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Die Entwicklung einer Service-Strategie wird oft als der schwierigste und auch abstrakteste Teil des Service Lifecycle empfunden. Dieses Referat liefert Ideen und Ansätze, wie die Unterstützung der Business-Strategie durch die IT realisiert und erfolgreich gemessen werden kann. Referent: Stefan Ruoss
Citation preview
2011 – Heute USU Consulting GmbH
Senior Consultant, Fokus auf Geschäftsprozess, KPIs, Business
Service Management, Service Portfolio Management, ITSM
2003 – 2010 Junisphere Systems AG
CTO, verantwortlich für Produktestrategie und Technologie
Consulting, Presales, Support, Development
2001 – 2003 Commcare AG
Chief Development Officer, verantwortlich für Produktentwicklung
und das Produktmanagement
1995 – 2000 Cisco Systems
Technical Manager CH & A, Technical Engineering & Design of
Multilayer Networks
1985 – 1995 Teleinform
Technical Manager Telecommunications, verantwortlich für
Marktanalysen, Produktmanagement und Engineering
Geboren 19.01.1961
Verheiratet, 3 Kinder
Interessen: Reisen,
Fremde Kulturen,
Lesen, Mountainbike
Computer & Technologie
Ihr Referent
Kurzvorstellung: USU Consulting GmbH
Customer centric Service Management
Wir schneidern Ihre Service-Strategie so individuell auf Sie zu wie einen Massanzug.
Vom Design bis zum Delivery sorgen wir für eine konsequente Service-Ausrichtung Ihrer IT-Organisation.
Unsere Methoden sind die Schnittmuster für ihre Lösungen.
Fo
lie 3
Was sagt ITIL zur IT Service Strategie?
Strategie-Management für IT-Services
Bewerten von Angebotspalette, Kompetenzen, Mitbewerbern und aktueller
bzw. potentiell zu bedienender Marktsegmente des Service-Providers
Entwickeln einer Strategie für die Bereitstellung von Services für Kunden
Implementierung der Strategie
Service Portfolio Management
Verwalten des Serviceportfolios
Financial Management für IT-Services
Sicherstellung der Belange des Service-Providers bezüglich Budgetplanung,
Buchhaltung und Leistungsverrechnung
Demand Management
Den Bedarf des Kunden an Services verstehen, vorhersehen und
beeinflussen.
Business Relationship Management
Identifizieren der Bedürfnisse bestehender und potentieller Kunden und
Sicherstellen, dass diese Bedürfnisse mit geeigneten Services erfüllt werden.
IT Organisation heute – Strategie?
Die IT tritt gegenüber den Kunden
nicht als Einheit auf:
Anwendungsentwicklung und Betrieb
werden als separate Organisationen
wahrgenommen
Der Nutzen der Projekte wird auf
Businessseite ausgewiesen
Die enge Verzahnung zwischen
Business und
Anwendungsentwicklung isoliert den
IT Betrieb als teuren Kostenfaktor
Der IT Betrieb hat keinen klaren
Ansprechpartner
IT kann seine Wertschöpfungskette
nicht selber managen
Business Organisation IT Organisation
Corporate Sourcing
Application Development
Application
Design &
Build
Bus. Requirements
Business Value
ICT Operation
ICT
Operation &
Support
Bus. Requirements
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Nutzen der IT Abteilung schwer belegbar
Lösungsansatz:
Service Organisation
Business Value Chain
Business Organization
IT Demand
IT Organization
IT Service Provisioning
Change the Business
Run the Business
Service
Service
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IT Value Chain
Business Processes
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Procurement Production Sales
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Corporate Services
Business Organization
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IT Service Landscape
IT Organization
IT Processes
SPM - Bindeglied zwischen Business und IT
Service Portfolio Management transformiert die Anforderungen des Business in IT Services. (Focus: outside in – top down)
IT Assets und Services sind verbunden mit den Geschäftsaktivitäten
IT und Business sind abgestimmt, Fokus auf E2E und Durchgängigkeit
Reporting und Kommunikation verwenden Business Metriken
Service Portfolio Management
Business Process
Business Model Busin
ess
Definition of business strategy,
business model and business units
Business activities and workflows
required by the business model
Collocation & mapping of business
activities and workflows to the
underlying IT services
Definition of business enabling IT
services
Definition IT operation for the business
enabling IT services IT Process (ITIL-Process, Functions)
IT Services (ITIL-Service Catalogue)
IT
Die Ziele, die ein Kunde mit SPM erreichen möchte
Aufbau eines Service Katalogs, der die Anforderungen der Geschäftsbereiche
abdeckt.
Beschreibung der Services im Service Katalog und Zuordnung von
Verantwortlichkeiten in der IT und in der Business Organisation.
Definition von Service Levels für die Qualitätsmessung der Service Leistungen.
Erstellen eines SLA Modells zur Vereinbarung der Service Leistungen mit den
Kunden.
Aufbrechen der Services in Komponenten zur Kostenermittlung der Service
Erstellung.
Einführung eines Kosten- und Verrechnungssystems für Service Leistungen.
Etablieren eines Prozesses für die Erstellung und Bewirtschaftung von Services.
Operationalisierung aller genannter Funktionen in einem Tool.
Herleitung der IT Services aus den Geschäftsprozessen (1/2)
Folie 9
Das Business fokussiert auf Prozesse der Wertschöpfung (grüne
Prozesse, Stichwort: Value Network).
Management und Support Prozesse werden zur Unterstützung dieser
Prozesse benötigt.
IT ist ein Support Prozess und findet sich dementsprechend im
blauen Balken wieder.
Beschaffe Rohmaterial
Produziere Produkt A
Produziere Produkt B
Manage Logistik und Transport von Produkten A/B
Verkaufe Produkt A
Unterstützende Prozesse
Management Prozesse
Verkaufe Produkt B
IT Service Landkarte
Business Prozess IT Services
IT Service für Verkauf
Produkt A
Support Prozess IT Services
Management Prozess IT Services
Messaging Services
Directory Services
Portal Services
Operational Services
IT Service für Beschaffung
IT Service für Produktion Produkt A
IT Service für Produktion Produkt B
IT Service für Logistik & Transport
IT Service für Finanz
Management
IT Service für Controlling
IT Service für Reporting
IT Service für Personalwesen
IT Service für Verkauf
Produkt B
Workplace Services
Project & Development
Services
Die IT Services müssen aus den Geschäftsanforderungen
entwickelt werden.
Entwickeln einer IT Servicelandkarte
Die IT Servicelandkarte ist auf das Business ausgerichtet
Herleitung der IT Services aus den Geschäftsprozessen (2/2)
Folie
10
Service Portfolio Management Übersicht
SPM ist das zentrale Element für eine effektive IT Governance und bildet
die Basis für den Aufbau und die Umsetzung der ITSM Strategie
Schnittstellen zwischen der Business Organisation und der IT Organisation
inklusive den Rollen und Verantwortlichkeiten auf beiden Seiten
Service Katalog, Service Beschreibungen, Service Level Struktur Business Service Catalogue
Technical Service Catalogue
Service Portfolio Roadmap
Ausgangslage Analyse der Situation Service Requirements Demand Management Business Risk Assessment Service Governance Model Service Descriptions Service Catalog
Service Modell Service Referenz Modell Schnittstellen Verantwortlichkeiten Prozesse Entwurf Service Modell Erste Service Landkarte
Service Beschreibungen Business Service Request Formular Service Requirement Template Service Specification Template Service Description Template Service Katalog Struktur Organisation Business Process Owner Key User IT Account Manager IT Service Manager Service Levels Service Verfügbarkeit Service Support Verfügbarkeit Bearbeitungs-/Lösungszeiten
Operative Umsetzung SPM Prozess Anforderung an IT Umsetzung Anpassung (SLA, SC) Toolunterstützung (SPFM)
Request for newor changed
Service
Asses andaprove service
request
Specify servicerequest
Initiate andmonitor service
design
Update servicedocumentation
Review and improve service documentation
Service
Specifi-
cation
Business
Service
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ment
Service
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Business Processes
Strategy / Process Maps
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IT Services
Metrics
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Logical Infrastructure
Physical Infrastructure
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KPI
Virtual Environment Application Midtier Infrastructure Information
Software Hardware
Network Database SAN/NAS Desktop Printer
Business Service Business Service
IT Service IT Service IT Service
Business Service
IT Service IT Service
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Business Service
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Interface
Service Portfolio Management mit Prozess Mapping
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HOSPIS Application
HOSPIS Cluster
Database HOSPIS Services
Windows Fundamentals
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Storage Services
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Patient Registry HOSPIS
Application Mainframe Server Database Network SAN / NAS Firewall Telephony
Activity
KPI
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Network Services
Infrastructure Services
Patient Registry HOSPIS
Metric
Process Map
Business Service Catalogue
Technical Service Catalogue
Kundenbeispiel: Semiramis ERP
Semiramis
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Statistik:
77 Logische Services 120 physikalische CIs (ohne Client Bereich) 744 Metriken definiert 6.2 Metriken/CI
Geschäftsprozess: Warenverkauf:
Subprozesse: Angebot, Bestellung,
Annahme, Prüfung, Freigabe, Versand,
Buchhaltung
Von der Theorie zur Praxis: Operative Umsetzung
Semiramis
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SCI-3 SCI-4 SCI-5
S-2
Legende: S-x: Service SC-x: Service Component SI-x: Service Instance SCI-x: Service Component Instance SA-x: Service Agreement : Link between objects
Operative Umsetzung SPM (Pipeline-Katalog-Retired)
Business Service Katalog inkl. Services und Leistungsbeschreibung
Beispiel: Die Service Spezifikation
Beschreibt das Service Angebot und die Verantwortlichkeiten
Beispiel: Das Service Design
Komposition mit standardisierten Bausteinen aus dem technischen
Servicekatalog
Kunden und Lieferanten
Vereinbaren und Verwalten von Service Leistungen mittels Service
Level Agreements mit Kunden und Lieferanten
Anwendung und Nutzen von SPM im Unternehmen
Einfacher Überblick über die IT Leistungen durch spezifische Sichten für das Business und die IT auf das Service Portfolio
Einfache Vereinbarungen, Bestellung und Abruf der Serviceleistungen durch vorkonfigurierte und standardisierte Servicekataloge
Ermittlung des Wertbeitrags der IT für das Business durch einen systematischen Ansatz den Beitrag zum Unternehmenserfolg in Geldwert auszudrücken
Kostentransparenz durch Service-orientierte Kostenanalyse
Erfolgsbewertung- und Kontrolle der Investitionsvorhaben durch standardisierte ROI Analysen und ROI Nachverfolgungen
Unterstützung von Make-or-Buy Entscheidungen durch Service Benchmarking
Optimieren und Sicherstellen von Service Levels durch Ableitung aus Geschäftsprozess-KPIs und automatisierten Risikoanalysen
Ermittlung von Optimierungspotentialen durch Service Portfolio Analysen
Das Wichtigste zum Mitnehmen
1. Service Portfolio als Bindeglied zwischen Business und IT
Fokus auf Business Value und Business Metriken
Rollen und Schnittstellen
Grundlage für Service Level Agreements und Service Kostenverrechnung
Financial Management ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor von SPM
2. Prozess Mapping schafft Durchgängigkeit
Spiegelt die Realität des Services aus Kundensicht
Verbindet das Service Portfolio mit der Infrastruktur
Grundlage für das Business Impact und Root Cause Analysen
Grundlage für zahlreiche interdisziplinäre Fachgebiete
3. Es braucht Governance & Werkzeuge für die operative Umsetzung
Konzeptionelle Vorarbeiten sind notwendig
Die Datenqualität und das Datenmodell entscheiden über den Erfolg
