Keynote (DE): Bye-bye Management, at University Westk¼ste, Heide/Germany

Microsoft PowerPoint - betacodex2009-12-10

[ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network wwwbetacodex.org

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Bye-bye Management!Beyond Budgeting, oder: Der Beta-Kodex. Warum Management verzichtbar ist.

Vorlesung,FH Westkste, Heide, 10.12.2009

Eine andereDenk-

Der Beta-Kodex:

Niels Pflging BetaCodex Network 3

Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Bcher und Vorlesungenzum Thema Fhrung wenig oder gar nichts taugen...

Man kann nichts Sinnvolles ber Fhrung, berPersonalmanagement oder Leistung in einer Organisationsagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darber klar wird,

auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlichargumentiert.

Niels PflgingFhren mit flexiblen Zielen

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vs.

Grundpfeiler 1

Niels Pflging BetaCodex Network 5

Theorie X (0%) Theorie Y (100%)

Das tayloristische Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen

Menschen brauchen Arbeit und wollen sich fr sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spa

Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.

Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafr stimmen

Unter den richtigen Umstnden sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten

Kreativitt und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschpft

Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Arbeit langweilig und werden versuchen sie so weit mglich zu vermeiden

Menschen mssen gezwungen oder besto-chen werden um die angemessene Anstrengung zu entwickeln

Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu bernehmen (die sie gern vermeiden)

Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes

Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ auer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen

Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960

Einstellungen

Orientierung

Verantwortung

Kreativitt

Motivation

Vortrag: Niels Pflging6

Vortrag: Niels Pflging7

Vortrag: Niels Pflging8

Vortrag: Niels Pflging9

Meritokratie

Misstrauensarbeitszeiten

Anwesenheitskontrollen

Stellenbeschreibungen

Kompetenzprofile

Anreizung/Incentives

Individualziele

Mitarbeiterbeurteilungen

Gehaltsbnder

TrainingsbudgetsPersonalentwicklung

Organigramme

Zielverhandlung

Urlaubsregelungen

Personalkosten

Vorschlagswesen

Assessment Center

Wissensmanagement

Fachkarriere

Vortrag: Niels Pflging10

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Die Welt hat sich verndert: daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren

Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexitt!

Industriezeitalter am Ende: Anbieter an der Macht, Entstehung von Massenmrkten: Taylorismus als berlegenes Modell

Merkmale: Inkrementeller Wandel Lange Lebenszyklen Stabile Preise Loyale Kunden Whlerische Arbeitgeber Gemanagte Ergebnisse

Dynamik und Komplexitt

1890 1980 1990

gering

hoch

2000 2010 2020 2030

1. Diskontinuierlicher Wandel2. Kurze Lebenszyklen 3. Andauernder Preisverfall4. Wenig loyale Kunden 5. Whlerische Arbeitnehmer6. Transparenzforderung,

gesellschaftlicher Druck Hohe finanzielle

Erwartungen

Wissenskonomie im Kommen: Kunden an der Macht, starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:

Dezentralisiert-anpassungsfhiges Modell ist berlegen!

KritischeErfolgsfaktoren- Schnelle Reaktion- Innovation- Operationale Exzellenz- Kundennhe- Beste Teams- Ethisches und soziales

Verhalten- Nachhaltige

Wertschpfung

Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig!Antwort: Neue Fhrung

Hier ging es allein um Effizienz!Antwort: Management

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Niels Pflging BetaCodex Network 16

Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem Prinzip des Teilens vor.

Probleme:

zu zentralistisch

zu hierarchisch

zu funktionell

zu brokratisch

zu kontrollorientiert

zu innengerichtet

zu langsam

Niels Pflging BetaCodex Network 18

In Wirklichkeit funktionieren Organisationen ganz anders.

Peripherie

Zentrum

Markt

Information Entscheidung

Impulse

Weisung

Reaktion

Zentralistische Steuerung kollabiert bei

zunehmender Dynamik. Die Lsung...

Source: Gerhard Wohland

Niels Pflging BetaCodex Network 19

ZentralisierteHierarchie,Weisung undKontrolle

Strategie

Kontrolle

FixierteLeistungs-

Vertrge

Dezentrali-siertes Netz-werk, Fhlen und Erwidern

MarktlicheKoordination

Relative Lei-stungsvertrge

DynamischeProzesse

Das alte Modell steht nicht im Einklang mitheute kritischen Erfolgs-faktoren und luft derNatur des Menschen zuwider.> Wir brauchen ein

neues ModellWir mssen das ge-

samte Modell transfor-mieren (nicht Teile optimieren)

Von der alten Kohrenz zu einer neuen Kohrenz

Fixierte Prozesse

Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen) Neues Modell (Komplexitts-bezogen)

BBTN All rights reservedSeminar Beyond Budgeting 20

Niels Pflging BetaCodex Network 21

Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten Evolution and Transformation

Grndung Mehrere Jahrzehnte altZeitlinie: Alter der Organisation

Stagnationinnerhalb des tayloristischen Modells

Integrations-phase

Hoher Grad an Dezentralisierungund Empowerment

Erhaltung und Vertiefung des dezentralisierten Modells, ber Gene-rationen hinweg

Transformationdurch radikale Dezentralisierungvon Entscheidung

Pionier-phase

Brokratisierungdurch wachsende Hierarchisierung und funktionale Differenzierung

Evolutioninnerhalb des dezen-tralisierten Modells(Kultur von Empowerment und Vertrauen)

RisikofaktorSeitenwindanflligkeit

Differenzie-rungsphase

Niels Pflging BetaCodex Network 22

Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Fhrung

1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhngigkeit2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen3 Leadership: Fhrung statt Management4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfllung5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung10 Entscheidung: Konsequenz statt Brokratie11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung

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am Modell,

Der Beta-Kodex:Denken und Arbeiten

im Modell.nicht

4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfllung4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfllung

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W.L.Gore Die bestgefhrte Innovationsmaschine der Welt?

2727

Konsistent erfolgreich, seit ber 40 Jahren

Innovativstes Unternehmen der USA(Fast Company)

Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in Fortune (Bester mittelgroer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands

Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu virtuellen Aktionren

Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafr Job Sculpting)

Hochgradig empowerte Teams

Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persnliche Initiative frdert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.

Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fhigkeiten ist nach wie vor der Schlssel zu unserem Erfolg.

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Vortrag: Niels Pflging 29

Vortrag: Niels Pflging 3030

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Es gibt ein neues Modell, das durch Wissenschaften und Praxis begrndet wird

Wissenschaften: Fhrende Denker(Auswahl)

Henry MintzbergGary HamelJeremy HopeMichael HammerThomas JohnsonCharles Horngren

Stafford BeerMargareth WheatleyNiklas LuhmannW. Edwards DemingKevin KellyRoss AshbyJoseph Bragdon

Douglas McGregorChris ArgyrisJeffrey PfefferReinhard SprengerStephen CoveyHoward GardnerViktor Frankl

Peter DruckerTom PetersCharles HandyJohn KotterPeter SengeThomas DavenportPeter Block

Komplexitts-theorien

Sozialwissen-schaften und

Personal

Leadership & change

Strategie & Performance

management

Industrie

Handel

Dienst-leistung

Regierungsorg.& NROs

Praxis: Fhrende Organisationen

(Auswahl)

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Industrie

Handel

Dienstleistung

Regierungsorg. & NROs

Innovatoren: Eine Krise in ihrer Branche oder im Unternehmen lste Wa