Projekt-Sabotage – Taktiken erkennen und bekämpfen

Désirée Hilscher Unternehmensberatung Basel, 14.08.2013

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Inhalt

-  Warum sabotieren Beteiligte Projekte?

-  Typische Taktiken der Projektgefährdung

-  Gegenmassnahmen: Theorie und Praxis

-  Die Lösung

-  Die einzelnen Taktiken und Lösungsmassnahmen

-  Was Sie immer tun können

-  Fazit

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Warum sabotieren Beteiligte Projekte?

-  Politik: Es passt nicht in die eigenen Pläne. -  Positionierung: Es war nicht die eigene Idee.

-  Profilierungsbedürfnis: Endlich kann man zeigen, wer hier der Macher ist.

-  Angst: Vor Kompetenzverlust, Veränderung usw.

-  Verletztes Ego: Man wurde nicht einbezogen. -  Überlastung: Das Projekt und seine Ergebnisse machen zu

viel Arbeit.

OBERES KADER

MITARBEITENDE OHNE FÜHRUNGSFUNKTION

UNTERES KADER

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Typische Taktiken zur Projektgefährdung

1.  Keine Ressourcen, Kompetenzen, Zeit geben.

2.  Möglichst viele Köche anstellen.

3.  Das Projekt aufblähen.

4.  Zu Tode absichern.

5.  Zur Chefsache erklären.

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Projekthandbücher schlagen

oft rationale Lösungen bei

Projektschwierigkeiten vor.

1Klaus Tumuscheit, Erste-Hilfe-Koffer für Projekte, Zürich 2004, S. 61.

Gegenmassnahmen: Die Theorie

„Zeigen Sie Ihrem Chef die Auswirkungen der alternativen Entscheidungen auf: Q – Qualität, T – Zeitaufwand, K – Kosten, P – Personalaufwand.“1

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Gegenmassnahmen: Die Praxis

•  Argumente sind wirkungslos. Projektgefährdungen sind oft emotional oder politisch begründet.

•  Projektleiter haben wenig Macht. Sie verfügen aufgrund ihrer Querschnittsfunktion über viel Verantwortung, aber wenig Weisungskompetenz.

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Vertrauen Sie nicht auf Argumente allein. Nutzen Sie das gesamte Spektrum möglicher organisatorischer, rationaler, kommunikativer und politischer Massnahmen.

Die Lösung

Organisation Ratio

Politik Kommunikation

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Taktik 1: Keine Ressourcen, Kompetenzen, Zeit geben.

Aufgabe: Das Management beauftragt Sie mit der kurzfristigen Umsetzung eines Projekts. Es umfasst zahllose Features, aber mehr Kompetenz, Geld oder Personal erhalten Sie nicht.

Folge: Das Projekt ist ein Himmelfahrtskommando.

Gegenmassnahme: Projekt kippen lassen.

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Massnahmen gegen Taktik 1

PROJEKT KIPPEN LASSEN.

organisatorisch •  Fangen Sie nicht an. •  Fordern Sie bei Dienstleistern Zeit- und Kostenschätzungen an.

rational •  Legen Sie dem Management so schnell wie möglich Varianten inkl. Opiton „Kippen“ gut begründet vor.

politisch •  Sagen Sie nicht, dass es unmöglich ist. Management verliert das Gesicht.

•  Wenden Sie selbst Verhinderungstaktiken an: Schlagen Sie eine Machbarkeitsstudie vor.

•  Erkennen Sie die relevanten Interessen des Managements (z. B. Image und Positionierung) und bauen Sie diese in die Argumentation ein.

•  Kompensieren Sie Ihre mangelnde Entscheidungskompetenz: Planen Sie Meetingsabläufe so, dass Management selbst in Entscheidungsdruck kommt

kommunikativ •  Ihre Präsentationen sind neutral. Teilen Sie Ihre Meinung nur mündlich mit.

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Taktik 2: Möglichst viele Köche anstellen.

Aufgabe: Management fordert, das Projekt breit abzustützen und zwingt Ihnen unzählige Gremien auf, deren Meinungen Sie abholen müssen.

Folge: Das Projekt verzögert und verteuert sich aufgrund der Extrarunden. Dank des Laien-Inputs ist das Resultat unprofessionell.

Gegenmassnahme: Gremien in die Selbstverantwortung steuern.

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Massnahmen gegen Taktik 2

Anmerkung: Spielen Sie zusätzlich die Gegenmassnahmen von Taktik 1 aus.

GREMIEN IN DIE SELBSTVERANTWORTUNG STEUERN.

organisatorisch •  Klären Sie den Manövrierraum für Entscheidungen zwischen Ihnen und den Gremien.

rational •  Legen Sie Gremien Varianten vor und erläutern Sie die Konsequenzen.

politisch •  Holen Sie Erwartungen vor Projektstart ab. •  Etikettieren Sie Elemente als Fachthemen, die nicht in die

Kompetenz des Gremiums fallen. •  Überantworten Sie Gremien konsequent die Verantwortung bei

Entscheidungen mit Kosten- und Zeitfolgen.

kommunikativ •  Lassen Sie wissen, welche Meinung Entscheidungsträger haben (sofern Sie sie gesichert kennen und beweisbar darlegen können).

•  Repetieren Sie, was alles abgeschlossen ist und was man nicht mehr diskutiert.

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Taktik 3: Das Projekt aufblähen.

Aufgabe: Vorgesetzte und Abteilungen bringen während des Projektverlaufs ständig neue Aspekte und Features ein, die Sie abarbeiten müssen.

Folge: Das Projekt tritt an der Stelle und wird kollabieren.

Gegenmassnahme: In Phasen teilen und zurückspielen.

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Massnahmen gegen Taktik 3

IN PHASEN TEILEN UND ZURÜCKSPIELEN.

organisatorisch •  Fordern Sie von Dienstleistern Kostenschätzungen, Zeitaufwände und Folgen der neuen Aspekte für die bestehende Umsetzung an.

rational •  Formulieren Sie die Wünsche in Anforderungen um und teilen Sie sie in Phasen ein (priorisieren Sie nicht).

•  Erstellen Sie Zeitplan und Umsetzungsvarianten. •  Schlagen Sie einen Piloten und/oder einen Grundumfang vor.

politisch •  Lassen Sie Vorgesetzte entscheiden, was man umsetzen soll.

kommunikativ •  Besprechen Sie mit den Beteiligten, welche Arbeit pro Anforderung auf diese selbst zukommt und wie viele Ressourcen sie dafür benötigen. Das hilft der Phaseneinteilung.

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Taktik 4: Zu Tode absichern.

2Guido Quelle, „Die besten Tricks der Wachstumsverhinderer“, KMU-Magazin Nr. 1/2, Januar/Februar 2013.

Aufgabe: Man weist Sie an, Machbarkeits-Studien und noch mehr Details als Entscheidungsgrundlage zum Projekt zu liefern. Mehrere Beratungsfirmen sollen mit verschiedenen Ansätzen den Projekterfolg zusätzlich sichern.2

Folge: Die Externen zehren das Budget auf. Das Projekt startet nie.

Gegenmassnahme: Zügel straffen und unter neuem Namen verkaufen.

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Massnahmen gegen Taktik 4

ZÜGEL STRAFFEN UND UNTER NEUEM NAMEN VERKAUFEN.

organisatorisch •  Geben Sie Externen Methodik, Arbeitsfelder und Kompetenzen untereinander vor.

rational •  Erklären Sie die Problematik, wenn man Konkurrenzfirmen involviert.

•  Zeigen Sie bisherige Evaluationsschritte und den Grenznutzen weiterer Abklärungen auf.

politisch •  Taufen Sie das Projekt in ein Pilotprojekt um und verkaufen es als „Praxis-Machbarkeitsstudie“.

•  Überzeugen Sie möglichst viele Stakeholder bilateral von den Vorteilen.

•  Bereiten Sie Meetings mit den Externen gemeinsam vor und grenzen damit Profilierung ein.

kommunikativ •  Betreiben Sie die totale Transparenz: Teilen Sie die Arbeitsergebnisse der Externen mit den anderen Beratern.

•  Kommunizieren Sie penetrant die Vorteile des Projekts, kreisen Sie durch die Abteilungen, lassen Sie das Projekt „real“ werden.

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Taktik 5: Zur Chefsache erklären.

3Guido Quelle, „Die besten Tricks der Wachstumsverhinderer“, KMU-Magazin Nr. 1/2, Januar/Februar 2013.

Aufgabe: Zuerst keine. Der Vorgesetzte nimmt das Projekt an sich – und drosselt das Tempo. Dann gibt er Teile zu spät und mit Bedingungen an Sie zurück, unter denen Sie das Projekt nicht erfolgreich umsetzen können.3

Folge: Sie können es nicht mehr geradebiegen.

Gegenmassnahme: Vorgesetzte in Arbeit ertränken.

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Massnahmen gegen Taktik 5

VORGESETZTE IN ARBEIT ETRÄNKEN.

organisatorisch •  Machen Sie Ihrem Chef noch mehr Arbeit: Geben Sie ihm Voraussetzungs-Arbeitspakete und Aufgaben, die er erledigen muss, damit Projektbeteiligte ihre Arbeit überhaupt aufnehmen können.

•  Nehmen Sie die Rolle des Durchlauferhitzers an.

rational •  Präsentieren Sie dem Vorgesetzten alle Lieferobjekte und den damit verbundenen Arbeitsaufwand.

politisch •  In Projekt- und Steuerungsausschuss-Meetings präsentieren Sie anderen Vorgesetzen, was Ihr Chef bis wann erledigen muss. Das setzt ihn dem Peer-Druck seiner Hierarchiestufe aus.

kommunikativ •  Erzählen Sie allen, dass es der Chef schon richtet. Leiten Sie alle Anfragen zum Thema Ihrem Vorgesetzten weiter.

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Was Sie immer tun können:

•  Schlagen Sie vor, entscheiden Sie nicht.

•  Das Kernteam muss einer Meinung sein.

•  Stellen Sie niemanden im Meeting bloss.

•  Verhandeln Sie bilateral im Hinterzimmer.

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Fazit

•  Verstehen Sie die Interessen von Saboteuren.

•  Vertrauen Sie nicht allein auf Argumente. Kommunikative,

politische und organisatorische Gegenmassnahmen sind

weitere Möglichkeiten.

•  Spielen Sie Ihre vermeintlichen Handicaps aus: Keine

Kompetenz? Dann weisen Sie die Verantwortung an

Kompetenzträger zu. Usw.

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