S1 S1

Prof. Dr. Jutta Rump

Ernst-Boehe-Str. 4

67059 Ludwigshafen

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jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de

Aktiv Handeln – Perspektivisch Denken

Herausforderungen der Personalpolitik

München, den 04. Oktober 2012

S2

Gliederung

1. Trends und Entwicklungen

2. Anforderungen an Beschäftigte: Jobfitness

3. Anforderungen an Unternehmen: Markenpolitik für den Arbeitsmarkt

4. Schlussbetrachtung

S3

1. Trends und Entwicklungen

S4

Nachhaltigkeit

Demografische

Entwicklung

Globalisierung

Innovations-/

Wissensgesellschaft

Gesellschaftlicher

Wertewandel

S5

1. Der Umgang mit Fachkräfteengpässen

(zumindest in bestimmten Berufen und Branchen).

2. Eine Alterung von Gesellschaft und Belegschaften.

3. Der sinkender Anteil von Nachwuchskräften.

4. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit.

5. Die Unterschiedlichkeit der Sozialisation der Generationen.

6. Die Abweichung vom Postulat des Normalarbeitsverhältnisses.

7. Die Zunahme von Vielfalt.

Die Folgen für Arbeitgeber

am Standort Deutschland:

1.1 Demografische Entwicklung

(in Deutschland)

S6

Veränderte Anforderungen an Kompetenzprofile (es bedarf Mitarbeiter und Führungskräfte, die mit dem Arbeitgeber einen solchen „Weg gehen“,

also flexibel, mobil und anpassungsfähig sind sowie mit Unsicherheiten umgehen können)

Technologische Entwicklungen Globalisierung

Globale Vernetzungsdichte

Komplexität

Dynamik / Schnelligkeit

Instabilität von / in Systemen

Ungewissheit / Unvorhersehbarkeit von Entwicklungen

Druck auf Entscheidungsträger

Technologische Entwicklungen haben zur Globalisierung maßgeblich

beigetragen. Die Globalisierung beschleunigt ihrerseits wieder die

technologischen Entwicklungen.

1.2 Globalisierung

S7

Erfolg bedeutet für ein Unternehmen

- immer besser zu sein,

- nie Fehler zu machen,

- als zuverlässig zu gelten,

- die Zufriedenheit der Kunden beständig

zu erhöhen,

- schneller und wendiger zu sein.

1.3 Wissens- und Innovationsgesellschaft

Innovationsdruck geht

mit Kostendruck einher.

Qualität, kombiniert mit Schnelligkeit und Zuverlässigkeit – und das zu

jeder Zeit –, braucht aktuelles Wissen und kontinuierliche Motivation und

Leistungsbereitschaft.

S8

Beweglichkeit

Verlässlichkeit

Glaubwürdigkeit Kompetenzen /

Qualifikationen

1.4 Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit wird in Zukunft mehr als den verantwortungsvollen

Umgang mit den Ressourcen umfassen.

Motivation /

Identifikation

Gesundheit /

Wohlbefinden

Nachhaltigkeit in der

Unternehmensführung

Nachhaltigkeit in der

Personalarbeit

sozial

Ökologisch

Ökonomisch

S9

Nachkriegsgeneration /

Baby-Boomer

(ca. bis 1970 geboren)

Leistungsorientierung, verbunden

mit Pflicht und Disziplin.

Führung im Sinne von

Partizipation.

Entscheidung für Beruf oder

Familie.

Solidarität und Kollegialität im

Team.

Starkes Sicherheitsbedürfnis

.

Generation Internet / Generation

Game (Digital Natives)

(ca. ab 1980 geboren)

Leistungsorientierung, verbunden

mit Spaß.

Führung im Sinne von Delegation.

Vereinbarkeit von Beruf und

Familie.

Team als Zweckgemeinschaft.

Sicherheitsbedürfnis, aber:

Sicherheit nicht um jeden Preis.

Generation Golf als

Übergangsgeneration

Generation

Multimedia ?

1.5 Gesellschaftlicher Wertewandel

Es gilt zu berücksichtigen, dass die Generationen unterschiedlich

„ticken“.

S10

Ökon.-Techn Entwicklungen

Wir müssen mehr in weniger Zeit tun.

Innovationsdruck Kostendruck

Trend zur Wissensgesellschaft

Aktuelles Wissen bestimmt den Erfolg.

Prozesse werden kontinuierlich

optimiert.

Gesellschaftlicher Wertewandel:

Baby Boomer versus Generation Internet (Digital Natives)

Demografische Entwicklung:

Deutschland altert und schrumpft.

1.6 Die Megatrends auf einen Blick.

Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit ist mehr als der schonende

Umgang mit Ressourcen.

Globalisierung

Die Welt ist ein Dorf.

Man muss besser und schneller sein

als die Konkurrenz.

S11

Die Arbeitswelt von morgen zeichnet sich durch folgende Aspekte aus:

Alterung der Belegschaft.

Sinkender Anteil von Nachwuchskräften.

Fachkräfteengpass.

Verlängerung der Lebensarbeitszeit.

Zunehmende Wertevielfalt aufgrund von Unterschieden in den Denk- und Handlungsmustern von Generationen.

Zunehmende Beschleunigung von Abläufen.

Steigende Veränderungsgeschwindigkeit.

Verdichtung von Arbeit.

Steigende Komplexität.

Steigende Wissensintensität am Arbeitsplatz.

Bedeutungszuwachs von Wissen und Kompetenz als Wettbewerbsfaktor.

Dem

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Genera

tionenvie

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Ökon.-

techn.-

bedin

gt

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gesells

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S12

Steigende Ansprüche bei den Kunden.

Notwendigkeit von innovativen, passgenaue Lösungen.

Standardisierung von Prozessen.

Zunahme von Routinetätigkeiten.

Globale Vernetzungsdichte.

Internationalisierung in der Belegschaft.

Zunehmende Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit.

Instabilitäten von Märkten.

Berücksichtigung von Nachhaltigkeit in der Personalarbeit.

Wunsch einiger Mitarbeiter nach Entschleunigung.

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S13

2. Anforderungen Beschäftigte: Jobfitness

Kompetenzen / Qualifikationen

Identifikation / Motivation

Gesundheit / Wohlbefinden

(Job)Fitness

2.1 Das „magische“ Dreieck

Wissens- und Innovationsgesellschaft

Demografische Entwicklung Globalisierung / Arbeitsplatz-Entwicklungen

Gesellschaftlicher Wertewandel

„In Bewegung bleiben + in Balance bleiben“

Steigende

Lebenserwartung

Notwendigkeit, körperlich und

mental fit zu bleiben

Auflösung des

Generationenvertrags

Verlängerung der

Lebensarbeitszeit

Erhalt von

Lebensqualität

Veränderung der

Familienstrukturen

Nachhaltigkeit

S15

Es gilt sich bewusst zu machen, dass es sich bei (Job)Fitness um

den eigenen Vermögenswert handelt.

Bei einem durchschnittlichen Brutto-Jahreseinkommen von 30.000 € und

einer Lebensarbeitszeit von 40 Jahren beträgt der Vermögenswert des

Wissens und der Kompetenzen 1,2 Mio. €.

2.2 Vermögenswert

S16

2.3 Eigenverantwortung - Pflicht des Einzelnen

Die Verantwortung für die nachhaltige Sicherung von (Job)Fitness

obliegt erst einmal dem/r Einzelnen.

Der/die Einzelne ist gefordert, sich kontinuierlich anzupassen. Dazu ist die

Bereitschaft allein nicht ausreichend. Auch individuelles Handeln – ohne die

Unterstützung Anderer – ist gefragt. Es gilt:

Qualifikation, Motivation und Gesundheit in der Vergangenheit:

Notwendigkeit zum beruflichen Aufstieg

Qualifikation, Motivation und Gesundheit in der Zukunft:

Vermeidung des beruflichen Abstiegs

Dennoch: Arbeitgeber, die (Job)Fitness fordern, sind auch in der Pflicht,

diese zu fördern.

S17

3. Anforderungen an Unternehmen:

Markenpolitik für den Arbeitsmarkt

S18

Die Trends in der Arbeitswelt machen eines sehr deutlich:

Es bedarf einer professionellen Markenpolitik auf dem

Arbeitsmarkt.

Das Recruitment hat damit einen ähnliche Funktion wie der

Vertrieb.

Es bedarf einer ähnlichen Bedeutung und Verankerung im

Unternehmen.

Es gilt das gleiche Professionalisierungsstreben – in der

Ansprache, in den Kanälen, in den Inhalten, in der

Prozessgestaltung.

S19

Mitarbeitergewinnung

Arbeits- und Beschäftigungsmodelle

Erhalt und Förderung der

lebenslangen Jobfitness

Älterwerden im Betrieb Vereinbarkeit von

Lebensphase und Beruf

Gesundheitsförderung

Compensation

und Benefits

Perspektiven und langfristige

Werdegänge

Kompetenzen

Motivation

Gesundheit

Mitarbeiterbindung

Em

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ran

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g

S20

Um die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern und eine professionelle

Markenpolitik für den Arbeitsmarkt zu gestalten, bedarf es eines

zukunftsfähigen, nachhaltigen Personalmanagements. Dies muss

dann innen gelebt werden, damit es auch nach außen kommuniziert

werden kann. Nichts ist fataler für den Verlust von Reputation als

fehlende Glaubwürdigkeit und mangelnde Kompatibilität.

Dies ist bei der Mitarbeitergewinnung, aber auch für die

Mitarbeiterbindung von höchster Wichtigkeit!

S21

„Nicht selten werden die Produkte und Leistungen gut vermarktet.

Auch das „Produkt“ „Arbeitgeber“ muss gut vermarktet werden.

Alter wird mehr und mehr als Rekrutierungsmerkmal an Bedeutung

verlieren (nicht nur in Deutschland).

Fachkräftemangel wird in mehr als 50 Ländern ein zentrales Thema sein.

Es kommt zu Wandelungsbewegungen von den Ländern mit hoher

(Jugend)Arbeitslosigkeit in die Länder mit Nachwuchs- und

Fachkräftemangel sowie vergleichsweise niedriger Arbeitslosigkeit.

Wird es eine 3. Globalisierungswelle geben? Wandert Arbeit an die Orte mit

einem soliden Arbeitsmarkt?

Und / oder wird sich ein Teil des Arbeitsmarktes in der Cloud etablieren?

Mitarbeitergewinnung

Es ist alles möglich, was erlaubt ist!

S22

Mitarbeiterbindung

Die Mitarbeiterbindung ist neben der Stimmigkeit zwischen

gelebter Kultur und umgesetztem Personalmanagement auch

abhängig von der Sozialisation der Generationen.

S23

Nachkriegsgeneration /

Baby Boomer:

Akzeptanz von kollektiven Mustern.

Hohes Commitment, weil es zur Pflicht

gehört.

Akzeptanz von Hierarchien und der

Führung, weil sie legitimiert ist.

Arbeitsethos, Trennung zwischen Beruf

und Privatleben.

Trend zur „vertikalen“ Karriere

Lebenslange Loyalität, Entscheidung

für`s Leben

Lebenslange Reichweite der

abgeschlossenen Berufsausbildung

Präferenz für die Face to face

Kommunikation und Kooperation

Teil des „Kollektivs“

Security als Leitbild.

Generation Internet / Game

Individuelle Orientierung,

Hohes Commitment, wenn die Tätigkeit

Freude macht.

Abkehr von der Akzeptanz von

Hierarchien.

Streben nach Work-Life-Balance.

Trend zur „sanften Karriere“

Aktiver Umgang mit Wahlmöglichkeiten

und geringere Verweildauern.

Bewusstsein der Notwendigkeit von

(lebenslangem) Lernen.

Kommunikation und Kooperation

sowohl face to face als auch virtuell.

Wunsch nach Aufmerksamkeit und

Fürsorge.

Flexicurity als Leitbild.

S24

Handlungsfelder eines zukunftsfähigen,

nachhaltigen Personalmanagements:

inhaltliches Fundament

S25 S25

Grundsätze:

(1) Das Prinzip der Ganzheitlichkeit

(2) Das Prinzip der Integration

(3) Das Postulat der Wirtschaftlichkeit

(4) Das Postulat der Kontinuität

(5) Der ethische Kodex

Erhalt und Förderung der lebenslangen Jobfitness

Individuelle

Personalentwicklung

im Sinne des lebens-

langen Lernens

Wertschätzende,

leistungsorientierte

Unternehmens-

kultur

Offene, individualisierte

Führung mit

Glaubwürdigkeit (Kein

Gießkannenprinzip)

Flexible und

verlässliche Arbeits-

organisation

(in Bewegung bleiben)

S26 S26

Alter

Fluide Kompetenz Kristallisierte Kompetenz

Ältere Beschäftigte arbeiten und lernen nicht besser oder schlechter als

Jüngere. Sie arbeiten und lernen jedoch anders.

Älterwerden beim Arbeitsgeber

S27

Gestaltung von Werdegängen unter Berücksichtigung der

Verlängerung der Lebensarbeitszeit

Vertikale

Karriere

Horizontale

Karriere

Projekt-

karriere

Mosaik-

karriere

Wegfall der Fokussierung

auf einen Arbeitgeber /

ein Berufsfeld

Berücksichtigung der

Lebenssituationen

Infragestellung

der vertikalen

Karrierepfade

Work-Life-Balance

S28

Beschäftigungs- und Arbeitsmodelle (jenseits der 60)

Flexible Modelle

(Zeit / Ort / Inhalte)

Bedingungen:

Kompatibilität der Beschäftigungs-

und Arbeitsmodelle mit den

Entlohnungssystem und

Eingruppierung.

Vermeidung einer Rentenlücke

durch eine Reduktion der Arbeits-

zeit kurz vor dem Renteneintritt.

Keine Akzeptanz- und Ansehens-

verlust.

Einsatz älterer Mitarbeiter als

Coaches, Mentoren, Berater

und Trainer

Bedingung:

Wissen und Erfahrungen sind

bewahrungswürdig.

S29

Compensation und Benefits

Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei der Altersvorsorge

(Gehaltsumwandlung/Direktversicherung, Pensionskasse,

Direktzusage, Lebensarbeitszeitkonto, …).

Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei der

Krankenversicherung.

Angebot von flexiblen Arbeitsmodellen (Zeit, Ort, Prozess, Inhalt).

Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei privat initiierter

Weiterbildung (Freistellung, Reduktion von Arbeitszeit, …).

Work-Life-Balance als Teil der Compensation und Benefit-

Programms.

S30

Berufsphasen

Lebensphasen

Beruf.

Einstieg

Arbeits-

alltag /

Arbeits-

prozesse

Personal-

entwicklung /

Karrieren

Veränderung

(Arbeitsplatz /

Bereich)

Ausland Berufl.

Rückzug

(zeitl. /

endgültig

Single

Partnerschaft

Familie /

Kinderbetreuung

Familie / Pflege

Um-/

Neuorientierung

Krankheit

Ehrenamt /

bürgerschaftl.

Engagement

Flexible Arbeitsmodelle

Services

Mitarbeitergespräch

Information + Beratung

Coaching

Gesundheitsfördetung

Bewertung

Wissenstransfer Kontakt halten

Vereinbarkeit von Lebensphase und Beruf

S31 S31

Um die Leistungsfähigkeit im Erwerbsprozess zu erhalten, können folgende

Strategien der Gesundheitsförderung hilfreich sein:

Präventiv Reaktiv

Physisch

Psychisch

Eigenverantwortung,

persönlicher Beitrag

Arbeitgeber-

verantwortung,

Beitrag des

Betriebs

Gesundheitsförderung

S32

4. Schlussbetrachtung

S33

Unsere Arbeitswelt befindet sich im Umbruch.

Für den Einzelnen gilt, die Jobfitness ein Arbeitsleben

lang zu erhalten und zu entwickeln – unter Berücksichtigung der

Verlängerung der Lebensarbeitszeit.

Für Arbeitgeber bedeuten die Herausforderungen zukunftsfähige,

nachhaltige Konzepte zu gestalten.

Nicht selten wird in diesem Zusammenhang die Frage gestellt:

WAS HABEN WIR DAVON?

Die Antwort:

KÖNNEN SIE ES SICH LEISTEN, ES NICHT ZU TUN?

S34

Vielen Dank für

Ihre Aufmerksamkeit!