© Handwerkskammer Konstanz, Webersteig 3, 78462 Konstanz Kosten im Griff? Prozessorientiert kalkulieren in der Medizintechnik Fachvortrag im Rahmen der

© Handwerkskammer Konstanz, Webersteig 3, 78462 Konstanz

Kosten im Griff?Prozessorientiert kalkulieren in der MedizintechnikFachvortrag im Rahmen der Veranstaltungsreihe

Forum Medizintechnik Tuttlingenam 24.11.09 BBT-Tuttlingen

Referent:Walter Schulz

Dipl. Betriebswirt (FH)Controller (RKW)

Betriebsw. Berater HWK Konstanz

24. November 2009 Kosten im Griff? 2


Ziele der Fachreihe Forum Medizintechnik Tuttlingen

Begleitunterstützung und Impulsgebung von Innovationsprozessen in der Medizintechnik

Informationsmöglichkeit über moderne Medizintechniken

Fach- und Erfahrungsaustausch mit hohem Praxisbezug auch über innerbetriebliche Aspekte

Abendablauf:Abendablauf:

19.05 bis 20.30 h Fachvortrag19.05 bis 20.30 h Fachvortrag

20.30 bis 20.50 h Fachdiskussionen/Fragen/Kritik/Empfehlung20.30 bis 20.50 h Fachdiskussionen/Fragen/Kritik/Empfehlung

20.50 bis 21.00 h Wie kann es weitergehen?20.50 bis 21.00 h Wie kann es weitergehen?



Direkte Ziele des Fachabends „Kosten im Griff?“ innerhalb der Reihe Forum Medizintechnik Tuttlingen Kurze Einführung und „Wiederauffrischung“ von Grundlagen der Kosten-

und Leistungsrechnung generell Vorstellung grundsätzlicher Kalkulationsverfahren in der

Medizintechnik Darlegung ihrer praktischen Anwendungsmöglichkeit in der

Medizintechnik Definition der heute Abend verwendeten betriebswirtschaftlichen

Begriffe Herausarbeitung und Darlegung der kalkulationstechnischen

Besonderheiten der Medizintechnik gegenüber anderen Gewerken Die Prozesskostenrechnung im Vergleich bzw. in der Detailbetrachtung zu

den oben behandelten „klassischen“ Kalkulationsverfahren



Direkte Ziele des Fachabends „Kosten im Griff?“ innerhalb der Reihe Forum Medizintechnik Tuttlingen

Zusammenführung der beiden Gegenüberstellungen mit den aus meiner Sicht letztendlichen 3 Kernfragen:

1. Was ist die beste Kalkulationsform, das beste Kalkulationsverfahren in/für die Medizintechnik?

2. Passt die prozessorientierte Kalkulation in bzw. für die Anforderungen der Medizintechnik

3. Kriegen wir über das Anpassen unserer Kalkulation die Kosten (besser!) in den Griff?



Indirekte Ziele des Referenten beim Fachabend „Kosten im Griff?“ innerhalb der Reihe Forum Medizintechnik Tuttlingen

Impulsgeber zu sein

Erfahrungen aus der Beratungsarbeit in eine Zusammenführung des mannigfaltigen Praxiswissens der Zuhörer zu vereinigen

Aufbau einer Dialogs- bzw. Erfahrungsbegegnungs-möglichkeit zum Thema

Stichwort: Heute Abend schließt keine Reise ab, sondern es beginnt eine!



Ihr Referent heute Abend

Walter Schulz52 Jahre altVerh. 2 Kinder Gelernter Kaufmann im Groß- und AußenhandelMehrjährige Berufspraxis im Baustoff- und Baulelementehandel, sowie im Handel von LandesproduktenStudium als Dipl. Betriebswirt (FH) sowie Begleitausbildung zum Controller (RKW)Seit 20 Jahren betriebsw. Berater der Handwerkskammer Konstanz mit ganzheitlichen Anforderungen der Betriebswirtschaftslehre für unsere MitgliedsbetriebeSport treiben (Skifahren) und lesen



Die Kosten- und Leistungsrechnung eingebunden in das System des Betrieblichen Rechnungswesens (Übergänge und Datennutzungen fließend)

DasBetriebliche

Finanz- und Rechnungs-wesen

Buchhaltung incl. Steuerlichem

Abschluss

Die Kosten- undLeistungs-rechnung

Das (betriebswirtschaftliche)

Controlling

ExternesRechnungswesen,Vergangenheits-

orientiert

InternesRechnungswesen,

Gegenwarts-orientiert

InternesRechnungswesen,

Zukunfts-orientiert



Die Kalkulation

Kostenträger-

Rechnung

Kostenträger-Stückrechnung /

Kalkulation

Kostenträger-Zeitrechnung / Kurzfr. Erfolgs-

Rechnung z. B. Datev-BWA



Die Kosten- und Leistungsrechnung

Die Kosten- und

Leistungsrechnung

Kostenarten-Rechnung

Welche Kostensind angefallen?

Kostenstellen-Rechnung

Wo sind die Kosten angefallen?

Kostenträger-Rechnung

Wofür sind dieKosten angefallen?

Es geht hier also um die Verteilung der Kostenauf einen Kostenträger, z. B. ein medizinisches Instrument



Die Aufgaben der Kalkulation, Auszüge („Akademischer Ansatz“)Grundlage Zielsetzung Ausrichtung Ausrichtung

Übergeordnetes

Ziel

Rentabilität

Gewährleisten,

Steigern,

Maximieren

Berechnung von Preisuntergrenzen

(innerbetriebliche oder außerbetriebliche Verrechnung)

Entspricht einer „eigentlichen“ Kalkulation

Langfristige

Preisuntergrenze

Kurzfristige

Preisuntergrenze

Bestandsbewertungen von fertigen und halbfertigen Produkten

Berechnung der Profitabilität einzelner Kostenträger

Produkteliminierungs-entscheidungen

Produktforcierungs-entscheidungen



Praktische Probleme (in) der Kalkulation

Praktische eigene Wirklichkeit kalkulatorisch (kompakt, in Zahlen zusammengefasst, generell gültig) zu erfassen!

Klare betriebswirtschaftliche Zielsetzung zu verfolgen!

Liquidität Rentabilität Nachhaltigkeit

Praktische Marktwirklichkeit zu treffen! Organisatorische Rahmenbedingungen

(Zeit, Instrumente, Ressourcen) vorhalten zu können

Vernetzungen (Lerneffekte, Erfahrungen, Kommunikation) innerhalb des Betriebes bzw. innerhalb Abteilungen oder Zuständigkeiten herstellen zu können



Kalkulationslösungen bzw. –vorgehensweisen in der Medizintechnik Prozesskostenrechung in verschiedenen Differenzierungen Entwicklung einer differenzierteren Vorgehensweise mit Betrachtung der

Kosten unter Beschäftigungsgesichtspunkten Aufstellen eines Betriebsabrechnungsbogen (BAB) zur Ermittlung der

Zuschlagssätze zur Umlage der Gemeinkosten auf die entsprechenden Einzelkosten in der Vollkosten- (Zuschlags-) Kalkulation

Ermittlung der eigenen betrieblichen Stundenverrechnungssätze unter DB-Gesichtspunkten

Ermittlung der eigenen betrieblichen Stundenverrechnungssätze (Praktizierung letztendlich einer einfachen Divisionskalkulation)

Heranziehung von eigenen betrieblichen Erfahrungswerten (Kalkulieren aus Bauch und Intuition, Stichwort: „Mehr Kunst als Wissenschaft“ völlig OK!?)

Orientierung an der Preisempfindlichkeit der Kunden Orientierung am Wettbewerb Orientierung an Vorgaben Empfehlungen von Dachverbänden etc.

Grad d es „akad.“ Vorgehens



Systematik/ Vorgehensweise im BAB (siehe kleines Fallbeispiel auf gesondertem Arbeitsblatt)

K O S T E N S T E L L E N

K O S T E N A R T Hauptbereich

EURO Material- Fert.-Bereich Bereich

Fertigungsmaterial 100.000 100.000 Fertigungslohn 80.000 80.000

Hilfs-/Betr.-stoffe 6.000 200 3.600 Energie 20.000 800 RestHilfslöhne 32.000 :3 :10Steuern 24.000 2.000 2.500 Raumkosten 16.000 :2 :4Bürokosten 14.000 0 0 Abschreibungen 28.000 2.000 18.000 Fuhrpark 0 0 0



Die Aufgaben der Kalkulation, Auszüge, („Praxisansatz“)Grundlage

Vorgabe/ Kriterien Methode „Philosophie“

Methode „Philosophie“

Methode „Philosophie“

Übergeordnetes

Ziel

Rentabilität

gewährleisten,

steigern,

Maximieren

Vollkostenrechnung Teilkosten-/ DB- Rechnung Prozesskosten-

rechnung

Kalkulation bildet die betriebliche

Wirklichkeit ab

chronologisch,

zielorientiert

Kalkulation ist transparent und übersichtlich

Kalkulation ist wenig aufwendig und recht „unbürokratisch“

Kostenverteilung passiert verursachungsgerecht Kalkulation bietet Übersichts- und

Verbesserungspotential

in der Ablauforganisation

Kalkulation bietet Erkenntnisse zur Kostenkontrolle bzw.

Kostensenkung



Systematik/ Vorgehensweise im BAB (siehe kleines Fallbeispiel)

1. Zahlenmäßige Dokumentation der Kostenarten

EK Fert. Material Fert. Lohn

GK (siehe Beispiel)

2. Verteilung der Kostenarten auf die HK-Stellen unter Herbeiziehung geeigneter Umlageschlüssel bei der GK

3. Vergleich der Ist-Zuschläge mit den Normalzuschlägen mit der evtl. Konsequenz um Anpassung der Kalkulationswerte (Kostenträgerrechnung)



Dokumentationsversuch: Betriebswirtschaftliche Gegenüberstellung eines Betriebes der Medizintechnik z. B. gegenüber einem handwerklichen Fensterbauer

Fensterbaufachbetrieb Chirurgiemechanik-Betrieb Keine/kaum homogene Auftragsgrößen

(unterscheiden sich gewaltig!)

Orientierung/Abrechnung/ Kalkulation an/in Stundenverrechnungssätzen

Kalkulation über BAB (Betriebsabrechnungsbogen) Vollkostenrechnung betriebsw. wenig sinnvoll

Betriebsablaufprozesse (besonders bei „Auswärtsspielen“) total individuell

Baustellenanfahrt und Baustellensituationsrisiko

Wetterrisiko

Risiko mehrerer an einer Baustelle arbeitender Gewerke (schränken eigenen Ablauf ein)

Relativ homogene Stückkosten

Abrechnung/ Kalkulation in Kostenträgern (Instrumente)

Kalkulation über BAB (Betriebsabrechnungsbogen) Vollkostenrechnung betriebsw. durchaus sinnvoll

Betriebsablaufprozesse („zuallermeist Heimspiele“!) strukturiert

Keine Baustellenanfahrt und kein Baustellensituationsrisiko

Kein Wetterrisiko

Kein Risiko durch Einschränkung anderer Gewerke



Fensterbaufachbetrieb Chirurgiemechanik-Betrieb

Durchaus Produkthaftung, jedoch nicht im Höchstrisikobereich *Menschliches Leben

Im Allgemeinen „Iso-Zertifizierungs-Frischlinge“

Prozesskostenrechnung wenig bis gar nicht sinnvoll

Zielgruppe, Kundenstruktur: private Bauherren, Architekten speziell, manchmal „zickig“

Nachtragsarbeiten nahezu logisch aber betriebsw. höchst interessant (besonders im öffentlichen Ausschreibungsverfahren)

Leistungsregion: Inland, Vereinzelt: Europäisches Ausland

Produkthaftung, im Höchstrisikobereich *Menschliches Leben

Im Allgemeinen „Iso-Zertifizierungs-Pioniere“

Prozesskostenrechnung durchaus sinnvoll

Zielgruppe, Kundenstruktur: Klinikmanagement, Ärzte, Profi-Verteiler sehr anspruchsvoll

Nachtragsarbeiten/ Nachorderungen eher die Ausnahmen

Leistungsregion: Inland, Europäisches und Außereuropäisches Ausland

Dokumentationsversuch: Betriebswirtschaftliche Gegenüberstellung eines Betriebes der Medizintechnik z. B. gegenüber einem handwerklichen Fensterbauer



Stärken und Schwächen der Vollkostenrechnung

Stärken Schwächen Standardisiertes Verfahren

Versuch, alle Kosten zu verrechnen

Betriebsablauf wird schon recht gut kalkulatorisch gespiegelt

Ausgezeichnetes Kalkulationssystem bei strukturierten (industriellen) Produktionsabläufen

Ausgezeichnetes Kalkulationssystem bei preislich weitgehend homogenen Kostenträgern (z.B. keine hundertfachen Multiplikatoren bereits im Materialbereich, Fensterbauer setzt an einem Tag eine Fensterolive und an den nächsten Tagen einen kompletten Wintergarten)

Angenommene Linearität der GK-Zuschlagssätze auf die jeweilige Einzelkostenposition

Das Zuschlagssystem wird so zu sagen „doppel-gemoppelt“. Neue Einzelposition „Herstellkosten“ ist in der Konsequenz bereits eine zusammengesetzte EK/GK-Position

Neue Basiseinzelkostenposition besteht bereits aus addierten EK- plus GK- Positionen (siehe z. B. Herstellkosten)

Setzt in der totalen Konsequenz eine sehr leistungsfähige, flexibel agierende Kostenarten/Kostenstellenrechnung (Betriebsabrechnungsabteilung) voraus Vorhaltung einer solchen (eigenständigen) Abteilungen ist meist nur größeren (Industrie-) Betrieben möglich



Stärken und Schwächen der TeilkostenrechnungStärken Schwächen

Orientiert sich am Beschäftigungsgrad Ist damit n. m. E. schon eine Art Prozesskostenrechnung

Ignoriert und eliminiert damit die gesamten Schwächen

Ausgezeichnetes Verfahren für betriebswirtschaftliches Controlling

Produkteliminierungsentscheidungen Entscheidungen hinsichtlich Forcierung

einzelner Produkte oder Produktgruppen (Stichwort: mehrstufige DB-Rechnung),

Produkt-, Produktgruppen- Produktbereichs-Profit-Center-Rechnungen

Orientiert sich an einem über die beschäftigungsabhängigen Kosten hinaus zufließenden Betrag (Deckungsbeitrag) und damit nur an einem relativen Gewinn

Ignoriert sehr oft links aufgeführte Nachhaltigkeits- und Folgevoraussetzungen



Stärken und Schwächen der TeilkostenrechnungStärken Schwächen

Ausgezeichnetes Verfahren, um mit/auf den/die

betriebsw. Möglichkeiten eines nachträglichen Auftrages „zu spielen“, zu spekulieren

Ausgezeichnetes Verfahren im Falle von Auftragsflauten, mit der Hoffnung „auf bald aufkommenden Wind“

Unterstützendes Verfahren im Falle eines Auftrages mit hohem Prestige- oder Erfahrungsgewinnungscharakter

Kein bzw. kaum Potential zur Gemeinkostensenkung

Kein bzw. kaum Potential für Erkenntnisse der Organisationsverbesserung



Stärken und Schwächen der ProzesskostenrechnungStärken Schwächen Kann die Schwächen der Vollkostenrechnung,

besonders im Thema angenommene Linearität der Verwaltungskosten und Vertriebskosten auf die Auftragsgröße, deutlich verringern, evtl. sogar ganz ausmerzen

Kann besonders bei anspruchsvollen Produkten bzw. komplexen Instrumenten zu einer klareren und auch attraktiveren Preisgestaltung führen (siehe anliegende Praxiskalkulationen)

Kann helfen, organisatorische Schwächen und unwirtschaftliche Abläufe zu erkennen

Kann in der Kombination von klassischer Vollkostenzuschlagskalkulation und kapazitätsorientierter Stundensatzrechnung zu einer wirklichen „ehrlichen“ und verursachungsgerechten Kalkulationsmethodik führen

Erfordert eine (recht) komplexe Ist-Aufnahme der Arbeitsprozesse

Erfordert dementsprechend eine Aufnahme und Bewertung der Ablauf- und Aufbauorganisation

Erfordert vor Erhalt von Optimierungs-informationen zunächst eine beträchtliche zeitliche und monetäre Investition

Ist sicher in ganzheitlicher Konsequenz für KMU keine eigenständige Kostenrechnungslösung

PKR spielt dann ihre Stärken aus, je anspruchsvoller und herausfordernder sich die Qualitätsansprüche darstellen.



Für wen eignet sich die Prozesskostenrechnung bzw. welche Fertigungsvoraussetzungen liegen vor? Steigende Anzahl von Produktvarianten

und somit einer erhöhten Anzahl von kleineren Aufträgen ?

Kürzere Produktionszeiträume bei einer gesteigerten Flexibilität ?

Kürzere Lebenszyklen der Produkte

Gestiegene Anforderungen an Service und Qualitätssicherung ?

Erhöhtem Einsatz der EDV ?



Prognose: Kostenzusammensetzungen in % bei Industriebetrieben (aus Fachbuch Posluschny/Treuner *Prozesskostenmanagement)

25

5

45

1015

25

1010

20

35

25

117

21

36

0

10

20

30

40

50

1960 2000 2020

MEKMGKFEKFGKV&VK



Was versteht sich unter einem Prozess im Detail:

Ein Prozess ist die Zusammenfassung logisch zusammenhängender Arbeitsschritte, die einen bestimmten Input in einen bestimmten Output transferieren.

Quelle: Poluschny/Treutner, Prozesskostenmanagement,

Oldenbourg-Verlag



Grundgedanke der Prozesskostenrechnung:

Die Kosten werden nicht bereichs- bzw. abteilungsweise erfasst, sondern entlang der Prozesse und damit bereichs- oder zumindest kostenstellenüberfassend.

Quelle: Jossé, Basiswissen Kostenrechnen,

Oldenbourg-Verlag



Definition und Ziele der Prozesskostenrechnung

Definition:

Vollkostenrechnung, bei der die Gemeinkosten auf „dahinterliegende“ Aktivitäten/Prozesse verrechnet werden.

Ziele:

Transparenz im GemeinkostenbereichGemeinkostenmanagementOptimierung von Prozessen (Prozessreduktion, -verknüpfung, -eliminierung)Effizienzverbesserung

Deckungsbeitragsgesichtspunkte einfließen zu lassen (s. Fallbeispiel)



SystematikProzessansicht

Einkauf Warenannahme Qualitätsprüfung Lager (Bsp. HKST

Material)

Material einkaufen Materiallieferung entgegennehmen

Eingangsprüfung für Material

durchführen

Material lagern

Arbeitsvorbereitung Basisfertigung Endfertigung Endkontrolle (Bsp. HKST

Fertigung)

Traditionelle Sicht

Materialien disponieren, Maschinen

einstellen

Fertigungsprozesse

Phase 1 – 10

Veredelungs-prozeße

Phase 1 -5

Qualitätskontrolle

Phase 1 - 3



SystematikProzessansicht

Abt. Kalkulation Abt.: ReWe,

Buchhaltung

Abt: Kundenkorrespon-denz, Mahnwesen

Abt. Controlling (Bsp. HKST

Verwaltung)

Materialeinzelkosten erfassen, Prozesse der

Materialdisposition von der Anlieferung bis zum

Fertigungsende berechnen

Rechnungen erstellen,Versand- u. o. Zollpapiere

fertig machen,Eingangs-/

Ausgangsrechnungen,Aufwendungen verbuchen

Rechnungsabschlüsse vorbereiten

Zahlungseingänge verfolgen,

Fällige Rechnungen mahnen

Abgeschlossene Aufträge

nachkalkulieren,Kunden- und

Auftragsgruppensegmentierungen durchführen,

Erkenntnisse für die zukünftige

Unternehmensführung durchführen und dokumentieren

Abt.: Marketing, strategischer Vertrieb

Abt. operativer Vertrieb

Abt. Kundenbetreuung u. -pflege

(Bsp. HKST

Vertrieb)

Traditionelle Sicht

Werbe- und Verkaufsmaßnahmen

überprüfen,den eigenen Internetauftritt

evaluieren,Markt- und

Wettbewerbsbeobachtungen

Konkrete Angebote erstellen (Neue) Schlüsselkunden

besuchen,Mit Vetriebspartnern u./o.

Endkunden Konditionen neu verhandeln

Kundenreklamationen aufnehmen und

Lösungen finden„verweiste“ Kunden neu

ansprechen und versuchen neu zu

gewinnen



Wie lassen sich diese Prozesse im betrieblichen Arbeitsablauf sinnvoll untergliedern/einteilen? Quelle: Poluschny/Treutner, Prozesskostenmanagement, Oldenbourg-Verlag

Hauptprozesse:

Sind die wesentlichen Arbeitsvorgänge

der unternehmerischen Leistungserbringung,

die meist kostenstellenübergreifend, (nicht

zwingend über alle 4 HKST) anfallen.

Hauptkostenstellen sind im allgemeinen

das Material

die Fertigung

die Verwaltung

und der Vertrieb.




Teilprozesse:

Sind kostenstellenbezogene (nicht übergreifende) Arbeitsvorgänge, die allerdings mehrere von einander abhängige Tätigkeiten zusammenfassen




Tätigkeiten:

Sind die kleinsten (sinnvoll) erfassbaren Produktionsfaktoren verzehrenden Prozesse einer Kostenstelle bewertet in €.



Tabellendarstellung (Kostenzusammenstellung in %)

Lohnanteil Materialanteil Übrige Gemeinkosten Gewinnmarge

Traditionelle Kostenstruktur 35 30 25 10

Neue Kostenschwer-punkte

30 28 35 7



Veränderung der Gemeinkostenanteile

Verwaltungs-kosten 5%

Vertriebs-kosten 10%

Materialgemein-kosten 7,5%

Materialeinzel-kosten 22,5%

Fertigungsge-meinkosten 7,5%

Fertigungseinzel-kosten 47,5%

Verwaltungs-kosten 12%

Vertriebs-kosten 18%

Materialgemein-kosten 10%

Materialeinzel-kosten 30%

Fertigungsge-meinkosten 18%

Fertigungseinzel-kosten 12%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1960 heute



Stärken und Schwächen der Prozesskostenrechnung

Stärken Schwächen Kann dazu führen: im Standard-/ bzw. nicht so anspruchsvollen

Serienbereich noch teurer als die (industrielle) Konkurrenz bzw. der Marktpreis zu sein

Im komplexen Bereich allerdings zu einer starken Preisannäherung zu führen

durch eine Prozesserfassung und Optimierung zu einer Verbesserung der Arbeitsplatz- und Arbeitsanspruchbeurteilung zu gelangen

neue (bessere) Erkenntnisse in Richtung leistungsgerechte Entlohnung oder Dotierung zu gewinnen

durch Aufteilung der Prozesse in leistungsmengeninduzierte (lmi) und leistungsmengenneutrale (lmn) Komponenten, den Einstieg in die „Teilkosten-/Deckungsbeitragsphilosophie zu finden (siehe auch Vorstellungsbeispiel)

Kleiner Exkurs „Skipräparierungseffekt“

Erfordert eine (recht) komplexe Ist-Aufnahme der Arbeitsprozesse

Erfordert dementsprechend eine Aufnahme und Bewertung der Ablauf- und Aufbauorganisation

Erfordert vor Erhalt von Optimierungs-informationen zunächst eine beträchtliche zeitliche und monetäre Investition

Ist sicher in ganzheitlicher Konsequenz für KMU keine eigenständige Kostenrechnungs-lösung

PKR spielt dann ihre Stärken aus, je anspruchsvoller und herausfordernder sich die Qualitätsansprüche an das Produkt selbst, aber auch an die darstellen.



Verschiedene Fallbeispiele zur praktischen Berechnung und Interpretation

Siehe externe Arbeitsblätter



Prozesskostenrechnung (Losgröße jeweils 100 Stück; jeweils 1 x „Standard-“, 1 x „Spezial-Version“)

Siehe Verschiedene Fallbeispiele

Klassisch kalkuliert

Einbeziehung Prozess- gedanke

Marktpreisniveau Pers. Interpretation

(immer bez. auf PKR)

Tuchklemme 597 €

781 €

553 €

753 €

485 €

695 €

(+13,94%)

(+ 8,39%)

Schere 561 €

1.973 €

553 €

1.773 €

475 €

1.953 €

(+16,45%)

(- 8,38%)

Pinzette 214 €

781 €

306 €

753 €

195 €

690 €

(+57,11%)

(+ 9,18%)

Zange 631 €

1.401 €

621 €

1.163 €

625 €

1.370 €

(- 0,60%)

(-15,07%)



Fazit: Die Prozesskostenrechnung im Praxisgebrauch In ganzheitlicher Konsequenz zu aufwendig und

nur für Großbetriebe ein Thema Dennoch Erkenntnisse und Grundidee der

Prozesskostenrechnung halte ich für KMU absolut für umsetzbar und sinnvoll

In der Kombination als Ergänzung klassischer akzeptierter Kalkulationssysteme absolut ein Thema

Für technisch und organisatorisch höchst entwickelte Branchen wie die Medizintechnik, („Wenn nicht Sie, wer dann…?“) nahezu ideal!

Durch das nicht „Festhalten-Müßen“ an vorge- gebene Kalkulationsmuster hohe Flexibilität und Individualität

Voraussetzung: Der Einzelbetrieb steht hier nicht alleine Es besteht Bereitschaft in überschaubare

Zeit- und Geldressourcen zu investieren



Fazit Zusammenführung des Gehörten mit den aus meiner Sicht letztendlichen 3

Kernfragen aus dem Beginn meines Referats: Was ist die beste Kalkulationsform, das beste

Kalkulationsverfahren in/für die Medizintechnik? Mischform; möglicherweise produktunterschiedlich je nach

techn. Anspruch variabel einsetzbar Passt die prozessorientierte Kalkulation in bzw. für die

Anforderungen der Medizintechnik Ja! Weil kaum ein Gewerk Ihre Prozesse so weit und genau schon definiert hat (QM)

Kriegen wir über das Anpassen unserer Kalkulation die Kosten (besser!) in den Griff

Ja! Prozesskostenrechnung liefert über die eigentliche Aufgabe hinaus wesentliche Erkenntnisse in der kostenbetrachtenden Ablauforganisation



Herzlichen Dank für die Aufmerksamkeit

Ihre

Fragen

Anregungen

Empfehlungen

Wie kann unsere Reise in die Prozesskostenrechnung weitergehen?

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© Handwerkskammer Konstanz, Webersteig 3, 78462 Konstanz Kosten im Griff? Prozessorientiert kalkulieren in der Medizintechnik Fachvortrag im Rahmen der