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14.10.2010| Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler, Case Management Ausbilder
Case Management (CM)- Prozess- oder Patientenorientierung?
2 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Aus dem Inhalt
Situation im Gesundheitswesen Wie kommt Case Management ins Krankenhaus? Strategische Handlungsfelder eines Krankenhauses Was kann Case Management bewirken? Situation ohne und mit Case Management Fazit aus den Erfahrungen mit Case Management Prozessorganisation
3 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Situation im Gesundheitssystem
ca. 70% der Patienten im Krankenhauskeine aufwendige Versorgung. Ihre Behandlung ist standardisiert / Pathways
ca. 30% der Patienten im Krankenhaus beanspruchen 80% der Pflegetage| hoch-kostenintensiv, multimorbid, chronisch krank, mit komplexer Versorgungsstruktur und –organisation| nicht abschließend heilbar, durchlaufen das Gesundheitssystem mehrfach| Bedarf an „Steuerung“ durch das Gesundheitssystem (Case Management)| Bedarf an Ressourcen schonender Leistungsplanung
DrehtüreffektImmer wiederkehrende Krankenhausaufenthalte mit Aktualisierung der Nachsorgestrukturen und -prozesse
4 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Sektorenim Gesundheitssystem
Ist-Situation:Gesundheitssektoren sind nicht genügend vernetzt. Die für den Patienten relevanten Sektoren sind nicht transparent und nicht auf den Patientenbedarf koordiniert und abgestimmt. Dadurch werden viele Ressourcen verschwendet Kostenexplosion, nicht bedarfsorientiert
Gesundheits-sektor
Pat Fall
fallrelevanterGesundheits-
sektorenKhs
Hausazrt
Fach-klinik
AHBReha
Kurzzeit-pflege
HäuslicheVersorgung
Sanitäts-haus
amb.Dienst
Situation im Gesundheitssystem ohne Case und Care Management
5 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Beispiel: Unsystematische Kommunikationswege vor Einführung des CM/Fallmanagement
Einweiser- extern- intern
BettenführendeLeistungsbereiche
Leistungsbereiche- Diagnostik- Therapie
PraxisDr. Müller
Intensiv-station
Poliklinik
Station 1 Station 2 Station 3
OP Katheter-
laborEKG Röntgen
Amb. Pflegedienst
Externes Case Management
6 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Aufnahme Prozesscontrolling (DRG) Entlassung
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Pflegever-sicherung
Pflegever-sicherung
Kranken-kasse
Kranken-kasse
MDMDBfA/LVABfA/LVA
Case Management
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PDie Lösung am Beispiel des Kölner Case Management Modells (hier Fallmanagement)
© Pape
7 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Leistungsbereiche- Diagnostik- Therapie- Bettenführende
Einweiser- extern- intern
Case Management
Praxis
Dr. Müller
Intensiv-station
Poliklinik Amb.
Pflegedienst
OP Katheter-
labor
EKG Röntgen Stationen
Externes Case Management
Beispiel: Systematisierter Kommunikationsweg durch Einführung des CM/Fallmanagement
8 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Situation mit CM:Case und Care Management organisieren und koordinieren die Sektoren auf den Fall abgestimmt. Reibungsverluste, Verzögerungen und der Ressourcenverbrauch werden deutlich reduziert. Die Versorgungskontinuität und Versorgungsqualität wird gesteigert Kosten werden gesenkt
fallrelevanterGesundheits-
sektorFall
Sektorenim GesundheitssystemHausarzt
Khs
Fach-klinik
AHBReha
Kurzzeit-pflege
HäuslicheVersorgung
Sanitäts-haus
amb.Dienst
Fall
Situation im Gesundheitssystem mit Case und Care Management
9 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Fazit: Zusammenhang von Case und Care Management
Ein optimales Case Management/Fallmanagement funktioniert nur auf Basis eines funktionierenden Systemmanagements (Care Managements)
Im Tätigkeitsprofil eines Case Managers lassen sich Fall- und Systemmanagement nicht voneinander trennen
System- und Fallmanagement (Care und Case Management) funktionieren nur, wenn es von den strategischen Entscheidungsträgern gewollt und unterstützt wird
10 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
… Ausschnitt des Sektors stationäre Versorgung - Unterstützende Prozesse
EinweisungTerminierung
AufnahmeAssessment
Diagnostik OP Intensivpflege NormalpflegeEntlassungÜberleitung
Ges
etzli
che
und
fach
liche
Rah
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bedi
ngun
gen
Unterstützende Managementprozesse
Finanz-management
Personal-management
Sachmittel-management
Gebäude-management
Informations-management
Dienstzeiten-management
Leistungs-management
ControllingWissens-
management
Dienslteistungs-management
Strategisches Management
© Pape 2008Unterstützende operative Prozesse
Administration
Datentransfer,EDV
Informations-sammlung
MedizinischesService Center
Versorgungs-planung,Linking
Diagnostik-Team
Operations-Team
Beratung,Information
Seelsorge
Speisen-versorgung
Reinigungs-dienst,
Hygiene
Material-versorgung
Sozialdienst
MedizinischeVersorgung
PflegerischeVersorgung
Physiotherapie
Patienten-Service
Heil- und Hilfsmittel
Medikamenten-versorgung
Wund-versorgung
Schmerz-management
Selbsthilfe-gruppen
CM induzierte Kernprozesse
11 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
© Pape 2008 (modifiziert nach Benji/Bärlocher 2007)
EinweisungTerminierung
AufnahmeAssessment
Diagnostik OP Intensivpflege NormalpflegeEntlassungÜberleitung
Unterstützende Managementprozesse
Unterstützende operative Prozesse Ges
etzli
che
und
fach
liche
Rah
men
bedi
ngun
gen
CM induzierte Kernprozesse
Care und Case Management im Krankenhaus:Vereinfachte Darstellung Kern- und unterstützende Prozesse
12 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Prozessorganisation im Kölner CM-Modell
CM Auftrag durch die Betriebsleitung/Vorstand
CM Anbindung an die Betriebsleitung als Stabsstelle
CM Konzeptentwicklung Buttom-up
Eigenes CM-Budget
Eigene Führungsstruktur
Neuverteilung der Aufgaben
Unterstützende Managementprozesse
13 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Prozessorganisation im Kölner CM-Modell
Zentralisierung - Wundmanagement
Zentralisierung - Schmerzmanagement
Neuorganisation Sozialdienst
PatientenService
Medizinische Service Center (Call Center)
IT-Struktur, z.B. Service Orientierte Architektur (Workflow unterstützend)
Organisation des Entlass- / Überleitungsmanagement
Unterstützende operative Prozesse
14 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Strategische Handlungsfelder eines Krankenhauses
Finanzen
Kunden
Prozesse
Strukturen
Qualifizierung
15 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Handlungsfeld Finanzen
Bewirtschaftung eines positiven Betriebsergebnisses
Produktivitätssteigerung Dokumentations- und Kodierqualität sichern Leistungs- Erlös- und Kostentransparenz durch Kostenträgerrechnung und
innerbetriebliche Leistungsverrechnung Alternative gewinnbringende Erlösquellen erschließen Zukunftsorientierte Investitionsprogramme erarbeiten
16 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Handlungsfeld Kunden
Orientierung an externen und internen Kundenbedürfnissen
Netzwerkbildung und Kooperation mit niedergelassenen Ärzten Netzwerkbildung und Kooperation mit nachstationären Einrichtungen Netzwerkbildung und Kooperation mit Kostenträgern Netzwerkbildung und Kooperation mit Patientenvereinigungen (z.B. Selbsthilfegruppen) Netzwerkbildung und Kooperation mit anderen Krankenhäusern Netzwerkbildung und Kooperation mit übrigen Leistungsanbietern
Entwicklung einer CI mit gemeinsamen Wertekodex Fachabteilungs- und berufsgruppenübergreifende Teamarbeit Klare Aufgabenprofile und Verantwortungsbereiche
17 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Handlungsfeld Prozesse
prozessorientierter Umbau der Betriebsorganisation
Aufbau eines zentralen Prozessmanagements Kernprozesse definieren Integrierte Prozesse gestalten Schnittstellen definieren unterstützenden Prozesse anpassen notwendigen Management Prozessen entscheiden Evaluation der Prozesse
18 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Handlungsfeld Strukturen
Strukturen anpassen und erneuern
Entwicklungs-Maxime: Strukturen folgen den Prozessen Neuverteilung der Aufgaben (Wer macht was, wo, wann, wie?) Leistungen folgen dem Patienten und nicht umgekehrt der Patient den Leistungen Regelmäßige Evaluation der Strukturen
19 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Was kann das Handlungskonzept Case Management für ein Krankenhaus bewirken?
Zentrales Prozessmanagement und Fallmanagement verantwortet durch Case Manager Personalentwicklung Neuverteilung der Aufgaben Organisationsentwicklung Erlössteigerung Erneuerung von Strukturen Neue Kooperationsformen Verbindung von Patientenorientierung mit Ökonomie Qualitätssicherung Change Management Lean Management Angst und Widerstand Paradigmenwechsel Umbau zur prozessorientierten Unternehmensorganisation
20 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Abschließende Thesen
Immer noch anzutreffende feudalistische Strukturen des 19. Jahrhunderts im Krankenhaus sind nicht in der Lage die gesundheitspolitischen und -wirtschaftlichen Probleme des 21. Jahrhunderts zu lösen.
Zukunftsgerechte Strategien verlangen Transparenz, Mut zum Risiko, Kreativität und Offenheit.
Es gibt keine Patentrezepte, keinen Goldstandardund kein absolutes „Richtig“ und kein „Falsch“
21 Dr. Rudolf Pape | Pflegewissenschaftler14.10.2010
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Uniklinik: www.uk-koeln.deCase Management: www.dgcc.deCM-Weiterbildung: www.uniklinik.iliasnet.de