Fhdw itstco 16072011_final_www

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IT-CONTROLLING –AUSGEWÄHLTE METHODEN

Dr. Leonhardt Wohlschlager ©

ITSTCO, Bergisch Gladbach, 16.07.2011

Übersicht

� Einführung

� Methoden der IT-Kostenverrechnung

� Service-Based-Calculation

2

� Service-Level-Agreements

� Kosten- und Leistungsplanung

� Budgetierung von Services und Projekten

� Earned-Value-Management

� IT-Kennzahlen

Quelle: FHDW – Modulübersicht / Curriculum: Information Science for Business – Stand Februar 2010

Controlling – Problem, Begriff und Einzelaspekte

IT-Controlling – Begriff und Einteilung

Einführung3

IT-Controlling – Begriff und Einteilung

Anerkannte IT-Standards

� Control Objectives for Information and Related Technology (CobIT)

� Information Technology Infrastructure Library (ITIL)

� Project Management Institut Common Body

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� Project Management Institut Common Body of Knowledge (PMI)

Vorgehensweise/Verfahren

� Strukturierung

� Best-Practice-Darstellung

� Leitfaden

� Fragen & Antworten

5

� Literaturempfehlungen

� Wie kann die notwendige Anpassung an die Dynamik und Komplexität der Unternehmungsumwelt gemeistert werden?

� Wie können die zunehmenden Komplexitätsprobleme in der

Controlling - Probleme

Aufgrund der schnelleren und häufigeren Veränderungen in zunehmend unter-schiedlichen Umweltbereichen sieht sich die Führung einer Unternehmung den folgenden Problembereichen gegenüber:

6

� Wie können die zunehmenden Komplexitätsprobleme in der Unternehmung gelöst werden?

Schon früher stellten sich die Fragen:

� Wie kann trotz Dezentralisierung als Antwort auf die Umweltdynamik eine Ausrichtung auf die Ziele für die Unternehmung als Ganzes sichergestellt werden?

� Wie kann der Wertbeitrag der IT gemessen werden?Quelle: Vgl. Horvath /Controlling 2003/ 3 ff.

� Beim Controlling handelt es sich um: „eine praxiserprobte, heute bereits zum Unternehmensalltag gehörende und vielfältig entwickelte Koordinationsfunktion, welche die

Controlling - Begriff

Wirt-schafts-informa-

tik

Manage-ment

7

Koordinationsfunktion, welche die Ausrichtung des Unternehmensgeschehens am Ergebnisziel bewirken soll.“

� Das IT-Controlling bedient sich verschiedener Konzepte aus der amerikanischen Management-Literatur und der deutschen Wirtschaftsinformatik-Literatur

Quelle: Horvath /Controlling 2003/ 10

IT-Controlling

informa-tik

ment

Organisation des Controlling

Holdingvorstand

Ressort Leitung Ressort Leitung VV VD Leitung

Die Abbildung zeigt die Organisation des Controlling bei der R+V Versicherung:

Legende:disziplinarische Unterstellung Richtlinienkompetenz

VD: VertriebsdirektionVV: Vorstandsvorsitz

8

Controlling

Konzern-controlling

Controlling

Quelle: In Anlehnung an Horvath /Controlling 2003/ 18

Andere Vorstandsressorts VorstandsressortsVorstandsvorsitz

Vertriebsdirektion

Organisation des Controlling

Das Konzerncontrolling fungiert als Servicefunktion für den Vorstandsvorsitz und das dezentrale Controlling. Insgesamt hat das Controlling die folgenden Aufgaben:

Zentrales Controlling

Teams (Planung und Steuerung, Analysen und Systeme, Projekte und Sonderauf-gaben):

Dezentrales Controlling

Ressort-Controller und Vertriebsdirektions-Controller:Unmittelbare Unterstützung der Mana-ger des Ressorts/der Vertriebsdirektion

Controller-Runde

Festlegung der gegenseitigen

9

Quelle: In Anlehnung an Horvath /Controlling 2003/ 19

Auswahl und laufende Betreuung von IS-Werkzeugen, Definition und laufende Pflege der Controlling-Werkzeuge (Rechnungen)

Festlegung von Daten und Berichts-strukturen, laufende Informations-versorgung (Informationsmanagement)

Koordination und Steuerung der Controlling-Prozesse

ger des Ressorts/der Vertriebsdirektion im „Selbst-Controlling“• Organisation der bereichsspezifischen Controlling-Prozesse

• Informationsversorgung inkl. Methoden-erläuterung

• Bedienung der Controlling-Systeme / Instrumente

• Entwicklung und Betreuung bereichs-spezifischer Controlling-Instrumente

• Betriebswirtschaftliche Beratung und Analysehilfe

gegenseitigen Anforderungen von

den zentralen Controlling-Einheiten

und Konzern-controlling.

Abstimmung der Vorgehensweise und

Inhalte in den Controlling-Prozessen

Anwendungssysteme desControlling� Gehören zu den branchenneutralen Administrations- und

Dispositionssystemen (ERP)

� Gehören zu den Anwendungssystemen des Finanz- und Rechnungswesens

� „Über die Grundfunktionen hinausgehende Anwendungssysteme im Bereich der Kosten- und Leistungsrechnung

10

Bereich der Kosten- und Leistungsrechnung

� gestatten neben der Vollkostenrechnung auch Teilkostenrechnungen

� berücksichtigen außer Ist-Werten auch Plan-Werte und

� schaffen damit die Voraussetzung für regelmäßige Abweichungsanalyse.

� Damit wird der in vielen Unternehmen praktizierte Übergang des Rechnungswesens zum Controlling eingeleitet.“

Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 353 ff.; Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 365; Legende: ERP – Enterprise Resource Planning

Rechnungswesen / Controlling

Rechnungswesen Controlling

Kostenrechnung Bereichs-Controlling (z.B. für die IT, die Produktion oder zusammen mit der Deckungsbeitragsrechnung für den

Die Ergänzung einer Ist-Vollkostenrechnung um Teilkostenrechnungen und eine Berücksichtigung von Planwerten führt zum Controlling:

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Deckungsbeitragsrechnung für den Vertrieb)

Kostenträgerrechnung Produkt-, Auftrags- oder Projektcontrolling

Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 365.

� Mit dieser Ergänzung wird der Trend zur Profit-Center-Organisationunterstützt, die beispielsweise für den gesamten IT-Bereich eingeführt werden kann.

� Die Basis für ein Unternehmens-Controlling mit Hilfe eines Führungsinformationssystems wird geschaffen.

Top-down-Entwurf einer Informationsstruktur

je Artikelje Niederlassung je Vertreterje Kundengruppe je Kunde

je Artikel

je Werk

Forschungskosten je Artikel

je Werk

(1) Umsatzerlöse

(2) Materialkosten (+)

(3) Fertigungslöhne (+)

(4) Sondereinzelkosten der Fertigung (+)

(5) Fertigungsgemeinkosten (+)

Anteil Fertigungs-löhne an Herstell-

Die Abbildung zeigt ein Beispiel einer Informationsstruktur für ein FIS:

12

Quelle: In Anlehnung an Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 415; Legende: FIS – Führungsinformationssystem

je Werk

je Artikelje Werk

Werbungskosten je Artikel

je Kostenstelle

je Kostenstelle

je Kostenstelle

je Artikel

je Artikelje Lagerort

(5) Fertigungsgemeinkosten (+)

(6) Herstellkosten (=)

(7) Sondereinzelkosten des Vertriebs (+)

(8) Vertriebsgemeinkosten (+)

(9) Verwaltungsgemeinkosten (+)

(10) Vertriebs- und Verwaltungskosten (=)

(11) Gesamtkosten (Zeilen 6+10) (=)

(12) Bestandsveränderungen (±)

(13) Betriebsergebnis (Zielen 1-11± 12) (=)

löhne an Herstell-kosten je Werk

Anteil Werbungs-löhne an Gesamt-kosten je Artiekl

Kostenpro Umsatzje Artikel

Begriff IT-Controlling

= „Subsystem der Unternehmensführung, das die Planung, Überwachung und Steuerung aller betrieblichen Aktivitäten koordiniert und die dafür erforderlichen Informationen bereitstellt“ (Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 476)

13

Der Begriff „IT-Controlling“ bezeichnet einerseits seine Unternehmungs- und Koordinationsfunktion und andererseits ein Fachgebiet des Controlling und der Wirtschaftsinformatik.

Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 476)

= DV-Controlling, IM-Controlling, IS-Controlling, IV-Controlling? (in der Literatur häufig synonym)

= Fachgebiet des Controlling

= im deutschsprachigen Raum Unterdisziplin der Wirtschaftsinformatik� Wirtschaftsinformatik möchte Methoden des

Informationsmanagements bereitstellen, um die quantifizierbaren und nicht-quantifizierbaren Wirkungen von IT/IS auf die Unternehmens-Performance zu bestimmen, (wenn möglich) zu messen und zu bewerten.

Legende: DV – Datenverarbeitung, IM – Informationsmanagement, IS – Informationssysteme, IT – Informationstechnologie, IV –Informationsverarbeitung

Umweltdynamik

Die schnelleren und häufigeren Veränderungen neuer Informationstechnologien können z.B. mit sog. Hype-Zyklen bewertet werden:

Beispiel :

Front-Office-

Technologien

(Banking &

Investment

Services)

14

Quelle: Gartner (Juli 2009)

Services)

Einteilung des IT-Controlling15

Gemäß der Einteilung zwischen strategischem und operativem IT-Management kann beim IT-Controlling als Unterstützungsfunktion des IT-Managements zwischen strategischem und operativem IT-Controlling unterschieden werden.

• des strategischen IT-Controllings• Unterstützende Tätigkeiten bei der langfristigen Verteilung der IT-

Hauptaufgaben

• Unterstützende Tätigkeiten bei der langfristigen Verteilung der IT-Ressourcen, z.B. durch • Wirtschaftlichkeitsanalysen in der Planungsphase und • Laufende Überwachung der Einhaltung aller geplanten Maßnahmen,

Kosten und Termine• des operativen IT-Controllings

• Operative Tätigkeiten im RZ, in der Systementwicklung und im Service-Desk.

• Steuerungsinstrumente des IT-Controllings sind • ein permanent geführtes Berichtswesen• ein aussagefähiges Kennzahlensystem• die Verrechnung der IT-Kosten bzw. -Leistungen an die Anwender

Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 476; Legende: RZ – Rechenzentrum

Strategische IT-Contolling-Werkzeuge

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IT-Strategie

• Unterstützung IT-Management bei Formulierung und Umsetzung der IT-Strategie

IT-BalancedScorecard

• Bereitstellung und Analyse strategischer Kennzahlen

• Monitoring der IT-

IT-Standardisierung & Konsolidierung

• Unterstützung IT-Management bei Festlegung und Durchsetzung von Programmplänen

IT-Portfoliomanagement

• Bewertung, Auswahl und Steuerung von Neu- oder Wartungsprojekten

• Bewertung von IT-Strategie • Monitoring der IT-Strategie

Programmplänen und IT-Standards

• Bewertung von IT-Sicherheitsprojekten

Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 52.

17

Operative IT-Contolling-Werkzeuge

IT-Kosten- und Leistungsrechnung

• Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträger-rechnung,

Geschäftspartne-rmanagement

• Vertrags-management

• IT-Berater-management und

IT-Kennzahlen und

Berichtswesen

• IT-Kennzahlen und Berichtswesen

IT-Projektcontrolling

• Projektplanung und Aufwandsschätzung

• Bewertung von Projektanträgen

IT-Prozess-management und

-controlling

• IT-Sourcing• IT-Outsourcing / IT-Offshoring

• Einsatz von IT-rechnung, Deckungsbeitrags-rechnung

• Investitionsrechnung /Wirtschaftlich-keitsanalysen/ Projektkalkula-tionen

• Abweichungsanalysen/Soll-Ist-Vergleiche

management und -Benchmarking

• Service Level Agreements (SLA)

Projektanträgen• Projektfortschritts-analyse

• Earned-Value-Analyse

• Wirtschaftlichkeits-und Risikoanalysen

• Berichtswesen und Dokumentation

• Reviews/Audits

• Einsatz von IT-Referenzprozessen (ITIL/CoBiT)

• IT-Asset-Management


Koordinationsaufgabe des IT-Controlling

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Spätestens mit dem elektronischen Geschäftsverkehr im Internet zeichnete sich ab, dass die Trennung zwischen Unternehmens- und IT-Strategie aufgehoben wird. Neben Planung und Kontrolle der IT ist daher auch eine Koordination erforderlich.

Legende:Zone desKoordinationsbedarfsdurch IT-Controlling

Quelle: Vgl. Henderson; Venkatraman /Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations 1993/ 4 ff.

IT-Balanced-Scorecard19

Finanzielle Perspektive

•Wirtschaftlichkeit erhöhen

• IT-Kosten senken

Die IT-Planung ist damit keine der Geschäftsstrategie untergeordnete Planung mehr. Der IT-Controller soll daher bei Formulierung und Umsetzung der IT-Strategie, bei der strategischen Kontrolle und Kennzahlen-Ableitung unterstützen.

Finanzielle Perspektive

• IT-Kosten / GesamtkostenAbstimmung von IT-Kennzahlen

aus strategischen IT-Zielen

IT-Leitbild / IT-Strategie

Interne Prozessperspektive

•Prozesseffizienz verbessern

• Infrastruktur-qualität erhöhen

Lern- und Entwicklungs-perspektive

•Kompetenz steigern

•Weiterbildung verbessern

Kundenperspektive

•Kundenzufrieden-heit verbessern

•Effektivität aus Kundensicht steigern

Quelle: In Anlehnung an Horvath /Controlling 2003/ 724 f. (dort nach Tewald 2000 / 635).

IT-Leitbild / IT-Strategie

Interne Prozessperspektive

•Half-Live-Kennzahl•Systembetreuung-grad

Lern- und Entwicklungs-perspektive

•Anzahl Weiterbildungs-tage im Jahr

Kundenperspektive

•Servicegrad•Nutzenquotient

KennzahlenStrategische Ziele

Die Trennung zwischenGeschäfts- und IT-Strategie

wird aufgehoben.

Strategisches IT-Controlling20

� Fortschrittskontrollen

� sind direkter Bestandteil des strategischen und operativen Führungsprozesses unter Einbezug der Balanced-Scorecard

Da operative Kontrollen (z.B. Budgetkontrollen aus der Kostenrechnung) für die Kontrolle der IT-Strategierealisierung nicht ausreichen, muss der IT-Controller laufend die Strategieprämissen und den Strategierealisierungsgrad kontrollieren.

Führungsprozesses unter Einbezug der Balanced-Scorecard

� Prämissenkontrollen

� setzen sich mit dem Strategieprozess auseinander, z.B.

� Ist der strategische Planungsprozess wirksam?

� Werden bei der Strategieformulierung alle Entwicklungen berücksichtigt?

� Gelten früher getroffene Annahmen und Prämissen noch?

Quelle: Vgl. Horvath /Controlling 2003/ 726.

21

5570%

80%

90%

100%

Exkurs: TCO als strategisches Controlling-Werkzeug

IT-Arbeitsplätze und Informationssysteme verursachen neben den direkten Kosten, die für die Verantwortlichen transparent und sichtbar sind, enorme indirekte Kosten (z.B. durch Fehlbedienung und/oder mangelhafte Schulung).

78

17

13

55

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

IT-Kosten

Produktivitätsverluste

IT-Personal

Externer IT-Service

Software

Hardware

Quelle: In Anlehnung an G.; M. /IT-Controlling 2010/ 108 f.; Legende: TCO – Total Cost of Ownership

Der Kaufpreis eines typischen Arbeitsplatzcomputers beträgt nach Analysen nur ca. 14-15% der gesamten Kosten im Laufe seiner Lebensdauer (TCO).

22

• Anschaffungskosten• Prozesskosten der Beschaffungsprozesse• Aufwand für die Installation von Hardware und Software

Direkte Kosten (sichtbar, durch das Management beeinflußbar)

Direkte Kosten entstehen bei der Beschaffung und dem Betrieb von Hard- und Software. Neben den direkten Kostenbestandteilen fallen nicht direkt sichtbare Kostenblöcke an, die sich dem Einflussbereich des Managements entziehen.

ca.

TCO – indirekte und direkteKosten (1/2)

• Aufwand für die Installation von Hardware und Software• Schulung der Mitarbeiter• Wartung und Support• Betrieb von Helpdesks• Netzwerkbetrieb• Raumkosten

• Produktivitätsverluste der Mitarbeiter (z. B. fehlende Ausbildung)• Ausfallzeiten bei unzureichender Wartung oder Fehlfunktionen• Opportunitätsverluste durch Nichtnutzung von technologischen Möglichkeiten (z.B. Datensicherungskonzept für Laptop, Laufwerke im Netz), deren Nichtnutzung höhere Kosten verursacht als ihr konsequnter Einsatz

Indirekte Kosten (unsichtbar, nicht durch das Management beeinflußbar)

Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 109 f.

ca. 45%

ca. 55%

Senken!

23

Direkte Kosten (im Rechnungswesen sichtbar)

• Hardware (Anschaffung, Leasing)• Software (Lizenzen, Updates) • IT-Infrastruktur (Netzwerk, Telefongebühren)

• IT-Entwicklung von Firmen-Add-Ons

Indirekte Kosten (im Rechnungswesen unsichtbar)

• Versteckte dienstliche Endbenutzer-Kosten (Arbeitszeitverlust durch Kollegenschulung [Hey-Joe-Effekt], Trial-and-Error-Schulung)

• Produktivitäts- und

TCO – indirekte und direkteKosten (2/2)


• IT-Entwicklung von Firmen-Add-Ons(Schriftarten, Makros etc.)

• Schulung und Support• Verwaltung und Wartung (eigene Mitarbeiter, Fremdfirmen)

• Produktivitäts- und Arbeitszeitverluste durch technische Probleme (Zusammenbruch des Netzwerks, nicht nutzbarer Endbenutzerarbeitsplatz, Druckerprobleme, Serverausfall, etc.)

• Versteckte private Endbenutzerkosten (Arbeitszeitverlust durch private Internetnutzung, sog. Fuzzing)

TCO-Vergleich24

1114

1438

1200

1400

1600TCO-Vergleich (in USD)

Untersuchungen der Gartner Group und der Melbourne University über 4.676 Apple- und 5.338 Wintel-Rechner zeigen sehr unterschiedliche TCO für verschiedene Arbeitsplatzrechnertypen.

1114

0

200

400

600

800

1000

1200

Apple-PC Wintel-PCQuelle: In Anlehnung an G.; M. /IT-Controlling 2010/ 108 f.; Legende: TCO – Total Cost of OwnershipAnmerkung: Die Gesamtkosten von manuell gepflegten PCs betragen bei 5 Jahren etwa 4.600 Euro. Bereits ab 15 Arbeitsplätzen lohnen sich Softwareverteilungssysteme. Ab 150 Arbeitsplätzen sinken die Gesamtkosten pro PC auf ca. 2.800 Euro. Bei Einsatz von Thin Clients sinken die Gesamtkosten nochmals um 44-48% (ca. 70% Kostenvorteil).

25

Der TCO-Ansatz analysiert die IT-Kostenstrukturen durch eine vollständige Erfassung der Kosten, die im Rahmen der Beschaffung,

Massnahmen zur Reduzierung der indirekten Kosten sind technische Verbesserungen (z.B. Einsatz von Thin-Clients, Fernwartungs-Tools), die Standardisierung von IT-Komponenten* und organisatorische Veränderungen.

Ziele des TCO-Einsatzes

Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 111. * Hardware, Software und Services (z.B. SLAs) werden hier als IT-Komponenten verstanden.

Der TCO-Ansatz analysiert die IT-Kostenstrukturen durch eine vollständige Erfassung der Kosten, die im Rahmen der Beschaffung, Bereitstellung und Entsorgung von IT-Komponenten entstehen.

Der IT-Controller strebt nach der Bereitstellung von ganzheitlichen Kosteninformationen zur Beurteilung von IT-Investitionsentscheidungen und die Ergänzung klassischer ROI-Kennzahlen.

26

Strategische Kontrolle imFührungsprozess

Fortschrittskontrolle konkretisiert strategische Ziele und mißt operative Ergebnisse auf ihren Strategiebezug.

Ziel-/Plan-definition

RealisierungPlan-/Ist-Abweichung

Strate-gisch

Konkretisierung strategischer Ziele und Einsteuern strategischer Maßnahmen (Balanced Scorecard

Ist-Situation/-Ergebnisse

Ziel-/Plan-definition

Realisierung

Ist-Situation/-Ergebnisse

Plan-/Ist-Abweichung

Opera-tiv


Operative Ergebnisse auf ihren Strategiebezug messen (durch Kennzahlen in der Balanced

Scorecard)

Berichtswesen27

Das Berichtswesen muss dem IT-Management laufend mindestens die folgenden Informationen liefern:

System-entwicklung

• Abgeschlossene, in Bearbeitung befindliche und geplante Entwicklungs- und Wartungsprojekte, Personaleinsatz und -kosten

• Aktuelle Installationen, Inanspruchnahme der Hardware und der Netze

RZ

• Aktuelle Installationen, Inanspruchnahme der Hardware und der Netze getrennt nach Anwendungssystemen und nach Stapel-/Dialogbetrib; Kosten für Hardware, Kommunikationseinrichtungen, System- und Standardsoftware, Personal, Infrastruktur

Service-Desk

• Inanspruchnahme nach Anwendern, Problemen, Art der Unterstützung und Dauer, Personalkosten


Dabei hängt die Qualität der Information von dem State-of-the-Art der IT ab.

Kennzahlensystem28

60

80

100

Anwendungsverfügbarkeit (%)

Anzahl ProgrammabbrücheAnzahl ungeplanter

Neustarts

RZ-Kennzahlen (KIVIAT-Graph)

Das Polarkoordinaten-Diagramm zeigt bei einem gut gesteuerten System eine Sternform.

Beispiel :

RZ

0

20

40

60

CPU-Auslastung (%)

Anzahl Wiederholläufe je Anwendung

Systemverfügbarkeit (%)

Durchschnittliche Antwortzeit (sec.)

Betriebsstunden (% Schichtzeit)


IT-Kostenverrechnung29

Wozu sollen die IT-Kosten bzw. IT-Leistungen verrechnet

werden?

•Verursachungsgerechte Leistungsverrechnung an die Benutzer

•Kostenbewußte

Was soll verrechnet werden?

•Kostenarten•Hardware (Abschreibung, Miete/Leasing, Wartung)

Wie soll verrechnet werden?

•RZ-Betrieb von Großrechnern•Inanspruchnahme Hardwarekomponenten (CPU,

Das Prinzip der Verrechnung der IT-Kosten und IT-Leistungen lässt sich anhand der drei W-Fragen erklären:

•KostenbewußteLeistungsinanspruchnahme durch die Benutzer

•Wirtschaftlichkeitskontrollen des IT-Bereichs

•Qualitätsverbesserungen•Entscheidungsunterstützung•z.B. Kapazitätsplanung, Budgetierung, Fremdbezug von IT-Leistungen bzw. Outsourcing

Miete/Leasing, Wartung)•Netze •Software•Verbrauchsmaterial•Infrastruktur•Energie•Personal•Fremdleistungen

•Kostenstellen •RZ•Systementwicklung•Service-Desk

•in Abhängigkeit, ob IT als Kostenstelle, Profit-Center oder rechtlich selbständiges, ausgegliedertes Unternehmen fungiert

Hardwarekomponenten (CPU, Hauptspeicher, Peripherie) und der systemnahen Software durch Accounting-Routinen (Basis für Tuning und Belastung)

•Systementwicklung•Kostenverrechnung (vor allem Personalkosten) erfolgt i.d.R. anhand der Tätigkeitsberichte nach vorkalkulierten Stunden-, Tages- oder Monatssätzen bzw. häufig auch Festpreisen je IT-Projekt.

•Service-Desk•Nach Inanspruchnahme, meist aber pauschales Umlageverfahren

•Bei Profit-Center oder Auslagerung Verträge mit monatlichen Gebühren

Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 478 f.

IT-Kostenverrechnung30

Was bei der Verrechnung zugrunde gelegt wird, hängt davon ab, wie die IT betrieben wird.

IT geführt als … Verrechnungsbasis

Kostenstelle Kostensätze

Profit Center Kosten- und/oder marktorientierte

Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 479; Legende: IT – IT-Abteilung

Profit Center Kosten- und/oder marktorientierteVerrechnungspreise

Rechtlich selbständiges, ausgegliedertes Unternehmen

Marktpreise

Auswahlentscheidung „Accounting-Software“

31

Accounting-Software Wirtschaftlichkeitsargument

XEROX YSoft® Druckkostensenkung: 20-40%ROI: 0,8 – 1,2 JahreZentralisiertes Reporting für mehrere Server (Großunternehmen)

Accounting-Software hilft bei der Überwachung der IT-Kosten und unterstützt auf diese Weise Planungsentscheidungen:

(Großunternehmen)

KYOcount Accounting Output-Kostensenkung: bis zu 19%, Zeiteinsparung, automatische Sammlung aller Zählerstände (Druck, Kopie, Scan)

Quelle: Vgl. XEROX /Ysoft 2011/ http://www.office.xerox.com/software-solutions/ysoft-safeq/deat.htmlVgl. Waltersoftware /KYOcount 2011/ http://www.waltersoftware.de/kyocera-kyocount-accounting-v-50-lizenz-1-lizenz-win/11823

� Auswahlkriterien:u.a. ROI, % Kostensenkung, zentralisiertes Reporting, Überwachung der Aus-lastung, Bandbreite der Systeme, Aufzeichnung der Jobs, Online-Anbindung zu Active-Directory & DMS, Verfügbarkeit, Kostenverrechnung, Wartezeitensen-kung (am Drucker), web-basierte Oberfläche für Wartung und Administration, Übergabemöglichkeit der Verwaltung an externen Dienstleister

Information Technology Infrastructure Library (ITIL)

� Bei Management von IT-Services gemäß ITIL steht die ständige Optimierung der Qualität der zugesicherten Leistung im Vordergrund. Außerdem sollen die Kosten und der Wertbeitrag

32

ITIL liefert einen entscheidenden Beitrag zum IT-Controlling: Standards und GoodPractices.

Vordergrund. Außerdem sollen die Kosten und der Wertbeitrag der IT ermittelt werden.

� Im Kern ist ITIL ein Prozessmodell und abstrahiert weitestgehend von Organisationsstrukturen.

� Die sog. Service Economics und das Financial Management ist ein Prozess in der Service-Strategie des ITIL-Grundmodells.

Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 24 ff.

ITIL-Grundmodell (ITIL Core)

� Financial Management

� Return on Investment

� Service Portfolio Management

Demand Management

33

Die Basis bei den Service Economics liegt im Financial Management.

IT Service Economics Foundation

� Demand Management

Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 148 ff.

34

Das Financial-Management überwacht vor allem die Kosteneffizienz der benötigten IT-Ressourcen, legt Rechenschaft über die Ausgaben pro IT-Service ab und liefert Argumentationshilfen bei Investitionsentscheidungen.

Ziele des Financial Managements

� Kosteneffizienz der benötigten IT-Ressourcen überwachen

� Rechenschaft ablegen über die Ausgaben pro IT-Service (durch Rechnungswesen)

Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 148 ff.; vgl. auch ähnlich Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 77.

Rechnungswesen)

� Argumentationshilfen bei Investitionsentscheidungen bei Änderungen an IT-Services

� Kosten für Änderungen zur Verfügung stellen

� Gesetzliche Auflagen für die Planung und Kontrolle erfüllen

� Transparente und inhaltlich fundierte Preisgestaltung ermöglichen

� Bewusstsein für einen wirtschaftlichen Umgang mit IT-Services schaffen

� “For many enterprises, information and the technology that supports it represent their most valuable, but often least understood, assets. Successful enterprises recognise the benefits

35

CObIT verbindet Geschäftsziele mit IT-Zielen, stellt Metriken und Reifegrad-modelle bereit, um den Erfolg zu messen, und identifiziert die Verantwort-lichkeiten der Eigner der Geschäfts- und IT-Prozesse.

Control Objectives for Infor-mation & Related Technology

understood, assets. Successful enterprises recognise the benefits of information technology and use it to drive their stakeholders’ value. These enterprises also understand and manage the associated risks, such as increasing regulatory compliance and critical dependence of many business processes on information technology (IT).”

Quelle: Vgl. IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 5

� Define a strategic IT plan (nicht adressiert durch ISO17799*)

36

Die im Control Objectives for Information and related Technology des GovernanceInstitutes für das Controlling relevanten Prozesse sind vor allem:

CObIT-Prozesse

adressiert durch ISO17799*)

� Manage the IT investment (nicht adressiert durch ISO17799*)

� Define and manage service levels

� Identify and allocate costs (nicht adressiert durch ISO17799*)

Quelle: *Vgl. Forrester (Hrsg.) /COBIT Versus Other Frameworks: A Road Map To Comprehensive Governance 2006/ 40

CObIT Control Framework

Methoden der IT-Kostenverrechnung37

Geschäftsproblem

Zweck der IT-Kosten- und LeistungsrechnungZweck der IT-Kosten- und Leistungsrechnung

Kostenumlage vs. Leistungsverrechnung

IT-Kostenmanagement

Kostenarten-Klassifikationen

Kostenstellenrechnung

Kostenträgerrechnung

Grundbegriffe38

Die Differenz aus Leistung und Kosten ergibt das Betriebsergebnis.

� Kosten (Definition):

� In Geldeinheiten bewerteter

� Verzehr bzw. Verbrauch (Umformung)

an Ressourcen (Gütern und Dienstleistungen)

Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 97; vgl. Wöhe /Betriebswirtschaftslehre 1986/ 446 und 887.

� an Ressourcen (Gütern und Dienstleistungen)

� zur Erstellung anderer Güter und Dienstleistungen

� Leistung

� In Geldeinheiten bewertetes

� Ergebnis (Güter und Dienstleistungen)

� aus der betrieblichen Tätigkeit

Geschäftsproblem

� Verursachungsgerechte Leistungsverrechnung an die Benutzer

� Kostenbewusste

39

Der Trend eines steigenden IT-Kostenanteils und das höhere Bewusstsein über die Vorteile einer verursachungsgerechten Leistungsverrechnung im IT-Bereich machen eine IT-Kosten- und Leistungsrechnung notwendig.

nach Anzahl der Geschäftsvorfälle

13%

� Kostenbewusste Leistungsinanspruchnahme durch die Benutzer

� Wirtschaftlichkeitskontrollen des IT-Bereichs

� Qualitätsverbesserungen

� Entscheidungsunterstützung� z.B. Kapazitätsplanung,

Budgetierung, Fremdbezug von IT-Leistungen bzw. Outsourcing


0% 20% 40% 60%

über den Gemeinkostenschlüssel

verursachungsgerechte Leistungsverrechnung

nach Service Level Agreements

49%

36%

26%

Verrechnung von IT-Leistungen in Deutschland

Einzelprobleme40

� Welche Kosten verursachen die vom IT-Kunden in Anspruch genommenen IT-Leistungen? (z.B. Kosten einer 3-stündigen Entstörung eines Druckerproblems, Update eines Textverarbeitungsprogramms auf eine neue Version)

� Welche Auswirkungen haben Serviceänderungen auf die IT-Kosten des Kunden (z.B. Einsatz eines Laptops anstelle eines Desktop-PCs, Welche Auswirkungen haben Serviceänderungen auf die IT-Kosten des Kunden (z.B. Einsatz eines Laptops anstelle eines Desktop-PCs, 24h-Betreuung anstelle 8h-Tagesbetreuung)?

� Welche Kosten und welcher Nutzen entstehen bei der Anschaffung neuer IT-Systeme wie bei der Erweiterung und Verbesserung bestehender Systeme (z.B. Prozessoraustausch, Hauptspeichererweiterung, Verkürzung der Servicezeiten)?

� Wie können IT-Kunden (Fachabteilung) Leistungen und Kosten der eigenen IT-Abteilung mit Marktleistungen vergleichen (Benchmarking)?


41

IT-Kosten werden nicht erfasst bzw. nicht

verteilt

IT-Kosten werden nach Schlüsseln

(Umsatz, Mitarbeiter) auf Kostenstellen

verteilt.Situation 1 Situation 2

IT-Kosten und -Leistungen werden differenziert nach Kosten- und Leistungsarten über Bezugsgrößen von den Bedarfsträgern geplant, kontrolliert und beeinflusst

Voraussetzung für die Möglichkeit einer Planung, Kontrolle und Steuerung der IT-Kosten ist eine IT-Kosten- und Leistungsrechnung.

Zweck der IT-Kosten- und Leistungsrechnung (IT-KLR)

Ergebnis

Planung, Kontrolle und Steuerung der IT-Kosten ist nicht möglich

Situation 1 Situation 2

Ergebnis

IT-Kosten werden auf Basis von SLA-Vereinbarungen (SLA = Service-Level-

Agreement) der IT mit den Bedarfsträgern geplant, kontrolliert und gesteuert

Situation in Unternehmenohne IT-Kosten- und Leistungsrechnung

Situation in Unternehmenmit Kosten- und Leistungsrechnung


Kein IT-Kosten-management

Aktives IT-Kosten-

management

Nutzen IT-KLR42

� IT-Kosten- und Leistungsrechnung� steigert die Kosten- und Leistungstransparenz für Anwender und IT-

Dienstleister,

� erhöht das Kostenbewusstsein bei Anwendern und IT-Dienstleistern,

� fördert eine marktwirtschaftliche Kunden-Lieferanten-Kultur (Anwender = Kunde, interner oder externer Dienstleister = Lieferang)= Kunde, interner oder externer Dienstleister = Lieferang)

� liefert die Grundlage für ein aktives Kostenmanagement

� beeinflusst die Struktur und Höhe der IT-Kosten durch den IT-Bedarfsträger

� schafft die Grundlage für Benchmarking der internen IT-Abteilung mit externen IT-Dienstleistern und damit für Outsourcing-Entscheidungen

� steigert das kostenorientierte Denken in der IT-Abteilung

� verbessert die Leistungs- und Kostenstrukturen in der IT-Abteilung


43

Grundsatzfragen I

� Organisatorischer Status des IT-Bereichs

� Cost-Center in Form einer Vor- oder Hilfskostenstelle � Leistungsverrechnung nicht nötig / Sammelfunktion, Kosten von

Vor- oder Hilfskostensstellen werden den Hauptkostenstellen durch Umlagen zugerechnet.

� Service-Center

Quelle: Vgl. Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 82 ff.

� Service-Center � Zuweisung der Budgets im Rahmen der abteilungsweisen

Budgetierung, Leistungsverrechnung für Erfolgsausweis in Form eines Budgetausweises (Kostendeckung) erforderlich

� Profit-Center � Innerbetrieblicher Bereich, der sich finanziell selbst tragen muss� Keine Budgetzuweisung, sondern Autonomie über

Budgetgestaltung � Budget über die anzubietenden Leistungen, deren Preise und

die durchzuführenden Investitionen� Verrechnung der für den Auftraggeber erbrachten Leistungen

� Wahl des geeigneten Verfahrens für die IT-KLR

Betriebs-

44

Grundsatzfragen II

Verrechnung nach Inanspruchnahme auf den

LeistungsempfängerBeeinflußbare Betriebs-

kosten

Vorhalte-kosten

Gesamtbudget des IT-Bereichs

in einer Periode

Leistungsempfänger

Kostenumlage oder Übernahme in das Betriebsergebnis

BeeinflußbareKosten

Nicht beeinflußbare

Kosten


45

Kostenumlage vs.Leistungsverrechnung

Kostenumlage

• Bei Cost-Center• Verteilung der IT-Kosten auf die

Nutzer gemäß Verursachung• Keine Verrechnung von

Leistungsverrechnung

• Erfordert Definition der Leistungen, die im IT-Bereich erbracht werden

• Definition von


• Keine Verrechnung von Leistungen

• Verteilungsschlüssel• CPU-Zeit, Speicherplatz, Anzahl

Druckzeilen etc.

• Definition von produktorientierten Bezugsgrößen (Anwendungsentwicklung: Personalstunde, Anzahl RequestsDatenbanken/DWH)

• Definition von produktionsorientierten (ressourcenbezogenen) Bezugsgrößen (Personalstunden, Helpdeskanrufe, CPU-Zeit)

IT-Kostenmanagement46

• dient der Gestaltung der Kostenstrukturen, der Kostenhöhe und des Kostenverlaufs durch Beeinflussung der IT- und

Strategisches IT-Kostenmanagement

Die Erfassung und Verrechnung von IT-Kosten sollte mit den Standardwerkzeugen der Kosten- und Leistungsrechnung erfolgen

Preis

EinflussbereichKostenhöhe

und des Kostenverlaufs durch Beeinflussung der IT- und Geschäftsstrategie mit dem Ziel, die IT-Kapazitäten an die Zielsituation anzupassen. Einflussbereiche sind die Kostenhöhe, die Kostenstruktur und der Kostenverlauf.

• Steuert die Höhe und den Verlauf der IT-Kosten bei gegebener Geschäfts- und IT-Strategie und IT-Kapazitäten (Hardware, Software, Personal, Dienstleistungen)

Operatives IT-Kostenmanagement


IT-Kosten

x1x2

p2

p1

Preis

Menge

Beispiele47

� Erhöhung der IT-Kostentransparenz durch den Aufbau einer IT-Kosten- und Leistungsrechnung

� Anpassung der Rechenzentrum-Ausstattung an marktübliche Standards

� Einsatz kostengünstiger Gebraucht-Lizenzen für Software� Einsatz kostengünstiger Gebraucht-Lizenzen für Software

� Reduzierung bzw. Minimierung von Softwarelizenzen durch Einführung eines IT-Assetmanagement-Systems

� Benchmarking der IT-Dienstleister


Begriffe Gemein-/Fixkosten48

� Variable Kosten ändern sich mit der Leistungserstellung in der IT (meist lineare Steigung mit der Ausbringungsmenge, z.B. benutzerbezogene Softwarelizenzen, sofern abrufbar und

IT-Kosten sind oft traditionellerweise Gemeinkosten (ca. 85%) und steigen durch den verstärkten IT-Einsatz an, was zu immer höheren Gemeinkostenblöcken führt. Auch sind IT-Kosten meist Fixkosten (ca. 70%) und spielen eine zentrale Rolle.

benutzerbezogene Softwarelizenzen, sofern abrufbar und rückerstattbar).

� Fixe Kosten ändern sich nicht mit der Ausbringungsmenge (z.B. Rechner).

� Einzelkosten können einem bestimmten Kostenträger genau (typischerweise Materialkosten), Gemeinkosten mehreren Kostenträgern nur insgesamt (typischerweise Personalkosten, außer Akkordlöhne, z.B. Kosten für ERP-System, Netzkosten) zugeordnet werden.

Quelle: Kütz /IT-Controlling 2005/ 108.

Kostenstruktur49

� Outsourcing von IT-Prozessen (z.B. Beschaffung und Wartung

Die Beeinflussung der Struktur der IT-Kosten umfasst die gezielte Veränderung des Verhältnisses von fixen und variablen Kosten, häufig um gegenüber Absatz-und Ertragsschwankungen flexibel zu sein.

EinflussbereichKostenstruktur(z.B. Beschaffung und Wartung

von Arbeitsplatzsystemen)

� Leasing von Hardware und Software

� Ersatz von IT-Angestellten durch externe Berater

� Reduzierung indirekter IT-Kosten durch verbesserte Anwenderschulung

Fixe IT-Kosten

x1 x2

K1

IT-Kosten

Menge

Kostenstruktur

K2

Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 196. * Leerkosten sind Kosten, die aufgrund von ungenutzten Kapazitäten entstehen.

Kostenverlauf50

� Abschluss von nutzungsintensitätsabhängigen Lizenzverträgen für Großrechner-Betriebssysteme, Datenbanksoftware oder ERP-

Die Beeinflussung des Verlaufs der IT-Kosten besteht insbesondere in der Gestaltung von sprungfixen Kosten und der Vermeidung von Leerkosten.

EinflussbereichKostenverlauf

z.B. Spitzenlast durch Versi-

cherungswechs-ler in der Kfz-ersicherung

Leerkosten

Nutzkosten

Datenbanksoftware oder ERP-Systeme

� Vermeidung von Überstundenzuschlägen für IT-Personal durch Einsatz von Zeitkonten

� Beschäftigung von „festen freien“ Mitarbeitern anstelle von fest Angestellten x1 x2

K1

IT-Kosten

Menge

Kostenverlauf

K2

Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 196. * Leerkosten sind Kosten, die aufgrund von ungenutzten Kapazitäten entstehen.

K0

Intervallfixe IT-Kosten Server_2

Intervallfixe IT-Kosten Server_1

IT-Bereitschafts-kosten RZ

Grundausstattung (Server, Netz, Personal …) Rechenzentrum

Zusätzlicher Server 1 + Personal

Zusätzlicher Server 2 + Personal

Methodisches Problem51

Die wesentlichen Fragestellung bei IT-Kostenverrechnung lauten wie folgt:

� Welche Kosten sind geplant oder entstanden?

� Kostenarten

� Wo sind diese Kosten geplant oder entstanden? Wer ist für diese Kosten verantwortlich?

Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 98.

Kosten verantwortlich?

� Kostenstellen

� Zu welchem Zweck sind diese Kosten geplant oder entstanden?

� Kostenträger

IT-Kostenarten 52

Zur besseren Gliederung der Kosten empfiehlt der ITIL-Standard die folgenden Kategorien:

� Hardwarekosten � z.B. Drucker, Laptop, Mainframe

� Softwarekosten � z.B. Softwarelizenz ERP

Personalkosten

Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /Best Practice für Service Delivery o.J./ 79.

� Personalkosten � z.B. Gehälter IT-Manager, Gehalt für Operator, Provisionen, Tantiemen etc.

� Kosten für Räumlichkeiten � z.B. Miete, Strom

� Kosten für externe Services � z.B. Nutzung externer Data-Center, Outsourcing der Anwendungsentwicklung

� Transfer-Kosten � z.B. IT-Organisation kauft PCs im Namen und Auftrag eines Business-Kunden,

� z.B. die von der Konzern-Personalabteilung umgelegten PA-Gemeinkosten

Kostenart Position

Hardware � Miete/Leasing� Abschreibungen/kalkulatorische Zinsen� Reparaturen/Wartung� Versicherungen� Material

Software � Miete/Leasing� Abschreibungen/kalkulatorische Zinsen

Beispiel RZ-Kostenarten53

Das Ordnungsprinzip sind häufig nicht Produktionsfaktoren, sondern betriebliche Funktionen und Leistungsbereiche (z.B. Hardware, Software, Netzwerke).

� Reparaturen/Wartung

Umfeld � Backup� Versicherungen� Energiekosten� Abschreibungen/kalkulatorische Zinsen für Anlagen (z.B. Klima)� Abschreibungen/kalkulatorische Kosten für Ausstattungen (z.B. Arbeitsplätze)� Raumkosten� Reinigungskosten� Sicherheitskosten� Instandhaltungskosten

Personal � Gehälter� Sozialabgaben� Schulung

Fremdleistungen � Beratung� Carrier� Transport- und Kurierdienste

Sonstige Kosten � Sonstige Versicherungen� Fachliteratur� Reisekosten� Umlagen

Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 100 (dort nach Michels).

Worauf werden Kosten für Fremdleistungen gebucht?

54

• Altersversorgung• Ausbildungsvergütungen• Gehälter• Gehälter für Aushilfen

Personal- und Arbeitskosten

Beispiel produktionsfaktor-basierter Kostenartenplan

Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.

• Gehälter für Aushilfen• Leihpersonal• Provisionen und Tantiemen• Schulung • Sozialabgaben

55

• Abschreibungen Hardware• Abschreibungen Software• Abschreibungen technische Einrichtungen (z.B. Klimatechnik)• Abschreibungen sonstige Geräte (z.B. Poststraße)• Aufwand geringwertige materielle Wirtschaftsgüter

Sachkosten

Beispiel Sachkosten


• Aufwand geringwertige materielle Wirtschaftsgüter• Aufwand geringwertige immaterielle Wirtschaftsgüter• Betriebsmittel Kfz• Bürobedarf• Datenträger (Disketten, Compact Discs, Magnetbänder, USB-Sticks etc.)• Fachliteratur• Formulare & Ettiketten• Papier & Briefumschläge• Sonstiges Material• Verpackungsmaterial• Toner

Beispiel Fremdleistungskosten56

• Carrier-Gebühren Netzwerke• Carrier-Gebühren Sprachkommunikation• Externe Dienstleistungen (z.B. Outsourcing)• Leasing/Miete Hardware• Leasing/Miete Kfz

Fremdleistungskosten

• Reparaturen technische Einrichtungen

• Reparaturen sonstige Geräte • Stromkosten• Transport- und Kurierdienste


• Leasing/Miete Kfz• Leasing/Miete Software• Leasing/Miete sonstige Geräte• Leasing/Miete technische Einrichtungen• Porto• Raummiete • Rechts- und Beratungskosten für Leistungserstellung

• Rechts- und Beratungskosten allgemein• Reinigungskosten• Reparaturen Hardware• Reparaturen Kfz

• Transport- und Kurierdienste• Wartung/Instandhaltung

Hardware• Wartung Software

Lizenzgebühren• Wartung/Instandhaltung

technische Einrichtungen• Wartung/Instandhaltung sonstige

Geräte• Versicherungen (z.B. Haftpllicht)

57

• Kalkulatorische Zinsen

Kapitalkosten

Kosten für Steuern, Gebühren, Beiträge

Beispiel Kapitalkosten, Steuern, Gebühren, Beiträge

• Kfz-Steuern• Frischwassergebühren• Abwassergebühren• Müllabfuhrgebühren• Prüfungsgebühren• Bußgelder• Beiträge Fachorganisationen• Beiträge Berufsgenossenschaften• Vorsteuer 7%• Vorsteuer 19%

Kosten für Steuern, Gebühren, Beiträge


58

• Bewirtungskosten• Werbekosten• Reisekosten• Umlagen

Sonstige Kosten

Beispiel Sonstige Kosten


59

� Erfahrungsgemäß besteht in der IT weiterer Bedarf für zusätzliche Kostenarten bei

Hinweise zu den Kostenarten

In der eigenen Organisation findet man i.d.R. eine verbindliche Kostenartenstruk-tur, die sich an allgemeinen Ordnungsschemata orientert (z.B. Industriekontenrah-men). Diese kann allenfalls durch zusätzliche Kostenarten ergänzt werden.


� Abschreibungen

� Miete und Leasing

� Kommunikationskosten

� Beratung

60

Schematischer Aufbau IT-KLR

Das IT-Berichtswesen bereit die Daten empfängergerecht auf und verteilt sie an das Management.

Finanz-buchhaltung

Personal-

Fakturierung

IT-Berichts-

IT-Kosten-stellen-rechnung

IT-Kosten-träger-rechnungAuf Vollkosten-und Grenzkosten-

Sender Sender Empfänger

Stand

ard

system

e

Personal-wirtschaft

Material-wirtschaft

IT-Asset-management

IT-Leistungs-erfassung

IT-Berichts-wesen

Finanz-buchhaltung

…

…

IT-Kosten-arten-

rechnung

Erfassung der IT-Kosten (z.B. nach speziellen IT-Kostenarten)

rechnung

Verteilung der IT-Kosten (z.B. auf Anwender)

und Grenzkosten-basis

Kalkulation von IT-Produkten, z.B. Preis Beraterstunde(Kostenträger-stückrechnung)IT-Erfolgsrechnung(Kostenträger-zeitrechnung, Ergebnisbeitrag der IT zum Gesamterfolg des Unterneh-mens)

IT-Auftrags-abrech-nung

auf Voll- und GrenzkostenbasisVerteilung der IT-Kosten (z.B. auf IT-Projekte, Lizenzkosten ERP)

Stand

ard

system

eSp

ezielle

Sys

teme


61

IT-KLR mit SAP-Software

Die Abbildung der IT-KLR mit SAP bietet umfassende Unterstützungpotenziale.

Kostenarten- und Erlösartenrechnung (CO-OM-CEL)

Fremdleistungen (Fl) Materialkosten (MM) Personalkosten (HR)

Finanzen Materialwirtschaft Personalwesen


Ergebnis- und Marktsegmentrechnung (CO-PA)

Fakturen (SD)Controlling (CO)

Kostenstellenrechnung (CO-OM-CCA)

Innenaufträge(CO-OM-OPA)

Produktkostenrechnung(CO-PC)

Vertrieb

IT-Assetmanagement-System62

Systeme für das IT-Assetmanagement unterstützen die detaillierte Inventarisierung von Hardware- und Softwarekomponenten. Da viele Unternehmen überlizensiert sind, wird Unternehmen ab 100 Endgeräten der Softwareeinsatz empfohlen.

Portal

IT GovernanceService Portfolio

Reports Continual

ImprovementRisks and Issues

Quality Management View

Policies, processes, procedures, forms, templates, checklists

Learning & trainingview

Services View Dashboard

Service Catalogue,Utilities & Warranties

Service Bundles/Packages

Service Reports

Asset & ConfigurationView

Financial AssetCMS InformationStatus ReportsCMDB data

Definitive Sources

Services Desk & Support View

Service Catalogue, Customers, Users,

Stakeholders, Assets, Incidents, Problems, Changes, Releases,

Configurations, Performance

Self Service ViewService & Product

CatalogueContracts, FAQs

My assets –Procurement, Install, Move, Add, Change

processing & monitoring

Search, Browse, Store, Retrieve, Update, Publish, Subscribe, Collaborate

PresentationLayer

KnowledgePerformance Management

Monitoring,

Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Transition o.J./ 263 ff.

Die IT-Inventarisierung kann direkt mit der IT-Leistungserfassung gekoppelt werden, z.B. NetInsight u.a., und an SAP CO weitergegeben werden.

KnowledgeProcessing

LayerQuery & Analysis Reporting

Performance ManagementForecasting, Planning, Budgeting

ModellingMonitoring, Scorecards,

Dashboards Alerting

Service Knowledge Management BaseInformationIntegration

Layer

Common ProcessData andInformation

Schema mappingMeta data

managementData

reconciliationData

synchronisationExtract, transform,

loadMining

Data Integration

Data andInformationsources and

tools

Unstructured Structured

DBDocumentstore

File store Definitive Media Library

SoftwareDocumentationMulti-media

Application systemand infrastructure

management

Event & Alert management

Legacy systems

Enterprise Applications

Access managementHuman resources

Supply chainmanagement

Customer RelationshipManagement

CMDB2CMDB1

CMDB

Verrechnungssystematikder IT-Kostenrechnung

63

Kostenstellen

Zunächst werden die IT-Gemeinkosten und IT-Einzelkosten ermittelt und dann verrechnet.

Kostenarten-rechnung

KostenstellenrechnungKostenträger-

rechnung

Erfassung IT-Kosten

Verrechnung IT-Gemeinkosten

Kalkulation IT-Produkte

Betriebsb

uchh

altu

ng

IT-Einzelkosten

Kostenstellen

IT-Kosten-arten

(IT-)Vor-Kostenstelle Haupt-Kostenstelle

RZ PC-Service Einkauf Fertigung Vertrieb

IT-Personal

Miete/Leasing

Internet

Lizenzen

IT-Beratung

IT-Gemeinkosten(Verrechnung über Kalkulationssätze)

Aufwand

Finanz

buc

hhaltu

ng

Kos

tnea

rten

Betriebsb

uchh

altu

ng

IT-Gemein-kosten(Verteil. nach

Schlüssel)


IT-

Produkte

A B

Einzel-kosten

+ Ge-mein-kosten

= Selbst-kosten

Typische Kostenstellenstruktur64

IT-Kostenstellen

Applikations-Kostenstellen (Lizenzen)

Verrechnungs-Kostenstellen (Hilfs-

KSt.)

Projekt-Kostenstellen (X1) Service-Kostenstellen Equipment-

Kostenstellen

Die Übertragung der typischen IT-Abteilungsstrukturen in eine IT-Kostenstellstruktur ist meist nicht ausreichend, um Kosten und Leistungen der IT verursachungsgerecht steuern zu können.

ERP-Lizenzen

Mail-Lizenzen

Netzwerk-SW-Lizenzen

Internetprovider-Gebühren

Konzernumlagen

IT-Leitung

Gebäude

ERP-Einführung

Office-Releasewechsel

Electronic Procurement

ERP-Betreuung

Netz-Betreuung

Mail-Betreuung

Print-Dienste

Internet/Intranet-Betreuung

Anwendungs-entwicklung

Internet-Server

Mail-Server

Netzwerk-Leitungem/Router

Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 214. X1: Sofern nicht über eine gesonderte Auftragsabrechnung erfasst.

Für kritische Kostenblöcke sind spezielle Kostenstellen, z.B. Applikationskostenstellen, für weiter zu belastende Kosten zu bilden.

65

Innenaufträge als Kosten-sammler für IT-Projekte

Eine IT-Kostenrechnung sammelt Gemein- und Projektkosten auf Innenaufträge für eine verursachungsgerechte Weiterbelastung.

Rechnung 27.01.xx20.000 EURBeratung FirmSoftware-AG

Rechnung 27.01.xx20.000 EURBeratung FirmSoftware-AG

Rechnung 19.02.xx2.000 EUR

Beratung Firm

Rechnung 19.02.xx2.000 EUR

Beratung Firm

Rechnung 19.05.xx200 EUR

Seminarbesuch

Rechnung 19.05.xx200 EUR

Seminarbesuch

Auftrag „Einführung ERP“

20.0002.000

200

11.10011.100

Laufende Belastung des Auftrags„Einführung ERP“


Software-AGSoftware-AGIT-TechnikIT-Technik Seminarbesuch

ProjektmanagementSeminarbesuch

Projektmanagement22.200 22.200

Kostenstelle „Vertrieb“

11.100…

Kostenstelle „Logistik“

11.100…

IT-Leistungen/IT-Services66

Bereich Beispiele für IT-Leistungen/IT-Services

Personenaufwand (Personentage/-stunden)

� IT-Projekte für Einführung, Wartung und Weiterentwicklung von Informationssystemen

Rechenzentrumsleistungen � CPU-Verbrauch (Online- bzw. Batch-Verarbeitung)� Datenbanknutzung, Plattenspeicherplatzbelegung, Fileserver für PC-Arbeitsplätze� Archivierung (intern/extern)

Jede IT-Kostenstelle benötigt eine oder mehrere Bezugsgrößen bzw. Leistungsarten als Basis für die Leistungsverrechnung.

� Archivierung (intern/extern)� Personenaufwand (Systemadministration, Hotline)

Druckleistungen � Entwicklung, Wartung und Weiterentwicklung von Informationssystemen zur zentralen Druckaufbereitung und Versandabwicklung

� Laserdruck auf zentralen Rechnern� Materialaufwand für Papier, Formulare und Kuverts� Sortierung, Kuvertierung und Verteilung des Schriftgutes

Bereitstellung, Wartung und Entsorgung von IT-Arbeitsplätzen

� Beschaffung, Installation und Konfiguration von Hard- und Software� Beratung, Reparatur und Wartung (z.B. Softwareupdates einspielen)� Erarbeitung, Abstimmung und Festlegung von Standards (z.B. Datenaustausch, Verschlüsselung,

Virenschutz)� Bereitstellung und Aktualisierung von Virenschutzsoftware� Datensicherung und Drucken über das Unternehmensnetzwerk� Schulungen (Durchführung und Koordination)� Verleih von Komplettsystemen (z.B. Laptop) oder Systemkomponenten (z.B. Brenner, Beamer)

Quelle: G.; M. /IT-Controlling 2010/ 216.

Leistungsart „IT-Projekt“67

� IT-Projekte für Einführung, Wartung und Weiterentwicklung von Informationssystemen � IT-Personalaufwand relativ gut durch betriebswirtschaftliche

Standardsoftware unterstützt� Unterschiedliche Erfassung der Mengengerüste und Zuordnung pro

Mitarbeiter auf Kostenstellen bzw. IT-Aufträge erfolgt laufend über betriebswirtschaftliche Standardsoftware (z.B. SAP R/3 oder spezielle betriebswirtschaftliche Standardsoftware (z.B. SAP R/3 oder spezielle Leistungserfassungssysteme (z.B. Planisware)

� Wertermittlung erfolgt durch Multiplikation der Gesamtstundenzahl mit dem jeweiligen Stundenverrechnungssatz der IT-Kostenstellenrechnung

� Leistungsdifferenzierung übernimmt die IT-Auftragsabrechnung, wenn IT-Aufträge von mehreren Kostenstellen abzurechnen sind, z.B. Kosten für die Einführung eines ERP-Systems. Sie wird über einen Innenauftrag den Hauptkostenstellen Vertrieb, Produktion, Personal und Rechnungswesen belastet

� Aufbaukosten einer zentralen Firewall lassen sich über die Anzahl der Mitarbeiter mit IT-Arbeitsplatz je Bereich weiterbelasten


Leistungsart „RZ“68

� RZ-Leistungen

� Problematisch wird die Erfassung von RZ-Leistungen, wenn das Mengengerüst sich nur über spezielle Auswertungsprogramme ermitteln lässt.

� Online-Verarbeitung:� Online-Verarbeitung:Erfassung nach Anzahl der Transaktionen je User (Zuordnung über „Stamm-Kostenstelle“ der User)

� Batch-Verarbeitung:Direkte Belastung der Kostenstellen je Batch-Job (z.B. Rechnungsdruck) oder bei Querschnittsfunktion (Sicherung aller Datenbanken) über Verteilungsschlüssel

� Z.B. 1GB zugeteilter Storage X Soll-Verrechnungssatz


Leistungsart „Druck“69

� Druckleistungen

� Der monatlichen Erfassung des Mengengerüsts überdie Anzahl der Druckseiten der Kostenstellen folgt eine Wertermittlung, in dem der Gesamtwert der Bezugsgröße (Druckseiten) mit dem ermittelten Verrechnungssatz der Bezugsgröße aus der IT-Kostenstellenrechnung multipliziert wird. Bezugsgröße aus der IT-Kostenstellenrechnung multipliziert wird.

� Ggf. ist auch eine direkte Zuordnung externer Einzelrechnungen bei Sonderaufträgen üblich.


Leistungsart „IT-Arbeitsplatz“70

� Bereitstellung, Wartung und Entsorgung von IT-Arbeitsplätzen� Grundlage: Anzahl der vorhandenen IT-Arbeitsplätze bzw.

einzeln bewertete Produkte je Kostenstelle/User� Erfasst werden Zugänge, Umbuchungen, Abschreibungen und

Abgänge.� Zur Bestandsführung eignen sich spezielle IT-Assetmanagement-� Zur Bestandsführung eignen sich spezielle IT-Assetmanagement-

Systeme, welche die erforderlichen Mengengerüste bereitstellen� Eingangsrechnungen liefert die Finanzbuchhaltung.� Zusätzlich sind ggf. innerbetriebliche Aufwendungen für

Servicearbeiten zu erfassen. � Die Gesamtwerte der Bezugsgrößen (Anzahl Standard-PC,

Anzahl Brenner, Anzahl Lizenzen, Anzahl in Anspruch genommene Servicestunden je Monat u.a.) werden mit dem ermittelten Verrechnungssatz der Bezugsgröße aus der IT-Kostenstellenrechnung multipliziert.


Bezugsgrößen71

Kostenstellen (nach vorherrschendem

Ressourceneinsatz)

Mögliche Bezugsgrößen

Personalintensive Kostenstellen� Softwareentwicklung und Anwendungsbetreuung� System- und Datenbankadministration� IT-Benutzerservice� IT-Leitung

� Personenstunden� Personentage

Anlageintensive Kostenstellen (Hardware) � CPU-Nutzung (CPU-Sek.)Anlageintensive Kostenstellen (Hardware)� Zentrale Rechnernutzung� Intranet/Internet-Server� Zentrale Druckserver� Netzwerknutzung� Sicherungsdienste (z.B. Netzlaufwerke für PCs)

� CPU-Nutzung (CPU-Sek.)� Speicherplatzbelegung� Druckseiten oder Druckvolumen (in MB/GB)� Datenübertragungsvolumen (in MB/GB)

Softwarekostenstellen� Systemsoftware� ERP- und E-Mail-Lizenzen� Tool-Lizenzen (z.B. Virenscanner, zentrales Telefonbuch,

Komprimierungstools)

� CPU-Nutzung� Mitarbeiter� Anzahl Transaktionen� Transaktionsvolumen (z.B. Anzahl Geschäftsvorfälle)

Hilfskostenstellen� Gebäude � Strom (z.B. für Server)

� m³� kWh


IT-Kostenträgerrechnung72

� Als Kostenträger gelten Leistungen der IT-Abteilung (z.B. Benutzerhandbuch, Software, Beratungsleistung, Service).

� Die IT-Kostenträgerrechnung ermittelt den Preis für IT-Produkte, der sich aus unterschiedlichen internen und externen Kostenkomponenten zusammensetzen kann.


� Innerbetriebliche Leistungen, d.h. Gemeinkostenleistungen (z.B. Störungsbeseitigung bei Druckerproblemen durch interne Servicekraft) oder aktivierbare Leistungen (z.B. Entwicklung von Software mit einer Nutzungsdauer von 10 Jahren) werden für das Unternehmen erbracht (Verrechnung zu Transferpreisen).

� Marktleistungen treten auf, wenn IT-Leistungen ganz oder teilweise am externen Markt über Preise verkauft werden.

IT-Kostenträgerrechnung73

� IT-Leistungen fallen für Hardware (IT-Arbeitsplatz, Netzwerk), Software (z.B. ERP-System, Verschlüsselungssoftware) und Dienstleistungen (Endbenutzer-Beratung) an.

� Typische IT-Produkte bzw. IT-Services sind der Betrieb unternehmensweiter ERP-Systeme, Betrieb zentraler Anwendungen, Betrieb und Wartung von Standard-IT-Arbeitsplatzsystemen, Betrieb


Betrieb und Wartung von Standard-IT-Arbeitsplatzsystemen, Betrieb abteilungsspezifischer Anwendungen, Endbenutzer-Holtline, Email-Serverbetreuung, Internet-/Intranet-Bereitstellung und -Betreuung, zentrales Asset-Management, Betrieb eines IP-basierten Telefonnetzes.

� Der Service- bzw. Produktkatalog informiert über bestellbare IT-Produkte oder IT-Services.

Traditioneller Kontenplan

Anwendung der Abrechnung auf den Kontenplan

Gehalt 60.000

Server-Wartung 25.000

74

Der traditionelle Kontenplan bezieht die anfallenden Kosten nicht auf IT-Services.

Abschreibung 15.000

Gesamt 100.000

Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 105.

Grundbegriffe

Service-Level-Management

Service-Level-Agreements75

Service-Level-Management

76

� Ein funktionierender Controllerdienst vernetzt ein umfassendes Vertrags- und Beratermanagement für ein zeitnahes Benchmarkingder eingebundenen Geschäftspartner.

� Service-Level-Agreements (SLAs, Leistungsvereinbarungen) sich

IT-Controlling-Relevanz der Service-Level-Agreements

Service-Level-Management wird zunehmend als wichtiger Baustein für das Management von IT-Kosten betrachtet. SLAs liefern einen Beitrag zur Planung und Kontrolle des Einsatzes der IT und damit zur Effizienzverbesserung.

� Service-Level-Agreements (SLAs, Leistungsvereinbarungen) sich sichern einen hohen Leistungsgrad der Geschäftspartner und erlauben es, dem IT-Controllerdienst, bei Vertragsverletzungen rechtzeitig einzugreifen.

� Service-Level-Agreements sorgen dafür, dass ein IT-Service den vereinbarten Anforderungen gerecht wird (Service Warranty) und damit für den Business-Wert eines IT-Service.

� SLAs erlauben die Regelung der Leistungsbeziehung zwischen IT-Anbieter und Kunden durch klare und meßbare Vereinbarungen über Leistungsinhalt, -qualität und Kosten.

Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 53 und 247 f.

Grundbegriffe77

� Service-Level-Agreement (SLA)

� Operational-Level-Agreement (OLA)

� Underpinning-Contract (UC)

Service-Level-Management (SLM)� Service-Level-Management (SLM)

Quellen: OGC(Hrsg.) /ITIL Service Delivery o.J./; OGC(Hrsg.) /ITIL Version 3: Service Strategy o.J./

Beispiele für SLAs78

� Verfügbarkeit: z.B. 96% jeden Tag, von Montag bis Freitag von 7-20 Uhr für jedes Call-Center

� Zuverlässigkeit: z.B. nicht mehr als drei Ausfälle pro Zeiteinheit

� Servicefähigkeit: z.B. 96% aller Netzwerkausfälle in jeder Arbeitswoche werden innerhalb von 30 Minuten nach Fehlermeldung behoben

� Mindestabnahmemengen: z.B. die vereinbarte Anzahl von 180 R/3-Power-Usern gilt für mindestens ein Jahr

� Zeiten: (Antwort-, Wiederanlauf-, Durchlaufzeiten), z.B. 66% aller Telefonanrufe werden spätestens nach dem vierten Klingeln angenommen.

� Kundenzufriedenheit: z.B. zweimal jährlich wird eine Kundenzufriedenheitsmessung durchgeführt, um die Help-Desk-Service-Leistung zu messen.


Service-Level-Agreement79

Auftraggeber

SLA Vereinbarung überLeistungsinhalt, Qualitäts-Level und Auftragnehmer

„Ein Service-Level-Agreement (SLA) ist eine Vereinbarung über die termingerechte Erbringung von (IT-)Leistungen in einer vereinbarten Qualität zu festgelegten Kosten […], meist als Anlage bzw. Ergänzung zu einem Vertrag“.


Auftraggeber Leistungsinhalt, Qualitäts-Level und Kosten/Preis

Auftragnehmer

Externe SLA:IT-Abteilung oder FachabteilungInterne SLA (OLA):

Fachabteilung

Externe SLA: IT-Lieferant/ DienstleisterInterne SLA (OLA):

IT-Abteilung

80

� Produktauswahl (Marktbeobachtung, Spezifikation, Lieferantenauswahl gemeinsam mit dem Einkauf)

� Beschaffungsmanagement

� Genehmigungsmanagement

Leistungsbeschreibung„Desktop Business PC“

Jeder IT-Anwender erhält auf Anforderung einen aktuellen PC für mindestens 48 Monate. Der PC wird über den gesamten Lebenszyklus von data process betreut. Dazu gehören:

� Genehmigungsmanagement

� Standardisierung bzw. Integrationstest

� Automatisierte Erstinstallation

� Aufstellung bzw. Einweisung beim Anforderer

� Equipmentverwaltung mittels SAP PM

� Betreuung während des Betriebs durch unser Customer-Service-Center, sowohl durch Remote-Einsätze als auch Vor-Ort-Einsätze

� Abholung

� Datenvernichtung nach dem betrieblichen Einsatz

� Fachgerechte Entsorgung

Quelle: G.; M. /IT-Controlling 2010/ 253 f.

81

SLA-Level Level 1

Sehr hohe Verfügbarkeit

Level 2

Hohe Verfügbarkeit

Level 3

Standard Verfügbarkeit

Betriebszeit Mo – So00.00-24.00 Uhr

Mo – So00.00-24.00 Uhr

Mo – So00.00-24.00 Uhr

Wartungsfenster 2h pro Monat nach Vereinb., 3h pro Monat nach Vereinb., 3h pro Monat nach Vereinb.,

SLA für den RZ-Betrieb

Die SLA unterscheidet drei Qualitäts-Level „Sehr hohe Verfügbarkeit,schnelle Reaktionszeiten und lange Servicezeiten), „Hohe Verfügbarkeit“und „Standardverfügbarkeit“ mit Basisabsicherung ohne Komfort im Problemfall

Wartungsfenster 2h pro Monat nach Vereinb.,zusätzlich 5h Quartal

3h pro Monat nach Vereinb.,zusätzlich 10h Quartal

3h pro Monat nach Vereinb.,zusätzlich 10h Quartal

Servicezeiten (Hotline) Mo – Fr06.00-22.00 UhrSa 8 – 14 UhrSo 60 h p.a. nach VereinbarungRestliche Zeit (7X24h) Rufbereitschaft

Mo – Fr06.00-22.00 UhrRestliche Zeit (7X24h) Rufbereitschaft

Mo – Fr06.00-22.00 UhrRestliche Zeit (7X24h) Rufbereitschaft

Ausfallhäufigkeit/max. Ausfalldauer

1X Monat / jeweils max. 1h 2X Monat / jeweils max. 1h 4X Monat / jeweils max. 3h

Max. Dauer bis zur Erreichbarkeit im Servicefall

20 min. nach Meldung per Telefon / Telefax / Email



Datensicherung Tägliche Onlinesicherung15 Generationen

Tägliche Onlinesicherung8 Generationen

Tägliche Onlinesicherung5 Generationen

Quelle: in Anlehnung an G.; M. /IT-Controlling 2010/ 254.

SLA zur Netzwerkbetreuung82

SLA zur Netzwerkbetreuung

1 Servicebeschreibung• Betrieb und Betreuung des zentralen Netzwerks zur unternehmensweiten Kommunikation• Erbringung von Serviceleistungen zur Unterhaltung und Weiterentwicklung des Netzwerks• U.a.m.

2 Serviceinhalte• Bereitstellung der zentralen technischen Netzeinrichtungen zur Kommunikation• Bereitstellung, Einrichtung und Administration einer Netzwerk-User-ID• Laufende Information/Beratung und Schulung der IT-Administratoren bei Neuerungen• Bereitstellung und Einrichtung des Zugrifss auf gemeinsame und zentrale Datenbereiche/Laufwerke für die im Netzverbund befindlichen User• Bereitstellung und Einrichtung des Zugrifss auf gemeinsame und zentrale Datenbereiche/Laufwerke für die im Netzverbund befindlichen User• Bereitstellung eines ständig aktuellen Virenscanners auf den im Netzverbund befindlichen Netzwerk-Servern• Bereitstellung, Betrieb, Administration zentraler Firewalls zum Schutz vor unbefugten Zugriffen• Allgemeine Problemannahme für die aufgeführten Leistungen durch den User-Help-Desk• Kontinuierliche Überwachung der Verfügbarkeit und Sicherstellung der Leistungsfähigkeit des zentralen Equipments• U.a.m

3 Servicekenngrößen• Service-Zeiten (außer an Feiertagen):

Montags-freitags innerhalb der regulären Bürozeiten (8-16 Uhr), Bereitschaft von 16 – 8:20 Uhr sowie an Sonn-/ Feiertagen 24 Std. Bereitschaft gilt für die zentralen Netzkomponenten

• Verfügbarkeit zentraler Netzwerkkomponenten (=> 95% bezogen auf den Monat)• Wartungsfenster (eingeschränkte Verfügbarkeit)

Regelmäßige Wartung – Donnerstag 16:45 – 21 UhrUnregelmäßige Wartung – nach Absprache

• Reaktionszeiten bei AusfällenAusfall der Produktion - sofortAusfall einzelner Arbeitsplatz – 4 StundenEingeschränkte Funktion – 12 Stunden

Quelle: in Anlehnung an G.; M. /IT-Controlling 2010/ 255 f.

83

IT-Anwender

Für jeden Bearbeitungsschritt werden Qualitäts- und Zeitvorgaben in einem SLA vereinbart.

Service Desk als typischer Anwendungsfall für SLA

1st Level Support Soforthile

Ggf. weitereDienstleister

LösungAnfrage

Lösung


Soforthile

2nd Level Support

Fachexperten

3rd Level Support

SW-Hersteler

Anfrage:-Störungsmeldung-Anfrage (Beratungsbedarf)-Bestellung (HW, SW, …)

Lösung innerhalbvereinbarter Zeit nicht möglich

Lösung innerhalbvereinbarter Zeit nicht möglich

Lösung

Anfrage

AnfragePraxistipp: Service-Desks sollten pauschal honoriert werden. Eine hohe Erstlösungsquote sollte vereinbart werden.Vertragl. Sonderkündigungsrechte bei besondersschwerer SLA-Unterschreitung sind empfehlenswert.

Inhalte von SLAs (1/2)84

� Leistungsspezifikation

� Exakte Beschreibung der Art und des Umfangs der zu erbringenden Leistung (z.B. Einführung, Betrieb und Wartung einer Software9

� Termine, Fristen

� Leistungen sind zu bestimmen Zeitpunkten oder innerhalb festgelegter Fristen (Störungsbeseitigung innerhalb von 8 Stunden) zu erbringen. Fristen (Störungsbeseitigung innerhalb von 8 Stunden) zu erbringen. Idealerweise werden diese in Bezug zu Priorisierungen gesetzt.

� Konditionen

� Vergütungen oder Vertragsstrafen sind in Höhe und Berechnung sowie Rechnungsstellung zu spezifizieren.

� Organisatorische Rahmenbedingungen

� Regelungen über die Abwicklung der Leistungsbeziehung


Inhalte von SLAs (2/2)85

� Nachweis der Leistungserbringung

� Zulässige Ausreißerquote

� Maximaler Anteil der Leistungseinheiten, die außerhalb des vereinbarten Service- oder Qualitätsrasters liegen dürfen

� Konsequenzen von SLA-Verletzung (wenn maximale zusätzliche Ausreißerquote überschritten

� Massnahmen bei SLA-Verletzung

� Eine Malus-Regelung erlaubt dem Auftraggeber, für enstandeneSchäden, die durch die SLA-Verletzung eingetreten sind, den Leistungspreis zu reduzieren


86

Erhalten der kontinuierlichen Verbesserung der Servicequalität

Dokumentieren der geschäftlichen Anforderungen des Kunden

Ziele des Service-Level-Managements

Das SLM soll sicherstellen, dass alle IT-Service-Management-Prozesse, Operational-Level-Agreements und Underpinning-Contracts für die vereinbarten Service-Level Ziele angemessen sind.


Überprüfen der Zielerreichung

Beschreiben der Vertragsbeziehungen

Verhandeln der Preise für angeforderte IT-Services

Dokumentieren der von internen Abteilungen zu erbringenden Leistungen

Abhalten von regelmäßigen Reviews mit den Kunden

Abfassen von Berichten für die Geschäftsführung, den Kunden und die nachgelagerten Prozesse

87

� Serviceoptimierung initiieren

� Erstellen und Pflege des Servicekatalogs

Rolle des Service-Level-Managers

Der Service-Level-Manager identifiziert die Anforderungen, definiert die Service-Level und legt sie vertraglich fest. Er überwacht ihre Einhaltung, berichtet und evaluiert sie neu.


� Planung und Vereinbarung der Vertragsstrukturen

� SLA definieren, verhandeln, vereinbaren, pflegen, überwachen, berichten

� Regelmäßige Service-Level- und Prozess-Reviews durchführen

Vertrags-manage-

ment

Reporting-Tools

Aktivitäten des SLM-Prozesses

88

Inputs:�Geschäftliche Anforderungen des Kunden

�Erbrachte Leistungen der Lieferanten�Ergebnisse des Service-Improvement-Programms

�Ergebnisse von Kunden- und Anwenderbefragungen

�Ergebnisse des Service-Level-Reviews

Service KnowledgeManagement System

CMDB

Monitoring-Tools

Service-Level-

Requirements(fachlich)

identifizieren

Service-Levels

(technisch) definieren

Service-Levels

vertraglich festlegen

Service-Levels

überwachen

Service-Levels

berichten

Service-Levels

evaluieren

Quellen: OGC(Hrsg.) /ITIL Service Delivery o.J./; OGC(Hrsg.) /ITIL Version 3: Service Strategy o.J./Legende: CMDB – Configuration-Management-Database

ServiceSpec Sheets

SLA, OLA,UC

Service-Level-Reports

Service-Improvement-Programm

Outputs:�Verträge (SLA, OLA, UC)�Zukünftige geschäftliche Anforderungen des Kunden

�Geschäftskritische Services�Verfügbarkeit, Sicherheit, Kapazität�Kundenzufriedenheit�Berichte/Managementinformation

Service-Level-

Manager

Was ist ein IT-Service?

Servicekatalog

Service-Based-Calculation89

Servicekatalog

Beispielkalkulation

Definition: IT-Service

Der Begriff IT-Service gemäß ITIL v3

„Ein IT-Service ist eine Dienstleistung, die für einen Kunden von einem IT-Service Provider bereitgestellt wird. Ein IT-Service basiert auf dem Einsatz der Informationstechnologie und unterstützt die Geschäftsprozesse des Kunden. Ein IT-Service besteht aus einer Kombination von Personen, Prozessen und Technologien und sollte über ein SLA definiert werden.“Ein IT-Service wird nach dem Dienstleistungsgedanken als abgeschlossene Einheit ähnlich einem Produkt angeboten.

90

einem Produkt angeboten.

Praxisbeispiel

Existiert eine Definition? Typische Beispiele? Technischer Produktbezug? Kriterien? Service Template?

Sekundärer IT-Service- Leistungen- interner IT-Service- DV-Ressort intern benötigt

Primärer IT-Service- Produkt- verlässt DV-Ressort- Lieferung an Kunden

Basis für

Quelle: Logica 2009 (aus Kundenprojekt)

Email-Service91

Der Email-Service beinhaltet eine Vielzahl von Serviceelementen.

E-Mail (A)Service

Multiuser-Mailbox(A2)

ÖffentlicherMailordner (A3)

Verschlüsselung(A4)

TragbareEndgeräte (A5)

Mailbox/Kalender(A1)

Service-

module

Archivierungsdienst (B1) Netzwerk (B9)Backup-Dienst (B2) Rechenleistung (B10)

Service-Backup-Dienst (B2) Rechenleistung (B10)Identity Management (B3) RZ-Leistung (B11)Mailserver-Betrieb (B4) Betriebsprozesse (B12)Virenscanner (B5) Wartungsprozesse (B13)SPAM-Filter (B6) Public-Key-Infrastructure (B14)Absicherung Mailserver (B7) Trust-Center-Dienste (B15)Speicherplatz (B8) Handheld-Services (B16)

Mailpush-Services (B17)

Service-

elemente

Ebene 1: IT-Services = E-Mail - Sinn und Zweck allgemeinverständlich formuliert

Ebene 2: Servicemodule zur bedarfsgerechten Zusammenstellung der tatsächlichbenötigten Services

Ebene 3: Serviceelemente, welche für die Servicemodule erforderlich sind

Quelle: o.V. /Kundenprojekt 2009 /

Analyse Modularisierung Standardisierung Aggregation Konfiguration

Vorgehen zur Bildung eines Dienstleistungsportfolios

92

Strukturierung des IT-Leistungsportfolios

Um ein Serviceportfolio zu bilden, sollten die IT-Services möglichst modularisiert und standardisiert werden.

Dekomposition mit- Teilergebnis- Teilprozess- Ressourcen

Wiederverwendbarkeitder Module durch- Integration- Separationzu Standard-DL-Modulen

Bildung von- Grundumfang- Muss-Komponenten- Kann-Komponenten

Quelle: IATLegende: E – Ereignisse, P – Prozess, L – Leistung

ITIL Service-Package-Design93

Category Sub-category Description of what is in the SDP

Requirements Business requirements The initial agreed and documented business requirements

Service Applicability This defines how and where the service would be used. This could reference business, customer and user requirements for internal services

Service contacts The business contacts, customer contacts and stakeholders in the service

Service Design Service Functional The changed functionality of the new or changed service, including its plannedService Design Service FunctionalRequirements

The changed functionality of the new or changed service, including its plannedoutcomes and deliverables, in a formally agreed Statement of Requirements (SoR)

Service Level Requirements

The SLR, revised or new SLA, including service and quality targets

Service andOperational Management Requirements

Management requirements to manage new or changed service and its components, including all supporting services and agreements, control, operation, monitoring, measuring and reporting

Service Design & Topology

The design transition and subsequent implementation and operation of the servicesolution and its supporting components, […]

OrganisationalReadinessAssessment

OrganisationalReadiness Assessment

„Organisational readiness assessment“ report and plan, including:Business benefit, financial assessment, technical assessement, resource assessment andorganisational assessment, together with details of all new skills, competences […]

Quelle: ITILv3

Definition: IT-Service-Pattern94

� Beispiel: Storage-ServiceStorage ist nützlich für die Haltung, die Organisation und die Sicherung von Assets im Kontext bestimmter Aktivitäten, Aufgaben oder

GeneralisiertesPattern

Die Services werden zur Vereinheitlichung in Mustern definiert.

SpeicherInformaition

SpeicherDateien

Quelle: In Anlehnung an ITILv3

Aktivitäten, Aufgaben oder Aufgabenerfüllungen.Storage schafft nützliche Bedingungen wie einfachen Zugriff, effiziente Organisation oder Sicherheit gegenüber Gefahren.

� Ähnliche Muster lassen sich für alle Storage-Systeme bzw. Storage-Services definieren, unabhängig vom konkreten Ergebnis für die Kunden.

Speicher-Service

Was speichern?

Wie speichern?

SpeicherEquipment

Online-Datenbank

PortableEndgeräte

Sichere Archive

Servicekatalog - Aufbau95

Die Services werden zur Vereinheitlichung in Mustern definiert.

IT-Service IT-Service

Servicemodul Servicemodul Servicemodul Servicemodul

1. Ebene(Orientierung)

2. Ebene(Auswahl)

Perspektive Servicenehmer

Servicemodul Servicemodul Servicemodul Servicemodul(Auswahl)

Service-element

Service-element

Service-element

Service-element

Service-element

Service-element

Perspektive Servicegeber

� Trennung der Sichtweisen Servicenehmer / Servicegeber

� Auf Ebene 1: Verständlich definierte, abgrenzbare Leistungsbereiche

� Auf Ebene 2: Wahlmöglichkeiten zur Ausgestaltung des Services

� Auf Ebene 3: Plattform- und herstellerunabhängig formulierte IT-Ressourcen

3. Ebene(Umsetzung)

Quelle: o.V. /Kundenprojekt 2009 /

Definition IT-Servicekatalog96

Der IT-Servicekatalog definiert Ziele und Preise der Services. Er informiert die Fachabteilungen über IT-Produkte mit IT-Produktstück-listen über bestellbare Produkte.

Der IT-Servicekatalog

� definiert die Ziele der Services und die Kriterien, unter denen ein Service

Service-Portfolio

� Beschreibung� Value-Proposition

Servicekatalog

� Services� Unterstützte unter denen ein Service

zum SPM zu zählen ist

� dient als Portal für den Kunden und enthält Information über Preise, Service-Level-Commitments und die Bedingungen für die Bereitstellung

Quelle: in Anlehnung an ITILv3

� Value-Proposition� Business-Cases� Prioritäten� Risiken� Einzelangebote

und Pakete� Kosten und Preise

� Unterstützte Produkte

� Policies� Bestell- und

Anforderungs-prozeduren

� Unterstützende T&C

� Einstiegspunkte und Eskalationen

� Bepreisung und Belastung

Serviceorientiertes Accountingfür die IT

Serviceorientierte Kostenverrechnung und -identifikation

Server-Wartung (Abrechnung)

*Service: *Kostentyp:*Klassifikationen:

Collaboration Service AHardwareOperationell vs. KapitalDirekt vs. IndirektFix vs. Variabel*Einheitsbasis zur Belastung der Seriennummer

25.000

Abschreibung Hardware 15.000

97

Abschreibung Hardware


Financial ReportingHardwareOperationell vs. KapitalDirekt vs. IndirektFix vs. Variabel*Einheitsbasis zur Belastung der User Extension

15.000

Gehalt


Service Enhancement Project ABCArbeitOperationell vs. KapitalDirekt vs. IndirektFix vs. Variabel*Einheitsbasis zur Belastung der Personalnummer

60.000

Gesamte Serviceorientierte Accounting-Einträge 100.000


ServicorientierteKostenverrechnung

Serviceorientiertes Accountingfür die IT

Servicekosten Collaboration-Service

Gesamtkosten für Collaboration-Service 25.000

98

Servicekosten #1 50.000Service, Collaboration-ServiceJährliche Wartung

Servicekosten #1 50.000Service, Collaboration-ServiceJährliche Wartung

Siehe Seite zuvor

200.000

Gesamte Service-Ausgaben 225.000

Jährliche WartungJährliche Wartung

Servicekosten #2 125.000Service, Collaboration-ServiceSoftware

Servicekosten #2 125.000Service, Collaboration-ServiceSoftware

Servicekosten #3 25.000Collaboration-ServiceSonstige Kriterien

Servicekosten #3 25.000Collaboration-ServiceSonstige Kriterien


Service-Wartung-Rechnung wird mit anderen servicespezifischen Rechnungen aggregiert.

Bewertung des CollaborationService

99

Beispielhafte Aufschlüsselung der Servicekosten nach Abrechnungs-Kriterium

Collaboration-Service Aufschlüsselung der Gesamtkosten nach Kriterien

Hardware 150.000TraditionelleKostenverrechnung

Software 25.000 225.000

Arbeit 50.000


Operationell 180.000

Kapital 45.000 225.000 Kapitalstruktur

Direkt 51.000

Indirekt 174.000 225.000 Nutzenstruktur

Fix 100.000

Variabel 125.000 225.000 Kosten-Variabilität

Ausgaben Service Gesamt 225.000

Bewertung des CollaborationService

100

Collaboration Service Potenzieller Mehrwert

Utility-Optimierung

Warranty-Enhancement

10.000 Geschätzter Wert der ServiceverbesserungGeschätzter Wert der Serviceverbesserung

Gesamter Mehrwert 10.000


Zwischenergebnis 225.000 Aktuelle Periode FundingBase

Antizipierte Peak-Nachfrage Varianz

20%

Zuwachs (Schrumpfung) 47.000 Zusätzliches Fundingerforderlich

282.000

Gesamte Service Valuation(Zukunft)

282.000 Bedarf zukünftiges Funding

IT-Budgetierung als Aufgabe des IT-Controllers

Begriff

Budgetierung Services/Projekte101

Begriff

Erstellung des IT-Budgets

Beispielhafte IT-Budgets

102

Da es sich bei der IT traditionellerweise um einen Gemeinkostenbereich mit hohem Fixkostenanteil handelt und das IT-Budget i.d.R. starr ist, werden bei der Budget-ermittlung die nötigen Aufwendungen oft nur zum Gesamtbudget aufsummiert.

IT-Budgetierung als Aufgabe des IT-Controllers

� IT-Budget

� häufig nur eine Kennzahl, z.B. prozentualer Anteil am (geplanten) UmsatzUmsatz

� Aufgabe des Controllers

� Aufbau und Gestaltung eines geeigneten IT-Budgetierungssystems und Einbettung in das Gesamtsystem des Unternehmens

� Systemkoppelnde Koordination der Budgeterstellung

� Steuerungspotentiale der Budgetierung können genutzt werden.


103

Die Budgetierung von IT-Kosten ist eine zeitbezogene Vorschaurechnung, die auf den IT-Leistungen beruht, die im Planungszeitraum erbracht werden sollen.

Begriff IT-Budget

� Die Leistungen des IT-Bereichs werden vor allen von den Anwendern der Fachabteilungen angefordert und bei Existenz eines innerbetrieblichen Verrechnungssystems dort nach Menge und Aufwand geplant.

� Sie finden daher ihren Niederschlag in den Budgets der Fachabteilungen als „Geplante IT-Kosten“.als „Geplante IT-Kosten“.

� Die Zusammenfassung der Fachabteilungs-Budgets ist das IT-Budget.

� Die Verbindung des IT-Budgets mit den Fachabteilungs-Budgets erfolgt durch Verrechnung der erbrachten Leistungen auf die leistungsempfangenden Fachabteilungen.

� Das IT-Budget kann nach Leistungsbereichen (z.B. Projekte) u./o. Kostenarten (z.B. Personal, Hardware) gegliedert werden.

� Quartalsweise, rollende Soll-/Ist-Vergleich der Budgets mit Vorschaurechnungen auf Basis von Abweichungsanalysen.

Quelle: Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 77 f.

104

Budget des IT-Bereichs

Zusammen-fassung der IT-

Fachabteilung C

Budget für IT-Leistungen

Fachabteilung B

Fachabteilung AVerrechnung von

Fachabteilung C

Budget für IT-Leistungen

Fachabteilung B

Fachabteilung A

Verrechnete

Belastung

Die Erstellung des IT-Budgets erfolgt durch Konsolidierung der IT-Fachbereichs-budgets.

Erstellung des IT-Budgets

fassung der IT-Leistungs-

budgets der Fachabtei-

lungen

LeistungenBudget für IT-LeistungenBudget für IT-

Leistungen

BereichseigeneKosten und Leistungen

Verrechnung von Leistungen

Verteilung von Kosten

LeistungenBudget für IT-Leistungen

VerrechneteIT-Leistungen

VerteilteIT-Kosten*

Entlastung(Vermeidung einerDoppelverrechnung)

Quelle: In Anlehnung an Horvath /Controlling 2003/ 728 (dort aus Kargl 1999) ; * IT-Kosten, die in den Fachabteilungen selbst anfallen

Durch die Abstimmungsnotwendigkeit zwischen IT- und Fachbereichsmanagement über die IT-Kosten gelangt man zu realistischen Plandaten.

105

� Anwendungsentwicklung (Projekte)

� Softwarelizenzen

� Anwendungsbetrieb (z.B. SAP, Nicht-SAP-Anwendungen)

Helpdesk-Betrieb/Benutzerservice

IT-Budget nachLeistungsbereichen

Für ein strategieorientiertes Controlling eignet sich eine Gliederung nach Leistungsbereichen mehr als nach Kostenarten. Die Kostenblöcke Anwendungs-entwicklung, Wartung und Benutzerservice sind besonders IT-Controlling relevant.

� Helpdesk-Betrieb/Benutzerservice

� Bereitstellung und Betrieb dezentraler IT-Infrastruktur (Client-Arbeitsplätze)

� Betrieb zentraler IT-Infrastruktur (Mainframe/Service Cluster)

� Bereitstellung und Betrieb von Datenbanken/DWHs

� Betrieb von WAN

� Daten- und Multimedia-Kommunikation

� Wartung (Anwendungen, Netze, Technik)

� Datenschutz und DatensicherheitQuelle: Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 78.

106

Projektpriorisierung

= Anforderung an AE

= zugeteilte Kapazitäten

Projekt n

� Anforderungaller GP

�Gesamt-kapazität

ISTISTISTIST SOLLSOLLSOLLSOLL

Zuteilung von Projektbudgets

Die bereichsübergreifende Projektpriorisierung führt zur verbesserten Zuteilung von Projektbudgets.

bereichsindividuell

EinheitlicheEinheitlichePriorisierungskriterienPriorisierungskriterien::1. 1. gesetzlgesetzl. Anforderungen. Anforderungen2. "business must"2. "business must"3. 3. externeexterne EinflüsseEinflüsse4. 4. strategischestrategische ProjekteProjekte5. 5. RationalisierungsprojekteRationalisierungsprojekte6. 6. sonstigesonstige ProjekteProjekte

Projekt 1

Projekt 2

.

.

.

.

.

Projekt n

Projekt 1

Projekt 2

.

.

.

.

.

Projekt n

Projekt 1

Projekt 2

.

.

Projekt n

FB1 FB2 FBn

Fachbereichebereichsbezogene Projektpriorisierung

Projekt 1

.

.

.

.

.

.

.

.

Projekt 2 “IT”

Projekt 3

Projekt n

Alle Geschäftsprozesseübergreifende Projekt-

priorisierung

bereichsübergreifend

problemorientiert

Denken inKontingenten

Bottom-up-Planung

formale Projekt-koordination

prozeßorientiert

Denken in Projekten

Top-down-Planung

inhaltliche Projekt-koordination

Quelle: o.V. /Kundenprojekt 1998/; Legende: AE – Anwendungsentwicklung

Hardware-Budget107

Budget-

posten

Kapital Einkaufs-

kosten

Jährliche

Wartung

Ausgaben

dieses

Jahr

Budget

nächstes

Jahr

Vermerke Jahres-

kosten

Hardware

UNIX-Server

Ja 80.000 8.000 8.000 8.000 Keine Änderung

34.667

Windows- Ja 10.000 1.000 1.000 1.000 Keine 4.333

Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /Best Practice für Service Delivery o.J./ 75; die Jahreskosten ergeben sich aus 1/3 Einkaufskosten + Wartung.

Windows-Server

Ja 10.000 1.000 1.000 1.000 Keine Änderung

4.333

Netware-Server

Ja 3.000 300 300 300 Keine Änderung

1.300

PCs (50) Ja 60.000 6.000 6.000 6.000 Keine Änderung

26.000

Router Ja 3.000 300 300 300 Keine Änderung

1.300

Kabel Ja 40.000 4.000 4.000 4.000 Keine Änderung

17.333

Software-Budget108

Budgetposten Kapital Einkaufs-

kosten

Jährliche

Wartung

Ausgaben

dieses

Jahr

Budget

nächstes

Jahr

Vermerke Jahres-

kosten

Software

Hauptbuch 20.000 20.000 24.000

ORACLE 7.000 7.000 8.400

Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Delivery o.J./ 75.

Marketing- & Vertriebs-applikation

3.000 3.000 3.600

MS Windows (50 User)

2.500 2.500 3.000 Personalerhöhung

Nicht MS Office (20 User)

3.000 3.000 3.600

Netware 3.000 3.000 3.600

NT 2.500 2.500 3.000

Personal-Budget109


kosten

Jährliche

Wartung

Ausgaben

dieses

Jahr

Budget

nächstes

Jahr

Vermerke Jahres-

kosten

Personal

Manager Nein 50.000 50.000 52.000 4% Gehalts-erhöhung


Vorarbeiter Nein 30.000 30.000 30.000 Neu beschäftigt

Arbeiter Nein 20.000 20.000 21.000

Vertragsarbeiter Nein 100.000 Bezahlt von Marketing

Personal-Budget110


kosten

Jährliche

Wartung

Ausgaben

dieses

Jahr

Budget

nächstes

Jahr

Vermerke Jahres-

kosten

Personal

Manager Nein 50.000 50.000 52.000 4% Gehalts-erhöhung


Vorarbeiter Nein 30.000 30.000 30.000 Neu beschäftigt

Arbeiter Nein 20.000 20.000 21.000

Vertragsarbeiter Nein 100.000 Bezahlt von Marketing

Budgets Räumlichkeiten &Externe Services

111


kosten

Jährliche

Wartung

Ausgaben

dieses

Jahr

Budget

nächstes

Jahr

Vermerke Jahres-

kosten

Räumlichkeiten

Computerraum Nein 10.000 10.000 10.200 2% Gebühren-erhöhung


Büro Nein 10.000 10.000 10.200


kosten

Jährliche

Wartung

Ausgaben

dieses

Jahr

Budget

nächstes

Jahr

Vermerke Jahres-

kosten

Externe Services

WAN-Verbindung

Nein 20.000 20.000 20.000 Festpreis

DR-Vertrag Nein 10.000 10.000 10.000 3-Jahresvertrag

112

� Die Nullbasisbudgetierung ist eine output-orientierte Methode zur Erstellung von Budgets, d.h. es wird nach dem Ergebnis des jeweiligen Budget-Ansatzes gefragt: „Weshalb ist die budgetierte Leistung erforderlich und in welcher Qualität wird diese gefordert?“

Schritte

Zero-Base-Budgeting

Die Nullbasisbudgetierung stellt sämtliche Ansätze/Posten in Budgets grundsätzlich in Frage und prüft deren Notwendigkeit. Dazu wird kritisch geprüft, ob die budgetierten Vorhaben//Leistungen erforderlich sind.

� Schritte� Unterteilung des Budgets einer Abteilung in Leistungsarten (z.B.

Dienstleistungen, Projekte)� Ermittlung/Analyse der Ziele für jede Leistungsart� Definition eines zieladäquaten Qualitätsniveaus für jede Leistungsart� Suche nach Alternativen für Leistungsarten/Qualitäten� Bewertung von Alternativen nach den Zielen � Ermittlung/Analyse der Konsequenzen bei

Leistungsverzicht/Qualitätsreduzierung� Auswahl der zieladäquaten Alternative und Ermittlung der Kosten

Quelle: Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 78 f.

Grundbegriffe

Fallbeispiel

Earned-Value-Management113

Fallbeispiel

Praxisdemo: Erstellung eines Projektplans zur EV-Analyse

Earned-Value-Management114

� EVM dient der Messung der Projektperformanz.

� Sie dient vor allem der Projektkostenkontrolle (Project CostManagement), dem Ressourcenmanagement und der Produktion.

Das Earned-Value-Management (EVM, auch Earned-Value-Analyse genannt) ist eine Methode für das Projektcontrolling, die einem Vergleich der Ist-Projektkosten mit den Plan-Projektkosten dient.

Management), dem Ressourcenmanagement und der Produktion.

� Bei der Kostenkontrolle dient sie der Bestimmung der Ursachen für Planabweichungen und ihrer Größenordnung sowie der Unterstützung von Entscheidungen, ob Korrekturmaßnahmen zu Planabweichungen eingeleitet werden sollen.

� Ausgehend von der im Projektmanagementplan zugrunde geleg-ten Cost-Baseline wird der Projektfortschritt und die Größenord-nung jeder zeitlichen und kostenmäßigen Abweichung gemessen.

Quelle: PMI (Hrsg.) /PMBOK 2004/ 172 ff.

115

Earned-Value, Planned-Value und Actual-Cost messen in Kombination die Projektperformanz zu jedem Zeitpunkt.

Kennzahlen des Earned-Value-Management

Kennzahl Beschreibung

Earned-Value (EV) Der EV ist das budgetierte, in Geldeinheiten bewertete Volumen an Arbeit (WBS-Komponente oder Aktivität im Zeitplan), die während einer bestimmten Zeitdauer tatsächlich abgeschlossen werden konnte.

Planned-Value (PV) Der PV repräsentiert die budgetierten Kosten für die zeitlich geplante Planned-Value (PV) Der PV repräsentiert die budgetierten Kosten für die zeitlich geplante Arbeit zu einem bestimmten Zeitpunkt.

Actual-Cost (AC) Die aktuellen Kosten repräsentieren die gesamten, in einer bestimmten Periode für Aktivitäten des Zeitplans oder WBS-Komponenten angefallenenKosten.

Cost-Variance (CV) CV = EV – AC (in Geldeinheiten, > 0 => Kosten unter Budget)

Schedule-Variance (SV) SV = EV – PV (in Geldeinheiten, > 0 => hinter Plan)

Budget-at-Completion (BAC) Gesamter kumulierter PV zum Projektende (in Geldeinheiten)

Cost-Performance-Index (CPI) CPI = EV / AC, < 1 => über Budget; > 1 => unter Budget

Schedule-Performance-Index (SPI) SPI = EV / PV, < 1 => hinter Plan; > 1 => vor Plan

Quelle: PMI (Hrsg.) /PMBOK 2004/ 172 ff. Legende: WBS – Work Breakdown Structure (Projektstrukturplan)

116

Projektperformanz-Report

Die Earned-Value-Analyse vergleicht im Berichtszeitpunkt den kumulativen Wert der budgetierten Kosten für die geleistete Arbeit (EV) mit den budgetierten Kosten der geplanten Arbeit (PV) und mit aktuellen Kosten der geleisteten Arbeit (AC).

Quelle: in Anlehnung an PMI (Hrsg.) /PMBOK 2004/ 174.

117

WBS-Element PV EV AC Cost-Variance Schedule-Variance Cost Schedule

($) ($) ($) EV-AC($)

CV+EV($)

EV-PV($)

SV+PV($)

EV+AC($)

EV+PV($)

1.0 Pre-Pilot-Plan

63.000 58.000 62.500 -4.500 -7,8 -5.000 -7,9 0,93 0,92

2.0 Checklists 64.000 48.000 46.800 1.200 2,5 -16.000 -25 1,03 0,75

Performance-Report-Beispiel

Die folgende Darstellung zeigt Budget, EV und aktuelle Kosten pro WBS-Element.

2.0 Checklists 64.000 48.000 46.800 1.200 2,5 -16.000 -25 1,03 0,75

3.0 Curriculum 23.000 20.000 23.500 -3.500 -17,5 -3.000 -13 0,85 0,87

4.0 Mid-TermEvaluation

68.000 68.000 72.500 -4.500 -6,6 0 0 0,94 1,00

5.0 ImplementationSupport

12.000 10.000 10.000 0 0,0 -2.000 -16,7 1,00 0,63

6.0 Manual ofPractice

7.000 6.200 6.000 200 3,2 -800 -11,4 1,03 0,89

7.0 Rollout-Plan 20.000 13.500 18.100 -4.600 -34,1 -6.500 -32,5 0,75 0,68

Totals 257.000 223.700 239.400 -15.700 -7,0 -33.300 -13,0 0,93 0,87

Quelle: in Anlehnung an PMI (Hrsg.) /PMBOK 2004/ 234.

118

Das Diagramm vergleicht zu den angegebenen Berichtszeitpunkten den Earned-Value mit den Actual-Cost (Kostenperformanz) und dem Planned-Value.

Diagrammbasierte Earned-Value-Analyse

Quelle: in Anlehnung an o.V. /Kundenprojekt 2010/

SPI/CPI Diagramm119

Das Diagramm zeigt auf anschauliche Weise, dass sich das Projekt vor dem Zeitplan und unter dem Budget befindet.

1,50

Co

st

Pe

rfo

rm

an

ce

In

dic

ato

r

CPI - SPI

vor Planwert& unter Budget

hinter Planwert& unter Budget

Quelle: o.V. /Kundenprojekt 2010/

0,50

1,00

0,00 1,00 2,00

CP

I -

Co

st

Pe

rfo

rm

an

ce

In

dic

ato

r

SPI - Schedule Performance Indicator

& unter Budget& unter Budget

vor Planwert& über Budget

hinter Planwert& über Budget

120

Projektplan bzw. WBS zur EV-Analyse

Das Diagramm zeigt ein einzelnes WBS-Element, das sich mit den geplanten Anfangs- und Endzeitpunkten der Aktivitäten zu einem Zeitplan verbindet. Der zeitliche Projektfortschritt ist an den schwarzen horizontalen Linien zu erkennen.


Praxisdemo: Erstellung Projektplan für EV-Analyse

121

1. Ressourcen, z.B. Urs Muster, in Ansicht „Ressource: Tabelle“ einfügen

2. Ressourcennamen, z.B. Urs Muster, in Spalte „Ressourcennamen“ eintragen

3. Aktivitäten in Ansicht „Balkendiagramm“ eintragen und oberste Sammelaktivität definieren, z.B. „Reorganisation Enterprise“

4. Reihenfolge festlegen

Vor dem EV-Reporting sollte ein Projektplan wie folgt eingerichtet werden:

4. Reihenfolge festlegen

5. Spalte „% abgeschlossen“ in Ansicht „Balkendiagramm einfügen“ (In dieser Spalte werden berechnete Wert eingetragen“

6. Spalte „SKAA“ für den Earned-Value in Ansicht „Balkendiagramm einfügen“

7. Spalte „Aktuelle Kosten“ für die Actual-Cost in Ansicht „Balkendiagramm einfügen“

8. Spalte „SKBA“ für die für den Planned-Value in Ansicht „Balkendiagramm einfügen“

9. Soll-Aufwände in Ansicht „Ressource Einsatz“ eintragen

10. Basisplan abspeichern über „Extras Überwachen Basisplan speichern“


Praxisdemo: Tracking Projektplan für EV-Analyse

122

1. Statusdatum pflegen auf den aktuellen Tag in der Ansicht „Balkendiagramm“ über den Befehl „Projekt Projektinfo“

2. Den Ist-Aufwand für den jeweilig geleisteten Tag in der Ansicht „Ressource: Einsatz“ eintragen. Hierzu müssen die Zeilen für die „Akt. Arbeit“ durch einen Klick auf den

Während der Projektfortschrittskontrolle sollten die folgenden Größen eingepflegt werden:

eintragen. Hierzu müssen die Zeilen für die „Akt. Arbeit“ durch einen Klick auf den rechten Teil der Tabelle mit der zweiten Maustaste (zur Öffnung des kontextsensitiven Menüs) eingeblendet werden.

3. In der Spalte „Physisch % abgeschlossen“ werden die Ist-Prozentzahlen für den Fortschritt (als Ressourcenaufwand, nicht als reiner Zeitaufwand) eingetragen.

4. Wählen des Befehls „Berichte“ im Menü „Ansicht“. Auswählen der Option „Kosten…“ im geöffneten Dialogfeld und Button „Auswahl“ bestätigen. Auswählen der Option „Kostenanalyse“ im Dialogfeld „Kostenberichte“ durch Bestätigen mit „Auswahl“-Button.


Grundbegriff

Einsatz von IT-Referenzprozessen:

IT-Kennzahlen123

Einsatz von IT-Referenzprozessen:

Beispiel: Good Practices durch CObIT

Kennzahlen für CObIT-IT-Controllingprozesse

Begriff IT-Kennzahl124

IT-Kennzahlen liefern Maßgrößen für die IT und dienen der Information des Managements, der Informationsverarbeitung und der Endbenutzer sowie der Steuerung von IT-Projekten und Ressourcen (z.B. RZ, Mitarbeiter).

IT-Kennzahlen

Absolute Verhältnis-Absolute Kennzahlen

Anzahl IT-Mitarbeiter

Anzahl Server

Anzahl PC-Arbeitsplätze

Verhältnis-kennzahlen

Gliederungs-kennzahlen (Anteile

gleicher Bezugsgrößen)

Anteil IT-Kosten / Gesamtkosten

Anteil IT-Mitarbeiter / Mitarbeiter

Beziehungskennzahlen (Anteile

unterschiedlicher Bezugsgrößen)

IT-Schulungskosten / Mitarbeiter

Anteil IT-Kosten / Umsatz

Index-Kennzahlen

Entwicklung IT-Budget der letzten 10 Jahre

Prognose IT-Kosten der nächsten 2 Jahre

Quelle: In Anlehnung an G.; M. /IT-Controlling 2010/ 235

� Strategic Alignment

� Value Delivery

125

Viele Untersuchungen identifizierten, dass ein Mangel an Transparenz über IT-Kosten, IT-Wert und IT-Risiken ein wichtiger Treiber von IT-Governance ist.

CObIT-Framework

� Value Delivery

� Risk Management

� Resource Management

� Performance Measurement

CObIT Control Framework

Quelle: Vgl. IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 6.

� Die Zusicherung des Werts der IT und und Management IT-bezogener Risiken sowie die zunehmenden Anforderungen an die Kontrolle über Informationen werden als Schlüsselelemente der

126

IT-Governance unterstützt die Geschäfts- und IT-Strategien bzw. ermöglicht diese vielfach erst.

IT-Governance

Kontrolle über Informationen werden als Schlüsselelemente der Enterprise Governance betrachtet.

� Wert, Risiken und Kontrolle sind der Kern der IT-Governance.

� IT-Governance ist die Verantwortung der Führungskräfte und der Geschäftsführung und stellt sicher, dass die IT eines Unternehmens die Strategien und Ziele unterstützt und ausweitet.

Quelle: Vgl. IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 5

Dashboard

127

Die traditionelle Fragen und zur Beantwortung eingesetzten Management-informations-Werkzeuge legt die folgende Abbildung dar:

Managementinformation

Wie halten die verantwortlichen Manager den Kurs? Indikatoren?

Scorecards

Benchmarking

Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 6.

Wie kann das Unternehmen Ergebnisse zur Zufriedenheit einer größtmöglichen Anzahl

von Stakeholdern erzielen?

Wie kann das Unternehmen rechtzeitig an Trends und Entwicklung in der

Unternehmensumwelt angepaßt werden?

Maße?

Skalen?

Activity Goals

128

Mit diesen Anforderungen an die Bestimmung und die Überwachung geeigneter IT-Control- und Performance-Level definiert Cobit:

CObIT-Komponenten

zur Steuerung der Prozesse, basierend auf detaillierten Control Objectives

Goals and Metrics

Benchmarking

Quelle: Vgl. IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 6; CMMI – Capibility Maturity Model Integrated

zur Definition und Messung von Ergebnis und Performance, basierend auf der BalancedScorecard (Key Performance Indicators)

zum Benchmarking der IT-Prozess-Fähigkeiten, ausgedrückt als CMMI-Reifegrad

129

Ziel-Metrik-Beziehungen imZyklus der Steuerung

Define goalsach

ieve

men

t

realig

n

Understand security

requirements, vulnerabilities

Detect andresolve

unauthorisedaccess to

information,

Ensure IT servicescan resist andrecover from

attacks

Maintainenterprise

reputation andleadership

Activity goal Process goal IT goal Business goal

Die Ziel und Metriken werden bis auf Aktivitätsebene definiert und eingesetzt.

Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.0 2005/ 22; vgl. im Uhrzeigersinn ITGI (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 23.

Drive performance

Mea

sure

ach

ieve

men

t

Impro

veand

realig

n

KPI Process Metric KGI

KPI IT Metric KGI

KPI IT Metric KGI

vulnerabilitiesand threats

Frequency ofreview of the

type of securityevents to bemonitored

information, applications andinfrastructure

Number of accessviolations

attacks

Number of actualIT incidents withbusiness impact

leadership

Number ofincidents causing

publicembarrassment

is measured by is measured by is measured by is measured by

130

Beziehungen zwischen denCObIT-Komponenten

Ausgehend von den Geschäftsanforderungen werden Control Objectives und Metriken abgeleitet.

Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 8

131

CObIT-Management, Control,Alignment & Monitoring

Key-Performance- und -Goal-Indicators sowie Control-Objectives müssen definiert wer-den, um über die IT-Prozesse und Ressourcen IT- und Geschäftsziele zu realisieren.


132

CObIT-Würfel

IT-Ressourcen werden durch IT-Prozesse gesteuert, um IT-Ziele zu realisieren und damit die geschäftlichen Anforderungen zu erfüllen.


133

IT-Prozesse gemäß CObIT

Plan & Organize

Zu jedem der IT-Prozesse gibt es Control-Objectives und Goals & Metrics.

Deliver & Support

Acquire & Implement

Monitor & Evalute

CObIT-Framework134

Die Prozessgruppen liefern Information zur Zielerreichung und Steuerung.

Business Objectives

GovernanceObjectives•Effectiveness

•Efficiency•Confidentiality•Integrity•Availability


Information

Plan & organize

Acquire & implement

Deliver & support

Monitor & evaluate

IT-Ressour-cen

•Applikationen•Information•Infrastruktur•Leute

•Availability•Compliance•Reliability

135

CObIT-Framework-Navigation

Für jeden CObIT-IT-Prozess gibt es ein High-Level Control-Objective-Statement, zusammen mit Key-Goals und Metriken, dargestellt als „Wasserfall“.

Control over the IT process of

process nameprocess namethat satisfies the business requirement for IT of

summary of most important business goalsby focusing on

summary of most important IT goalsis achieved by

key controlsand is measured by

key metrics


136

CObIT-Prozess: Service-Level-Definition und -Management

Control over the IT process ofDefine and manage service levelsthat satisfies the business requirement for IT ofensuring the alignment of key services with business strategyby focusing onidentifying service requirements, agreeing on service levels and

Das High-Level Control-Objective lautet wie folgt:

identifying service requirements, agreeing on service levels andmonitoring the achievement of service levelsis achieved by- formalising internal and external agreements in line with

requirements and delivery capabilities- reporting on service level achievements (reports & meetings)- identifying & communicating new & updated requirements tostrategic planning

and is measured by- percent of business stakeholders satisfied that servicedelivery meets agreed-upon levels

- Number of delivered services not in the catalogue- Number of formal SLA review meetings withbusiness per year


137

Detaillierte Control-Objectives

Das detaillierte Control-Objective legt ähnlich wie ITIL ein Service Level Management Framework, Servicedefinitionen, Service Level Agreements, …


138

Detaillierte Control-Objectives

… Operating Level Agreements, eine Überwachung und Berichterstattung über Service Level Achievements sowie ein Review von SLAs und Verträgen nahe.


139

Management-Guidelines

Aktualisierte Strategien, Pläne, IT-Serviceportfolios sowie bestehende SLAs gehen in den Prozess ein und aktualisierte SLAs gehen hieraus hervor.


140

Goals & Metrics

• Defining services• Formalising internal und externalagreements in line with require-ments and delivery capabilities

• Reporting on service levelachievements (reports & meetings)

• Establish a common understandingof the levels of service required

• Formalise and monitor service levelagreements and performancecriteria

• Align service deliverd to agreed

• Ensure satisfaction of end userswith service offerings and servicelevels

• Respond to business requirementsin alignment with the businessstrategy

Activity Goals Process Goals IT Goals

Beim Service-Level-Management liegt der Fokus auf Meetings & Reporting, Abdeckungsgrad und Geschäftsausrichtung und entsprechende Metriken.

achievements (reports & meetings)• Ensuring reports are tailored torecipient audience

• Feeding back new & updatedservice requirements to strategicplanning

• # of formal SLA review meetingswith business per year

• % of service levels reported• % of service levels reported in an automated way

• # of elapsed working days toadjust a service level after agreement with customer

• Align service deliverd to agreedservice levels

• Create an up-to-date servicecatalogue aligned with businessgoals

• # of delivered services not in thecatalogue

• % of services meeting servicelevels

• % of service levels that aremeasured

strategy• Ensure transparency andunderstanding of IT cost, benefits, strategy, policies and service levels

• % of business stakeholderssatisfied that service deliverymeets agreed-upon-levels

• % of users satisfied that servicedelivery meets agreed-upon levels

are measured by are measured by are measured by


Key Performance Indicators Process Key Goal Indicators IT Key Goal Indicators

141

Reifegradmodell

IT Missionund Ziele

Wie?(Fähigkeit)

4

5

Der Reifegrad eines Prozesses ergibt sich aus der IT-Mission und den Zielen, dem Risiko & der Compliance sowie dem ROI & der Kosteneffizienz.

Risiko &Compliance

Return on Investment& Kosteneffizienz

und Ziele

Wieviel?(Abdeckung)

Was?(Steuerung)

Hauptsächliche Treiber

100%0

1

2

3

4


142

Reifegradmodell-Kategorien

0 1 2 3 4 5

Die Reifegradkategorien sind objektivierbar und dienen dem Benchmarking.

Legende für benutzte Symbole Legende für benutzte Rankings

Aktueller Status

Branchendurchschnitt

Unternehmensziel

0 – Managementprozesse werden nicht angewendet1 – Prozesse sind ad hoc und nicht organisiert2 – Prozesse folgen einem regulären Muster3 – Prozesse werden dokumentiert und kommuniziert4 – Prozesse werden überwacht und gemessen5 – Gute Praktiken werden verfolgt und automatisiert


143

ProzessunabhängigeReifegradmodell-Attribute


144

Reifegradmodell (1/2)

In Stufe 0 wurde ein Bedarf für die Definition von Service-Levels noch nicht anerkannt. Verantwortlichkeiten wurden noch nicht zugeordnet.


145

Reifegradmodell (2/2)

In Stufe 5 werden Service Level kontinuierlich wiederbewertet, um IT- und Geschäftsziele miteinander auszurichten.


146

Reifegrad User Management

80%

90%

Verständnis überOptimierungspote

Verständnis überVF komplexe

Definierte und etablierte KPI

OrchestriertesReportinginstrume

Umsetzung der kontinuierlichenOptimierung des Reorganisationsbetriebes

Voll umfassendesVerständnis überVF Organisation, Ablauf und komplexenZusammenhänge

Etablierte, stetige(kontinuierliche) Verbesserung der Methoden und Verfahren (CIP Prozess)

Erkennen, Einbindung und berücksichtigungvon StrategischenBelangen

User

Management

Wissen

Vodafone

spezifisches

Wissen

Methoden und

Verfahren

(Reorg)

Reporting und

Analysen

Qualitätsverluste in der Ergebnisproduktion,

Beeinträchtigung der Geschäftsbereiche

Szenario 1

Ergebnis-qualität

Beein-trächtigung

des GF

100%

Keine

95 - 100%

Optimizing

Reifegrade können quantitativ und qualitativ (mit Attributen) bestimmt werden.

Beispiel

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Apr Mai Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug

Qulität (Reifegrad)

Zeit

Initial

Repeatable

Defined

Managed

Kein spezifischesUM Wissenvorhanden

Kein spezifischesVF Wissenvorhanden

KeinefestgelegtenMethoden und Verfahren

Kein Reporting vorhanden

UM spezifischesWissen i.T. vorhanden jedochnicht dokumentiert

Überblick über die VF Org., jedochkeine komplexenZusammenhänge

In TeilendokumentierteMethoden und Verfahren

In TeilenvorhandenesReporting, hohermanuell Grad an Aktivitäten

Komplexität des UM wirdverstanden und angewandt

Wissen über VF Organisation, Zusammenhängeund Abläufewerden erkanntund berücksichtigt

Definierte, veröffentlichte und angewandteMethoden und Verfahren

Einheitliches und etabliertes Reporting-instrument

Optimierungspotentiale imUM/Reorg Umfelderlangt

VF komplexezusammenhängeund Strukturen

etablierte KPI Systeme & CSF Tracking

Reportinginstrument, standardisiertund TrendanalyseMöglichkeiten

Szenario 2

Sehr gering

95 - 85%

Gering

85 - 60%

Hoch

</= 60%

Sehr hoch


147

IT-Strategie-Prozess„Define a Strategic IT Plan“


148

IT-Controlling-Prozess „Manage IT Investments“


149

IT-Controlling-Prozess„Identify & Allocate Cost“


Wiederholungsfragen150

1. Erläutern Sie die Aufgabe des IT-Controllings im Kontext des Gesamtunternehmens, ihre Funktionen und ihre Verantwortlichkeit?

2. Erläutern Sie das strategische und operative IT-Controlling!


1. Begründen Sie die Notwendigkeit einer IT-Kosten- und Leistungsrechnung.

2. Welche Funktion übernehmen Transferpreise bei einer IT-Kosten- und Leistungsrechnung?

3. Welchen Nutzen bietet eine IT-Kosten- und Leistungsrechnung?

4. Skizzieren Sie den schematischen Aufbau einer IT-Kosten- und Leistungsrechnung.

5. Entwerfen Sie eine typische IT-Kostenstellenstruktur.5. Entwerfen Sie eine typische IT-Kostenstellenstruktur.

6. Nennen Sie einige Beispiele für typische IT-Leistungen.

7. Beschreiben Sie die Aufgabe der IT-Kostenträgerrechnung.


1. Wie ist ein IT-Service definiert? Erläutern Sie den Begriff im Kontext des Controllings?

2. Welche Bedeutung hat der IT-Service im Service-Level-Management?

3. Was ist unter eine Service-Level-Agreement zu verstehen?

4. Geben Sie Beispiele für Service-Level-Agreements.

5. Erläutern Sie den Prozess des Service-Level-Managements gemäß ITILv3.5. Erläutern Sie den Prozess des Service-Level-Managements gemäß ITILv3.

6. Erläutern Sie den Prozess der Verhandlung vor Abschluss von Service-Level-Agreements.

7. Listen Sie die Methoden des strategischen und operativen IT-Controllings und erläutern Sie diese.


1. Erläutern Sie den Zweck der Earned-Value-Analyse und erläutern Sie den Einsatz im Projekt.

2. Welche Kernaussagen zur Projektkosten- und Projektfortschrittskontrolle lassen sich aus dem Earned-Value, dem Planned-Value und den Aktuellen Kosten ableiten? Erläutern Sie das Budget-at-Completion.

3. Wie wird der Earned-Value errechnet? Erläutern Sie die Vorgehensweise!3. Wie wird der Earned-Value errechnet? Erläutern Sie die Vorgehensweise!

4. Interpretieren Sie fiktiv unterschiedliche EV, PV und AC-Konstellationen.

5. Wie kann ein EV-Reporting nach dem „Vorsichtsprinzip" gestaltet werden?

Prüfungsthemen154

1. Praktische Implementierung des Earned-Value-Managements im IT-Projektcontrolling

2. Relevanz von Service Level Agreements für das IT-Controlling� Hr. Marvin Meyer-Kahlen

3. Aufgabe und Rolle des Service Level Managers im IT-Controlling� Hr. Jochen Ortling� Hr. Jochen Ortling

4. Ausgestaltung von Service Level Agreements in der Praxis - exemplarisch dargestellt am PC-Arbeitsplatz � Hr. Alex Schille

5. Pro und Contra alternativer Einteilungen der IT-Kostenarten

6. Budgetierung - Abhängigkeiten, Budgetbildung, Auswirkungen -

7. Kostenarten für typische IT-Services rund um den Arbeitsplatz und Darlegung von Verrechnungsalternativen

8. Vergleich der Methoden des operativen und strategischen IT-Controllings� Hr. Christoph Claus

CObIT-Prozess „Define a Strategic IT plan“

Backup155

156

„Define a Strategic IT Plan“ –High-Level Control Objective


157

„Define a Strategic IT Plan“ –High-Level Control Objetive


158

Detailed Control Objectives


159

Detailed Control Objectives


160

Management Guidelines


161

Reifegradmodell


162

Reifegradmodell


Herzlichen Dank für Ihre

Aufmerksamkeit!

163

Dank & Kontaktdaten

Aufmerksamkeit!

Dipl.Kfm. Dr. Leonhardt Wohlschlager- Senior Managing Consultant -CISA, Cobit Practitioner, CPP, PMP, ITIL Expert

[email protected]