Coaches.at - Newsletter 2. Quartal 2012

Bei der Coachinganfrage an mich über Mail schrieb Dieter M.: "Ich suche für problembelastete Führungssituationen einen Coach als Reflexions- und Sparringspartner." Als nächstes erhielt Dieter M. einen Fragebogen, in dem er seine Themen, Ziele, mögliche Erfolgskriterien sowie seine Prognosen, Erwartungen, Befürchtungen schriftlich fest hielt. Beim unverbindlichen Erstgespräch beschrieb er sein Anliegen: „Der Alltag in der Arbeit wird immer mehr zum Kampf, in dem ich mich zunehmend in der Mitte wieder finde. Statt Kampf habe ich manchmal auch ein Gefühl wie Krampf. Ich muss alles tausend Mal erklären, dauernd die Firmenzen-trale und deren Entscheidungen rechtfertigen. Was ich sage und wie ich es auch anstelle, die Mannschaft ist dauernd frustriert, gereizt, schimpft hinter vorgehaltener Hand und mault ständig über die viele Arbeit. Erst voriges Monat habe ich einen Mitarbeiter angebrüllt, weil der sich demonstrativ so dumm angestellt hat, dass mir der Kragen geplatzt ist.“ Wir besprachen, was er schon alles unternommen hatte und einigten uns auf eine Zeitspanne und eine geplante Anzahl an Treffen, um seine Anliegen zu bearbeiten. Ich ersuchte, zu seinen Anliegen mögliche Zielkriterien zu formulieren. Er willigte ein und wir erstellten gemeinsam einen Coaching- Contract mit Rahmenbedingungen wie zB einer Zeitstruktur, den beschriebenen Themen usw. Er sollte in Ruhe alles noch einmal überlegen, ob das so für ihn passen würde und sich in einem bestimmten Zeitfenster melden.

Praxisfall: Dieter M. (39), Geschäftsstellenleiter eines internationalen Konzerns, spürte in den letzten Jahren eine permanent stärker werdende Unzufriedenheit. Nichts wollte mehr so richtig klappen und die Änderungen, die die Konzernmutter vorgab, wurden mehr und mehr zum Hindernislauf. Die Mitarbeiter murrten ständig und machten ihrerseits ordentlich Gegendruck oder gaben zynische Bemerkungen ab, wenn neue Vorgaben verlangt wurden.

Eigentlich konnte Dieter M. immer gut auf dem Weg vom Büro nach Hause abschalten. Dort angekommen, gelang es ihm in kurzer Zeit zu entspannen und Haus und Familie in seiner Freizeit zu genießen. Er genoss die Spaziergänge in der Natur, die Gespräche mit seiner Frau und die liebgewordenen Unterhaltungsrunden an den Wochenenden.

Mit der zunehmenden Anzahl an schwierigen Situationen im Beruf, die immer häufiger erlebbar wurden, gelang auch die Entspannung nicht mehr so gut. Alles geriet zusehends ins Wanken.

So richtig bewusst wurde es ihm, als er wegen einer Lappalie explodierte und einen seiner Mitarbeiter anschrie.

Er reflektierte die Ursache, als Stein des Anstoßes, den Gesprächsverlauf und seine Reaktion und die des Mitarbeiters. Als er zu keinem schlüssigen Ergebnis kam, entschied er sich für eine Reflexion mit einem Coach.

Schwierige Situationen 1/4

Themen des Coachings: Dieter M. beschrieb folgende Anliegen im Coaching-Contract für die vereinbarten Termine: • Schwierige Situationen rechtzeitig erkennen • Eigenes Verhalten reflektieren • Umgang mit eigenen Emotionen • Neue Handwerkszeuge für diese Situationen • Schlechte Nachrichten besser vermitteln • Weitergabe von Druck Die konkreten Coaching-Ziele und -Inhalte sind hier nicht angeführt. Die Rahmenbedingungen und die persönlichen Elemente des Praxisfalls sind selbstverständlich anonymisiert und verschlüsselt dargestellt.

Coaches.at - Newsletter 2. Quartal 2012

In den jeweiligen Schwerpunktthemen wollen wir aufzeigen, was Coaching leisten kann. In dieser Ausgabe geht es um den Umgang mit schwierigen Situationen. Autor dieses Artikels: Paul Lürzer, MSc

Dieter M. erstellte eine Liste der schwierigen Situationen der letzten Wochen sowie die dabei erlebbaren Emotionen der Mitarbeiter/innen und seine eigenen. Gemeinsam analysierten wir mögliche Sichtweisen und Engen:

• Es ärgerte ihn, dass sich die Mitarbeite/innen über die Infos aus der Zentrale

ärgerten. • Er verband damit ein zu geringes Engagement bei den Mitarbeiter/innen und eine

unangepasste Identifikation mit dem Unternehmen.

• Ihm war anfangs nicht klar, dass Emotionen ein natürlicher Bestandteil des Wahrnehmungsprozesses sind.

• Daraus abgeleitet sah er seine Emotion als unpassend.

• Er fragte sich, was er verändern konnte bzw. wollte.

• Gab es Handwerkszeug dafür?

• Der Ansatz einer neuen Betrachtungsmöglichkeit und der damit verbundenen

Erweiterung der Handlungsspielräume nahm ihm enorm viel Druck und Enge. Die Aufgabe für die Zeit bis zur nächsten Sitzung bestand darin, sich ab und an mit Fragen zum Thema Emotionen und den damit verbundenen Erinnerungen und Zuschreibungen zu beschäftigen. Das Ziel dabei war, für ihn selbst, aber auch für seine Mitarbeiter/innen möglichst viel Klarheit und Wertfreiheit für Emotionen zu schaffen.

Ausgangspunkt für das Coaching W E G – M O D E L L

„Nicht das Problem macht die Schwierigkeiten, sondern unsere Sichtweise!“ (Viktor Frankl)

Wahrnehmung: Wir nehmen unsere Umgebung über unsere Sinnesorgane wahr. Pro Sekunde treffen über 11 Mio. Informationseinheiten an Reizen auf uns ein. (Manfred Zimmermann)

Mit Erinnerungen vergleichen: Binnen Bruchteilen von Sekunden wird im Unterbewusstsein eine Bewertung dieser eintreffenden Reize vorgenommen. Dabei wird auf Erinnerungen zuge-griffen. Diese Bewertung kann positiv oder negativ ausfallen.

Gefühl: Je nachdem, wie die Bewertung ausfällt, löst es somit positive oder negative Gefühle aus. Diese Emotionen entstehen noch im Unterbewusstsein.

Erst wenn die Gefühle Symptome äußern (Herzklopfen, Lachen, dumpfes Gefühl in der Magengrube, Engegefühl, Kloß im Hals, feuchte Hände, ...) schaltet sich unser bewusstes Denken ein. Wir bemerken, ob es uns in dieser Situation gerade gut geht bzw. ob es uns schlecht geht. Diese bewusste Wahrnehmung, unser Denken führt immer zu weiteren Konsequenzen: zu Worten (manchmal in unseren Gedanken) bzw. zu Handlungen. Diese Handlungen werden, wenn wir sie immer wieder durchführen, zu unseren Gewohnheiten.

Gewohnheiten sind nicht mehr, aber auch nicht weniger, als unsere Erfolgsrezepte aus vergangenen Tagen. So entwickelt sich ein Charakter. Und auf die Dauer der Zeit entsteht so unser Alltag.

Einen Ausweg aus diesem Reiz- Reaktionssystem, beschreibt Viktor Frankl als die letzte Freiheit des Menschen, in dem wir unseren Willen, unseren Verstand, unsere Werte und die Imaginationsfähigkeit dafür verwenden, bewusster zu handeln.



Ausgangspunkt Alles wirkliche Leben ist Begegnung. (Martin Buber) Was machte die Situationen für Dieter M. so schwierig? Autor dieses Artikels: Paul Lürzer, MSc

In der dritten Sitzung wurde noch das Thema, „Heikles gekonnt vermitteln“, besprochen. Gemeinsam wurden die bisherigen Strategien betrachtet und die Ergebnisse/Antworten analysiert.

Dabei fiel auf, dass die Mitarbeiter/innen beim Bericht einer schlechten Nachricht die Wahrnehmungen mit ihren eigenen Erinnerungen verglichen und die daraus entstandenen Gefühle nicht weiter thematisiert wurden. Zusätzlich wurde der Chef als Bösewicht gesehen.

Instinktiv spüren das viele Führungskräfte und scheuen sich davor, unangenehme Anordnungen zu treffen. Vermeiden oder Dramatisieren ist allerdings wenig zielführend. Was fehlt, ist ein guter Abschluss, als Initiator für einen nächsten Schritt in die richtige Richtung und nicht in den Schmollwinkel.

Mit dem BEAM-Modell wurde ein guter Ansatz gefunden, der ohne großartiges Zutun rasch verinnerlicht werden konnte und eine logische Abfolge der Gedanken ergab.

Die Idee, dass beim Übermitteln schlechter Nachrichten, die Ecken des WEG-Modells – beginnend bei der Information (Wahrnehmung) – einmal vollständig durchlaufen werden und dort mit einer Maßnahmenfindung enden, gefiel Dieter M.

Dass die letzte Botschaft mit einer Maßnahme zu tun hat, lenkte die Aufmerksamkeit auf den Handlungsaspekt und so wurden mehr und mehr die nächsten Aktivitäten angesprochen.

B E A M – M O D E L L Das BEAM-Modell ist eine hilfreiche Struktur für unange-nehme Nachrichten, damit diese nicht so leicht als Drama-Einladung aufgenommen wird. Vorbereitung: Geeigneter Rahmen, unter vier Augen, Rapport 1. B wie Bericht: Ein vollständiger Bericht der negativen Fakten und die daraus folgenden Konsequenzen ohne Beschönigung oder Bewertung ist ein Ausdruck der Wirklichkeit. 2. E wie Einfühlen: Beschreibung der wahrscheinlichen Gefühle des Gegenübers. 3. A wie Anteilnahme: Anteilnahme aussprechen. 4. M wie Maßnahmen: Maßnahmen empfehlen oder vorschlagen, die die nega-tiven Auswirkungen in Zukunft mildern oder verhindern können.

(aus Führen ohne Drama, Braun, Gawlas, Maywald)

Die weiteren Coaching -Sitzungen: Die von Dieter M. beschriebenen Situationen wurden in neue Kontexte und Bezugsrahmen gesetzt. Dadurch wurde das Element des Generalisierens, „die Mitarbeiter/innen murren ständig“, schnell von ihm selbst entkräftet. Es ergaben sich daraus neue Sichtweisen und eine Erweiterung des Handlungs-spielraumes. Frühere Umgangsformen waren scheinbar von Dieter M. in letzter Zeit auf Grund des Ärgers häufig ausge-blendet worden. Durch die dominanten, eigenen „Ärgererinnerungen“ und die damit verbundene, eingebrannte Stereotype „das tut man nicht“, wirkte alles zusätzlich lähmend. Die neuesten Erkenntnisse von Manfred Zimmermann zum Thema Wahrnehmungsgenauigkeit führten auch dazu, dass Dieter M. unterscheiden konnte, dass einige seiner Mitarbei-ter/innen sehr wohl zum Unternehmen standen und keineswegs murrten. So wurde einerseits klarer, wer wie reagierte, und andererseits verringerte sich dadurch der Druck des Erlebten. Dass Emotionen eine Folge von Vergleichen mit Erinnerungen im Bereich des Unbewussten sind, schien ein Aha-Erlebnis zu sein. Damit standen die Vorgaben der Konzernmutter weniger im Kreuzfeuer, sondern die damit verbundenen persönlichen Ängste und Befürchtungen der Mitarbeiter/innen konnten von Dieter M. in seiner Funktion als Führungskraft erstmals angesprochen und thematisiert werden. So eröffnete sich eine völlig neue Möglichkeit für beide Seiten. Diese wirkte sich stressfreier auf die Gespräche mit den Mitarbeiter/innen aus.


Hier erfahren Sie, was in den weiteren Coaching-Sitzungen noch an Lösungen gefunden wurde. Autor dieses Artikels: Paul Lürzer, MSc


Umgang mit schwierigen

Situationen: so scheitern

Sie garantiert!!!


•••• Es kann nur eine Meinung geben.

•••• Emotionen sind was für Schwächlinge.

•••• Die Menschen sind faul, daher muss man die Mitarbeiter/innen ständig antreiben.

•••• Es geht doch nur um die Sache, weshalb diese unnötige Gefühlsduselei?

•••• Wen interessiert schon die Sicht des Anderen, wir sind ja schließlich kein Plauderclub, in dem jeder tun und lassen kann was er will.

Resümee: Wessen Wahrnehmungsvermögen gut genug ist, um „zwischen den Worten zu hören“, wird den wahren Inhalt einer Botschaft verstehen. (Peter Drucker) Vieles, was uns nicht passt, bestrafen wir mit Missachtung. Es wäre hilfreicher, daraus zu lernen. Wahrnehmung ist manchmal eine Falle. Emotionen sind nicht gut oder schlecht. Wir haben es in der Hand, ob wir auf Grund unserer Emotion reagieren oder etwas dazwischen setzen können. Eine gesunde Distanz zu den „schwierigen Situationen“ ist ein hilfreicher Führungsaspekt. Für Führungskräfte ist es nützlich, ihr inneres Navigationssystem zu kennen. Paul Lürzer, MSc

Bisherige Ergebnisse des Coachings – das sagt Dieter M.: 1. Ich habe meine Mitarbeiter mit meiner Haltung so bedrängt, dass mir keiner mehr seine Meinung

gesagt hat, sondern mir immer öfter nach dem Mund geredet hat. Das fand ich Anfangs genial, weil ich dachte, dass die Sache damit schnell zu Ende ist. Welcher Irrtum.

2. Emotionen habe ich mit Einstellungen gleichgesetzt. 3. Der vertrauensvolle Dialog mit meinen Mitarbeitern ist wieder möglich, seit ich ihre Gefühle als ihre

ganz normale Reaktion eines unbewussten Prozesses verstehen und respektieren kann. So sehe ich die Emotionen heute als Information ihrer Bewertungen, die mit meinen nicht übereinstimmen müssen. Viel spannender ist, was trotzdem oder gerade deswegen möglich wird.

4. Wenn ich heute im Beruf auf schwierige Situationen treffe, frage ich mich als erstes, woher es kommt,

dass ich sie so sehe. Irgendwie macht es die Sache leichter.

5. Es gibt plötzlich weniger schwierige Situationen.

6. Mit dem „Beamen“ kommen auch bei mir mehr Ideen. Meine Mitarbeiter und ich „beamen“ manchmal mehrere Runden.


Umgang mit schwierigen

Situationen: so scheitern

Sie garantiert!!!


•••• Es kann nur eine Meinung geben.

•••• Emotionen sind was für Schwächlinge.

•••• Die Menschen sind faul, daher muss man die Mitarbeiter/innen ständig antreiben.

•••• Es geht doch nur um die Sache, weshalb diese unnötige Gefühlsduselei?

•••• Wen interessiert schon die Sicht des Anderen, wir sind ja schließlich kein Plauderclub, in dem jeder tun und lassen kann was er will.

Resümee: Wessen Wahrnehmungsvermögen gut genug ist, um „zwischen den Worten zu hören“, wird den wahren Inhalt einer Botschaft verstehen. (Peter Drucker) Vieles, was uns nicht passt, bestrafen wir mit Missachtung. Es wäre hilfreicher, daraus zu lernen. Wahrnehmung ist manchmal eine Falle. Emotionen sind nicht gut oder schlecht. Wir haben es in der Hand, ob wir auf Grund unserer Emotion reagieren oder etwas dazwischen setzen können. Eine gesunde Distanz zu den „schwierigen Situationen“ ist ein hilfreicher Führungsaspekt. Für Führungskräfte ist es nützlich, ihr inneres Navigationssystem zu kennen. Paul Lürzer, MSc

Leute, ich kann euch gar nicht sagen, wie mir diese Weicheier auf die Nerven gehen. Dauernd reden sie von schwierigen Situationen, und wie gestresst sie dabei sind, und dass sie es nur aushalten, weil sie sowieso bald in Pension gehen. Glaubt ihr wirklich, dass bei mir neben jeder Leiche der Mörder sitzt, auf mich wartet, mir die Hände entgegenstreckt und mich winselnd bittet, ihm die Handschellen anzulegen? Glaubt ihr das wirklich? Ganz im Gegenteil: Meist habe ich zu Beginn nicht die leiseste Ahnung. Alle Spuren sind verwischt. Im besten Fall gibt es statt Hinweisen ordentliche Morddrohungen, ich solle am besten die Finger von diesem Fall lassen. Was glaubt ihr, tue ich dann? NEIN, ich nehme mir keinen Coach. Sherlock Holmes braucht keinen Dr. Watson. Wie ein Fährtenhund nehme ich die Spur auf, klemme mich hinter die unwichtigsten Details, lasse mich von nichts und niemanden abhalten. Mein Killerinstinkt läuft auf Hochtouren. Das Wort „schwierige Situation“ gibt es bei mir nicht. Umso herausfordernder die Umstände, desto besser werde ich. Ich brauche kein WEG-Modell, ich bin immer unterWEGs. In Blitzesschnelle gehe ich jedem Hinweis nach, dabei bin ich schneller als die Herren im gestreiften Anzug – wozu BEAMen. Und glaubt mir, ich habe noch nie aufgegeben. Das ist das wahre Geheimnis im Umgang mit schwierigen Situationen. Und – ich glaube an mich. Schwierige Situationen sind dazu da, um von mir gelöst zu werden. Das ist mein Job. Dazu bin ich da. Anders wäre es fad. (Ich habe immer gedacht, das gilt auch für Manager. Da hab ich mich aber wohl geirrt). - Entzückend, diese schwierigen Situationen.

Coachak-Kommentar Schwierige Situationen


3 Möglichkeiten Wenn Probleme auftauchen, haben wir im Grunde drei Möglichkeiten, damit umzugehen:

1. Das Problem aussitzen: Wir stecken den Kopf in den Sand und hoffen, dass es sich von selbst erledigen wird. Kann manchmal funktionieren.

2. Das Problem begrübeln: Damit machen

wir uns zum Opfer.

3. Das Problem lösen: Wir behalten die Kontrolle über unser Leben und betrachten schwierige Situationen als Lernchancen.

Viel Spaß und Erfolg dabei! Alfred Freudenthaler

Fragen schaffen ja bekanntlich bereits Wirklichkeiten – doch es kommt auf die Qualität der Fragen an. Hier folgt beispielhaft (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) eine Auswahl von Fragen, die in schwierigen Situationen hilfreich sein können:

� Was genau ist das Problem? � Wie würde das Problem jemand anderer (Kollege, Chef, Mitarbeiter, Freund, Partner) beschreiben? � Was will ich anstelle des Problems? � Was könnte ICH dazu beitragen, um das Problem etwas kleiner zu machen (oder gar zu lösen)? � Wer könnte mir dabei helfen? � Einfach ins Blaue gedacht: welche Lösungsideen fallen mir spontan ein? � Welche davon ist am vielversprechendsten? � Welche Informationen brauche ich noch, um sinnvolle Lösungen zu finden? � Wo kann ich mir diese Informationen besorgen? � Was könnte ich an meiner Haltung gegenüber dem Problem oder an seiner Bewertung ändern? � Was könnte ich an meiner Haltung gegenüber anderen am Problem beteiligten Personen ändern? � Wie habe ich in der Vergangenheit (ähnliche) Probleme gelöst? � Welche meiner Fähigkeiten konnte ich dabei besonders gut nützen? � Wie kann ich mehr von dem machen, was bereits etwas gebracht hat? � Was könnten völlig neue, ungewöhnliche oder sogar schräge Lösungsmöglichkeiten sein? � Was würde mir mein Vorbild empfehlen? � Angenommen, ich könnte mir selbst aus der Zukunft (sagen wir 10 Jahre später) einen Rat geben,

was ich jetzt tun soll: welcher Rat wäre das? � Was könnten die nächsten konkreten Schritte sein? � Was kann ich SOFORT tun?


Praxistipp s für Probleme und schwierige Situationen

In schwierigen Situationen neigen viele Menschen zum Grübeln. Sie stellen sich Fragen wie z. B. „Warum muss immer mir das passieren?“, „Womit habe ich das verdient?“, „Warum habe ausgerechnet ich solche Mitarbeiter (solche Vorgesetzten, solche Kollegen…)?“ etc. Derartige Fragen bewirken, dass die Probleme mit nach Hause genommen werden und das Denken sich mehr und mehr im Kreis dreht. Die Probleme werden dadurch in der subjektiven Betrachtung mehr statt weniger. In den Praxistipps erfahren Sie, welche Fragen besser geeignet sind, um aus dem Problemkreislauf auszusteigen, die Ärmel hochzukrempeln und es aktiv anzugehen. Auch zum Selbstcoaching geeignet! Autor der Praxistipps: Alfred Freudenthaler, MSc

PRAXISTIPPS: Selbstcoaching bei Problemen

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