© Prof. Dr. A. Will 1 Wettbewerbsstrategien. © Prof. Dr. A. Will 2Wettbewerbsstrategien Grundfragen der strategischen Planung Überblick Quelle: Steinmann

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Wettbewerbsstrategien


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Grundfragen der strategischen PlanungÜberblick

Quelle: Steinmann / Schreyögg (2000), S. 154

In welchen Geschäften will die Unternehmung tätig sein?

Wie will die Unternehmung den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?

Was ist die längerfristige Erfolgsbasis der Unternehmung (Kernkompetenzen)?

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Grundfragen der strategischen Planung

• Grundfragen müssen von der Unternehmung beantwortet werden

• Dies geschieht teils eher intuitiv

• ideal: durch strategischen Planungsprozess

Überblick

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Theoretische Grundlagendes strategischen Managements

• Grundlegende Unterscheidung:

• „Outside-In“-Perspektive (market based view)

• „Inside-Out“-Perspektive (resource based view)

Theoretische Grundlagen

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Market based vs. Resource Based View

Theoretische Grundlagen

Unternehmen Markt

Unternehmen Markt

Strategie bestimmtdurch die Marktstruktur

Ressourcen bestimmendie Strategie

Outside-In

Inside-Out

Marktergebnis <- Marktverhalten <- Marktstruktur(S - C - P - Paradigma)

Ressourcen -> Marktverhalten -> Marktergebnis

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Ebenen der strategischen PlanungWettbewerbsstrategien

• Ebene der Gesamtunternehmung (des Konzerns, der Holding usw.)z. B. Permira, KKR,ProSiebenSat.1 Media AG

• Ebene des Geschäftsfeldes (der Sparte, des Produkt-Marktes usw.)z. B. Pro7 Television GmbH

Überblick

„Corporate Strategy“

„Business Strategy“

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Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung

Schritte der strategischen Planung

StrategischeOptionen

Umwelt:Chancen / Risiken

Unternehmen:Stärken / Schwächen

StrategischeWahl

StrategischeProgramme Realisation

Strategische Kontrolle


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(1) Strategische Analyse I: Umweltanalyse

• Strategische Analyse schafft informatorische Voraussetzungen für die Strategieformulierung

• Ermittlung von Chancen und Risiken

• Berücksichtigung allgemeiner Entwicklungen und Trends

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(1) Strategische Analyse I: Umweltanalyse

• „Engere Umwelt“:

Wettbewerbskräfte

• „Weitere Umwelt“:

technologische Entwicklung

gesellschaftliche Strömungen

politische Strukturen

Analyse der externen Umwelt

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Potentielleneue Konkur-

renten

WettbewerbskräfteWettbewerbsstrategien

Wettbewerberin der Branche

Rivalität unterden bestehendenUnternehmungen

Lieferanten Abnehmer

Ersatz-produkte

Verhandlungs-stärke derAbnehmer

Verhandlungs-stärke der

Lieferanten

Bedrohung durchneue Konkurrenten

Bedrohung durch Ersatz-produkte oder -dienste

Quelle: Porter (2000), S. 29

Schrittfolge der strategischen Planung

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(2) Strategische Analyse II: Unternehmensanalyse

Analyse der „internen Umwelt“

• Strategische Vorteilegegenüber Konkurrentendurch Stärken

• Strategische Nachteilegegenüber Konkurrentendurch Schwächen

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Wertkette

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(2) Strategische Analyse III: Zusammenfassung

• Zusammengefasst: Umweltanalyse und Unternehmensanalyse:SWOT-Analyse [Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats]

• Selektive [unvollständige] Informationsverarbeitungsprozesse

• komplexe und dynamische Analysefelder

• dadurch bedingt: Risikobehaftung

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(3) Strategische Optionen I: Zielsetzung

Präzisierung des strategischen Problems

Gegenüberstellung der Ressourcensituation und der Umweltentwicklung

Beachtung der Unternehmensziele

Frage nach der möglichen strategischen (Neu-)Orientierung

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(3) Strategische Optionen I: Zielsetzung

Gewinnen der möglichen strategischen (Neu-)Orientierung

Einzelfallbezogen:Kreativität / Unternehmerische Inspiration

Universell:Durch empirische Gesetz-mäßigkeiten zur „Normstrategie“

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(3) Strategische Optionen II: Geschäftsfeldebene

• In Anlehnung an Porter stellen sich drei Grundfragen:

1. Wo soll konkurriert werden?2. Nach welchen Regeln soll konkurriert werden?3. Mit welcher Stoßrichtung soll konkurriert werden?

• Es sind also zu berücksichtigen:

Wettbewerbs-ort

Wettbewerbs-regeln

Wettbewerbs-schwerpunkt

vgl.: Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie

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• Die Entscheidungsmöglichkeiten sind:

- Ort des Wettbewerbs: Kernmarkt oder Teilmarkt (Nische)

- Regeln des Wettbewerbs: An bestehende Strukturen anpassen oder Veränderung der Regeln anstreben

- Schwerpunkt des Wettbewerbs: günstige Kosten (Kostenschwerpunktstrategie) oder Leistungs-differenzierung (Differenzierungsstrategie)

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Der strategische Würfel

3 4

1 2

Ort des Wettbewerbs

Schwerpunktdes Wettbewerbs

Regeln Des Wettbewerbs

Nische Kernmarkt

Differenzierung

Kosten

Anpassung

Veränderung

5 6

8


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• Ziel: Kostengünstigster Anbieter der Branche• ... durch z.B.:

– größenbedingte Fixkostendegression– Lernvorgänge– Standortwahl– Kostenvorteile in der Beschaffung

• Kostenführerschaft führt zu überdurchschnittlichen Ergebnissen bei einem zur Konkurrenz gleichwertigen Angebot

Überblick


Kostenführerschaft:

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• Ziel: Einmaligkeit innerhalb der Branche in einigen, für die Kunden wichtigen Produkteigenschaften

• ... durch z.B.:– Einmaligkeit des (Kern-)Produktes– überlegenes Vertriebssystem– besondere Marketingmethoden

• Differenzierung führt zu überdurchschnittlichen Ergebnissen, wenn die höheren Preise über den Zusatzkosten der Einmaligkeit liegen

Überblick


Differenzierung:

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• Ziel: Kostenvorsprung oder Differenzierungsvorteil in einem abgrenzbaren Zielsegment innerhalb der Branche

• Beschränkung auf die Bedienung des Zielsegmentes

• ... durch analoge Mittel wie bei Kostenführerschaft bzw. Differenzierung

Überblick


Konzentration auf Schwerpunkte:

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(3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene

• In Abgrenzung zu den Geschäftsfeldstrategien der Markt- und Produktentwicklung: Gesamtunternehmensstrategie der Diversifikation

• Diversifikation: Betätigung in einem neuen, d. h. bislang noch nicht

bearbeiteten Geschäftsfeld mit einem für das Unternehmen neuen Produkt.

• Unterscheidungsmerkmale der Diversifikations-Optionen:(1) Verwandtschaftsgrad mit bisherigem Geschäft(2) Stellung im Wertschöpfungsprozess

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(1) Verwandtschaftsgrad mit bisherigem Geschäft

„verwandte“ Diversifikationoderkonglomerate / laterale Diversifikation

(2) Stellung im Wertschöpfungsprozess

vertikaleoderhorizontale Diversifikation

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Grundsätzliche Wege zur Diversifikation:

(1) Akquisition

(2) Kooperation (Lizenznahmen oder Joint Ventures)

(3) Eigenaufbau („Start-Up“)

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Portfolio-Strategien• Problemstellung für diversifizierte Unternehmen:

a) Verteilung der vorhandenen Ressourcen auf die einzelnen Geschäftsbereiche und

b) strategische Bestimmung des Verhältnisses zwischenden Geschäftsbereichen

• Portfolio-Modelle bieten Unterstützung durcha) Definition eines Maßstabes für den Vergleich der

unterschiedlichen Geschäfte und b) generalisierte Beschreibung der strategischen Situation

als Zusammenfassung der individuellen Analysen

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Portfolio-Strategien

?

Mar

ktw

achs

tum

Hoch

Niedrig

Hoch NiedrigRelativer Marktanteil

10 %

1.0

Stars Question Marks

Cash Cows Poor Dogs

Quelle: S

teinmann / S

chreyögg (2000), S. 214

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(3) Strategische Optionen III: GesamtunternehmensebeneInternationalisierung / Globalisierung

• Gründe für die Internationalisierung eines Unternehmens:- Sättigung der Heimatmärkte- Senkung der Produktionskosten- Sicherung der Rohstoffbasis- Globalisierung des Marktes (z.B. in der Telekommunikation)

• Als Strategie: geplantes Tätigwerden in Märkten anderer Nationen, also Erschließung eines neuen Geschäftsfeldes

• besonders zu beachten: - länderspezifische Besonderheiten / Risiken und- kulturelle Eigenheiten des Zielmarktes

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• Wege des Eintritts in fremde Märkte- Export (reiner Warentransfer)- Lizenzvergabe (Verkauf von Rechten an Fertigungstechniken, Markennamen, etc.)- Franchising (Verkauf von Programmpaketen, Bsp.:

McDonald‘s)- Direktinvestition (durch Joint Venture oder

Tochterunternehmen im Ausland)- Akquisition (Erwerb der ausländischen Gesellschaft)

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Strategische Optionen eines international tätigen Unternehmens

• Globalisierung • Fragmentierung

(Regionalisierung)

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(4) Strategische Wahl

Nach Formulierung der Alternativen, jetzt:• Beurteilung und• Auswahl der geeignetesten Strategie(n)

Anhand von • Kriterienkatalog• Check-Liste

Wichtigste Kriterien, die es zu prüfen gilt:(1) Beitrag zu den Unternehmenszielen(2) Machbarkeit(3) Akzeptanz(4) Ethische Vertretbarkeit

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(4) Strategische WahlU

nter

nehm

enss

trukt

ur

Individuelle Ziele

Machtstruktur-Informell- Koalitionen

AllgemeineUnternehmensziele

Auswahl der Unternehmensstrateige Realisierung

Betriebsrat,Vertrauensverlust

GesellschaftlicheWertvorstellungen

Subsysteme-Abteilungen- Werke usw.

Externe Interessengruppen-Lieferanten-Bürgergruppen-Genossenschaftenusw.

Einflussfaktoren des strategischen Auswahlprozesses


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(5) Strategische Programme

• Aufgabe strategischer Programme:- Konkretisierung der Strategien für die betrieblichen Funktions-

bereiche - Darstellung konkreter Maßnahmen über die Zeit bis zur

Gegenwart • Entwicklung strategischer Programme ist eine eigenständige planerische Leistung

• Praktische Umsetzung der gewonnenen Handlungsorientierung wird durch strategische Programme planerisch vorbereitet

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• strategischer Plan als Rahmenplan, daher:Selektive Konzentration auf kritische Maßnahmenbereiche!

• „Abpufferung“ nicht strategie-kritischer Bereiche durch optimierende Bemühungen der operativen Planung

• Um dem multi-dimensionalen Referenzrahmen der Unternehmung Rechnung zu tragen:

Mehrfache Zielsetzung!

Populäres Planungs- und Kontrollinstrument:„Balanced Score Card“

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Allg. Ziele Messgröße Zielvorgabe MaßnahmenFinanzen Ertrags-

SteigerungROI 14 % ROI Frühzeitigere

Projektselektion

Kunden KundentreueErhöhen

Wiederkaufrate 65 % TechnischenService ausbauen

Prozesse Verkürzung der Durchlaufzeiten

Durchlauftage eines Antrags

5 Tage Abbau von 2 Schnittstellen

Lernen Mitarbeiter-zufriedenheit

Repräsentative Umfrage

10 % Steigerung der Zufriedenheitsrate

Empowernment

Balanced Score Card


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(6) Realisation

• nicht mehr Teil des Planungsprozesses

• für den Erfolg der Planung ausschlaggebend

• „Bewährung“ in der Praxis

• Implementationsprobleme

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(7) Strategische Kontrolle

• Aufgaben der strategischen Kontrolle

- Begleitung [nicht nur nachträgliche Beurteilung] des Planungsprozesses

- kritische Absicherung - frühzeitiges Aufdecken von Irrwegen / Fehlschlüssen - Registrieren und Signalisieren der Notwendigkeit,

planerische Änderungen vorzunehmen

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