, dass
dies a) die beste Möglichkeit ist, um den aktuellen Anforderungen am Arbeitsplatz gerecht zu
werden und b) intern mit den wichtigsten Kriterien Kultur und Werte gestartet werden
sollte.
Vor diesem Hintergrund sollen daher in diesem Dossier drei Fragen beantwortet werden:
“Warum sollte sich ein Unternehmen lieber jetzt und nicht in ein paar Jahren den
Herausforderungen stellen?”, “Wie kann es den kulturellen Wandel intern umsetzen?” und
“Welche Chancen eröffnet dieser Wandel sowohl für die HR als auch für das gesamte
Unternehmen?”. Wir laden Sie daher ein, folgende Beiträge zu lesen:
Der unterschätze Brain-Drain – Bianca Gade, Corporate Communication
Einarbeitungszeitverkürzung mit dem Social Workplace um 25% - Dr. Carsten
Sommer, Senior Account Executive
Reorganisationen – Kommt HR immer zu spät? - Tobias Mitter, Strategy Consultant
Für die Beantwortung der oben genannten Fragen spielt aus unserer Überzeugung vor allem
ein Bereich im Unternehmen eine besondere Rolle: die Personalabteilung. Sie war in den
letzten Monaten immer häufiger Ansprechpartner und Verantwortliche in unseren
Beratungsprojekten. Unsere Kunden entdecken mehr und mehr das Potential in HR: Denn
wer sonst soll für Werte und Kultur im Personalmanagement stehen? Wer sonst hat
Führungsentwicklung, Talent Management, Recruiting, Onboarding und viele andere
Themen mehr, die den Wandel direkt betreffen? Wir netmedianer sind daher davon
überzeugt, dass die HR derzeit selbst vor einem Wandel steht und sich jetzt der Frage stellen
sollte: Welche Rolle gestaltet die HR im sozial vernetzen Unternehmen?
4
Wir hoffen Ihnen mit diesem HR-Dossier eine interessante Lektüre an die Hand zu geben, in
der Sie Antworten auf Ihre Fragen finden und vermutlich neue Fragen aufwerfen. Mit diesen
lassen wir Sie nicht allein, denn wir möchten, dass Sie die Gelegenheit haben, sie an uns und
an HR-Kolleginnen und Kollegen aus anderen Unternehmen stellen zu können. Aus diesem
Grund möchten wir Sie als Gast zu unserer Netzwerkveranstaltung am 24. Oktober 2012
nach Düsseldorf einladen. Weitere Event-Informationen erhalten Sie unter:
http://www.netmedia.de/de/hr-summit-2012/
Sehen wir uns?
Es grüßt Sie herzlich
Tim Mikša, CEO netmedia
5
Der unterschätze Brain-Drain
Bianca Gade
Corporate Communications Manager netmedia
Noch gehöre ich zu jenen, die ohne Sorge um Kinder oder um die eigenen Eltern ihrer Arbeit
nachgehen können. Es ist eine Aufgabe, die mich ausfüllt und bei der ich mit Herz und
Verstand meine Frau stehe. Dass sich diese sorglose Unbeschwertheit eines Tages vermutlich
ändert, wird bislang erfolgreich verdrängt. Und dennoch schwelen im Unterbewusstsein
gewisse Fragen, zu denen ich heute noch keine Antwort weiß. Und während sich meine
Gedanken mit der beruflichen Vereinbarkeit und der möglichen Pflege der eigenen Eltern
drehen, so machen sich andere Frauen Gedanken um ihre berufliche Vereinbarkeit mit
Kindern. Für die Personaler in Unternehmen heißt das: Lebensphasenorientierte
Übergangslösungen zu schaffen - und gehen den Weg damit bisweilen leider nicht
konsequent genug.
Home Office. Ein umstrittenes Thema, das Wissenschaft und Arbeitskräfte spaltet. Während
die einen ein Büro und feste Arbeitszeiten bevorzugen, lieben es vor allem Frauen, von zu
Hause aus arbeiten zu können1. Die Gründe dafür mögen vielfältig sein: Mehr Konzentration,
flexibleres Arbeiten, Pflege von Kindern und Angehörigen oder anderes. Interessant hierbei,
dass sowohl Männer wie Frauen auch Abstriche in Karriere und Gehalt machen würden. Das
ist ein attraktives Angebot für Unternehmen, oder? Doch sehen wir den Tatsachen ins Auge:
Home Office ist solange Unsinn, solange nicht trotzdem weiterhin im Team gearbeitet
werden kann2.
Ein im Mai 2012 veröffentlichter Artikel berichtet, dass nur ein Drittel der Mütter arbeiten
geht, solange sich ihr Kind noch im Grundschulalter befindet3. Das sind rund 70% an
fehlenden Arbeitskräften, dessen Diskrepanz erst mit zunehmenden Alter des Kindes, auf
rund 35% zurück geht.
Der Zustand der privaten Altenpflege ist ähnlich alarmierend: In einer Umfrage wurde heraus
gefunden, dass 79% der Befragten erwarten, dass Angehörige einen Beitrag zur Pflege
leisten. Auch sollen Partner/innen sich verpflichtet fühlen, Unterstützung und
Pflegeaufgaben zu übernehmen4. Diese Erwartungshaltung bleibt nicht ohne Folgen, vor
allem für Frauen: Die private Pflegearbeit wird überwiegend von Frauen geleistet5:
6
Frauen pflegen häufiger als Männer. Die familiäre Verpflichtung als Partnerin, als
Tochter oder Schwiegertochter ist stärker als die der Männer, die allenfalls als
Partner pflegen.
Frauen geben ihre Erwerbsarbeit zur Pflege eher auf als Männer. Männer betreiben
eher ein Pflegemanagement.
Frauen arbeiten eher Teilzeit, um Erwerbsarbeit und Pflegearbeit zu vereinbaren.
Erschwerend kommt hinzu, dass die pflegebedürftigen Personen in den kommenden Jahren
noch zunehmen werden: 2020 wächst die Anzahl er Pflegebedürftigen um ein Drittel (auf
2.90 Millionen), bis 2030 sogar um die Hälfte (auf 3,37 Millionen)6.
Der unterschätze Brain-Drain
Das durch den demografischen Wandel altersbedingt verlorene Wissen in Unternehmen aus
dem demographischen Wandel ist in den vorgestellten Studien noch nicht mal enthalten.
Laut dem statistischen Bundesamt wird auch dies zu einem Problem, doch dazu in einem
anderen Blogpost mehr. Der unterschätzte und vielleicht dringendere Brain-Drain liegt am
Verlust der weiblichen Fachkraft. So zeigt eine aktuelle Studie von Accenture: 45% der
berufstätigen Frauen in Deutschland sagen, dass ihre Karriere gelitten hat, seit sie Mütter
sind (Väter 22%). Catrin Hinkel, Geschäftsführerin bei Accenture sagt: "Viele Frauen steigen
nach der Geburt ihrer Kinder nicht auf ihren vorherigen Positionen wieder ein und erreichen
später nicht die Positionen, die sie von ihrer Qualifikation her bekleiden könnten”. “Dieser
“Brain-Drain” wirkt schwerer als alle Ab- und Auswanderung. Arbeitgeber sollten sich das
nicht länger leisten. Während fachlich unterstützt wird, mangelt es darin, Beruf und Familie
zu vereinbaren”7.
Wie lange können sich Unternehmen wohl noch erlauben, lebensorientierte Lösungen zu
ignorieren, wenn wir davon ausgehen, dass 50% der in Deutschland erwerbstätigen
Fachkräfte Frauen sind?
Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend hat im Oktober 2010 ein
Paper zum Thema Familienbewusste Auszeiten heraus gebracht. In diesem ist unter anderem
ein Interview mit Dr. Susanne Pauser, Bereichsleiterin Personal bei der HUK-COBURG Holding
AG zu finden, dessen Ansicht ich empfehle (Seite 31).
Dieses Interview zeigt praxisnah, wirtschaftlich relevante Überlegungen, die bereits seitens
der HR umgesetzt werden. Bei der HUK-COBURG gerade auch im Hinblick auf weibliche
Führungskräfte: Denn lange Zeit war es kulturell nicht verankert, dass Führungskräfte sehr
wohl auch in Teilzeit arbeiten können. Interne Befragungen haben das bestätigt. Treiber der
aufgestellten Lösungen war die HR, genauso wie auch bei der Fraport AG und anderen
7
Interviewpartnern in diesem Papier. Ich las mir die Beispiele durch und mag mich mit meiner
Behauptung aus dem Fenster lehnen. Doch ich glaube, keiner der HR Entscheider ist (bisher)
den ganzen Weg gegangen.
Wir erinnern uns: Zu Beginn des Beitrags schrieb ich, dass Home Office (und hier schließe ich
das Arbeiten von unterwegs aus mit ein) an Effizienz nur etwas bringt, wenn auch im Team
gearbeitet werden kann (Studie). Flexible Arbeitszeitmodelle sind ein Puzzelteil in dem
komplizierten Thema, führen allerdings althergebrachte Präsenzrituale weiterhin weiter:
Immer noch sind es feste Arbeitszeiten und immer noch kann nicht spontan entschieden
werden von zu Hause arbeiten zu können, wenn die zu pflegende oder betreuende Person
beispielsweise erkrankt. Aus meiner Überzeugung kann und sollte HR folglich einen noch
sehr viel weiteren kulturellen Rahmen spannen. Denn all die Modelle nützen nichts, wenn sie
nicht gelebt werden.
Das praktische Bündnis: Home Office + flexibles Arbeitszeitmodell + interne Vernetzung
Die Komponente, die für eine praxisrelevante Umsetzung zur Vereinbarkeit von Familie und
Beruf spricht, ist a) der menschliche und b) der berufliche Austausch zwischen den Kollegen.
Für das Betriebsklima und die Akzeptanz von Personalmaßnahmen kann es von
entscheidender Wichtigkeit sein, dass sowohl berufsbedingte Informationen geteilt als auch
die Möglichkeiten geboten werden, durch digitale Vernetzung informelle Gruppen zu bilden -
und das hierarchieübergreifend in der gesamten Belegschaft. Für die HR bietet sich in
Zukunft eine gute Perspektive, sie muss sie nur be- und ergreifen: Denn wer sonst als sie,
kann und sollte sich um derart wichtige, kulturelle und gleichzeitig unternehmerisch wichtige
Ziele einsetzen? Wer sonst als sie hat Personal- und Führungskräfteentwicklung, Kompetenz-
und Talentmanagement und Employer Branding zu verantworten? Was ich sagen möchte ist:
Hier geht es um mehr als um Frauenförderung - das klingt so “nice-to-have”. Nein. Hier geht
es darum, im Wettbewerb bestehen zu bleiben, indem Talente gefördert werden, die trotz
Kinder und privater Altenpflege erhalten blieben. Human Ressources hält dazu den Schlüssel
in der Hand, neben Arbeitszeitmodellen und IT-gestützte Maßnahmen auch den kulturellen
Aspekt mit zu begleiten. Und am Ende wird dieser Aspekt die entscheidende Rolle in diesem
Puzzle sein. Ganz sicher.
8
Verweise:
1) Frauen arbeiten lieber im Home Office als Männer http://bit.ly/OJbxhh
2) Faz.net: Der Unsinn des Home Office http://bit.ly/SSf53d
3) Focus Schule: Gehen viele Mütter arbeiten? http://bit.ly/NW9gCn
4) Studie: Ältere wollen zu Hause wohnen, nicht im Heim http://bit.ly/NwAkIo
5) WISO: Wenn die Töchter nicht mehr pflegen http://bit.ly/MZpdpQ
6) Demokratischer Wandel, statistisches Bundesamt [PDF] http://bit.ly/UaJjxQ
7) Ungleich unter Gleichen? Deutsche Männer überschätzen Chancengleichheit von
Frauen im Beruf http://bit.ly/PNM3Rx
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Einarbeitungszeitverkürzung mit dem Social Workplace um 25%
Dr. Carsten Sommer
Senior Account Executive
Onboarding: Der lang umworbene Mitarbeiter hat seinen ersten Arbeitstag, ab wann
ist er produktiv und hoffentlich bleibt er auch bei uns.
Prozesse und Vernetzung
Heute werden solche Prozesse (auch die Einarbeitung ist ein Prozess) digital
abgebildet. Von der Schlüsselübernahme, der Einrichtung der Zugänge, etc. bis zu den
ersten produktiven Tätigkeiten soll möglichst wenig Zeit verloren vergehen. Prozesse
sind wichtig und gerade in großen Unternehmen helfen sie auch Fehler zu vermeiden.
Allerdings gibt es immer wieder Ausnahmen in den definierten Prozessen. Die Reise
war genehmigt, nur musste leider durch den kurzfristigen Ausfall des Flugs ein Hotel
und ein Mietwagen gebucht werden, nur: Wie werden diese Änderungen nach der
Rückkehr ins SAP eingegeben? Hier sieht man bereits, wie wichtig es ist den
Ansprechpartner für solche Fälle zu kennen. Für langjährige Mitarbeiter sind solche
Ausnahmen kein Problem und sie wissen auch, wie man die Freigabe für ein Angebot
innerhalb eines halben Tages gekommen kann. Aber für den neuen Kollegen, ohne die
entsprechenden Verbindungen über die Abteilungsgrenzen hinweg, wird ist schwierig.
Es dauert sehr lange solche Verbindungen aufzubauen, oft entstehen diese erst durch
persönliche Treffen z.B. auf Firmenveranstaltungen, an denen auch über Privates oder
Gemeinsamkeiten (Hobbies, besuchte Länder oder Universitäten) gesprochen wird.
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Der neue Kollege kann aber nicht erst bis zum nächsten Betriebsfest warten um
Verbindungen zu knüpfen - wie also kann man diesen Prozess beschleunigen?
Die ersten Tage sind prägend
Die ersten Tage sind besonders für die Bindung zum Unternehmen und die Haltung zur
Arbeit wichtig. Die oben angesprochenen Verbindungen lassen sich heute auch virtuell
schaffen, durch die Eingabe von weichen Informationen im Benutzerprofil (Hobbies,
vorheriger Arbeitgeber, zusätzliche Qualifikation, Weg zur Arbeit, Bilden einer
Fahrgemeinschaft, etc.) lassen sich leicht Verbindungen mit den neuen Kollegen
schaffen. Natürlich gehören auch die Standardinformationen (Name, e-mail, Telefon,
etc.) in das Profil, doch machen die zusätzlichen Informationen den Mitarbeiter sehr
viel individueller: Einfache Verbindungen können im beruflichen Alltag helfen.
Die neuen Mitarbeiter sind es aus ihrem privaten Umfeld gewohnt Netzwerke
aufzubauen und zu nutzen. In Gruppenräumen Fragen zu stellen oder dort zu schauen,
ob andere auch vor ähnlichen Problemen stehen ist für sie einfach und natürlich.
Daher ist es nur folgerichtig diese Vorgehensweise auch auf die Arbeitswelt
auszuweiten. Die Bereitstellung von Tools und die passende Unternehmenskultur sind
dabei allerdings Voraussetzung, sie müssen auch für die Beantwortung Ressourcen
eingeplant werden. Eine Kultur des Herrschaftswissens muss durch eine Kultur des
Teilens ersetzt werden, doch dies geht nicht von einem Tag auf den anderen.
Möglicherweise bedeutet dieser Wandel nämlich auch, dass die derzeitigen
Anreizsysteme überdacht werden müssen. Mit entsprechender Initiative aus dem
Management wird dies den Onboarding Prozess unterstützen.
Was kann die HR Abteilung konkret machen?
In vielen Firmen die wir beraten, ist die HR Abteilung neben dem Recruiting auch für
das Onboarding, die Personalentwicklung, die Weiterbildung und das
Performancemanagement zuständig. All diese Bereiche lassen sich mit dem Social
Workplace ergänzen und oft stellt die IT bereits eine gute Plattform zur Verfügung. Die
dafür nötigen Rahmenbedingungen (Leadership) kann die HR Abteilung als neues
Aufgabenfeld mit ihrer Kompetenz vorantreiben. Dadurch liefern sie einen guten
Beitrag die ersten Tage des neuen Mitarbeiters gut zu gestalten, die Mitarbeiter besser
zu vernetzen, die Firma menschlicher zu gestalten und damit auch die Zeit zum
produktiven Einsatz zu verkürzen.
Gute und integrierte Mitarbeiter bleiben gern im Unternehmen!
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Auf dem weiteren Weg des Mitarbeiters gibt es viele neue Wege, doch dazu im
nächsten Post.
Gute und integrierte Mitarbeiter bleiben gern im Unternehmen!
Verweise:
1) Giving Your Onboarding a Boost - A NewsGator Webinar featuring Deloitte:
http://bit.ly/P7hFjm
2) Tim Mikša: Leadership 2.0 http://bit.ly/Rw5vE6
3) "The rise of the networked enterprise. Web 2.0 finds its payday" – McKinsey
Global Survey Results, 2010 http://bit.ly/QB81DH
4) The social economy: unlocking value and productivity through social
technologies – McKinsey, 2012 http://bit.ly/QB8F46
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Reorganisationen – Kommt HR immer zu spät?
Tobias Mitter
Gesellschafter & Strategy Consultant
Viele Unternehmen befinden sich heute in ständiger Reorganisation: Es vergeht kaum
ein Tag, an dem nicht der Zukauf neuer Unternehmen oder der Stellenabbau im
Rahmen eines „Fit für die Zukunft“ Programms bekannt gegeben werden. Weniger
öffentlich, aber ebenfalls an der Tagesordnung ist das Auslagern von
Unternehmensfunktionen in eigene Gesellschaften oder an Fremdunternehmen. Bei
allen positiven Auswirkungen dieser Veränderungen ignorieren viele Unternehmen,
dass trotz anderslautender Beteuerungen nach Reorganisationen immer die gleichen
Probleme auftreten:
Ansprechpartner und Entscheidungswege sind unklar, das Unternehmen
verliert an Fahrt
Know-How fehlt, weil Wissensträger in Altersteilzeit gehen oder das
Unternehmen verlassen
Mitarbeiter fühlen sich durch Umstrukturierungen von oben vom Geschehen
abgeschnitten und tragen Entwicklungen nicht mehr engagiert mit
Keineswegs neue Probleme, aber die Kombination aus permanenten
Reorganisationsmaßnahmen und steigender Taktzahl im Business führt dazu, dass das
bekannte Vorgehen der organisatorischen Veränderung immer hinterherhinkt: Bis die
Organigramme aktualisiert sind steht bereits die nächste Reorganisation an.
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Vielen Personalern fehlt Verständnis für positive Effekte sozialer Vernetzung
Der Rückzug vieler Personalabteilungen auf das Verwalten der
Reorganisationsvorhaben ist unnötig, denn es gibt Lösungen: Soziale Netzwerke
innerhalb des Unternehmens bieten die nötige Geschwindigkeit und Flexibilität. Das
Internet macht es vor: Seit Jahren gelingt es hier Menschen mühelos persönliche und
berufliche Netzwerke über alle Veränderungen hinweg zu pflegen und schnell
diejenigen zu finden, die ihnen weiterhelfen können.
Der Gewinn an Flexibilität und Effizienz durch soziale Vernetzung hat allerdings ihren
Preis: Soziale Vernetzung braucht größtmögliche unternehmensinterne Öffentlichkeit
und die Möglichkeit zum direkten Austausch. Das beginnt bei ganz einfachen Dingen
wie der Pflege des Kompetenzprofils durch den Mitarbeiter selbst (Was ist mein
Aufgabenbereich? Was kann ich? Wobei kann ich anderen helfen? Mit wem arbeite ich
zusammen? Etc.) als Herz jedes sozialen Netzwerks.
Personalabteilungen als erfolgreicher Macher
Bereits an dem Mitarbeiterprofil zeigt sich, dass Personalabteilungen eine wichtige
Rolle beim Zusammenführen der Anforderungen der operativen Abteilungen bei
sozialer Vernetzung haben - sonst drohen Einzelinitiativen der Abteilungen Fakten zu
schaffen. Und zusätzlich sind unterstützende Abteilungen wie IT, Betriebsrat,
Wissensmanagement etc. einzubinden. Denn genau wie im reellen
Unternehmensalltag stecken die größten Potentiale bei der virtuellen Zusammenarbeit
dort wo Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen und Standorte zueinander finden
müssen. Mit den Herausforderungen von Reorganisationen besser umzugehen
scheitert heute nicht an fehlenden Vorgehensmodellen oder Lösungen, sondern daran
das Personalabteilungen kein Mandat für diese Aufgabe erhalten. Es ist an der Zeit,
dass Personaler die Chance dieser Entwicklung für die Zukunft ihrer eigenen
Kompetenzentwicklung erkennen und das Mandat aktiv einwerben.
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