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Das Rocket Model© oder die 8 Tipps für erfolgreiche Teams

               

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DAS ROCKET MODEL© FÜR IHRE TEAMPERFORMANCE

Wir alle haben in unserem Leben schon mit guten und schlechten Teams zu tun gehabt. Wenn Sie darüber nachdenken, werden Sie feststellen, dass meistens einer oder mehrere der folgenden Gründe dafür ausschlaggebend waren, wenn Teams nicht funktionierten. Warum viele Teams nicht funktionieren:

- Missverständnisse über das Umfeld, in dem sich das Team bewegt - unklare oder fehlende Ziele - fehlerhafte Team-Zusammensetzung - fehlende Prozesse für die Kommunikation, für Meetings, Entscheidungen etc. - mangelhaftes Commitment der Teammitglieder - ungenügende Ressourcen und Budgets - Konflikte und Animositäten unter den Teammitgliedern - Unklarheit über die erreichten Ergebnisse

Die meisten von uns erinnern sich aber auch mit Freude daran, WIE es war, in einem wirklich guten Team zu arbeiten. Gleichzeitig fällt es oft schwer zu beschreiben, WAS genau dieses Team so wirksam machte. Zweck dieser Broschüre ist es, diesem WAS auf den Grund zu gehen und Wege vorzustellen, um gut funktionierende Teams zu schaffen. Sehr oft gibt es unterschiedliche Wahrnehmungen zwischen der Führungskraft und den Teammitgliedern über die Probleme im Team. Wenn dann die Teamentwick-lung allein auf der Analyse der Führungskraft beruht, wird sie kaum erfolgreich sein. Die Teammitglieder müssen daher bei der Erarbeitung der Ziele für Maßnahmen zur Verbesserung der Teamleistung eingebunden sein. Dafür brauchen Führungskräfte und Teammitglieder ein praktisches Rahmenwerk für das Verständnis von Teamdy-namiken und Teamleistung.

               

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Das Rocket Model© bietet genau das. Es beinhaltet die wesentlichen Komponen-ten, die für die Leistung eines Teams ausschlaggebend sind, und es wird genützt, um die Stärken und Entwicklungspotenziale eines Teams zu erkennen. Daraus werden Handlungsempfehlungen zur besseren Effektivität abgeleitet. Entwickelt von Dr. Gordon Curphy und Dr. Robert Hogan, zwei US-Größen auf dem Gebiet der Teamführungs-Kompetenz, verbindet das Rocket Model© Forschung und Erfahrung von führenden Experten für menschliches Verhalten, Leadership sowie Teamdynamiken, um ein praktisches Modell für wirklich gut funktionierende Teams zu schaffen. Es gibt Führungskräften und Teammitglieder in der komplexen Welt der Teams Orientierung und eine gemeinsame Sprache. Basierend darauf wurde die Team-Assessment-Befragung, ein datenbankgestütztes Befragungstool zur Analyse von Teams entwickelt. Corphy und Hogan haben acht Themen, definiert mit denen sich Teams auseinan-dersetzen müssen, um ihre Leistung zu steigern. Die folgenden Seiten führen Sie durch diese Themen. In Klammer sind jeweils die Original-Bezeichnungen der Themen angeführt, wie sie sich in den englischsprachigen Rocket Model©-Unterlagen wiederfinden. Viel Spass bei der Lektüre.

Mit freundlichen Grüßen Hans Fruhmann

               

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Umfeld (Context): Welche Annahmen hat das Team in Bezug

auf seine Stakeholder? Teams funktionieren nicht in einem Vakuum. Um gut funktionierende Teams zu schaffen, ist ein Abgleich über den Kontext, in dem das Team tätig ist, erforderlich. Allzu oft haben die Teammitglieder unterschiedliche Annahmen über die Kunden, Lieferanten oder über die Erwartungen von Vorgesetzten. Und trotz guter Absich-ten können nicht abgestimmte Annahmen die Teammoral zerstören sowie die Wirksamkeit des Teams untergraben. Ein beachtenswerter Aspekt in dem Zusammenhang ist die stillschweigende Natur dieser Annahmen. Um sie expliziter zu machen, sollten die Teammitglieder die Hauptstakeholder identifizieren, die einen Einfluss auf das Team haben. Diese Stakeholder können Hauptkunden, Konkurrenten, andere Teams, Regulie-rungsbehörden, Lieferanten, die Muttergesellschaft etc. beinhalten. Die Teammit-glieder sollten dann Einvernehmen über die wichtigsten drei bis fünf Annahmen für jeden Stakeholder herstellen. Dieser Abgleich bezüglich des Team-Umfelds erleichtert es, den Zweck und die Hauptziele des Teams zu bestimmen.

               

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Ziele (Mission): Was wollen wir erreichen?

Teams brauchen einen klaren Zweck und klare Ziele, um Erfolg zu haben. Ohne Ziele fehlt den Teammitgliedern die Richtung, in die sie ihre Kraft leiten sollen. Und daher setzen sich gut funktionierende Teams SMART-B-Ziele. SMART-B steht dabei für: SPECIFIC = genau, MEASURABLE = messbar, ACHIEVABLE = erreichbar, RESOURCED = ausreichend ausgestattet, TIME-BOUND = zeitgebunden und BENCHMARKED = bewertet. Teamziele brauchen ein Datum und Benchmarks, um festzustellen, ob das Team die Erwartungen traf, übererfüllte oder darunter lag. Gut funktionierende Teams überprüfen laufend den Fortschritt und die Teamziele sollten eine hohe Leistungs-hürde darstellen, aber erreichbar sein. Ziele sind die wichtigste Komponente im Rocket Model©, weil sie Einfluss auf alle anderen Themen haben. Teams ohne klare Ziele verwenden oft viel Kraft, jedoch ohne klare Ausrichtung und ohne jegliche Effektivität.

               

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Team (Talent): Wer ist an Bord?

Dieses Thema befasst sich mit den Teammitgliedern im engeren Sinne. Sehr oft befinden sich Personen mit klaren Zielen im Team, die aber nicht die Mitglieder sind, die tatsächlich gebraucht werden. Teams haben zwei Möglichkeiten, wenn sie in diesem Bereich einen Mangel erkennen – sie können Leute von außen anwerben oder die Fähigkeiten der Team-mitglieder entwickeln, um die Lücken zu füllen. Diese Build-or-Buy-Entscheidung hängt von der Verfügbarkeit der notwendigen Fertigkeiten, dem Zeitbedarf für deren Entwicklung, und den Ressourcen, vor allem dem Budget, ab. Im Detail geht es dabei darum, bei folgenden Punkten richtig zu liegen:

» die passende Anzahl an Mitgliedern (zu viele Leute können ähnlich proble-matisch sein, wie zu wenige),

» Mitglieder mit den passenden Fähigkeiten, » Mitglieder in den passenden Funktionen, » die passende Organisationsstruktur für das Team und » das passende Verhalten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.

Auch wenn es theoretisch nicht so schwer sein sollte, die richtige Anzahl an Leuten mit den passenden Fähigkeiten ins Team zu bekommen, so basiert die Entschei-dung über die Teamzusammensetzung dennoch in vielen Organisationen auf der Verfügbarkeit oder auf politischen Erwägungen. Auch dann muss das Team sowie die Leiterin oder der Leiter mit Mängeln in dem Bereich umgehen.

               

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Normen (Norms): Welche Regeln setzen wir uns?

Die Teamnormen sind die ungeschriebenen Regeln, die Teammitglieder als Teil ihrer täglichen Arbeit befolgen. Gruppen entwickeln schnell Regeln zur Begrüßung, für Meetings, für die Kommunikation, für Entscheidungen oder deren Ausführung, ohne dass die Mitglieder formell diese Themen besprochen haben. Eine offensichtliche Teamregel betrifft etwa die Sitzordnung. Obwohl es keine zugeteilte Sitzordnung gibt, eignen sich Teams oft informelle Regeln an, wer wo sitzt. Die Macht dieser Regeln wird evident, sobald sich jemand auf den Platz einer anderen Person setzt. Regeln beeinflussen das Verhalten von Teammitgliedern und damit den Zusam-menhalt und die Leistung. Daher ist es wichtig zu wissen, ob das gegenwärtige Set an Regeln den Erfolg des Teams unterstützt oder behindert. Mit anderen Worten: Wie wirken die Regeln und ungeschriebenen Gesetze auf Prozesse bezüglich Teammeetings, auf die Teamkommunikation und die Entschei-dungsprozesse sowie auf die Arbeitsübergabe und die Verantwortlichkeit der Teammitglieder?

               

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Einsatz (Buy-in): Fühlen sich alle dem Erfolg verpflichtet?

Ein hohes Niveau an Einsatz zeigt sich, wenn alle Teammitglieder engagiert arbei-ten, sich an Teamregeln halten und zum Teamerfolg beitragen. In Teams mit geringem Engagement tragen manche Teammitglieder den Großteil der Last, und andere sind nur physisch dabei, ohne sich besonders anzustrengen. Ein Weg, um das Commitment im Team festzustellen, ist zu überprüfen, ob die Teammitglieder Teamentscheidungen ausführen. Wenn sich jede und jeder im Team mit einer Entscheidung in einem Meeting einverstanden zeigt, aber nur einige der Teammitglieder ihr Verhalten danach ausrichtet, dann ist das Commitment im Team nicht sehr stark. Ein Schritt, um das Commitment der Teammitglieder zu fördern, kann eine über-zeugende Vision sein, die mit den Werten des Teams übereinstimmt. Des Weiteren werden die Teammitglieder wahrscheinlich beträchtlichen Einsatz zeigen, wenn die Ziele ihres Teams einen Bezug zu ihren persönlichen Wünschen und Bedürfnissen haben. Um das Engagement zur unterstützen, ist es daher wichtig, die Teammit-glieder bei der Etablierung von Teamzielen, Funktionen und Regeln miteinzubezie-hen.

               

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Power: Haben wir, was wir brauchen?

Um die erforderliche Power zu generieren, habe Teams meistens wesentliche Anforderungen bezüglich Budgets, Büroraum, Hard- und Software, Ausstattung, Transport, IT-Support etc. Diese benötigten Ressourcen definieren sich durch die Ziele und die Zusammensetzung des Teams – ein Fußballteam braucht andere Ressourcen als ein pharmazeutisches F&E-Team. Teams müssen ihre Ressourcenanforderungen spezifizieren und die Leiterin oder der Leiter muss Lobbying bei den Hauptstakeholdern betreiben, um die erforderli-chen Ressourcen zu bekommen. Eine Ressource, die zu Auseinandersetzungen führen kann, betrifft die Entschei-dungskompetenz. Manchmal werden Teams mit Entscheidungen beauftragt, allerdings müssen diese noch durch ein oder zwei Hauptstakeholder mit Vetorecht abgesegnet werden. In manchen dieser Situationen sind diese Teams dann bloß Werkzeuge, um die Meinung der Stakeholder zu legitimieren. Wenn dann noch die expliziten Ziele des Teams im Konflikt mit den impliziten Zielen dieser Stakeholdern stehen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Team Erfolg hat, sehr gering.

               

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Moral (Morale): Kommen wir miteinander aus?

Es ist relativ leicht zu erkennen, ob man im Team harmonisch miteinander umgeht oder hinterhältig und kämpferisch agiert. Daher ist die Moral im Team eines der offensichtlichsten Themen des Rocket Model©. Nette Teams erzielen nette Ergebnisse, und wirklich gut funktionierende Teams haben auch ihren Anteil an Konflikten. Aber sie legen ihre Konflikte auf den Tisch und entwickeln wirksame Wege, um mit Meinungsverschiedenheiten unter den Teammitgliedern umzugehen. Schlecht funktionierende Teams geben entweder vor, dass es keine Konflikte gibt, oder sie behandeln das Thema oft mit Teambuilding-Aktivitäten ohne einen Bezug zu den Zielen des Teams. Um eine nachhaltig positive Wirkung zu erzielen, müssen diese Aktivitäten aber die tiefer sitzenden Wurzeln von Konflikten adressieren. Es stellt sich oft heraus, dass Teamkonflikte auf Missverständnissen oder Uneinigkeit bezüglich der anderen Themen des Rocket Models© fußen, d.h. über die Annah-men des Teams bezüglich des Umfelds, die Ziele und Messgrößen, die Funktionen und Fähigkeiten der Mitglieder, die Regeln für das Team, das Engagement oder die erforderlichen Ressourcen.

               

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Ergebnisse (Results): Wie messen wir unseren Erfolg?

Viele Teams wissen gar nicht, ob sie erfolgreich sind oder der Erfolg wird an unklaren Parametern gemessen. Die Ergebnisse sind auf jedem Fall die am stärksten abhängigen Variable im Rocket Model©. Mit anderen Worten: Die Ergebnisse des Teams hängen davon ab, ob das Team

» gemeinsame Annahmen bezüglich des Umfelds hat, » sich bemüht, die Ziele zu erreichen, » klare Rollen und die erforderlichen Fähigkeiten hat, » sich an vereinbarte Regeln hält, » über die passenden Ressourcen verfügt und » mit Konflikten konstruktiv umgeht.

Bei einem Sportteam lässt sich der Teamerfolg noch relativ leicht anhand seiner Siege während einer Saison bestimmen. In Organisationen ist das oft nicht so klar. Der Schlüssel zur einer aussagekräftigen Bewertung eines Teams ist der Vergleich der Teamleistung mit den Zielen des Teams. Teams, die im Vergleich zu den Teamzielen positive Fortschritte zeigen oder die Ziele erreicht haben, werden als erfolgreich angesehen und umgekehrt. Wie bereits betont wurde, ist es wirklich wichtig, dass sich Teams SMART-B-Ziele setzen, die sowohl mit den wichtigen Endergebnissen der Organisation abgestimmt sind als auch so gebenchmarkt werden, dass die Zielerreichung in einer hervorragenden Leistung mündet.

               

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ABSCHLIESSENDE BEMERKUNGEN

Menschen sind aufgrund der fundamentalen Vorteile der Arbeit in Gruppen zu „Social Animals“ geworden. Aber wie zu Beginn dargestellt wurde, bedeutet die Tatsache, dass Menschen in einer Gruppe agieren, noch nicht, dass sie auch effektiv zusammenarbeiten, und viele Organisationen verschwenden Unmengen an Zeit, Geld und Ressourcen für schlecht funktionierende Teams. Das Rocket Model© ist nicht die einzige Wahrheit über Teams, aber es hat tausen-den von unterschiedlichen Teams geholfen, effektiver zusammenzuarbeiten. Das Modell hat sowohl neue Teams beim Start als auch existierende Teams unterstützt, zu bestimmen, welche Aktionen zu setzen sind, um den Zusammenhalt im Team, die Effizienz und die Effektivität zu verbessern. Teamleiterinnen und -leiter brauchen Fahrpläne, um wirkliche gut funktionierende Teams aufzubauen, und das Rocket Model© kann ihnen einen Weg zum Erfolg zeigen.

               

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Wollen Sie mehr über das Rocket Model© erfahren und darüber, wie Sie es in Ihrer Organisation nützen können? Schicken Sie mir ein kurzes Mail und ich melde mich umgehend.

Mag. Hans Fruhmann Experte für Teamperformance Certified Rocket Model© Trainer Exklusivlizenznehmer für das Rocket Model© im deutschsprachigen Raum Fruhmann CTC – Consulting – Training Coaching e.U. Siebensterngasse 32-34 1070 Wien T: +43-664-73868222 M: fruhmann@fruhmann-ctc.at www.fruhmann-ctc.at

Impressum Copyright by

Gordon Curphy, PhD. Curphy Consulting Corporation, 2011

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Überarbeitet von

Mag. Hans Fruhmann