ABC des Wissensmanagements - forschungsnetzwerk.at des wissensmanage… · Content Management 14 Corporate Governance 15 Data Mining 15 Daten 15 Definitionen (des Begriffs Wissen)

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ABC des WissensmanagementsVersion 5

Thema: Seite:Access 4After Action Review 4Analogie 4Annotationen 4Anreizsysteme 4Antizipation 8Artefakte 8Balanced Scorecard 9Balanced Scorecard im Wissensmanagement 9Barrieren für das Wissensmanagement 10Barrieren zur Erstllung einer Wissensbilanz 10Bausteine des Wissensmanagements (Probst) 12Benchmarking 12Bildungswesen 12Bionik 12Blockaden 13Blue Pages 13Brainstorming 13Business Intelligence 13Business Reengineering 14Coaching 14Collaboration 14Community of Practice (CoP) 14Content Management 14Corporate Governance 15Data Mining 15Daten 15Definitionen (des Begriffs Wissen) 16Demografie 16Denkwerkstatt (Think Tank) 16Dokumenten Management 17Due Diligence Prüfung 17Due Diligence Prüfung immaterieller Werte (Intangibles) 18

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Thema: Seite:Einführung eines Wissensmanagement-Systems 19Empirismus: 19Erfahrungen 19Expertendatenbank 19Expertise Profiling 19Explizites Wissen 20Externalisierung 20Fähigkeiten-Matrix 20Funktionsmodelle wissensbasierter Organisationen 20Gedächtnis des Unternehmens (Corporate Memory) 21Gelbe Seiten (> Yellow Pages) 21Groupware 21HANSE-Modell 21Heuristiken 22Humankapital 22IC-Assessment 22IC-Reporting 23Ideenfindung 25Identifikation von Wissensträgern 25Implizites Wissen (Siehe auch Polanyi) 25Informatik-Instrumente für das Wissensmanagement 26Information 26Information Retrieval 26Intellektuelles Kapital 27Intelligent Agents 27Intention 27Internalisierung 27Job-Rotation 27KEEP 28Kennzahlen 28Kennzahlen des Wissensmanagements 28Kodifiziertes Wissen 30Kognitive Dimension 30Kollektives Wissen 30Kombination 30Kommunikationsmittel 30Kommunikationsprozess 31Kreativität 31Kybernetik 32Learning Networks 32Lernziele Wissensmanagement 33Lebenszyklen des Wissens 34Lehrgang 34Lessons Learned 34Logik 34Masssystem 35Mathematik 35Mediation 35Mensch 35Metapher 35Mind Mapping 35Modell 36Moderation 36Morphologischer Kasten 36



Thema: Seite:Morphologisches Tableau 36Motivation 36Nachhaltigkeit des Wissens 36Nachricht 37Natürliche Begabungen 37Netzwerke 37Newsletter 37NONAKA/TAKEUCHI 37Organisationales Lernen 38Organisations-Wissenschaft 39Organisationale Wissensbasis 39Personalpolitik 39Platon 39Polanyi: 40Probst et al.: 41Prognosemethoden 42Projektorientierter Unterricht 42Psychologie 42Redundanz 42Relationales Kapital 43Schulungsbedürfnisse 43Segmentierung 43Skills 43Sozialisation 43Soziogramm 43Soziologie 44Strukturelles Kapital 44Synektik 44Systemanalyse 44Umwandlungsprozesse (des Wissens) 44Unternehmens- und Wissenskultur 45Virtuelle Arbeitsräume 45Wissen 45Wissen als Ressource 46Wissensbewahrung 46Wissensbewertung 46Wissensbilanz 46Wissensdatenbank 47Wissensentwicklung 47Wissenserwerb 48Wissensgesellschaft 48Wissensidentifikation 49Wissens-Integrationsprozesse 49Wissenskarten 49Wissensklassifikation 50Wissensmanagement 50Wissensnutzung 50Wissenstransfer 51Wissenstreppe 51Wissensverteilung 51Wissenszieldefinition 52Wissensziele 52Yellow Pages 52Zentrale Fragen der Organisation zum Wissensmanagement 52Zitate zum Wissensmanagement 52Literatur, Impressum & Nachwort 53



AccessZugriffsmanagement auf geschäftsrelevante Informationen jeder Art.

After Action Review (Siehe auch Lessons Learned)After Action Reviews sind teambasierte Prozesse, welche überall dort angewandt werden können, wo eserwünscht ist, Wissen und Erfahrungen zu erfassen. After Action Reviews können in einem GPM-Projektin jeder Phase eingesetzt werden. Ziel dieser Methode ist das Schaffen einer einfachen Möglichkeit fürGruppen oder Individuen sofort aus ihren Erfolgen und Fehlschlägen zu lernen.Dieser einfache Mechanismus basiert auf vier Fragen:1. Was hätte passieren sollen?2. Was ist wirklich passiert?3. Warum gab es Abweichungen, Unterschiede?4. Was können wir daraus lernen?Nach Beantwortung dieser Fragen im Team werden die gesammelten Erfahrungen in passender Formdokumentiert und wieder auffindbar abgelegt.

AnalogieDie Analogie ermöglicht ein Verständnis des Unbekannten durch das Bekannte und überbrückt die Lückezwischen einem Bild und einem logischen Modell. Assoziation durch Analogie setzt rationales Denkenvoraus, weil diese auf strukturelle bzw. funktionale Ähnlichkeiten fokussiert.

Annotationen(*10) Aus Aspekte des Wissensmanagements, Herwig Rollett, Februar 2000, DiplomarbeitIn modernen Informationssystemen sind Annotationen Anmerkungen, die sich auf ein ganzes Dokumentoder auch nur einen Teil davon, etwa ein einzelnes Wort oder eine Textpassage, beziehen können. Jenach Vergabe der Zugriffsrechte können Annotationen sowohl vom Autor eines Dokumentes als auch vonanderen Anwendern erstellt beziehungsweise gelesen werden.Das Spektrum der Verwendungsmöglichkeiten reicht von einfachen Notizen für den Eigengebrauch überKommentare, die anderen Anwendern zugute kommen, zum Beispiel beim Überarbeiten von Dokumen-ten, bis hin zur systematischen Verwendung, etwa um die Qualität eines Beitrages zu beurteilen und soKollegen eine schnellere Einschätzung der Relevanz für deren eigene Arbeit zu ermöglichen. Üblicher-weise nehmen Annotationen heute die Form von Text oder eventuell von Bewertungen auf einer vorgege-benen Skala an. Die Aufnahme von Annotationen in gesprochener Sprache ist natürlich auch schon mög-lich, diese können aber noch nicht so leicht weiterverarbeitet werden, etwa wenn es um Volltextsuche imInformationsbestand geht, die auch die Annotationen mit einbeziehen sollen.

AnreizsystemeUnter Anreizsystem sind alle Massnahmen zu verstehen, deren Ziel die Erhöhung der Mitarbeitermotivati-on ist. Für Unternehmen sind diejenigen Anreize interessant, welche die Motivation im Sinne der Errei-chung des Unternehmensziels fördern.

Anreizsysteme sind nur dann effektiv, wenn sie auf die individuelle Motivation der Menschen ausgerichtetsind. Die Motivationsforschung unterscheidet zwischen extrinsischer Motivation, die im Wesentlichendurch materielle Anreize zu steuern ist, und intrinsischer Motivation, für die Selbstverwirklichung und An-erkennung mehr bedeutet.

• Aufsatz: Anreizsysteme zur Veröffentlichung und Vernetzung von Wissen

(Autor: H.-J. Weissbach, 2000) www.wiper.de

Die Versuche zur Nutzung und Vernetzung verborgenen Wissens von Mitarbeitern stossen auf Grenzen,wenn sie nicht durch die entsprechenden Belohnungssysteme unterstützt werden. Prämien, Aufstieg oderUnternehmensaktien sollen Mitarbeiter motivieren, ihr Wissen in die Datenbanken des Unternehmenseinzufüttern. Dabei stösst man auf zwei Probleme:1. die Messung und Bewertung der Wissensinputs (siehe auch Wissensmetrik). Eine Bewertung desstrategischen Nutzens von Wissen ist – anders als bei kurzfristig zu realisierenden Verbesserungsvor-schlägen – kaum möglich und wird eher zu Auseinandersetzungen führen, die im Hinblick auf das Zieleines intensiven Wissensaustauschs dysfunktional sind.

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2. die frühzeitige Prägung der individuellen Verhaltensmuster im Umgang mit Wissen, auf die das einzel-ne Unternehmen nur sehr begrenzten Einfluss hat. Der Umgang mit Wissen wird schon in derSchule gelernt, und in Studium und Karriere bestätigen sich diese Erfahrungen, dass Wissensvorsprüngeüber das individuelle Fortkommen entscheiden. „Zwar wird im Studium verbal die Wichtigkeit der Teamar-beit beschworen, doch vor Prüfungen zeigt sich immer wieder, dass viele wichtige Bücher von den Kom-militonen in den Regalen versteckt werden“ (BWL-Student).

Jedes Unternehmen, das Wissensmanagement einführt, muss sich also mit der Angst der Mitarbeiter vorMachtverlust durch Preisgabe des Wissens auseinander setzen. Dies ist vor allem ein Problem in denkundennahen Bereichen, in denen umfangreiches Wissen über den Kunden gespeichert wird. „Mitarbei-ter, die ein halbes Berufsleben lang mit Tantiemen und Sonderzuwendungen überschüttet wurden, um siezu besonderen Leistungen anzuhalten, sollen nun ganz umsonst und zur freien Verfügung ihr kostbaresWissen in einer offen zugänglichen Datenbank ablegen – nur weil es das Management, mitunter unterAndrohung von Sanktionen – so beschlossen hat. Viele Angestellte sind in solchen Fällen ‚klug genug‘,tätige Mithilfe bei der Wissenserhebung zu heucheln, indem sie das System beispielsweise mit unbedeu-tenden Informationen füttern.“ (Thomas Hübner, „Und sie wissen nicht, was sie wissen“, NZZ, 27.9.2000,S. 37)

Die absichtliche Eingabe von „Datenschrott“ stellt nach Meinung eines Vertreters der Pharmaindustriebereits heute ein gravierendes Problem dar. Kontrollsysteme zur Überwachung des Aussendienstesschaffen eine Atmosphäre des latenten Misstrauens, in der sich die für den Wissensaustausch notwendi-ge Offenheit nicht entwickeln kann.

Erfolgreiches Wissensmanagement ist nicht primär eine Frage der Anreizsysteme, sondern an zentralerStelle eine der Kommunikationskultur und einer High-Trust-Atmosphäre im Unternehmen. Erstere wirdganz deutlich vom persönlichen Vorbild der Vorgesetzten sowie vom Abbau hierarchischer Strukturen undvom Ausmass von Partizipationsmechanismen geprägt, die letztere hängt u.a. von unternehmensweitenKontrollstrategien und Sanktionsmechanismen ab. Eine Low-Trust-Kultur und ein funktionierendes Wis-sensmanagement scheinen unvereinbar zu sein.

• Anreizsysteme:Motivieren für die Wissensteilung und die WissensentwicklungVon Klaus North und Nadja Varlese

Unter Anreizsystem im engeren Sinne sind alle Massnahmen zu verstehen, deren vorrangiges Ziel dieErhöhung der Mitarbeiter-Motivation ist. Für Unternehmen sind diejenigen Anreize interessant, welche dieMotivation im Sinne der Erreichung des Unternehmensziels fördern.Anreizsysteme können nur dann adäquat wirken, wenn sie auf die zu Grunde liegende Motivation derMenschen ausgerichtet sind. Die Motivationsforschung unterscheidet idealtypisch zwischen extrinsischerMotivation, die im Wesentlichen durch materielle Anreize zu steuern ist, und intrinsischer Motivation, fürdie Selbstverwirklichung und Anerkennung mehr bedeutet.

Arbeitsmotive & Anreize

extrinsische Arbeitsmotive:• Geld• Sicherheit• Geltung

materielle Anreize, z.B.:• Gehaltserhöhung, Prämien• Renten, Kredite• Statussymbole

intrinsische Arbeitsmotive:• Kontakt• Leistung



• Sinngebung und Selbstverwirklichung

Interaktionsmöglichkeiten innerhalb der Arbeit (durch einen entsprechenden Führungsstil):• Ausflüge, Vereinstätigkeiten• Feedback über eigene Leistung (z.B. durch Anerkennung oder Kritik)• Selbstständigkeit (durch flexible Arbeitszeiten und Mitsprachemöglichkeiten)• Lernmöglichkeiten durch anspruchsvolle Tätigkeiten• Aufstieg• Aufhebung extremer Spezialisierung durch Job-Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment

Je mehr sich die Wirtschaft hin zu wissensbasierten Organisationen, wie z.B. Beratungsunternehmen,entwickelt, desto bedeutungsvoller wird es für den Unternehmenserfolg, die Wissensarbeiter im Unter-nehmen zur Nutzung, Teilung und Entwicklung ihres Wissens zu bewegen. Anreizsysteme, die die Moti-vationsstrukturen hochqualifizierter Mitarbeiter berücksichtigen, gewinnen in der Folge an Bedeutung.

Während herkömmliche Formen der leistungsbezogenen Entlohnung vielfach auf extrinsischer Motivationaufbauen, ist für die Wissensteilung und Wissensentwicklung die intrinsische Motivation ausschlagge-bend. Bestimmte und oft gerade die wichtigsten Teile des in einer Firma vorkommenden Wissens lassensich weder aufschreiben noch in Symbolen ausdrücken. Dieses implizite Wissen ist nicht messbar, meh-rere Mitarbeiter sind an der Übertragung beteiligt, ohne dass der jeweilige Einzelbeitrag für eine Wissens-Prämie ermittelt werden könnte. Zur Förderung des Wissenstransfers ist eine mit den Zielen des Unter-nehmens kompatible intrinsische Motivation erforderlich. Auch kreative Tätigkeiten im Hinblick auf dieWissensentwicklung beruhen weitgehend auf intrinsischer Motivation. Ebenso werden Lernprozessedurch intrinsische Motivation gefördert ("Ich lerne, weil mich das Thema interessiert") gegenüber der ex-trinsischen Motivation ("Ich lerne, weil ich dafür etwas bekomme").

Bei der Ausgestaltung wissensorientierter Anreizsysteme ist zu beachten, dass jeder Mitarbeiter des Un-ternehmens ein Wissensträger ist, den es durch individuell gestaltbare Anreizsysteme zur Erreichung derWissens- und Unternehmensziele zu motivieren gilt. Doch ist die Bezugsgrösse für Wissensmanagementschwer zu definieren: Die blosse Menge an Wissen, die ein Mitarbeiter erwirbt und kollektiv verfügbarmacht, stellt keine geeignete Bezugsgrösse dar, da sie keinen Rückschluss auf Qualität und Nutzen zu-lässt. Aus diesem Grund sollten mit den Mitarbeitern konkrete Wissensziele als Bezugsgrösse für dasAnreizsystem vereinbart werden.

Gruppenbezogene VergütungDer Trend zur Gruppenarbeit macht die Wissens(ver)teilung zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Die aufLeistung des Individuums ausgerichteten Anreizsysteme sind jedoch ein dominierendes Hindernis beimWissensaufbau und -transfer innerhalb einer Gruppe. Der Wissenstransfer kann durch eine gruppenorien-tierte Vergütung gefördert werden. So vergibt ein Unternehmen keinen individuellen Bonus, sondernmacht diesen abhängig von Team-, Bereichs- und Unternehmensergebnissen. Die Mitarbeiter werdendadurch motiviert, gemeinsam Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten und zu realisieren.

Eine andere Möglichkeit ist die Kopplung eines erheblichen Teils des Gehaltes an den Gesamterfolg desUnternehmens. Durch diesen finanziellen Anreiz werden die Mitarbeiter motiviert, im Sinne des Gesam-terfolgs des Unternehmens zu handeln. Während diese Vergütungsform in den USA und Europa vielfachfür obere Führungskräfte gilt, ist in Japan eine erfolgsabhängige, variable Vergütung auch für Arbeiter undAngestellte üblich.

In den USA bezieht das Topmanagement häufig den grössten Teil des Einkommens aus so genanntenStock Options. Stock Options geben den Mitarbeitern das Recht, Aktien des eigenen Unternehmens zueinem festen Preis an einem bestimmten Termin zu erwerben. Die Differenz zwischen dem dann gelten-den Kurs und dem durchschnittlichen Wachstum der Branche – gemessen an einem Branchenindex –kann der Mitarbeiter als attraktives Zusatzeinkommen verbuchen. Bei der Kaffeehaus-Kette Starbuckssind sogar sämtliche Angestellte per Stock Options direkt am Unternehmenserfolg beteiligt. Dadurch be-steht ein Interesse, das persönliche Wissen auch über die Grenzen des eigenen Verantwortungsbereichszum Nutzen des Gesamtunternehmens einzusetzen.



Management by Knowledge ObjectivesBeim Management by Objectives werden zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter Ziele vereinbart, dieVerantwortung jedes Einzelnen in Form von erwarteten Ergebnissen definiert und das Ergebnis schliess-lich anhand von Soll/Ist-Vergleichen gemessen.

Eine Erweiterung des Zielkatalogs um individuelle Wissensziele wird als Management by Knowledge Ob-jectives bezeichnet. Dabei sind die operativen und strategischen Wissensziele Ausgangspunkt der Ziel-vereinbarungen. Die Ziele können sich sowohl auf die Erweiterung der persönlichen Kompetenz richtenals auch auf die Weitergabe von Wissen (z.B. beim Einarbeiten eines Nachfolgers). Die Qualifizierungs-ziele werden periodisch gemessen und angepasst. Der Mitarbeiter selbst ist aufgefordert, sich an derZielbildung zu beteiligen. Ein amerikanisches Industrieunternehmen hat kombiniert mit den Zielvereinba-rungen Anreize in Form von Prämien geschaffen: Dazu wird in so genannten Skill Blocks das für be-stimmte Tätigkeiten benötigte Wissen definiert. Ein erfolgreicher Abschluss eines Skill Blocks führt zueiner Gehaltserhöhung. Dabei muss sich der Mitarbeiter einer Prüfung unterziehen, die der Vorgesetzteund diejenigen Kollegen, die diesen Skill Block bereits beherrschen, bewerten. Durch dieses Anreizsy-stem wurden eine erhöhte Flexibilität und spürbare Verbesserungen der Arbeitsprozesse erreicht.

Integration von Wissenszielen in ArbeitsprozesseEine andere Variante der Zielvereinbarungen ist die Integration von Wissenszielen in den Arbeitsprozess,an dem dann die Entlohnung anknüpft. So kann z.B. bei einem Beratungsunternehmen die Leistung derBerater nach verschiedenen Kriterien bewertet werden, wovon eines lautet: "Beitrag zum Wissensbestandder Firma sowie dessen Nutzung". Bei einem anderen Unternehmen wird ein Teil der Entlohnung deseinzelnen Mitarbeiters von seinen Aktivitäten bei der Wissensweitergabe (z.B. in so genannten LessonsLearned) bestimmt. Die Wissensunterstützung geht in die jährliche Mitarbeiterbeurteilung ein.

Wissensbezogene Kriterien in Mitarbeiterbeurteilung und -entwicklungIn der Mitarbeiterbeurteilung und in periodisch stattfindenden Mitarbeitergesprächen (beispielsweise nachProjektabschlüssen) werden zunehmend Kriterien des Wissensaufbaus präzisiert. Leitfragen können sein:

• Was haben Sie im vergangenen Jahr getan, um Ihre eigene Kompetenz zu steigern?• Was haben Sie zur Weiterentwicklung der organisationalen Wissensbasis des Unternehmens

beigetragen (z.B. durch Mitarbeit in Netzwerken, Einstellung von Projektprofilen in die Datenban-ken etc.)?

• Was haben Sie als Vorgesetzter getan, damit die Ihnen zugeordneten Mitarbeiter ihre Kompetenzentwickelt und ihr Wissen weitergegeben haben?

Die Integration von Wissensmanagement in die Mitarbeiterbeurteilung stellt sicher, dass die Mitarbeiterlangfristig angehalten sind, Wissensmanagement aktiv zu betreiben, um sich im Unternehmen zu entwik-keln. Dies bedeutet jedoch auch eine Neudefinition von Karriere, die auf der Anerkennung der fachlichenund sozialen Kompetenz beruht.

AnerkennungAnerkennung als Fachmann auf einem Gebiet ist ein wichtiger Anreiz zur Verstärkung intrinsischer Moti-vation. Mit dieser Anerkennung ist zugleich die Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe verbunden. Dasverbreitete Engagement in Vereinen, Berufsverbänden und Ehrenämtern zeigt, wie stark motivierend An-erkennung wirkt. Die Möglichkeit, sich als Mitarbeiter mit der eigenen Homepage im Intranet zu präsentie-ren und ein Wettbewerb über die am meisten von den individuellen Homepages heruntergeladenen Do-kumente sind Möglichkeiten, Engagement für Wissensteilung zu honorieren. Oder das Beratungsunter-nehmen CSC Ploenzke AG fragt beispielsweise: "Karriere, was ist das eigentlich?" Und beantwortet dieFrage: Bei CSC Ploenzke haben Sie Karriere gemacht,• wenn man Sie fragt• wenn man Ihren Rat holt• wenn man Ihnen Informationen gibt• wenn man Ihnen traut und viel zutraut• wenn man Ihnen viel Spielraum (Raum zum Spielen) lässt• wenn man Ihnen Verantwortung überträgt!Kurz, wenn Sie gefragt sind, bei Kunden und Kollegen.



Das Unternehmen American Management Systems (AMS) hat das Lotus-Notes-basierte System VirtualKnowledge Center eingeführt. Die Berater, die Fallstudien in das System einstellen, werden auf einerBronzeplatte am Hauptsitz von AMS in Fairfax namentlich aufgeführt. Zusätzlich werden die am meistengenutzten Dokumente des Virtual Knowledge Centers veröffentlicht. Die Berater mit der höchsten Platzie-rung haben die Möglichkeit, an der jährlichen Veranstaltung Knowledge Center Conference teilzunehmen.AMS berichtet, dass im ersten Quartal nach Einführung dieser Anreize 50 neue Studien in das Systemeingestellt wurden. Dies entspricht der kompletten Leistung des Vorjahres.

FreiräumeZeit ist für Wissensarbeiter ein immer knapper werdendes Gut. Wissensteilung und Wissensentwicklungkönnen daher mit dem Schenken von Zeit und dem Schaffen von Freiräumen honoriert werden: Die Mög-lichkeit, für ein halbes Jahr Urlaub zu nehmen, ein MBA-Programm zu besuchen oder 10% der Arbeitszeitzur freien Verfügung zu haben, können stärkere Anreize sein als Bezahlung und hierarchischer Aufstieg.Auch die Möglichkeit, mit führenden Experten in einem Projektteam zu arbeiten, komplexe Probleme zulösen, Fortschritte in ihrem Berufsfeld mitzugestalten oder die Freiheit in der Suche nach neuen Lösun-gen, gut ausgestattete Arbeitsplätze und Anerkennung für ihre Leistungen motivieren Wissensarbeiter.

Wissen teilen gewinnt MeilenZur Sensibilisierung und Motivation für Wissensmanagement sind spielerische Anreize nützlich, die for-male Anreizsysteme ergänzen. So wurde in einer Unternehmensberatung die Initiative "Wissen teilengewinnt Meilen" ins Leben gerufen, die inzwischen von einer Reihe von Unternehmen genutzt wird.Wir wollen dazu motivieren Wissen zu teilen, den Kollegen Hilfe anzubieten, erfolgreiche Konzepte ausder Projektarbeit offensiv zur Verfügung zu stellen. Hierzu wollen wir die Mitarbeiter in unserer Organisati-on finden, die Wissen aktiv an andere weitergeben. Die Spielregeln:1. Sie erhalten pro Quartal 50 Punkte, die Sie an Kollegen verteilen können (aber nicht müssen), die

Sie besonders unterstützt haben.2. Sie stellen sich folgende Fragen:

Wer hat mich bei der Lösung eines Problems aktiv unterstützt?Wer hat mich an seinen Erfahrungen teilhaben lassen?Wer fördert Wissensaufbau und -transfer in unserem Unternehmen besonders?

3. Sie schicken zum Quartalsende per E-Mail Ihre Punkteverteilung ans Meilensekretariat.4. Die mit Punkten bedachten Kollegen sammeln diese Punkte auf ihrem Meilenkonto und können

sich zum Ende des Geschäftsjahres nach der Meilenzahl gestaffelt ein Geschenk aus dem Ge-schenk-Repertoire aussuchen (z.B. hochkarätige Seminare nach eigener Wahl, inkl. Seminarge-bühr und Reisespesen).

Die Bereitschaft zu Wissensaustausch und Wissensgenerierung wird in Zukunft immer mehr den Unter-nehmenserfolg bestimmen, so dass die Unternehmensleitung in besonderer Weise gefordert ist, die Mit-arbeiter dahingehend zu motivieren. Sie sollte in die aktive und systematische Gestaltung der Anreizsy-steme für ihre Mitarbeiter mehr Engagement investieren, als dies bislang in den meisten Unternehmen imRahmen von Wissensmanagement der Fall ist. Insbesondere sollten intrinsische Motive durch entspre-chende Anreize unterstützt werden. Die Unternehmensleitung leistet damit einen massgeblichen Beitragzu einer zeitgemässen, mitarbeiterorientierten, zugleich wissensbejahenden Unternehmenskultur

Antizipation(Lat.: Vorwegnahme) Vorwegwissen, das intuitiv aus Wahrnehmung entsteht

ArtefakteArtefakte sind dokumentierte Wissensbausteine und damit immer explizit. Das heisst aber nicht zwingend,dass diese im IT-System auf Datenbanken abgelegt sein müssen. Als Fallstudie dient ein Beispiel auseiner Supermarktkette: In einem der Shops wurde zwischen dem Leiter und dem Disponenten diskutiert,welche täglichen Frischwaren in welchen Mengen vor dem variablen Feiertag 1. Mai zu bestellen wären.Plötzlich sagte der Leiter "Einen Moment!", verschwand in sein Büro und kehrte mit einem kleinen Buchzurück. "Also, wenn der 1. Mai auf einen Donnerstag fällt, dann haben wir in der Vergangenheit immer amSamstag vorher und am Mittwoch davor deutlich mehr benötigt, aber am Freitag und Samstag danachweniger als normal..." Er hatte sich in diesem Buch alle ungewöhnlichen Umstände für seinen Supermarktnotiert. Wissensartefakte von grossem Wert.



Balanced Scorecard (BSC)Als Reaktion auf den starken Fokus auf rein finanzielle Kennzahlen in den gängigen Steuerungs- undKontrollsystemen für das Management stellten Kaplan und Norton das Konzept der Balanced Scorecardvor. Der Ansatz versteht sich als Ergänzung des traditionellen Berichtswesens um zunehmend an Be-deutung gewinnende nichtfinanzielle Dimensionen. Insbesondere sollen die Ergebnisse eine höhere Aus-sagekraft über die Zukunft eines Unternehmens ermöglichen als dies durch die Verwendung ausschliess-lich der klassischen, in erster Linie vergangenheitsbezogenen Kennzahlen der Fall war. Der BalancedScorecard (BSC)-Ansatz ist der Vorschlag für ein Managementsystem, das die Mängel »klassischer«Kennzahlensysteme beseitigen und eine umfassende, an der Unternehmensstrategie orientierte Steue-rung ermöglichen soll. Dabei stehen folgende vier Absichten im Vordergrund:• Klärung und Übersetzung von Vision und Strategie in konkrete Aktionen,• Kommunizieren und Verbinden strategischer Ziele mit Massnahmen,• Pläne aufstellen, Vorgaben formulieren und Initiativen abstimmen,• Verbessern des Feedbacks und Lernens.Selten liefern Strategien handlungsleitende Aussagen, und kaum einmal werden gleichzeitig mit der Ziel-festlegung auch die dafür notwendigen Aktionen und erfolgsprüfenden Indikatoren bestimmt. Diese er-folgskritischen Verknüpfungen meistert die Balanced Scorecard, indem sie die finanziellen Zielsetzungenmit den Leistungsperspektiven hinsichtlich• Kunden,• interner Prozesse sowie• des Lernensstrategie- und visionsfokussiert zusammenfasst.

Balanced Scorecard im Wissensmanagement(1*) Nachhaltigkeit im Spannungsfeld von Wissensgesellschaft und Demografie; Schweizer Arbeitgeber 19/03Die ursprünglichen BSC-Perspektiven werden für spezifische Fragestellungen bedürfnisoptimiert ange-passt und erweitert. Die flexible Anpassungsfähig-keit macht die Balanced Scorecard zu einem attrak-tiven, polyvalent einsetzbaren Instrument. Für dieAnwendung der BSC bei Wissensarbeit-Projektenmüssen die Perspektiven adaptiert werden. DieWissensperspektiven orientieren sich an den ope-rativen Bausteinen des Wissensmanagements, wiesie von Probst et al. aus konkreten Wissensprojek-ten von Unternehmen abgeleitet wurden.

Das Baustein-Modell bettet sechs Kernprozesse ineinen koordinierenden Rahmen ein (Vgl Grafik 3).Auf der strategischen Ebene besteht das Modellaus den Bausteinen Wissens-Ziele und -Bewertung;diese sind zentral für die Anwendung der BSC.

Wissens-Erwerb

Wissens-Bewertung

Wissens-Ziele

Wissens-Identifikation

Wissens-Entwicklung

Wissens-(Ver)-teilung

Wissens-Nutzung

Wissens-Bewahrung

Feedback

W i s s e n s a u f b a u

A

B

Wissensaufbau-Perspektive

Wissens(Ver)teilung-Perspektive

Wissensnutzung-Perspektive

Wissensbewahrung-Perspektive

FinanziellePerspektive

Strategische undoperative Ziele

PeriodischeBewertung

Key PerformanceIndicators (KPI)

Die strategischen Ziele des Wissensmanagements, die fürdie einzelnen Perspektiven angeführt werden, sind indi-viduell zu definieren: Jede Organisation muss für sich ge-eignete Strategien aus den Unternehmenszielen ableiten.Der Baustein der Wissensidentifikation (A) wird nicht alsPerspektive für die BSC vorgesehen, da die Wissenstrans-parenz in einem BSC-basierten Managementprozess bereitsvorhanden sein muss. Die Bausteine Wissenserwerb und -entwicklung werden in einer Perspektive des Wissensauf-baus (B) zusammengefasst (Vgl. Grafik).

http://www.hrm-auer.ch/nachhaltigkeit.php



Barrieren im Wissensmanagement(2*) Wissen managen Probst et al.Die Voraussetzung für ein erfolgreiches Wissensma-nagement ist eine wissensorientierte Unternehmens-kultur: Funktionale und hierarchische Barrieren müs-sen abgebaut und durch eine "High-Trust"-Atmosphäreersetzt werden. Die primäre Herausforderung ist des-halb nicht die Steuerung der Wissensarbeit, sondernvorhandene Widerstände und Zielkonflikte abzubauen.Die Formulierung von normativen Zielen und der Ein-satz adäquater Anreizsysteme sind unverzichtbareInstrumente, für welche die oberste Führung verant-wortlich ist.

+ =

HierarchischeBarrieren

FunktionaleBarrieren

UnverbundeneWissensinseln

W i s s e n s b a r r i e r e n

Barrieren für die Erstellung einer Wissensbilanz(14*) Wissensbilanzen sind IN und doch schaut niemand hinDie Wissensbilanz ist bis dato vor allem eine gute Absicht: Zwischen dem unbestreitbaren Potential undder effektiven Wirkung einer Wissensbilanz besteht eine signifikante Lücke. Die Bedenken rühren ausdem Mangel eines verbindlichen und damit vergleichbaren Standards. Auch die Frage, welche qualitati-ven Kriterien substanzhaltig sind, kann aufgrund der unterschiedlichen Wissensprozesse nicht allgemein-gültig beantwortet werden: Jede Organisation muss für sich definieren, welches ihre maßgeblichen Wis-sensressourcen sind, die nachhaltig gepflegt und weiterentwickelt werden sollen. Entscheidend für dieAkzeptanz der Wissensbilanz ist der Abbau von Barrieren im Kommunikationsprozess. Wird die berich-tende Organisation als Informationslieferant und das Zielpublikum als Informationsempfänger betrachtet,zeigen sich auf beiden Seiten Barrieren (vgl. Abb), die sich auch gegenseitig beeinflussen.

Mangelnde Systematik zur Erstellung von Wissensbilanzen

OperativePrioritäten

Zeit- & Kosten-Aufwand

Unklarer Kontextzur Strategie

Mangel von IC-spezifischen

Routinen

Zeit & Kosten

Misstrauen gegenDaten-Relevanz

Mangel anVergleichbarkeit

Eigeninteresse &Selbstüberschätzung

Geheimhaltungs-Vorbehalte

Publikation derWissensbilanz

Interpretation der Wissensbilanz durch Zielgruppen

Wirkung derWissensbilanz

"Hol"-Barrieren

"Bring"-Barrieren

Zahlengläubigkeit

Besprechung der Bring- & Hol-Barrieren siehe folgende Seite

http://www.hrm-auer.ch/wissensbilanz.php



- Bring-Barrieren:• Geheimhaltungs-VorbehalteViele Organisationen befürchten dass die Offenlegung von sensiblen Daten zuvor erarbeiteteWettbewerbsvorteile kannibalisiert.• Mangelnde Systematik zur Erstellung von WissensbilanzenFür die Erstellung von Wissensbilanzen werden viele Leitfäden, jedoch noch keine verbindlicheRichtlinien angeboten. Die Strukturen und Indikatoren sind derart heterogen, dass eine Standar-disierung praktisch unmöglich ist.• Unklarer Kontext zur StrategieBei vielen bis dato publizierten Wissensbilanzen fällt auf, dass ein Kontext zwischen den strate-gischen Zielen und den beschriebenen Ressourcenprozessen nicht erkennbar ist.• Zeit- & KostenaufwandDer Zeit- und Kostenaufwand für die Erstellung und Publikation einer Wissensbilanz wirdschlicht als zu hoch eingeschätzt.• Operative PrioritätenWissensbilanzen sind strategisch positioniert und liefern keine Quartals-Ergebnisse: Die „Quick-Win-Mentalität“ unterdrückt langfristiges und unternehmerisches Denken und Handeln..

- Hol-Barrieren:• Mangel von IC-spezifischen RoutinenDie Analyse von Wissensbilanzen setzt ein adäquates Verständnis über die Struktur des intel-lektuellen Kapitals und dessen Ressourcenprozesse voraus.• Zeit- & KostenaufwandAktuelle Wissensbilanzen umfassen 30 – 80 DIN-A4-Seiten: Die Analyse erfordert einen erhebli-chen Zeitaufwand mit entsprechend hohen Kosten.• Misstrauen gegen Daten-RelevanzJede Organisation kann jene Themen bevorzugt behandeln, in welchen sie besonders gut ab-schneidet, während Problemfälle mit rhetorischer Brillanz übertüncht werden können. Dies er-zeugt Misstrauen und Vorbehalte bezüglich der Seriosität der Informationen.• Mangel an VergleichbarkeitExterne Zielgruppen möchten gleichartige Organisationen vergleichen können und verlangeneine Harmonisierung der Berichterstattung.• Eigeninteresse und SelbstüberschätzungExterne Begutachter haben eigene Instrumente zur Bewertung des intellektuellen Kapitals ent-wickelt und vertrauen auf deren Überlegenheit.• ZahlengläubigkeitRational denkende Menschen haben oft eine Präferenz für Zahlen. Sie betrachten indirektquantifizierte Informationen als „nicht-verständlich“, störend und irrelevant.

Um der Wissensbilanz zum Durchbruch zu verhelfen, muss demnach ein umfangreicher Anforderungs-katalog erfüllt werden. Die drei unteren „Bring“-Barrieren sind symptomatisch für eine nichtexistente wis-sensbasierte Kultur. Sie lassen sich nur mit der konsequenten Bereitschaft, die Herausforderungen derWissensgesellschaft anzunehmen, abbauen. Hier ist die oberste Leitung gefordert, eine Umsetzung vonnormativen Wissenszielen durchzusetzen. Die Akzeptanz durch externe Zielgruppen hängt jedoch primärvon der Vergleichbarkeit der WB-Inhalte ab: Die WB-Architektur muss für alle berichtenden Organisatio-nen identisch sein, unabhängig ob diese wissenschaftliche, profit- oder nicht-profitorientierte Ziele verfol-gen.



Bausteine des Wissensmanagements (2*) Wissen managen Probst et al.Wissensmanagement lässt sich nach Probst alsManagementprozess beschreiben: Wissensidentifi-kation, Wissensexplikation, Wissens(ver)teilung,Wissensspeicherung und Wissensanwendung sinddie fünf Kernprozesse des Wissensmanagement.Durch Bestimmung von Wissenszielen und dieDurchführung einer Wissensbewertung lässt sichder Managementkreislauf schliessen. Der Prozessstartet mit der Definition von Wissenszielen, die sichaus den Unternehmenszielen ableiten. Im nächstenProzessschritt der Wissensidentifikation werden dieunternehmensinternen und -externen Wissens-quellen lokalisiert und bzgl. der Relevanz für dieBearbeitung von Aufgaben bewertet. Im Rahmender Wissensexplikation wird identifiziertes Wissen

Wissens-Erwerb

Wissens-Bewertung

Wissens-Ziele


Wissens-Entwicklung

Wissens-(Ver)-teilung

Wissens-Nutzung

Wissens-Bewahrung

Feedback

in kommunizierbarer Form, sofern möglich, zur Verfügung gestellt. Durch Wissens(ver)teilung werden dieWissensbedürfnisse mit den Wissensquellen verknüpft, Wissen von ausserhalb in das Unternehmen inte-griert und alle notwendigen Teilprozesse der Wissenslogistik innerhalb des Unternehmens aktiviert. Durchden Subprozess der Wissensspeicherung wird gewährleistet, dass sowohl einmal als relevant identifi-ziertes Wissen als auch Erfahrungen aus der Anwendung für spätere Problem- und Aufgabenbearbeitun-gen zur Verfügung stehen. Wissensanwendung setzt Wissen in Unternehmensprozessen zur Lösungbestimmter Probleme bzw. zur Bearbeitung von Aufgaben ein. Die Wissensbewertung sorgt für den re-gelmässigen Abgleich zwischen Wissenszielen und Ergebnissen der Prozesse des Wissensmanagement.

BenchmarkingSystematischer Vergleich der eigenen Fähigkeiten mit Leistungsdaten der Konkurrenz, welche in einerMarktleistungsdimension dem ganzen Mitbewerb überlegen ist (Best Practices). Vermehrt kommen auchinterne Best Practices-Analysen zur Anwendung: Hier werden die Leistungsdaten verschiedener internerUnternehmensgruppierungen (Profitcenters, Geschäftsfelder) verglichen. Unter der Überschrift Ben-chmarking haben sich in Theorie und Praxis bereits einige Methoden etabliert, welche diese systemati-sche Suche nach Fähigkeitslücken zur Konkurrenz methodisch unterstützen. Benchmarking ist Anlassund Mittel zugleich für die Suche nach neuen Wissensquellen und Fähigkeiten.

BildungswesenIn der Wissensgesellschaft wird zunehmend eine Metakompetenz gefordert, um das vorhandene Wissenund Können situativ und aufgabenbezogen zu erweitern, zu nutzen und diese Vorgänge zu reflektieren.Diese Bildungsforderung ist branchenunabhängig, weil Instrumente & Prozesse der Wissensarbeit diesel-ben sind, allenfalls für unterschiedliche Organisationsformen mit unterschiedlicher Priorität eingesetztwerden.

BionikBionik ist eine Querschnittwissenschaft; der Begriff setzt sich zusammen aus Biologie und Technik: Siestrebt an, die ausgeklügelten Ideen der Natur auf die Technik übertragen und sie so für den Menschennutzbar machen. Es geht darum, die Natur zu kapieren, nicht sie zu kopieren. Namhafte Beispiele solcherAdoptionen sind:

• der Crystal Palace in London, dessen Glaskuppel dem Design der Riesenseerose nachempfundenwurde.

• Die Aussenverkleidung von Jets wie der Airbus, welche der fein geriffelten Struktur einer Haifisch-Haut gleicht

• Die Konstruktion von Niedrig-Energiehäusern, die sich an der Bauweise von Termitenhügeln orien-tiert.

• Fassadenfarben, die durch fein genoppte Oberflächen den Schmutz mit dem Regen abperlen lassenähnlich dem Selbstreinigungsmechanismus von Lotusblumen.

• Die Konstruktion von Flugzeug-Flügel, welche nach vielen Misserfolgen zu Beginn der Aviatik jenenvon Vögel nachempfunden wurden.



BlockadenWahrnehmungsblockaden- erstbeste Lösung wird gewählt- mangelndes Interesse für Problemlösungen- Übermotivation- Problem wird nicht von aussen betrachtet

Kognitive Blockaden- zu viele Gedanken über die Meinung anderer- Vertrauen nur in analytische, systematische Vorgehensweisen- Methode ist wichtiger als die Ergebnisse- verfrühte Urteile- Perfektionismus in jeder Stufe der Problemlösung

Umwelt- und kulturbedingte Blockaden- bei neuen Ideen von anderen nur mangelnde Anerkennung- immer wieder die gleichen Strategien und Raster zur Problemlösung- (Firmen-) Traditionen und Tabus haben hohen Stellenwert- Bürokratismus, Vorschriften- viel Routinearbeit- keine Zeit für schöpferisches Denken und Handeln

Emotionale Blockaden- Furcht vor Kritik- Enttäuschung, nach gescheiterten Änderungsversuchen keine Bemühung mehr- Mangel an positiven Einstellungen- Humor?- innerliche Anspannung und Erfolgszwang- wenig Selbstvertrauen

Blockaden der Ausdrucksfähigkeit- Schwierigkeiten, Ungewöhnliches zu äussern- Wunsch oder Zwang zur Konformität- Glaube, dass Ideen nicht angemessen vorgebracht werden können- Angst, dass Ideen gestohlen werden- keine Berufung, eigene Ideen anderen zu vermitteln und Interesse zu wecken

Blue PagesBlue Pages sind interne Referenzlisten über externe Institutionen und Personen, die sich als Anbieter vonguten Leistungen profiliert haben und für weitere Outsourcing-Projekte empfohlen werden.

BrainstormingKreative Ideenfindung zur Lösung von Problemen:Eine Gruppe von max. 12 Personen bekommt als Vorgabe eine Problemstellung. Mit Stichworten werdenIdeen einem vorher bestimmten Schreiber zugerufen. Dieser notiert alles.Regeln: - Kritik ist verboten

- Ideen dürfen "geklaut" werdenDie besten Ideen kommen erfahrungsgemäss nach 15 Minuten. Die gesammelten Ideen werden an-schliessend von einer Expertengruppe auf ihre Realisierbarkeit begutachtet und ausgewertet.

Business IntelligenceAnalyse, Auswertung und Bewirtschaftung von Geschäftsdaten



Business ReengineeringUnter Business Reengineering wird die radikale Neugestaltung oder auch Abschaffung vorhandener Pro-zesse hin zu neuen wachstumsorientierten Prozessen verstanden. Früheres Reengineering konzentriertesich auf Kostensenkungen und Arbeitsplatzabbau und schenkte Personalangelegenheiten, Information-stechnologien oder gar Knowledge Management wenig Aufmerksamkeit. Die schnellsten, grössten undnachhaltigsten Verbesserungen werden jedoch erzielt, wenn Reengineering, das Schaffen und Verbreitenvon Wissen sowie damit einher gehende Informationstechnologien gleichzeitig angegangen werden. Ge-rade bei der Weiterentwicklung des Reengineering-Gedankens müssen noch viele verkrustete Strukturenund die dahinterstehenden Vorstellungen in den Unternehmen abgebaut werden, um das Wissen derMitarbeiter zu einer produktiven Kraft werden zu lassen.

CoachingInteraktive Unterstützung, bei welcher ein Coach seinen Schützling bei Bewusstseinsbildungs-, Zielset-zungs- und Umsetzungsprozessen dazu verhilft, dessen vorhandenes Potential freizusetzen und die Lei-stung zu verbessern.

CollaborationElektronische Zusammenarbeit und Automatisierung von Standardabläufen

Community of Practice (CoP)Interessensgruppe, die sich an einem definierten Sachthema orientiert und Erfahrungen austauscht.

Content ManagementUnter dem Begriff Content (engl. Inhalt) versteht man jenen Inhalt, des sich dem Betrachter auf einemInformationsträger optisch präsentiert. Man kann zwischen einem strukturierten, schwach strukturiertemund unstrukturierten Content unterscheiden: Von einem strukturierten Content spricht man dann, wennDaten in einem standardisierten Layout aus datenbankgestützten Systemen bereitgestellt sind. Beischwach strukturiertem Content handelt es sich um unstandardisierte Informationen und Dokumente, dienur zum Teil Layout und Meta-Daten mit sich tragen (z.B. Textverarbeitungsdateien).Bei Bildern, Videos,etc. handelt es sich um unstrukturierten Content. Er besteht aus beliebigen Informationsobjekten, derenInhalt nicht direkt erschlossen werden kann. Zudem besitzt er keine Trennung von Inhalt, Layout undMetadateien.

„Content setzt sich immer aus dem Inhalt und zugehörigen Meta-Informationen zusammen. Diese Meta-Informationen müssen für den Nutzer nicht unbedingt sichtbar sein. Sie dienen vorrangig der Verwaltungund Kontrolle des eigentlichen Inhalts. Wichtige Komponente von CMS Content-Management-Systemenist daher die Trennung von Layout- und Strukturinformationen vom eigentlichen Inhalt“.

Content Management ist ein Prozess, der von der Erstellung bis zur Präsentation der Inhalte reicht. BeiContent-Management-Systemen handelt es sich um ein fertiges Stück Software, das die Content Mana-gement Aufgabe mit programmiertechnischen Mitteln zu lösen hilft. Konkret geht es dabei um die der Er-stellung und Verwaltung, Sammlung, Kontrolle, Veröffentlichung und Sicherheit von digitalen Inhalten.Besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Aktualität, der Konsistenz und der Erschliessbarkeit der In-halte.

• KENNZEICHEN VON CONTENT MANAGEMENT SYSTEMEN:

Trennung Layout und Inhalt: In einem CMS werden die einzelnen Bestandteile (z. B. Text, Bilder, etc.)von HTML-Dokumenten gespeichert. Der Aufbau einer Seite wird durch vordefinierte Grundgerüste für dieDarstellung von Inhalten (= Templates) gesteuert. Sobald ein Dokument von einem Server abgerufenwird, werden die entsprechenden Bestandteile in das Template geladen. Es ist also nicht nötig, ein neuesDokument zu erstellen, sondern der Inhalt wird aus einer Datenbank ausgelesen, mittels Template forma-tiert und ausgegeben.



Workflow: Um eine grosse Website effektiv verwalten zu können, werden Mechanismen benötigt, die denAblauf der Arbeitsschritte der Website im CMS abbilden. Der aufgabenbezogenen Zugriff auf die einzel-nen Teile des Systems wird via Rollenkonzept geregelt, dass die Arbeitsteilung eines Teams innerhalbdes Systems abbildet. Dadurch geschieht die Rechteverteilung intuitiv in nachvollziehbaren Rollen.

Qualitätssicherung: Wollen Publikationen veröffentlicht werden, müssen diese zuerst einige Instanzendurchlaufen. Ähnlich einer Redaktionsprozess, bei dem ein erstellter Artikel vorerst zur Akzeptierung demChefredakteur vorgelegt werden muss, prüfen Content Management Systeme vor der Freigabe einzelneKomponenten (z.B. Grafiken) automatisch.

Systemsicherheit: Greifen mehrere Personen gleichzeitig auf Komponenten oder Publikationen zu, kanndies zu Datenverlust führen. CM-Systeme verhindern dies, in dem einmal ausgewählte Komponen-ten/Publikationen für die Zeit der Bearbeitung gesperrt werden.

Content Management kann als eine zentrale Plattform für Wissensmanagement in einem Unternehmeneingesetzt werden. Somit ist das Content Management ein Teilbereich des Wissensmanagement, wel-ches das Handling der Vielzahl von Informationen managt. Das Wissensmanagement erzeugt, verarbei-tet, selektiert, etc., Informationen mit entsprechender Methodik im Wissenspool eines Unternehmens unddas Content Management ist das operative Instrument zum Generieren, Einspielen, Verteilen und Nutzenvon Informationen. Softwarebasierende CM-Systeme unterstützen die komplexen Aufgaben des Wis-sensmanagements durch ihre speziellen Programmeigenschaften, womit andere Informationssystemen(z.B. Groupware) nicht dienen können.

Corporate Governance (11*) Wissen als bedeutender AktivpostenCorporate Governance (CG) beschreibt grundlegende Verhaltenspflichten zur Organisation und Führungeiner Gesellschaft mit dem Ziel der Optimierung der Leitungs- und Kontrollorganisation des Unterneh-mens. Zu beachten ist, dass die CG kein eigentliches Kommunikationsmittel ist: CG ist eine eigendekla-rierte Statusaufnahme der Machtverhältnisse. Sie beschreibt einen prospektiv ausgerichteten Kontrollme-chanismus, der durch seine Transparenz künftige Fehlentwicklungen verhindern soll. Dies sind verbindli-che Absichtserklärungen, die noch keine Gewähr für einen künftigen wirtschaftlichen Erfolg bieten.

Data MiningDurchsuchen von grossen Datenbeständen mit Hilfe der computergestützten Datenanalyse. Dabei wirdeine Vielzahl unterschiedlicher programmierter Verfahren zur automatischen Analyse grosser strukturier-ter Datenbestände zum Erkennen von Mustern verwendet.Data Mining dient aus Sicht der Forschung zur Erzeugung/ Ableitung von Hypothesen/ Modellen/ Theori-en aus vorhandenen Daten. Diese Hypothesen/ Modelle/ Theorien müssen von Fachexperten überprüftbzw. interpretiert werden, bevor sie als gestaltungsrelevantes Wissen eingestuft und verwendet werden.

Beispiele für erfolgreiche Anwendung des Data Mining• Warenkorb- Analysen zur Aufdeckung von Kaufwahrscheinlichkeiten und Verbundeffekten• Kreditwürdigungsprüfungen vor Kreditvergabe durch Klassifikation mittels Decision Trees• Echtzeit- Trendanalysen von Geldmärkten zur Identifikation von ertragreichen Handelsgeschäften• Trendanalysen von Absatz-, Erlös- oder Kosten- Entwicklungen

DatenDaten sind mittels Syntax zusammengefügte ZeichenBeispiel: k + g = kg (Kilogramm)




Definitionen des Begriffs "Wissen""Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Pro-blemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln undHandlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesenjedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwar-tungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge." Gilbert Probst

"Wissen ist die Summe der (noch) nicht falsifizierten Hypothesen über Funktionszusammenhänge in dernatürlichen und kulturgeschaffenen Welt ( = der letzte Stand des Irrtums)". Ursula Schneider

"Wissen entsteht aus kontextverbundener Information und manifestiert sich in Verbindung mit Handlungs-effizienz als Expertise". Thomas Auer

Demografie (1*) (Nachhaltigkeit im Spannungsfeld von Wissensgesellschaft und Demografie,Schweizer Arbeitgeber 19/03)

Darstellung der Altersstruktur einer Bevölkerungsgruppe, meist auf-geteilt nach Land und Geschlechtern. Die Demografie der industria-lisierten Länder ist gekennzeichnet durch zwei Merkmale, die aufdas Wissensmanagement einen nachhaltigen Einfluss haben:- Der Pillenknick reduziert das Angebot von Nachwuchskräften

um ca. 30% innerhalb von vier Jahren: der "War for Talents"wird sich entsprechend intensivieren.

- Die Nachkriegs-Generation (Babyboomers) geht auf die Pensio-nierung zu: Die Zahl der ausscheidenden Wissensträger nimmtüberproportional zu

Denkwerkstatt (Think Tank)www.wiper.de/orgtool03.htmlDie Denkwerkstatt ist ein Instrument, das eng mit der Einführung von Gruppenarbeit in der Produktionverbunden ist. Es handelt sich um einen gegen Lärm abgeschirmten, jedoch möglichst gut erreichbarenOrt der Kommunikation, in dem Pinwände, Packpapier, Karten usw. sowie Sitzgelegenheiten zur Verfü-gung stehen. Hier können aus den Produktionsteams heraus spontan Anregungen entweder

• als Verbesserungsvorschläge (im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens, des KVP- oderAIM-Prozesses) oder

• als Themen bzw. Tagesordnungspunkte für die nächsten Team- oder Gruppensitzungen festge-halten werden (Funktion als allgemeiner Ideenspeicher und zur Vorstrukturierung der Sitzungen).

Alles was den MitarbeiterInnen im Laufe der Woche einfällt, kann so notiert oder visualisiert werden. Esempfiehlt sich, für jede Gruppe eine Denkwerkstatt einzurichten. Die Bearbeitung der Vorschläge oderTagesordnungspunkte findet statt entweder

• im Rahmen von speziellen Denkwerkstatt-Gruppensitzungen oder• im Rahmen der normalen Sitzungen der Produktionsteams.

In beiden Fällen werden die Vorschläge bzw. Themen diskutiert und durch Ranking im Team auf die Ta-gesordnung gesetzt, bewertet bzw. priorisiert. Es sollten nicht mehr als 2-3 Themen pro Sitzung diskutiertwerden. Auch Lösungswege werden diskutiert, bewertet und festgehalten.

Anwendungssituationen: bei Gruppenarbeit in der Produktion. Hauptziel der Denkwerkstatt ist es, einezeitnahe und transparente Behandlung von Verbesserungsvorschlägen bzw. dringlichen Themen sicher-zustellen und Frustrationen über lange Bearbeitungswege zu vermeiden. Das System funktioniert natür-lich nur dann im Rahmen des Vorschlagswesens bzw. des KVP, wenn eine Prämierung auf Gruppenebe-ne erfolgt.Zahl der Teilnehmer: alle Mitglieder eines Teams/einer GruppeTagungsfrequenz: wöchentlichDauer der Sitzungen: 1 Std.Moderation: durch geschulte Moderatoren (mindestens 5 % der Belegschaft sollte geschult werden)




Dokumenten ManagementMit Dokumenten Management wird die Verwaltung von Dokumenten über ihren gesamten Lebenszyklusbezeichnet, von der Erstellung eines Dokumentes über seine Begutachtung, Überarbeitung und Verbrei-tung bis hin zu seiner Vernichtung. Damit sollen eine höhere Produktivität, kürzere Prozesszeiten undallgemein ein besserer Zugang zu Informationen erreicht werden. Auf technischer Ebene gehören dazudas Erfassen, Speichern, Wiederauffinden und Verfolgen des Weges von Dokumenten sowie die Admini-stration von Sicherheitsmassnahmen und Zugriffsbeschränkungen.

Due-Diligence-Prüfung aus Wikipedia, der freien EnzyklopädieDue Diligence bezeichnet die "gebotene Sorgfalt", mit der beim Kauf bzw. Verkauf von Unternehmensbe-teiligungen oder Immobilien das Vertragsobjekt im Vorfeld der Akquisition geprüft wird. Due-Diligence-Prüfungen beinhalten insbesondere eine systematische Stärken-/Schwächen-Analyse des Kaufobjekts,eine Analyse der mit dem Kauf verbundenen Risiken sowie eine fundierte Bewertung des Objekts. Ge-genstand der Prüfungen sind etwa Bilanzen, personelle und sachliche Ressourcen, strategische Positio-nierung, rechtliche und finanzielle Risiken, Umweltlasten. Gezielt wird nach so genannten Dealbreakerngesucht, d.h. nach Sachverhalten, die einem Kauf entgegenstehen könnten - z.B. Altlasten beim Grund-stückskauf oder ungeklärte Markenrechte beim Unternehmenskauf. Erkannte Risiken können entwederAuslöser für einen Abbruch der Verhandlungen oder Grundlage einer vertraglich Berücksichtigung inForm von Preisabschlägen oder Garantien sein. Grundlage ist sinnvollerweise ein Vorvertrag oder einLetter of Intent, in dem ein angemessener Zeitraum für die Due-Diligence-Prüfung vereinbart wird. Wei-terhin werden regelmässig der Zugriff auf die benötigten Informationen und Daten sowie ggf. die Zahlungeiner Gebühr bei Nichtkauf zum Gegenstand einer solchen Vereinbarung gemacht. Recht hilfreich fürProjektprüfungen sind sogenannte Meilensteinberichte (siehe auch: Meilenstein) welche den Zustand desjeweiligen Projektes in eine Kurzzusammenfassung wiedergeben.

Zur Durchführung einer Due Diligence sind auf diesem Gebiet nicht nur erfahrene Anwälte und Wirt-schaftsprüfer notwendig, sondern, je nach Umfang der DD, auch Fachleute mit branchenspezifischenKenntnissen und möglicherweise auch Architekten und Bausachverständige. Je nach Grösse und Bran-che des zu kaufenden Unternehmens sind Due Diligence Teams mit 20 und mehr Teammitglieder durch-aus denkbar. Will ein Unternehmen ein anderes Unternehmen oder einen Betriebsteile kaufen oder über-nehmen, wird zuvor meisten eine Bewertung des Unternehmens durchgeführt. Kriterien einer solchenBewertung sind neben vielen anderen:

* Qualität des Managements und der Führungspersonen * Qualifikation der Mitarbeiter und ihre Veränderungsbereitschaft * Vorhandensein klare Ziele des Unternehmens oder Betriebsteils * Klare Verteilung von Budgets * Geschlossene oder Offene Informationspolitik und Unternehmenskommunikation im Hause * Dokumentierte Ablaufprozesse und Prozessorientierung * Höhe der Kundenzufriedenheit und Vorhandensein eines Messinstrumentes * Höhe der Mitarbeiterzufriedenheit und Vorhandensein einer Mitabreiterbefragung

• Bewertung der gesellschaftliche und soziale Verantwortung / Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit * Bewertung der Ergebnisse und Bilanzen des Unternehmens. * Bewertung des Vorhandensein eines Qualitätsmanagements im Hause.

Buyers Due Diligence

Der Käufer eines Unternehmens veranlasst die Due Diligence. Er stellt die aus seiner Sicht notwendigenFachleute (Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, Umweltfachleute etc) die für ihn die zu erwerbende Firmauntersuchen. Das Ergebnis der Untersuchung fliesst dann in den Kaufpreisvorschlag des Käufers ein.

Vendors Due Diligence

Der Verkäufer bereitet durch eine selbst veranlasste Due Diligence sein Unternehmen auf einen Verkaufvor. Er ist nach der Due Diligence in der Lage, evtl. Schwachstellen des Unternehmens zu erkennen undzu beseitigen. Auf diese Weise ist er vor negativen Überraschungen nach einer Buyers Due Diligencerelativ sicher.



Due Diligence Prüfung immaterieller Werte (Intangibles Due Diligence IDD)(13*) Working Paper IDD)

Es ist unbestritten, dass Stakeholder das intellektuelleKapital (Intangibles) als Bewertungskriterium entdeckthaben und eine Offenlegung dieser weichen Wertefordern, die objektive Vergleiche zulässt. Dennoch wirdin klassischen Due Diligence Verfahren diese wohlwichtigste Ressource – wenn überhaupt – nur rudi-mentär behandelt. Warum? Weil „weiche Werte“ nichtin absoluten Zahlen gemessen werden können? Odersind es Ängste, die Geheimnisse von hart erarbeitetenWettbewerbsvorteilen offenlegen zu müssen? DieKontroverse zwischen der Geheimhaltung sensiblerDaten und einer gezielten Stakeholder-Kommunikationsowie die Komplexität, für unterschiedlichste Wissens-strukturen allgemeingültige Bewertungskriterien zufinden, erfordern eine konsensfähige Berichtsform, mitder alle Beteiligten leben können

Grafik Béa Boog

Die beschriebene Aussichtslosigkeit, IC-Daten valorisierend und standardisiert zu vergleichen, erforderteine alternative IC-Bewertung. Um einen Einblick in die Zukunftssicherung zu erhalten, werden mit einemIC-Assessment die eingesetzten Methoden beurteilt. Die Vorgehensweise ist vergleichbar mit dem eta-blierten Qualitätsmanagement-System ISO 9001, in welchem die resultierende Produktqualität nicht imFokus ist, der Weg zu dieser jedoch rückverfolgbar und belegbar ist. Mit dem IC-Assessment werdennicht quantifizierte Daten (Indikatoren) verglichen, sondern belegbare Massnahmen für ein nachhaltigesIC-Management evaluiert. Mit anderen Worten wird für die prospektive IC-Bewertung nicht das WAS (re-sultierende IC-Daten)beurteilt, sondern das WIE (dokumentierte Prozesse und Instrumente).

IC-Management:Formulierung von normativen Wissenszielen und Deklaration einer Wissens-Policy

Humankapital Strukturelles Kapital Relationales KapitalBeschreibung der eingesetztenInstrumente und Prozesse für dienachhaltige Pflege von humanenRessourcen:

Beschreibung der eingesetztenInstrumente und Prozesse für dienachhaltige Pflege von struktu-rellen Ressourcen:

Beschreibung der eingesetztenInstrumente und Prozesse für dienachhaltige Pflege von relatio-nalen Ressourcen:

• Fähigkeiten• Kompetenzen• Erfahrung• Expertise• Commitment• Motivation

• Patente & Marken• Methoden• Konzepte• Prozesse• Kultur• Infrastruktur• Info-Technologie

• Kunden• Lieferanten• Forschungsinstitutionen• Investoren• Gesellschaft• Andere Stakeholder

Gerüst des Intellectual Capital Management System ICMS-15649

Das ICMS-15649 umfasst total 28 konkrete Forderungen. Grundsätzlich ist jede berichtende Organisationverpflichtet, zu jeder Forderung Stellung zu nehmen: Sie tut ja fraglos bereits etwas für jede der IC-Komponenten. Freilich ist es denkbar, dass bestimmte Forderungen effektiv keine Relevanz haben. Indiesem Fall ist die berichtende Organisation verpflichtet, dies stichhaltig zu begründen. Dieses Vorgehenbringt mit sich, dass erkannt werden kann, welche der wissensbasierten Massnahmen optimierungsfähigsind resp. gezielter gestaltet werden können. Betreibt eine Organisation kein systematisches Wissensma-nagement, trägt das ICMS-15649 zur Systematisierung der Wissensarbeit bei: Notwendige Massnahmenwerden erkannt, welche für eine bedarfsorientierte Wissensstrategie die Voraussetzung sind.

http://www.hrm-auer.ch/i_kapital.php



Einführung eines Wissensmanagement-Systems (3*) Reizwort WissensmanagementEine Management-Aufgabe - das ist unumstritten - ist die Implementierung und die Überwachung einesWissens-Systems in einer bestehenden Organisation.• Situationsanalyse- Identifikation des relevanten Wissens,

der Wissensträger & der Wissenslük-ken

• Ziele setzen- Welches Wissen soll an wen transfe-

riert werden (können)?- Definition von Wissenszielen (Welche

Wissenslücken sollen geschlossenwerden).

• Massnahmen- Bereitstellung von technischen und

organisationalen Ressourcen.- Transparente und vertrauensbildende

Projektkommunikation- Massnahmen zur Bindung der identifi-

zierten Wissensträger- Projektorientierte Eingriffe in die Auf-

bau- und Ablauforganisation- Bildung von Wissensgemeinschaften- Schaffung eines Anreizsystems

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Briefing

ExplizitesWissen

ImplizitesWissen

Wissens-Träger

Wer, Was, Wo ???

Expertise &Erfahrung Wer ?

Wo stehen wir?Situationsanalyse

Wo wollen wir hin?

Wissenstransfer-Ziele Wissensentwicklungs-ZieleExplizitesWissen

ImplizitesWissen

NeuesWissen

Lückenschliessen

Instrumente Mittel Auftrag an: Massnahmen

IntranetYellow PagesData Mining

Bildung vonWissensge-meinschaften

• InnovationsManagement• F & E

• Akquisition• Bench- Marking

Periodische Bewertung

Implementierung eines Wissensmanagement-Systems

• BewertungPeriodisches Audit. In der Wissensarbeit gibt es keine Kenngrössen, weil sich die Ressource Wissenschwerlich quantifizieren lässt. Für das Projekt-Controlling dienen reproduzierbare Indikatoren als Mess-grössen, um den Erfolg zu bestimmen. Ein vielversprechender Ansatz zur Wissensbewertung in der Or-ganisation ist die balanced scorecard.

Empirismus:Diese Denkrichtung wurde massgeblich von ARISTOTELES geprägt. Aristoteles kritisierte seinen Lehr-meister PLATON, indem er die Bedeutung der menschlichen Wahrnehmung für den Wissenserwerb be-tonte. Demzufolge existiert keinerlei a priori Wissen. Als einzige Wissensquelle wird die menschlicheWahrnehmung angesehen. Da diese Wahrnehmung subjektiv geprägt und somit verzerrt ist, ist ihre stän-dige kritische Überprüfung von grösster Wichtigkeit.

ErfahrungenErfahrungen sind ein weiterer wichtiger Wissensfaktor, wobei zwei Dinge zu berücksichtigen sind: Handeltes sich eher um eine Einzelperson- oder eine Gruppenerfahrung. Erfahrungen sind zunächst stilles Wis-sen. Wenn sie nicht zu komplex sind, können sie auch gut dokumentiert werden, was allerdings nur dannSinn macht, wenn es eine dem Aufwand entsprechende Wiederverwendungswahrscheinlichkeit gibt.

ExpertendatenbankIn Personaldossiers sind normalerweise nur die abrufbaren Qualifikationen festgehalten. Eine Experten-datenbank hilft, zusätzlich vorhandenes Fähigkeitskapital transparent zu machen. Jeder Mitarbeiter isteingeladen, sein persönliches Profil strukturiert in einer Datenbank einzugeben.Dabei entscheidet der Mitarbeiter, ob und in welcher Ausprägung er seine Fähigkeitsmerkmale preisge-ben will. Die Einträge werden auf elektronischen gelben Seiten festgehalten. Diese Informationen könnenmit einer Suchmaschine zu speziellen Themen und Fachbereichen von allen Mitarbeitern eingesehenwerden.

Expertise Profiling (Siehe auch Yellow Pages / Blue Pages)Um Experten an Wissenssuchende vermitteln zu können, muss ein System, das diese Aufgabe überneh-men soll, ein möglichst genaues Bild der Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter haben. Expertise Profilingbezeichnet die Erhebung der für ein solches Expertenvermittlungssystem notwendigen Daten.



Explizites WissenIn einer Kernthese schreibt Polanyi, dass alles Wissen entweder implizit ist, oder dort, wo es in expliziterForm auftritt (bspw. im Wissenschaftswissen) zumindest auf implizites Wissen zurückzuführen ist. DieserÜberlegung zufolge kann es kein vollständig explizites Wissen geben. In der Literatur hat sich die Definiti-on "Explizites Wissen ist kodifiziertes Wissen, das in formalisierter, systematisierender Sprache übermit-telt werden kann" durchgesetzt. Es ist offen zugänglich und artikulierbar. Auch kennzeichnend ist einestetig kürzer werdende Halbwertzeit, die auch mit einer periodischen Fortbildung nur teilweise kompen-siert werden kann. Explizites Wissen kann identifiziert, bewahrt und transferiert werden. Seit Gutenberg'sepochaler Erfindung ist dies in beliebig grossen Mengen möglich, geändert haben sich bis heute die Aus-wahl und die Effizienz der Instrumente.

ExternalisierungExternalisierung ist ein Prozess der Artikulation von implizitem Wissen in explizite Konzepte. In diesemessentiellen Prozess nimmt das implizite Wissen die Form von Metaphern, Analogien, Modellen oder Hy-pothesen an. Durch diese unzureichenden Ausdrucksformen entsteht zwar eine Diskrepanz zwischendiesen und den „internen Bildern“, diese jedoch fördern Reflexion und Interaktion.

Fähigkeiten-Matrix(4*) Intellectual Capital Portfolio Arbeitspapier Auer Consulting 2003

Explizites Wissen 100 %00

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Darstellung der Fähigkeitsbasis einer Organisation in einer Matrix. Inder vertikalen Operandenebene wird der Wissensvorsprung (imVergleich zum Mitbewerb) eingetragen. Für die jeweiligen Fähig-keitspositionen können (vergleichbar mit der Portfolio-Strategie)individuelle Norm-Wissensstrategien abgeleitet werden:

Wissensziele werden in die Kategorien Normativ, Strategisch undOperational unterteilt, wobei normative Ziele übergeordnete Voraus-setzungen wie die Kultur und die Verpflichtung des Managementbetreffen. Strategische und operationale Ziele werden für Wissens-Massnahmen formuliert und in Form von abgeleiteten Indikatorengemessen.

Selektionierte Indikatoren werden z. B. in je eine Gruppe "Explizit" und "Implizit" eingeteilt. Jeder Indikatorwird individuell gewichtet und mit einem Maximalwert multipliziert. Die Summe der Indikatoren-Werte ent-sprechen den Veränderungen einer Wissensmassnahme und somit dem angestrebten Wissensziel.

Funktionsmodelle wissensbasierter Organisationen(5*) Intellektuelles Kapital - Eine Benchmarkgrösse?Das intellektuelle Kapital (IC) wird oft als Differenz zwischen dem Marktwert und dem Buchwert einesUnternehmens ermittelt. Die Komponenten des intellektuellen Kapitals sind interaktiv: Zuerst bauen dieHumanressourcen strukturelle Ressourcen auf; beide zusammen generieren die relationalen Ressourcen.Die Wirkung der IC-Prozesse lässt sich mit Hilfe von Navigatoren darstellen und beurteilen, welche dieInteraktionen der IC-Komponenten entsprechend ihrer Wertschöpfung darstellen. Die Forderung nacheiner standardisierten IC-Messung kann insofern erfüllt werden, als dass die Vielzahl von Organisations-formen auf zwei Navigatormodelle reduziert wird, die für die Sektoren Dienstleistung (Modell A) und Indu-strie (Modell B) Gültigkeit haben:• Modell A – Humanorientierter Navigator:Diese Organisationen erzielen ihre Wert-schöpfung über die hohen Qualifikationen derMitarbeitenden, welche ihre Fähigkeiten zumAufbau von persönlichen Kundenbeziehun-gen einsetzen. Typische Vertreter sindDienstleister wie Unternehmensberatungen,Finanzdienstleister und Anbieter von Indivi-dualprodukten. Die strukturellen Ressourcenhaben eine relativ geringe Bedeutung, ent-sprechend tief sind die Fixkosten. Die Pro-

Relational HumanStrukturell

SPhysisch

duktqualität hängt von den Fähigkeiten der jeweils beteiligten Individuen ab.





• Modell B – Strukturorientierter Navigator:Diese Organisationen generieren ihre Wert-schöpfung über die strukturellen Ressourcen.Die Bedeutung der Humanressourcen istprimär auf spezialisierte, hochqualifizierteWissensträger konzentriert. Diese entwickelndie Prozesse und Instrumente, welche dieOrganisation umsetzt und aktiviert. Die ver-glichen mit Modell A höheren Fixkosten re-duzieren die Gewinnmargen. Typische Ver-treter sind Hersteller von Investitions- undVerbrauchsgütern, die chemische Industrie

Relational Strukturell

Human

SPhysisch

sowie Verwaltungsorganisationen. Die Qualität der Produkte lässt sich in hohem Masse standardisieren.

Die unterschiedliche Bedeutung der drei IC-Komponenten humane, strukturelle und relationale Ressour-cen gilt es bei der Bewertung zu berücksichtigen. Beim Modell B haben z.B. wertschöpfende Patente undstarke Marken einen hohen Stellenwert, beim Modell A in der Regel gar keinen. Beim Humankapital desModells B sind die Identifikation und/oder Retention der Wissensträger sowie die Externalisierung desimpliziten Wissens überlebenswichtig. Dagegen sind beim Modell A die Wissensträger per se bekannt,während eine effiziente Stakeholder-Kommunikation und die kollektive Wissensentwicklung zu den wich-tigsten Transaktionsprozessen zählen. Je nach Organisationstyp dominieren dementsprechend unter-schiedliche IC-Aspekte.

Gedächtnis des Unternehmens (Corporate Memory)Systematische Ablage, Sicherung und Nutzung der organisationalen Wissensbasis in digitalisierter Form.Wichtig ist eine gut organisierte Struktur, die ein nutzungsfreundliches Navigieren und Zugreifen unterWahrung der Daten-Sicherheit gewährleistet.

Gelbe Seiten (> Yellow Pages)

Gelbe Seiten haben sich als effiziente Instrumente zur Förderung der Wissen-stransparenz etabliert. Dies sind interne Expertenverzeichnisse, die neben Anga-ben zu Erreichbarkeit und beruflichem Hintergrund Informationen zu speziellenAktivitätsfeldern und praktischer Erfahrung umfassen. Die Mitarbeitenden ent-scheiden freiwillig, welche Informationen sie preisgeben. Diese Angaben könnenmit unterschiedlichen Suchalgorithmen von allen Mitarbeitenden abgerufen werden

GroupwareGroupware ist ein computergestütztes Instrument für einen koordinierten Wissenstransfer und zur Siche-rung der Wissenskonsistenz des verteilten Wissens.

HANSE-ModellSnowden (Europa-Direktor des Instituts für Knowledge Management) hat Polanyis Konzept weiterentwik-kelt. Sein Modell heisst als Mnemonik HANSE (im englischen Sprachraum ASHEN). Die Buchstaben ste-hen für: - Heuristiken

- Artefakte- natürliche Begabung- Skills und- Erfahrungen

In diese Komponenten zerlegt, lässt sich Wissen wesentlich einfacher aufdecken und handhaben



HeuristikenHeuristiken sind oft einfache Daumenregeln, nach denen Ihr Geschäft läuft. Beispiele wären "Bei Beträ-gen unter x Franken kann jeder Abteilungsleiter selbst entscheiden". Manche Heuristiken sind z.B. alsVerfahrensanweisung dokumentiert, andere kennt man im Unternehmen seit Jahren, ohne dass sie ir-gendwo niedergeschrieben sind. Damit können sie sowohl explizites als auch stilles Wissen des Unter-nehmens sein. Ähnlich wie im komplexen Strassenverkehr, wo einfache, leicht merkbare Regeln helfen,sind Heuristiken im Geschäftsalltag ideal, um mit der zunehmenden Komplexität umzugehen und Wissenzu verbreiten. So befähigt können Entscheidungen durch Mitarbeiter auch bei unsicherer Informationslagedeutlich schneller fallen – ein wichtiges Kriterium, um im Zeitalter von E-Business vorne mitzuspielen.Eine Heuristik, die sich als besonders robust erwiesen hat, ist jene der Wissenstransformation von Nona-ka und Takeuchi. Diese Autoren stellten ein dynamisches Modell der Wissensgenerierung vor, das auf derAnnahme beruht, dass menschliches Wissen durch eine soziale Interaktion geschaffen und erweitert wird,welche zur Konversion von Wissen führt. Sie postulieren, dass sich durch diesen sozialen Prozess derWissensumwandlung sowohl das explizite als auch das implizite Wissen in quantitativer wie auch in qua-litativer Hinsicht weiterentwickeln.

HumankapitalHumankapital ist direkt an die Mitarbeitenden gebunden und kann übergreifend beschrieben werden mitpersönlichen Erfahrungen der Mitarbeitenden unter anderem auf folgenden Gebieten. Das Humankapitalumfasst die individuelle und organisationale Problemlösungskompetenz der Mitarbeitenden, bestehendaus Fähigkeiten, Know How, Erfahrung und Expertise. Das Humankapital ist kein Eigentum der Organisa-tion: Es ist eine „ausgeliehene Ressource“, welche zeitlich befristet an die Organisation gebunden ist.Humankapital ist direkt an die Mitarbeitenden gebunden und kann übergreifend beschrieben werden mitpersönlichen Erfahrungen der Mitarbeitenden unter anderem auf folgenden Gebieten:

-Arbeitsabläufen -Fachwissen, Erfahrung, Expertise -Arbeitsmitteln -Arbeitsmethoden -Team-Arbeit -Unternehmenskultur/Betriebsklima -Persönliche Kontakte im Unternehmensumfeld -Markt -Unternehmensziel

IC-Assessment(5*) Intellektuelles Kapital - Eine Benchmarkgrösse? T. Auer,Wissensmanagement - Das Magazin für Führungskräfte 04/2004

Um einen Einblick in die Zukunftssicherung zu erhalten, werden mit einem IC-Assessment die eingesetz-ten Methoden beurteilt. Die Vorgehensweise ist vergleichbar mit dem etablierten Qualitätsmanagement-System ISO 9001, in welchem die resultierende Produktqualität nicht im Fokus steht, der Weg zu dieseraber rückverfolgbar und belegbar ist. Zweckmässig ist ein einheitliches Assessment, das die IC-Prozesseund -Instrumente entsprechend der Eigenheiten der Navigator-Modelle (siehe Funktionsmodelle wissens-basierter Organisationen) unterschiedlich evaluiert. Mit anderen Worten: Beim IC-Assessment werdennicht quantifizierte Daten (Indikatoren) verglichen, sondern belegbare Massnahmen für ein nachhaltigesIC-Management beurteilt. Die Struktur des Assessments umfasst neben den drei IC-Kategorien auchübergeordnete Aspekte des IC-Managements, welche mit der Verpflichtung des Top-Managements diewichtigste Voraussetzung für eine wissensbasierte Unternehmenskultur schaffen.




IC-Assessment1. IC-Management Modell A Modell B

1.1 Formuliertes Wissensleitbild (normative Wissensziele) M M1.2 Von der Unternehmensleitung beglaubigtes Commitment zur Wissenspflege M M1.3 Periodisches Wissensaudit M M2. Humankapital Modell A Modell B2.1 Transparenz über die Fähigkeiten der Mitarbeitenden2.1.1 Jährliches Qualifikationsgespräch (Bestimmung individueller Wissensziele) M M2.1.2 Pflege einer zentralen Skill-Datenbank (Fähigkeiten-Matrix) M M2.1.3 Messung der Mitarbeiterzufriedenheit M M2.2 Systematisch erhobene Transparenz über die internen Wissensträger2.2.1 Selektionsverfahren durch sozio-technische Methodik NTH M2.2.2 Einsatz und Pflege von Wissenslandkarten M M2.3 Externalisierung des impliziten Wissens2.3.1 Interaktions-Infrastruktur für informellen Austausch (Kaffee-Ecken etc.) NTH NTH2.3.2 Periodische interdisziplinäre Workshops M M2.3.3 Organisational gesteuerter Transfer des impliziten Wissens NTH M2.4 Bindung von identifizierten Wissensträgern2.4.1 Systematisches Anreizsystem M M2.4.2 Frühwarnsystem für Wissensträger NTH M2.4.3 Systematische Motivforschung bei vorzeitigen Abgängen von Wissensträgern NTH M2.5 Kollektive Wissensentwicklung2.5.1 Einsatz interner Best Practices M NTH2.5.2 Einsatz von Thinktanks und Lernarenen M NTH2.5.3 Einsatz etablierter Kreativitätstechniken M M2.6 Anreizgesteuertes Vorschlagswesen M M2.7 Anreizsystem zur Wissensteilung M M3. Strukturelles Kapital * Modell A Modell B3.1 Systematisch gepflegtes Lessons-Learned-Programm M M3.2 IT-Infrastruktur für Informationsmanagement M M3.3 Transparenz (z.B. Yellow Pages) NTH M3.4 Kodifizierung des Informationsmanagements (einheitliches Vokabular) NTH M3.5 Festgelegte Aktualisierung (inkl. Ausscheidung veralteten Wissens) M M3.6 Sicherungsprozesse des sensiblen Wissens NTH M3.7 Systematische Erhebung der Wissensnutzung M M3.8 Internes Benchmarking M NTH4. Relationales Kapital Modell A Modell B4.1 Kanalisierte Nutzung des Stakeholder-Wissens M M4.2 Pflege von Knowledge-Links (Forschungsinstitutionen, Verbände etc.) NTH M4.3 Kundenkommunikation M M4.4 IC-Berichterstattung M M4.5 Externes Benchmarking M M

M = Muss – NTH = Nice to have

* Patente und Marken sind dem strukturellen Kapital zugeordnet, werden jedoch gesondert bewertet:Es sind die einzigen IC-Komponenten, deren Effekte betriebswirtschaftlich erfassbar sind.

IC-Reporting Siehe auch Abschnitt Wissensbilanz(4*) Intellectual Capital Portfolio Arbeitspapier Auer Consulting 2003Der IC-Bericht ist ein integrierter Teil der organisationalen Wissensarbeit. Er hält die organisationale Wis-sensstrategie fest, welche deren Ziele sowie Initiativen und Resultate in der Zusammensetzung, Anwen-dung & Entwicklung von Wissensressourcen beschreibt. Der IC-Bericht kommuniziert die Umsetzung derWissensstrategie nach innen und nach aussen. Demzufolge ist der IC-Bericht einerseits ein Management-Instrument, das intern zur Wertschöpfung beiträgt. Andererseits ist er ein Kommunikationsinstrument,welches den Mitarbeitenden, Kunden, Marktpartnern und Investoren aufzeigt, wie die Organisation lang-fristig Werte generiert. Der IC-Bericht dokumentiert (wie jedes andere Reporting-System) Massnahmenund Resultate; er zeigt an, ob und wie eine Organisation die wichtige Unternehmensressource "Wissen" indie richtige Richtung entwickelt.




• Interne Ziele der IC-BerichterstattungIC-Berichte sind wie oben erwähnt integrierte Teile der Wissensstrategie. Betreibt eine Organisation keinsystematisches Wissensmanagement, so unterstützt der IC-Bericht die Entwicklung der Wissens-Ressourcen. Werden diese in irgendeiner Weise gesteuert, kann der IC-Bericht zur Systematisierung derWissensarbeit beitragen, weitere notwendige Massnahmen erkennbar machen und somit zur Einführungeiner bedarfsorientierten Wissensstrategie die Voraussetzungen schaffen. Organisationen, die bereitsüber Erfahrungen mit IC-Berichten verfügen, haben deren Wert zur Erreichung der übergeordneten Zieleerkannt. Je nach Ausrichtung der Organisation stehen unterschiedliche Motive im Vordergrund, mit IC-Berichten die Strategie zu unterstützen (Siehe Grafik).

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%

Unterstützung der Strategie

Sicherung der Wissensentwicklung

Sicherung des gesteuerten Wissenstransfers

Implement. der systematischen Wissensarbeit

Identifikation der Steuerungs-Indikatoren

Management & Darstellung von kompetenzen

Unterstützung der Innovationsprozesse

Quelle: Danish Ministry of Science, Technology and InnovationHH Prof. Jan Mouritsen & Per Nikolaj Bukh

• Externe Ziele der IC-BerichterstattungIC-Berichte werden auch eingesetzt, um speziellen Stakheolder-Gruppen die Ziele, Massnahmen undResultate der Wissensarbeit zu kommunizieren:

- Der Organisation wird die Identität vermittelt, "wer wir sind",und was die Perspektiven der Strategie sind.

- Potentielle Mitarbeitende erhalten eine Vorstellung, wie das Anstellungsverhältnis aussehen kannund wie deren Ressourcen eingesetzt würden.

- Den Kunden wird eine Botschaft gesendet, wie ernst sie genommen werden und wiedie Zukunft gesichert wird.

- Kooperative Partner erhalten eine vertiefte Einsicht,wie ihr Engagement behandelt wird.

- Investoren müssen sich bei der Beurteilung nicht auf finanzielle Kenndaten be-schränken und erhalten Einblick in die Zukunftssicherung.

- Die Öffentlichkeit erfährt im Gegensatz zu PR-Massnahmen, welche Efforts die Organisa-tion effektiv für die optimale Wertschöpfung einsetzt.

- Das politische System erhält einen Einblick, wie die Organisation funktioniert und die Kompe-tenzen nachhaltig sichert.

Für diese Zielgruppen wird eine IC-berichtende Organisation transparenter und generiert dadurch einevergleichsweise höhere Beachtung, was ein erhöhtes Interesse von potentiellen Mitarbeitenden, Kundenund Investoren generiert. Die Mehrzahl der bereits IC-berichtenden Organisationen bestätigen, dass einesder Hauptziele die Kommunikation der "Intangibles" ist. Diese Werte geben Hinweise auf die Innovations-fähigkeit und Flexibilität, aber auch auf die hohe Wertschätzung des Human-Kapitals und auf das Wissender Organisation.



0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%

Aufzeigen, dass das Humankapital der grösste Unternehmenswert ist

Die Innovationsfähigkeit beweisen

Potentielle Mitarbeitende ansprechen

Kommunizieren, dass Wissen als wichtigste Ressource anerkannt ist

Die Flexibilität beweisen

Verständnis über Produkte & Dienstleistungen aufbauen

Finanzielle Berichte ergänzen

Positionierung gegenüber Mitbewerb abgrenzen

Befriedigung bestehender und potentieller Kunden

Quelle: Danish Ministry of Science, Technology and InnovationHH Prof. Jan Mouritsen & Per Nikolaj Bukh

Ideenfindung (6*) Aus Vorbereitung zur Marketingleiterprüfung; Thomas Auer; SIB 1989

Methodengruppe Verfahrensmerkmale Wichtige RepräsentantenBrainstorming Ungehemmte Diskussion Brainstorming, Diskussion 66

Brainwriting Spontanes Niederschreiben Methode 635, Brainwriting-Pool,von Ideen Delphi-Technik

Schöpferische Befolgung bestimmter Heuristische PrinzipienOrientierung Prinzipien bei der Bionik

Ideensuche

Schöpferische Lösungsfindung durch Synektik, BBB-Methode, Sequentiel-Konfrontation Auseinandersetzung mit Be- le Morphologie, Problemlösungsbaum

deutungsinhalten, die schein-bar nichts mit dem Problemzu tun haben.

Systematische Aufdeckung des Kernproblems Progressive Abstraktion, KJ-Met-Problemspezifierung hode, Hypothesen-Matrix.

Identifikation von WissensträgernIm Wissensmanagement sind die kleinsten organisatorischen Einheiten Wissensträger, deren Know How,Erfahrung und Expertise individuelles Humankapital ist. Für die Organisation kann es überlebenswichtigsein, jene Wissensträger zu identifizieren, welche über das kritische (menschengebundene) Wissen ver-fügen, das für die Bewahrung und die Weiterentwicklung des intellektuellen Kapitals unentbehrlich ist.Diese werden als Träger von unternehmensspezifischem Wissen und Gespür aus dem bestehenden Per-sonal identifiziert, wobei Alter und Funktion eine untergeordnete Rolle spielen. Die Identifikation dieserWissensträger ist einerseits wichtig, weil deren Spezialkenntnisse rechtzeitig (das heisst so lange sie derOrganisation zur Verfügung stehen) gesichert werden müssen. Andererseits gilt es, diese Schlüsselper-sonen mit geeigneten Anreizen an die Organisation zu binden (was wiederum voraussetzt, dass eineWissenstransparenz vorhanden ist).

Implizites Wissen (Siehe auch Abschnitt Polanyi)Es ist auffällig, dass einige berühmte Protagonisten der ursprünglichen „Knowledge-Management-Welle“begonnen haben, die Bedeutung des Knowledge-Managements zu relativieren, mit der Begründung, dasimplizite Wissen sei managerialem Einfluss nicht oder nur sehr begrenzt zugänglich.....! Implizites Wissenwird solches Wissen genannt, das nicht bewusst angeeignet wird. Oft zeigt sich das implizite Wissen nurin habitualisierten (gewohnheitsmässigen) Vorgehensweisen, die intuitiv und kontextsensitiv angewandtwerden.

http://www.hrm-auer.ch/bibliografie.php



Diese werden als Wissen gar nicht mehr bewusst und entziehen sich daher auch dem formalen sprachli-chen Ausdruck. Denn das implizite Wissen ist tief verankert in der Tätigkeit und der Erfahrung des einzel-nen sowie in seinen Idealen, Werten und Gefühlen. Schwer fassbare Faktoren wie persönliche Überzeu-gungen, Perspektiven, Ahnungen, Einfälle und Intuition fallen in diese Wissenskategorie. Implizites Wis-sen ist somit persönliches Wissen. Das implizite Wissen kennt dabei zwei Dimensionen: Zum einen 'tech-nische' Fertigkeiten, die mit dem Begriff "Know-How" recht gut wiedergegeben werden können. Und zumanderen kognitive (also auf Erkenntnissen beruhende) Fertigkeiten, die unsere Wirklichkeitsauffassung(was ist) und unsere Zukunftsvision (was sein sollte) widerspiegelt. Der subjektive und intuitive Charakterdes impliziten Wissens steht einer systematischen und logischen Bearbeitung und Weitergabe von erwor-benem Wissen im Wege. Es kann nur vage explizit gemacht werden, z.B. durch Metaphern, Analogienoder Modelle. Zu den wichtigsten Begriffen im Zusammenhang mit vorwiegend implizitem Wissen zählen:- Verborgenes Wissen („tacit“): weitgehend synonym mit „implizites Wissen“- Verinnerlichtes Wissen („embodied“): verbunden mit körperlicher oder existentieller Erfahrung- Lebendiges Wissen („living“): dem Träger (Individuum, Team, Organisation) als Ganzem innewohnendDiese Begriffe können nicht scharf voneinander abgegrenzt werden, sondern sie beleuchten unterschied-liche Aspekte ein- und desselben Sachverhalts.

Informatik-Instrumente für das Wissensmanagement

• ARCHIVIERUNGSammlung & Speicherung des relevanten Wissens

• DOKUMENTEN MANAGEMENTKlassifizierung, Kodierung & Verteilung von Dokumenten

• WORKFLOWOptimierung, Steuerung, Monitoring & Standardisierung der Prozesse

• CONTENT MANAGEMENTIdentifikation und Strukturierung der relevanten Wissensbestände(inkl. Ausscheiden des veralteten Wissens)

• DATA WAREHOUSINGDatenselektion, -Kombination & -Speicherung für automatisierte Information

• PORTALEPersonalisierter Zugriff auf Informationen

• YELLOW & BLUE PAGESVerzeichnisse von internen und externen Experten

InformationInformationen sind das Ergebnis menschlicher Interpretation von DatenBeispiel: ”Heizöl ist so günstig, dass man jetzt kaufen muss.“

Information RetrievalInformation Retrieval Systeme dienen zum Indizieren, Suchen und Abrufen von Dokumenten, insbesonde-re von Texten. Es muss sich jedoch nicht unbedingt um Textdateien in einem Dateisystem handeln; Sei-ten auf einem Webserver, Newsgroup Postings, Bilder oder andere unstrukturierte Daten werden in die-sem Zusammenhang ebenso als Dokumente betrachtet.



Intellektuelles Kapital (IC)(4*) Intellectual Capital Portfolio Arbeitspapier Auer Consulting 2003Wenn es um das gesamte für ein Unternehmen relevante Wissen geht, wird oft statt von Wissen von in-tellektuellem Kapital gesprochen, um die Breite dessen zu betonen, was darunter verstanden wird, näm-lich nicht nur Wissen im engeren Sinn, als persönliche Ressource des Individuums, sondern auch Wissender Organisation, wie es zum Beispiel in Patenten, in Unternehmensprozessen und Routinen enthaltenist.

Marktwert des Unternehmens

Intellektuelles Kapital

GoodwillImmaterielleWerte

HumanKapital

StrukturellesKapital

RelationalesKapital

OrganisationaleRoutinen:

• Patente• Methoden• Konzepte• Prozesse• Kultur• Infrastruktur• Info-Technologie

LiquideMittel

Physisches Kapital

GebäudeMaschinen

Lager

=

+

Potential fürzukünftigen Erfolg:

• Fähigkeiten• Kompetenzen• Erfahrung• Expertise• Commitment• Motivation

Eingebettete Aus-senbeziehungen:

• Kunden• Lieferanten• Forschungsinstit.• Investoren• Gesellschaft• Übrige Stakeholder

Auch die Organisationskultur und Kunden- und Liefe-rantenbeziehungen werden mit einbezogen. Das in-tellektuelle Kapital wird oft als Differenz zwischendem Marktwert und dem Buchwert (bilanziertes Ver-mögen) der Unternehmung ermittelt. Es ist unbestrit-ten, dass bei wissensbasierten Firmen das intellektu-elle Kapital den grössten Anteil des Gesamtwertesder Unternehmung ausmacht. Dieser Wert jedochwird in klassischen Jahresberichten nicht deklariertund findet auch keine Berücksichtigung in den kon-ventionellen Bewertungsmodellen. Um das intellektu-elle Kapital beziffern zu können, muss dieses in (Wis-sens-)Ressourcen gegliedert werden. Die gebräuch-lichsten Typen von Wissensressourcen sind Techno-logien, Prozesse, Stakeholders und (vor allem) dieMitarbeitenden. Alle drei Komponenten des intellektu-ellen Kapital sind interaktiv: Initial sorgt das HumanKapital für den Aufbau des strukturellen Kapitals;beide zusammen generieren das relationale Kapital.

Intelligent AgentsUnter dem Begriff Agent Technology wird eine Reihe von Softwaretechnologien zusammengefasst, die esProgrammen ermöglichen, relativ selbständig für den Benutzer gewisse Ziele verfolgt, etwa das laufendeAuffinden von neuen Informationen zu einem bestimmten Thema (in diesem Fall handelt es sich um einespezielle Form von Push-Technologie). Diese Programme, die Agents, besitzen typischerweise einenhohen Grad an Autonomie und initiieren von selbst Aktionen, die der Erreichung ihrer Ziele dienlich sind.Dabei gehen sie aber nicht strikt nach einem gegebenen Schema vor, sondern interagieren mit ihrer Um-welt und reagieren auf Veränderungen. Die Vorgabe der Ziele erfolgt entweder in Form einer explizitenDefinition durch den Benutzer oder indem der Agent das Benutzerverhalten beobachtet und selbst lernt.

IntentionDie Wissensspirale wird von der Unternehmensintention gesteuert, die sich als "Streben des Unterneh-mens nach Zielen" definieren lässt. Das entscheidende Element einer Unternehmensstrategie liegt darin,eine Vision über das zu entwickelnde Wissen in Konzepte zu fassen und diese durch ein geeignetes Ma-nagementsystem umzusetzen.

InternalisierungInternalisierung ist ein Prozess zur Eingliederung expliziten Wissens in das implizite Wissen, nahe ver-wandt dem „learning by doing“.

Job-RotationUrsprünglich als Mittel der individuellen Mitarbeiter-Entwicklung eingeführt, dient die Job-Rotation auchder Organisationsentwicklung: Multifunktionale (und/oder multikulturelle) Wissensnetzwerke können soentstehen. Dieser Sozialisierungseffekt kann dazu beitragen, dass Blockaden bei der Wissensverteilunggar nicht entstehen oder überwunden werden.




KEEP (Know How-, Expertise- & Experience-Preservation)(6*) Wissenssicherung im Kontext mit Personalentwicklung, T. Auer, Schweizer Arbeitgeber 11/2000

KEEP Know-How-, E

xpertise- & Experience-Preservation

Permanente KEEP-Mitglieder• bringen wertvolle Vorerfahrungen mit• sind identifizierte Wissensträger• sind langjährige Mitarbeitende• sind freiwillig KEEP-Mitglied• werden besonders sorgfältig aus- gewählt Junior

KEEP-Mitglieder

• verfügen über hohes Potenzial• haben notwendige Sozialkompetenz

• bringen hohe fachliche Qualifikationen mit• als Führungsnachwuchs intern & extern selektioniert

Vermittlung von aktuellstem kognitiven Wissen

Vermittlung von unternehmensspezifischerErfah

run

g u

nd

Exp

ertise

Für den systematischen Transfer impliziten Wis-sens wurden die Prozessmodelle SET SwissairExperience Transfer und KEEP Know How-,Expertise- & Experience-Preservation entwickelt.In beiden Ansätzen werden in der Aufbau- undAblauforganisation Wissensnetzwerke geschaf-fen, die sich aus identifizierten Wissensträgern(Senioren) und Nachswuchskräften (Junioren)zusammensetzen: Unternehmensspezifischesimplizites Wissen übermittelt der Senior demJunior; aktuellstes fachliches Wissen geht vomJunior zum Senior. Solche Modelle haben aucheinen Einfluss auf die Personalentwicklung: Den

Beteiligten werden durch die Projektarbeit eine neue Arbeitsqualität geboten. Ein Erfolg neuer Organisati-onsformen hängt von der Akzeptanz einer wissensorientierten Unternehmenskultur ab: Funktionale undhierarchische Barrieren müssen abgebaut und durch eine "High-Trust"-Atmosphäre ersetzt werden. Dieprimäre Herausforderung ist deshalb nicht die Steuerung des Wissenstransfers an sich, sondern Wider-stände und Zielkonflikte abzubauen. Letztlich sollen Wissensarbeit-Projekte auch bewertet werden. Dasich diese nicht direkt messen lassen, müssen aussagefähige Indikatoren-Systeme eingesetzt werden.

Kennzahlen„Kennzahlen bezeichnen jene Zahlen die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form wie-dergeben. Die spezifische Form soll es ermöglichen komplizierte Strukturen und Prozesse auf relativ ein-fache Weise darzustellen, um einen möglichst schnellen und umfassenden Überblick insbesondere fürFührungsinstanzen zu erlauben.“

Kennzahlen im Wissensmanagement(12*) Aus Lizenziat Michelle Schärer, IOP Uni Bern

• Kennzahlen der Wissensidentifikation Aufgaben innerhalb der Wissensidentifikation: Wissensträger identifizieren und Wissenslücken aufdek-ken.1. Durchschnittliche Anzahl Ausbildungsjahre der Mitarbeiter2. Durchschnittliche Anzahl Berufsjahre der Mitarbeiter3. Anzahl Mitarbeiter mit bestimmten Qualifikationen im Verhältnis zum Total der Mitarbeiter4. Anzahl Aufträge an Marktforschungsinstitute/Universitäten/etc. (pro Jahr)

• Kennzahlen des WissenserwerbsAufgaben innerhalb des Wissenserwerbs: Angehen von fremden Wissensbasen, z. B. Lernen von Ex-perten (Hinzuziehen oder Einstellen) und externen Partnern (Kooperationen, Benchmarking), Rekrutie-rung, Immaterialrechtliche Wissensträger erwerben.5. Anzahl Beratungen durch externe Experten (pro Jahr)6. Neueinstellungen von Experten im Verhältnis zum Total der Experten im Unternehmen7. Anzahl neu eingegangener Kooperationsformen (pro Jahr)8. Durchschnittliche Anzahl neuer Mitarbeiter (pro Jahr)9. Frühfluktuationsrate: aufgelöste Arbeitsverhältnisse in der Probezeit im Verhältnis zur Anzahl der Einstellungen10. Anzahl neu erworbener immaterialrechtliche Verträge pro Jahr im Verhältnis zum Total an immaterialrechtlichen Verträgen im Unternehmen (inkl. Software)11. Anzahl neuer anderer Wissenskonserven im Verhältnis zum Total an Wissenskonserven im Unternehmen12. Anzahl neuer technische Speichermedien pro Jahr im Verhältnis zum Total technischer Speichermedien im Unternehmen

http://www.hrm-auer.ch/personalentwicklung.php



• Kennzahlen der WissensentwicklungAufgaben innerhalb der Wissensentwicklung: Vorhandenes internes Wissen weiterentwickeln und neuesWissen gemeinsam entwickeln.13. Ideengenerierungsproduktivität anhand:a. Anzahl Mitarbeiter, die neue Ideen einreichen im Verhältnis zum Total Mitarbeiterb. Vorschlagsrate: Anzahl eingereichter Ideen pro Mitarbeiter (pro Jahr)c. Annahmequote: Anzahl angenommener Ideenvorschläge im Verhältnis zur Anzahl der eingereichten Ideenvorschläge (pro Jahr)d. Realisierungsquote: Anzahl realisierter Ideenvorschläge im Verhältnis zu den angenommenen Ideenvorschlägen (pro Jahr)14. Förderung der Teamarbeit anhand:a. Anzahl durchgeführter Projekte pro Jahr, bei denen mehrere Teams beteiligt warenb. Durchschnittliche Anzahl beteiligter Mitarbeiter pro “Teamprojekt”

• Kennzahlen der Wissens(ver-)teilungAufgaben innerhalb der Wissens(ver-)teilung: Direkter und indirekter Wissenstransfer fördern, Informa-tions- und Kommunikationstechniken zur Verfügung stellen, etc...15. Direkte Weiterbildungsgelegenheiten anhand:a. Jährliche Weiterbildungskosten pro Mitarbeiterb. Anzahl angebotene externe Seminare/Workshops/Vorträge (pro Jahr)c. Anzahl angebotene interne Seminare/Workshops/Vorträge (pro Jahr)d. Durchschnittliche Anzahl Teilnehmer pro externem Seminar/Workshop/Vortrage. Durchschnittliche Anzahl Teilnehmer pro internem Seminar/Workshop/Vortrag f. Personalentwicklungskosten im Verhältnis zu den Gesamtpersonalkosten16. Regelmässige Mitarbeiterinformation durch Führungsstellen, bspw.a. Anzahl Mailings pro Mitarbeiter (pro Jahr)b. Anzahl Rundbriefe pro Mitarbeiter (pro Jahr)17. Durchschnittliche Anzahl Zugangs-/Benutzungsgelegenheiten zu Informations- und Kommunikationstechnologien, bspw. anhand:a. Anzahl verfügbarer interner Datenbankenb. Anzahl Mitarbeiter mit Zugang zum Intranet (inkl. interner Datenbankabrufe)c. Durchschnittliche Anzahl Abrufe im Intranet (inkl. interner Datenbankabrufe) pro Mitarbeiterd. Anzahl Mitarbeiter mit Zugang zum Internete. Durchschnittliche Anzahl Abrufe im Internet pro Mitarbeiterf. Durchschnittliche Benutzung der Groupware pro Mitarbeiter18. Gelegenheiten zum indirekten Wissenstransfer anhand:a. Anzahl Aufgabenwechsel pro Mitarbeiter (pro Jahr)b. Anzahl Erweiterungen des Tätigkeitsspielraumes durch horizontale Anlagerung von weiteren Arbeitstätigkeiten pro Mitarbeiter (pro Jahr)c. Anzahl vertikaler Arbeitserweiterungen pro Mitarbeiter (pro Jahr)19. Durchschnittliche Anzahl Publikationen in einschlägiger Literatur von internen Experten (pro Jahr)20. Durchschnittliche Anzahl offizieller Götti-/Meister-Lehrlings-Beziehungen

Die folgenden Kennzahlen werden von der Autorin innerhalb der Wissens(ver-)teilung erwähnt. Doch essei betont, dass solche Begegnungsmöglichkeiten auch bei der Wissenidentifizierung und der Wissen-sentwicklung eine wichtige Rolle spielen.21. Anzahl informeller Begegnungsorte im Unternehmen, bspw.:a. Anzahl “Kaffeemaschinen-Ecken”b. Anzahl Schwarze Bretter22. Anzahl formeller Begegnungsorte im Unternehmen, bspw.:a. Anzahl Wissensnetzwerke/-Gemeinschaften im Unternehmen (Expertennetzwerke, Szenenetzwerke,Erfahrungsgruppen, Qualitätszirkel, Think Tanks,...)b. Durchschnittliche Anzahl Mitglieder pro Wissensnetzwerkc. Durchschnittliche Anzahl sozialer, sportlicher oder kultureller Einrichtungen im Unternehmenc. Durchschnittliche Anzahl Mitarbeiter, die sich an sozialen, sportlichen oder kulturellen Einrichtungen des Unternehmens beteiligen



Kodifiziertes WissenKodifiziertes Wissen beruht auf Strukturen, die das für wesentlich Befundene, in einer extra zu erlernen-den präzisen Kurzsprache darstellen, z.B. in der formalen Sprache der Mathematik. Solche Codes er-leichtern die Weiterentwicklung und Weitergabe des Wissens, solange sie beim Empfänger wieder jenestillschweigenden Bestandteile auslösen, die die Entwickler und Verwender des Codes damit verbundenhaben.

Kognitive DimensionSie besteht aus mentalen Modellen und Vorstellungen, die wir aufgrund einer tiefen Verwurzelung fürSelbstverständlich halten. Diese Dimension spiegelt unsere Wirklichkeitsauffassung (was ist) und unsereZukunftsvision (was sein sollte). Diese Modelle formen die Wahrnehmung unserer Welt.

Kollektives WissenKollektive Fähigkeiten lassen sich nicht extern einkaufen; sind Resultat eines oft langwierigen unterneh-mensinternen Akkumulationsprozesses: Es sind eine Mischung aus explizitem und verborgenem Wissen,eingebettet in ein Netz von Beziehungen. Soziales Wissen entsteht in sozialen Gruppen (Sozietäten) ausder Pflege von Eigen- und Fremdbildern und bedingt ein Zusammenwirken der personalen mit einer sy-stemischen Ebene. Somit ist Wissensschaffung im Unternehmen ist nur durch Einzelinitiative und Interak-tion innerhalb einer Gruppe möglich. Auf Gruppenebene kann sich Wissen durch Dialog, Diskussion, Er-fahrungsaustausch und Beobachtungen verstärken oder herauskristallisieren. Dadurch wird persönlichesWissen zu Unternehmenswissen. Nicht nur der Mensch hat als Individuum ein Wissen, sondern auch einSystem wie eine Unternehmung kann ein Wissen haben.

KombinationKombination ist ein Prozess der Erfassung von Konzepten innerhalb eines Wissenskomplexes und dientder Verbindung verschiedener Bereiche des expliziten Wissens. Medien hierfür können z.B. Dokumenteoder Besprechungen sein.

KommunikationsmittelGute Interaktionen

Weniger gute Interaktionen

GuteKommunikation

Weniger guteKommunikation

HardCopy

Intranet &

Internet

Email

Forum

Chat

Telefon-Konferenz

Video-Konferenz

Meeting

Zeit zum NachdenkenViel Wenig



Kommunikationsprozess (6*) Aus Vorbereitung zur Marketingleiterprüfung; Thomas Auer; SIB 1989

1 2 3 4 5 6 7

Kommunikator > Sender > Medium > Empfänger > Kommunikant

Nachricht Kodierung Empfangssignal Dekodierung Nachricht

1 Der Kommunikator will etwas mitteilen, er unternimmt einen Kommunikationsanstoss.

2 Das Bedürfnis, etwas mitzuteilen, führt zu internen Vorgängen, die zur Konzeption derBotschaft führen.

3 Die Mitteilung wird in eine übermittlungsfähige Sprache übersetzt. Der Botschaftsinhalt wird in Text, Bild und Musik umgesetzt. Die verschlüsselte Botschaft ist übermittlungsfähig.

4 Die verschlüsselte Botschaft wird über ein geeignetes Medium ausgesendet. Damit endet die Rolle des Kommunikators.

5 Der Empfänger übersetzt, sofern er das Signal wahrnimmt, die verschlüsselte Botschaft in seine Sprache. Dabei ergeben sich Interpretationsschwierigkeiten, weil der Empfänger nur

zum Teil die gleichen Mittel zur Dekodierung einsetzt.

6 Die Wirkung der Botschaft kommt bei der Entschlüsselung zustande. Der Erfolg hängt davon ab,wie es gelungen ist, die Botschaft kommunikantengerecht auszuwählen, zu formulieren und zusenden.

7 Reaktion des Kommunikanten. Diese erfolgt sofort, später oder gar nicht. Antwortet er, sowird er selbst zum Kommunikator.

Kreativität Siehe auch Absatz "Ideenfindung": Kreativitäts-TechnikenAus "Kreativität entdecken lassen"; Diplomarbeit Béa Boog, AEB Luzern 2005Es gibt keine einheitliche wissenschaftliche Definition des Begriffs Kreativität. Um sich mit dem Phänomenbeschäftigen zu können, muss es jedoch eingeengt und im Sinne einer Definition beschrieben werden. Obin der Bildung, in der Wissenschaft, in der Arbeitswelt o der in der Werbung, jeder versteht unter Kreativi-tät etwas anderes. Im Deutschen Sprachgebrauch wird sie mit „schöpferischen Denken“ gleichgesetzt.Im Wort Kreativität steckt das lateinische „creare“, das mit „erschaffen“ oder „hervorbringen“ übersetztwird. Dieses Wort tauchte ursprünglich fast ausschliesslich in der Theologie auf. Kreativität wird allerdingsals Eindeutschung des englischen Begriffes „creativity“ betrachtet, welcher als wissenschaftliches Kon-strukt im Rahmen der Kreativitätsforschung entstand.

Definitionsversuch des Kreativitätsforschers Victor Scheitlin: „Kreativität ist die Anwendung von schöpferi-scher Überlegung und Intuition, um nutzbringendes Neues zu schaffen, worunter man sich auch eine we-sentliche Verbesserung von Bisherigem vorstellen kann. Zielgebiete der Kreativität können sein: techni-sche, künstlerische, organisatorische, ethische und religiöse Bereiche. Im kreativen Prozess nutzt derMensch Wissen, Erfahrung, Formgefühl und ästhetischen Instinkt, aber auch Vorbewusstes und Unterbe-wusstes, je nach Ziel- und Gestaltungsprozess. Fallweise ist der kreative Prozess beeinflusst durch Ver-erbung, zufällige Impulsauslösung, bewusst ausgeübte Kreativitätstechnik, Intuition oder unterbewussteSelbstprogrammierung“. (Scheitlin 1993) Diese Definition versucht alle Gebiete, die an Kreativität gren-zen, zu berücksichtigen. Dadurch wird sie schwer fassbar. Auch bedingt sie weiterer Definitionen: Waswird unter „Intuition“ oder unter „ästhetischem Instinkt“ verstanden?




Eine illustrative Umschreibung des Begriffes gibt Thomas Auer, Marketingleiter; er definiert die Kreativitätaus dem Blickwinkel des Wissensmanagements: „Kreativität als Attribut gibt es gar nicht. Sie ist immerdas Produkt einer Synthese von Vorhandenem und selektiver Wahrnehmung. Das Produkt ist eine neueKombination, welche in den Augen des Aussenstehenden als kreative Neuigkeit gewertet wird. EineKreativität als Attribut wäre dann vorhanden, wenn ein Papagei ein Wort sagen würde, dass er zuvor nochnie gehört hat.“

Kybernetik(Griechisch: kybernetes > Steuermann). Wissenschaft von Steuerung und Regelung komplexer Systeme.In kybernetischen Modellen unterscheidet man zwischen einem angestrebten Zustand (Soll-Wert) undeinem tatsächlichen Zustand (Ist-Wert). Der Ist-Wert weicht aufgrund von externen Einflüssen vom Soll-Wert ab; die Abweichung wird auf irgendeine Weise gemessen, worauf der anschliessende Regelungs-vorgang der Abweichung entgegenwirkt. Meist pendelt der Ist-Wert um den Soll-Wert, ohne diesen präzi-se zu erreichen. Ein schlecht konzipierter Regelmechanismus kann die Schwankungen um den Soll-Wertaufschaukeln und es kommt zur Regelungskatastrophe. Im Kontext mit dem Wissensmanagement bietetdie Organisationskybernetik eine Reihe von Konzepten und Modellen, die einen Beitrag zum Verständnisdes impliziten Wissens leisten. Es handelt sich dabei weniger um Erklärungs- als um Diagnose- und Ge-staltungsmodelle, welche die Fähigkeiten und Prozesse der Selbstorganisation sowie der Selbstreferenzvon Organisationen ermöglichen und fördern. Zwei Modelle sind bisher primär unter dem Aspekt von In-formation und Kommunikation verwendet worden:

• Das Modell Lebensfähiger Systeme (Beer): Dieses spezifiziert die notwendigenund hinreichenden Voraussetzungen für die Lebensfähigkeit von Organisationen.

• Das Modell Systematischer Lenkung (Schwaninger): Dieses spezifiziert ein Gefüge derfür die Lebensfähigkeit und Entwicklung von Organisationen erforderlichen und ausreichendenSteuerungsgrössen.

Beide Modelle könnten auch für die Gestaltung von Organisationen unter dem Aspekt des impliziten Wis-sens ergiebig sein, und zwar unter dem Aspekt der Schaffung von Kontexten, die dessen Entstehung undNutzung förderlich sind.

Learning NetworksFührungskräfte mit vergleichbaren Funktionen bilden selbstlernende, bereichsübergreifende Lerngruppen.Eine Gruppe besteht aus 6 bis 8 Mitgliedern. In einem 2 1/2 tägigen Workshop in Klausur wird die Gruppebefähigt, erfolgreich verschiedenste Probleme anzugehen, Situationen zu optimieren und so miteinanderumzugehen, dass Lernsituationen im Skills- und Persönlichkeitsbereich entstehen. Die Führungskräftelernen dabei, sich gegenseitig zu coachen und organisieren den weiteren Lernprozess selbst. In der Re-gel trifft sich eine Lerngruppe 3 bis 4 mal pro Jahr für einen Tag. Die Gruppe informiert die Projektleitungmit kurzen Berichten. Die Berichte enthalten die Anzahl der Treffen und Teilnehmer, die Anzahl der bear-beiteten/gelösten Themen (ohne Inhalte) und je nachdem besondere Erkenntnisse, die von allgemeinemInteresse sind. Für die Treffen, Inhalte, Arbeitsweise etc. ist jede Lerngruppe selbst verantwortlich. BeiBedarf kann Unterstützung und Input von einer anderen Fachinstanz angefordert werden.



Lernziele Wissensmanagement (*8) Lehrgang WissensmanagementArbeiten mit der Ressource Wissen ist facettenreich. Um dies mit einer angemessenen Systematik tun zukönnen, empfiehlt sich eine strukturierte Zusammenstellung der Lernziele für angehende Knowledge Ma-nager und Entscheidungsträger:


Wissens-Erwerb

Wissens-Entwicklung

Wissens-Verteilung

Wissens-Nutzung

Wissens-Bewahrung

Wissens-Ziele

Wissens-Bewertung

- Wissensziele definieren (Normativ/Strategisch/Operativ)

- Indikatoren bestimmen (BSC)

- Mehrstufiges Taxationsmodell (Indivduelles Skillsmanagement)

- Statusaufnahme Intellektuelles Kapital (IST-Zustand des organisationalen Wissens)

- Identifikation der Wissensträger - Soziotechnische Verfahren - YELLOW PAGES

- Wissenslandkarten

- DATA MINING

- BLUE PAGES

- Stakeholder-Kommunikation

- Personalbedarfsdeckung

- Einkauf Wissenskonserven

- Kooperationsformen

- Kreativitätstechniken - Morphologischer Kasten - Morphologisches Tableau - Think Tanks - Interaktionsgelegenheiten

- Lesson learned

- Produkteklinik

- Szenarientechnik

- INFORMATIONS- & DOKUMENTMANAGEMENT - YELLOW & BLUE PAGES - CONTENT MANAGEMENT - WORK FLOW - VIRTUAL PROJECT MANAGEMENT

- Externalisierung implizites Wissen

- Gesteuerte Interaktionen

- IndividuellesSkillsmanagement

- Nutzungsinfrastruktur optimieren

- Nutzungsbarrieren abbauen

- Stakeholder-Kommunikation

- Anreizsysteme

- Balanced Scorecard für WM

- IC Reporting

- Kernkompetenzen auf Wissens- leistungen herunterbrechen

CONTENT MANAGEMENT

Externalisierung des impliziten Wissens

Lesson learned

Bindung Wissensträger

Wissensbaustein-Modellnach Prof. Gilbert Probst

http://www.hrm-auer.ch/ausbildung.php



Lebenszyklen des Wissens

Halbwertszeiten nach Schulkategorien Wissens-Evolution

Schul-Wissen

Hochschul-Wissen

Berufliches Fach-WissenTechno-

logischesWissen

0 Jahre 5 Jahre 10 Jahre

100%

50%

0%

Quelle: Schüppel 1996

Au

sp

räg

un

g

Aus- und Weiterbildung

Expertise

Erfahrung

Je vertikaler die Bildungsziele einer Schulkategoriesind, umso rasanter sinkt die Halbwertzeit des Wis-sens. Dies belegt einerseits die Notwendigkeit des"lebenslangen" Lernens. Andererseits ist bekannt,dass ca. 70% der Erwerbstätigen eine Funktion aus-üben, die nur teilweise auf der Erstausbildung basiert.

Explizites und implizites Wissen zeigen eine gegen-läufige Entwicklung: Während der rasche Aktualitäts-verlust des expliziten Wissens durch eine kontinuierli-che und gezielte Weiterbildung (teilweise) kompen-siert werden kann, vermehrt sich das implizite Wissenin einem langfristigen Prozess.

LehrgangBildungsmassnahme als abgeschlossener Kurs, meist im Rahmen der beruflichen Fort- bzw. Weiterbil-dung. An Lehrgängen wird in der Regel fachliches (= explizites) Wissen vermittelt. Der Lernerfolg kann mitInstrumenten überprüft werden, welche Rückschlüsse auf die Umsetzungsfähigkeit der neu erworbenenKenntnisse zulassen (u. a. Fallstudien-Torso, mündliche Prüfungen, Diplomarbeit).

Lessons learned

Projekt-Akquisition &Definition

ProjektReali-sierung

ProjektPlanung

Projektab-schluss

ProjektBeur-

teilung

Verantwortliches Projektteam

Lessons learnedvon früheren Pro-jekten:- Konzepte- Pläne- Bekannte Prob- leme & Risiken

DringendeAnfragen:- Anforderungen- Probleme

Schnelle Antworten:- Unterstützung vor Ort- Erfahrungen- Kontakte- Dokumente

Lessons learnedfür spätere Projekte:- Debriefing- Learning Summary- Relevante Resul- tate & Dokumente

Knowledge Community der Projektmanager

Gruppenweites Intranent

Dokumentation von Erfahrungen in der Projektar-beit. Dies kann bei künftigen Projekten mit einervergleichbaren Fragestellung sehr nützlich sein,auch wenn die Erfahrungen negativer Art waren. Ineinem Debriefing nach Projektabschluss werdendurch Selbstreflexionsprozesse die individuellenBeurteilungen ausgewertet, worauf standardisierteVerfahren und Prozesse optimiert werden können.

<<<<< Praxisbeispiel Siemens:Eine zentrale "Community der Projektmanager"sammelt, koordiniert und vermittelt Erkenntnissevon allen Projekten des Konzerns.

LogikTheorie der formalen Richtigkeit des Denkens: Widerspruchsfreie Verknüpfung von Begriffen und Aussa-gen. Begründer der klassischen Logik ist ARISTOTELES, welcher die Gesetze des Schlusssfolgerns(Syllogistik) aufstellte. Die moderne Logik ist die Grundlage der Wissenschaftstheorie, welche die Begriffe"beweisbar und/oder "ableitbar" verwendet.



Masssystem(Einheitensystem) In sich abgestimmte Zusammenfassung von physikalischen Grössen, auf die sich alleanderen (abgeleiteten) Grössen zurückführen lassen. Masse für sich sind reine Informationen und müs-sen erst in einen Kontext gebracht werden, um Wissen zu generieren.

MathematikWissenschaft des Ordnens und Messens.

MediationMediation ist eine gute Methode zur Bearbeitung von Konflikten zwischen zwei Personen oder Parteien.Sie ist ein aussergerichtliches Konfliktregelungsmodell und dient zur konstruktiven Konfliktbearbeitung inallen gesellschaftlichen Lebensbereichen. Ziel der Methode Mediation ist es, die Interessen der Kon-fliktparteien zu wahren und dabei eine menschliche Haltung beizubehalten.Mediation stärkt die Kompetenz der Konfliktparteien und fördert ihre Autonomie zur Selbstbestimmungund zur eigenen Entscheidungsfindung. Sie ist das Resultat eines neuen gesellschaftlichen Bewusstseins:Konflikte werden nicht mehr im gegenseitigen Kampf ausgetragen, sondern durch konstruktiven Interes-senausgleich und gemeinsame Gestaltung der Zukunft bewältigt.

MenschSäuge-Wesen, der Ordnung der Primaten zugehörend. Der Versuch einer Wesensdeutung des Menschenist so alt wie die Menschheit selbst. Dabei dominiert die Tendenz, den Menschen der übrigen Natur ent-gegenzustellen, vor allem durch die Präsentation seiner spezifischen Eigenschaften und Fähigkeiten. Dasaktuelle Menschenbild ist geprägt durch die philosophische Tradition, welche ihn als vernunftbegabtesund humanitäres Wesen klassiert.....

Metapher(griechisch: Übertragung) Rhetorisches Stilmittel, das einen (meist abstrakten) Sachverhalt bildlich-anschaulich wiedergibt: z. B. Engelszunge, Haupt der Familie, ein Wort brechen. Metapher sind ein oft(intuitiv) eingesetztes Mittel bei der Konvertierung von implizitem zu explizitem Wissen (Externalisierung).Die assoziative Zusammenführung zweier Objekte durch eine Metapher entspringt meist der Intuition undganzheitlichen Bildern, die nicht auf Unterschiede zielen.

Mind MappingMind Mapping zählt bei den Instrumenten des Wissensmanagements zur Kategorie der Visualisierungs-techniken und dient primär der Strukturierung bzw. Kodifikation von Wissen Wissensstrukturen werdendamit transparent gemacht. Mit Hilfe von Mind Mapping werden Ideen graphisch gesammelt, strukturiertbzw. geordnet und bewertet. Durch die visuelle Darstellung der Ideen in Form von Ästen bei gleichzeitigstrukturierter und schrittweiser Ideengenerierung und –dokumentation wird der Lernprozess einer Gruppeunterstützt. Mind Maps fördern die Vorstellungskraft und erleichtern die Erinnerung an Ideen zu Themenoder Problemen. Wird diese Methode in einem offenen und vertrauensgeprägten Klima eingesetzt, so hatjeder Teilnehmer die Möglichkeit, im Laufe der Entwicklung der Mind Map die dokumentierten Ideen zuhinterfragen und zu diskutieren. Ein Lernprozess wird angeregt. Gerade durch Diskussion und Visualisie-rung der Ideen wird die Lernfähigkeit jedes einzelnen Teilnehmers gefördert. Neue Ideen erweitern denWissens- und damit auch den Lernhorizont. Durch den Einsatz der Methode werden vor allem sozialeFähigkeiten gefördert (Verständnis, Diskussion und Akzeptieren von Ideen/Meinungen/Einstellungen an-derer Teilnehmer, Kreativität, gemeinsame Problemlösungen, usw.). Begonnen wird mit einer Wolke inder Mitte eines Posters, in der das Thema oder die Hauptaussage vermerkt ist. Danach werden in derGruppe Ideen gesammelt. Jede Hauptidee wird in Form eines Astes zu der Wolke hinzugefügt. Ideen zuden Hauptideen werden jeweils durch Unteräste dargestellt. Nach und nach entsteht so eine graphischeGruppierung der Ideen. Besteht ein Zusammenhang zwischen mehreren Ideen verschiedener Äste, sowerden diese durch entsprechende Pfeile verbunden. Dadurch werden sämtliche Zusammenhänge inübersichtlicher Form aufgezeigt. Um die visuelle Hälfte des Gehirns beim Erfassen der Ideen zu unter-stützen, können Grafiken (Icons, Cliparts) zur Kennzeichnung der Hauptideen verwendet werden. Zusätz-lich können z. B. die einzelnen Hauptäste/Hauptideen durch Aufkleben von Punkten (6 pro Teilnehmer)optional ergänzt durch Setzung von Prioritäten und Rangordnung (3 Punkte für den wichtigsten Ast, 2 fürden zweiten und einen für den dritten) bewertet werden. Mindmapping kann auch computerunterstützt amPC durchgeführt werden. Die entstehende Mindmap kann mit Hilfe eines Projektors an die Wand gewor-fen werden, damit die Teilnehmer den sukzessiven Aufbau "ihrer" Mindmap mitverfolgen können.



ModellEin Modell ist ein konkretes oder gedankliches Abbild eines vorhandenen Gebildes.Die Ziele der Modellbildung sind: - Verständnis: Strukturierung und Veranschaulichung

- Kommunikation: Bewertung, Kritik, Diskussion- Gestaltung bestimmter Aspekte

ModerationModeration ist ein bewährtes Gesprächs- oder Prozessteuerungsinstrument mit strukturiertem Vorgehen.Zentrale Fähigkeiten des Moderators:a) nicht in Extreme verfallenb) aber nicht unbeteiligt bleibenc) seine und andere Beiträge gleichrangig behandelnd) persönliche Angriffe versachlichenFür den Teilnehmer gilt: allen Gesprächspartnern Wertschätzung entgegenzubringen!

Morphologischer Kasten(6*) Aus Vorbereitung zur Marketingleiterprüfung; Thomas Auer; SIB 1989 Parameter und ihre möglichen Aus-prägungen werden möglichst illustrativ gelistet, wobei jeweils senkrecht die Parameter und horizontal dieAusprägungsmerkmale gelistet werden. Für die Ideenfindung können nun die Parameter mit beliebigenAusprägungen kombiniert werden. Zum Beispiel wäre ein Auto mit den Attributen "Höchster Komfort, um-weltfreundlich und sicher" mit folgenden Parametern versehen:

Merkmal ParameterHeutigeLösung

Energieversorgung

Lenkung

Karrosserie

Fortbewegung

Motor

Kraftübertragung

Benzin / Öl

Steuerrad

Blech

Luftreifen

Viertakt / Otto

Kupplung

Alternative Lösungen1 2 3

Solar

Autopilot

Holz

Luftkissen

Elektromotor

Transmission

Dampf

Steuerhebel

Plastik

Raupen

Turbine

Schwungrad

Triebfeder

Augenreflektoren

Hartgummi

Hüpfmechanik

Bimetall

Hydraulik

Energie: Solar

Lenkung: Autopilot

Karosserie: Hartgummi

Fortbewegung: Luftkissen

Motor: Elektromotor

Kraftübertragung: Transmission

Morphologisches Tableau(6*) Aus Vorbereitung zur Marketingleiterprüfung; Thomas Auer; SIB 1989Im Unterschied zum morphologischen Kasten dient dieses weniger der kreativen Ideensuche, sonderndem systematischen Aufzeigen, wo noch vorhandene Lücken ausgefüllt werden können.

Motivation(6*) Aus Vorbereitung zur Marketingleiterprüfung; Thomas Auer; SIB 1989Motivation ist die Fähigkeit der Führungskraft, den Mitarbeitenden die Möglichkeit und den Anstoss zugeben, die Bedürfnisse zu befriedigen und die dadurch freigewordene Energie zur - vom Mitarbeitendenanerkannten und akzeptierten - Zielerreichung umzusetzen.Die Motivation ist eine wichtige Komponente ist bei der Willensdurchsetzung neben der Information undder Anordnung. Die Motivation ist eine Verhaltenstendenz in bestimmten Situationen. Deren Aktivierungwird in der Stärke bestimmt durch die Grösse des Anreiz des Handlungsziels. Dieser Anreiz ist bestimmtdurch den Übereinstimmungsgrad mit dem optimalen Ziel und der Wahrscheinlichkeit des Erreichen. DieMotivation kann materiell (extrinsisch) oder immateriell (intrinsisch) sein.

Nachhaltigkeit des WissensAuszug aus Konrad Ott: Nachhaltigkeit des Wissens – was könnte das sein? (Heinrich Böll Stiftung)„Nachhaltigkeit des Wissens“ bezieht sich auf einer hohen Abstraktionsebene auf den Erhalt und die Ver-besserung der kommunikativen Bedingungen, unter denen man sich alte und neue Wissensinhalte inunterschiedlichen Geltungsmodi ungezwungen und kritisch aneignen kann. Auf dieser Abstraktionsebenegeht es darum, die kognitiven Gehalte unterschiedlicher Geltungssphären für die Reproduktion der Le-benswelt fruchtbar zu machen. Regeln für die Nachhaltigkeit von Wissen beziehen sich daher auf dieserEbene auf funktionierende kritische Öffentlichkeiten sowie auf ein Bildungssystem, das auf derartige dis-kursive Aneignungsprozesse zugeschnitten ist.






Wissen kann nicht in derselben Weise übernutzt werden wie dies bei natürlichen Ressourcen möglichist, seien sie nun erneuerbar oder nicht. Der Verlust von Wissen ist auch nicht so drohend und derart irre-versibel wie das Aussterben einer Art. Wissen nutzt sich ferner nicht durch Gebrauch ab. Wissen wirdauch nicht weniger, wenn man es mit anderen teilt. Das Aufteilen einer knappen Ressource unterscheidetsich wesentlich von der Teilhabe an gemeinsamen Wissensbeständen. In bezug auf natürliche Ressour-cen ist die Aneignung wesentlich konsumptiv und in bezug auf „open-access“-Strukturen notwendig rival.Wissen hingegen erwirbt man, indem man etwas hinzu lernt. An Wissen partizipiert man. Es gibt für dieMenschheit (im Unterschied zum Individuum) insgesamt keine Grenzen des Lernens wie es (möglicher-weise) natürliche Grenzen des Wachstums industrieller Systeme innerhalb des biosphärischenGesamtsystems gibt.

NachrichtNachrichten sind über ein Medium übertragene Informationen.Beispiel: ”Der Suezkanal wird vorübergehend gesperrt.“

Natürliche BegabungenNatürliche Begabungen haben alle, aber nicht für alle Tätigkeiten. Es gibt einfach Personen, die könnenetwas, das andere auch durch beliebig viele Schulungen nicht lernen können. Manchen Managern sagtman ein bestimmtes Gespür für den Markt nach; sie entscheiden aus dem Bauch und auffallend oft rich-tig. Natürliche Begabungen sind stilles Wissen in Extremform: Sie lassen sich nicht weitervermitteln.Trotzdem kommt es in jedem Prozess darauf an, die richtigen natürlichen Begabungen beteiligt zu haben.

NetzwerkeEin erhebliches Kapital für das Wissensmanagement stellen Netzwerke dar. Im Unterschied zu formalorganisierbaren Systemen charakterisieren sich Netzwerke dadurch, dass sie keine klaren Grenzen ha-ben, Mitgliedschaft, aber auch Inhalte des Netzwerkes sich verändern, diffundieren und neu formierenkönnen. Sie sind nicht zentral steuer- und kontrollierbar. Sie organisieren sich selbst.

Ein Netzwerk ist ein personenbezogenes Beziehungsgeflecht, welches auf einem gemeinsamen Basisin-teresse beruht und durch aktuelle Anlässe aktiviert und sichtbar wird. Das bedeutet auch, dass nicht alles,was irgendwie zusammenhängt, gleich ein Netzwerk ist. Netzwerke können innerhalb wie ausserhalb vonOrganisationen existieren. Sie können sich auf bestimmte Funktionen beziehen, wie etwa auf Forschungoder auch die unmittelbare Leistungserstellung.

Netzwerke und Wissen sind eng miteinander verbunden , weil Wissen hierarchisch nur begrenzt steuerbarist. Seine tendenzielle Grenzenlosigkeit, seine Dynamik und seine kommunikativen Voraussetzungenlassen es selbststeuernde Formen wie Netzwerke präferieren. Dort ist sein Fliessen leichter möglich als inder Enge von Dämmen hierarchischer Strukturen.

An einem einfachen Beispiel formuliert: Die Forschungskooperation zwischen einem Unternehmen undeiner Forschungsinstitution bringt nachhaltig nur dann befriedigende Ergebnisse, wenn sich beide alstatsächliche Partner für Wissensproduktion anerkennen, beide von den Ergebnissen profitieren könnenund das nötige Vertrauen auf ein freies, wenn auch zielbezogenes Zirkulieren der Ideen gewährleistet ist.Das sind auch gleichzeitig die Voraussetzungen für Netzwerke.

NewsletterAutomatisch per E-Mail zugeschickte aktuelle Meldungen oder Hinweise. Als Newsletter (engl. für Mittei-lungsblatt, Verteilernachricht, Newsflash, Serienmail) bezeichnet man ein (meist elektronisches) Rund-schreiben: Eine besondere - passive - Form der Mailingliste. In diesem Fall ist es nämlich eine reine Ver-teilerliste, die einem herkömmlichen Rundschreiben entspricht. Die Adressaten haben lediglich die Mög-lichkeit, eine private E-Mail an den Absender zu schicken. Zum besseren Verständnis bestellen Sieeinfach den kostenlosen Newsletter von Auer Consulting: www.hrm-auer.ch

NONAKA/TAKEUCHINONAKA/TAKEUCHI führen aus, dass Wissen mit Glauben und Engagement eng verbunden ist. Sie leh-nen sich in ihrer Definition von Wissen eng an PLATON an, der Wissen als gerechtfertigten wahren Glau-ben bezeichnet. Während jedoch in der westlich geprägten Sichtweise PLATONS das Hauptaugenmerkauf dem Wahrheitsgehalt von Wissen liegt, so betonen NONAKA/TAKEUCHI stärker das Merkmal desgerechtfertigten Glaubens.

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Beide Autoren werfen westlichen Vertretern vor, Wissen als einen absoluten, statischen und vom Men-schen losgelösten Erkenntnisgegenstand zu betrachten. Im Gegensatz hierzu betrachten NONA-KA/TAKEUCHI Wissen gemäss der östlichen Tradition als einen dynamischen Prozess der Rechtfertigungpersönlichen Glaubens. Dieser Prozess richtet sich auf die Findung von Wahrheit und kann nicht vommenschlichen Individuum losgelöst betrachtet werden.Wissen ist somit massgeblich mit menschlichem Handeln verbunden. NONAKA/TAKEUCHI betonen, dassWissen kontextspezifisch ist und in einem dynamischen Interaktionsprozess zwischen mehreren Beteilig-ten entwickelt wird. Die Autoren unterscheiden ferner zwischen explizitem und implizitem Wissen undfolgen POLANYI, indem sie Wissen als primär implizit ansehen. Explizit vorliegendes Wissen stellt ihnenzufolge lediglich die Spitze eines Eisberges dar. Der weitaus grössere, implizite Teil des Wissens zeichnetsich dadurch aus, dass er personengebunden, kontextspezifisch und folglich nur schwer formalisiert undmitgeteilt werden kann. Explizites Wissen bezeichnen die Autoren auch als kodifiziertes Wissen. DiesesWissen ist im Gegensatz zum impliziten Wissen über formale Kommunikation übertragbar. Analog zuPOLANYI sehen NONAKA/TAKEUCHI wissenschaftliche Objektivität nicht als einzige Wissensquelle an.Vielmehr kann ein grosser Teil des Wissens aus persönlichen Bemühungen und Erfahrungen entsprin-gen. Während POLANYI das Phänomen impliziten Wissens hauptsächlich mit einer philosophischen Brillebetrachtet, gehen die beiden Autoren darüber hinaus. Sie versuchen die theoretischen Erkenntnisse PO-LANYIS in einen praxisrelevanteren Kontext einzubetten.

So beinhaltet implizites Wissen nach NONAKA/TAKEUCHI kognitive und technische Elemente. KognitiveElemente sind hierbei mentale Modelle, die dem Individuum helfen, seine Umwelt wahrzunehmen und zuverstehen (bspw. Paradigma, persönliche Standpunkte und Denkschemata). Die technische Seite vonimplizitem Wissen umfasst dagegen Know-how, handwerkliches Geschick und Fähigkeiten, welche ineinem ganz bestimmten Kontext eingesetzt werden.

Organisationales LernenUm die Wissensbasis nachhaltig zu erhöhen, muss die Organisation Wissensziele definieren, an denensich die organisationalen Lernprozesse orientieren. Dadurch wird der Lernerfolg (indirekt über Indikatoren)überprüfbar.

Organisationale WissensbasisDas Total der individuellen und kollektiven Wissensbestände wird als organisationale Wissensbasis be-zeichnet. Sie entspricht der kollektiven Problemlösungs- und Handlungs-Kompetenz einer Organisation.

Intellektuelles KapitalExplizites Wissen Implizites Wissen

Wissenschafts-Wissen

Fachliches Know How

Kernkompetenzen

Expertise

Erfahrung

Gespür

Kann dokumentiert

und verteilt werden

Nur von Mensch zu

Mensch übertragbarExplizites Wissen kann identifi-ziert, bewahrt und transferiertwerden. Seit Gutenberg's Erfin-dung ist dies in grossen Mengenmöglich, geändert haben sich dieAuswahl und die Effizienz derInstrumente.

Implizites Wissen entsteht durchselektive Wahrnehmung im Kon-text mit bereits vorhandenemWissen. Es manifestiert sich inder Fertigkeit, Entscheidungen(meist) intuitiv zu treffen unddiese in Handlungseffizienz um-zusetzen.



Organisations-WissenschaftIn den letzten 40 Jahren hat die Fachliteratur zum Thema Organisationswissenschaft verschiedensteMethoden und Instrumente für den Wandel in Organisationen angeboten. Die Grundgedanken bei derBeschreibung und Analyse von Strategien des Wandels gleichen sich dabei jedoch in bemerkenswerterWeise. Sie lassen sich in einer einfachen Typologie der Strategien des Wandelszusammenfassen:•Rationale Strategien: Die Grundannahme hierbei lautet, dass sich die Menschen von der Vernunft leitenlassen und bei der Festlegung erforderlicher Änderungen im Verhalten rational ein gewisses Eigeninter-esse in Spiel bringen. Das Management investiert in eine gute Vorbereitung der Veränderungen und ver-wendet hierzu Benchmarking, Suche nach bewährten Methoden, Marktstudien, Personalerhebungen,Analyse von Unternehmensprozessen, Blueprints usw.•Machtstrategien: Wesentliches Merkmal dieser Strategie ist der Einsatz politischer und wirtschaftlicherSanktionen. Gelegentlich wird moralische Macht eingesetzt, wobei mit der Frage nach „gutem“ und„schlechtem“ Verhalten an die Gefühle appelliert wird. Die Legitimation des Einsatzes von Macht ist wich-tig und erfolgt häufig mit dem Argument des unmittelbaren Überlebens der Organisation.•Lernstrategien: Die Menschen lernen aus ihrem Tun, insbesondere aus ihrem kollektiven Tun, und kön-nen damit ihr Vorgehen in der Zukunft effizienter gestalten. Hauptelemente sind Kommunikation in beideRichtungen, regelmässiges Feedback zum Funktionieren der Gruppen und ihren Ergebnissen sowie dieEinbeziehung der Beteiligten in die Konzeption des Prozesses.

Personalpolitik(6*) Aus Vorbereitung zur Marketingleiterprüfung; Thomas Auer; SIB 1989

Die Personalpolitik ist ein Teil der Unternehmenskultur, welche in der Unternehmensphilosophie in einerAbsichtserklärung festgehalten ist. Sie befasst sich mit dem kostbarsten Kapital für die Sicherung desUnternehmens, dem Personalstamm (resp. der organisationalen Wissensbasis) und wird differenziertnach:

- Organisation- Organigramme- Funktionsdiagramme- Stellenbeschreibungen

- Mitarbeiterführung- Schriftliche Führungsrichtlinien- Einführungsszenarien für neue Mitarbeitende- Aus- und Weiterbildungsprogramme- Ausgewählte Personalkennzahlen- Qualifikationsmodell- Allgemeine Anstellungsbedingungen

- Personalplanung- Nachfolgesicherung- Beförderungspolitik- Personalbudget

- Interne Kommunikation (Human Relations)- Hauszeitung- Schwarzes Brett- Firmenfreizeitklubs- Zusatzleistungen (Social oder French Benefits)

Platon:Die Beschäftigung der Menschheit mit der Frage nach dem Wesen von Wissen lässt sich bis in die Antikezurückverfolgen. So setzte sich bereits der griechische Philosoph PLATON in seinen Werken Menon,Phaidon und Theaetetus intensiv mit dem Gegenstand Wissen auseinander. Hierbei kommt PLATON zudem Schluss, dass Wissen einen gerechtfertigten, wahren Glauben darstellt. Hiermit kann PLATON alsder Begründer des Rationalismus angesehen werden. Wie bereits NONAKA/TAKEUCHI bemerken, hältdiese Definition von Wissen jedoch nicht den Anforderungen der Logik stand. So kann unser Glauben andie Wahrheit eines Sachverhaltes nicht unser wahres Wissen bezüglich dieses Sachverhaltes begründen,solange die Möglichkeit besteht, dass unser Glaube falsch ist.




Polanyi:Ausgangspunkt für die Betrachtung des Phänomens implizites Wissen stellen in der Mehrzahl der wissen-schaftlichen Arbeiten die Überlegungen von MICHAEL POLANYI dar. Der Autor wird meist als derSchöpfer des Begriffs implizites Wissen bezeichnet. POLANYI selbst verwendet diesen Begriff jedochäusserst selten. Für ihn ist Wissen ein Prozess des Verstehens. Wenn Polanyi von Wissen spricht, dannist damit meist der Akt des Wissens, ein Erkennen, Tun, Denken oder Wahrnehmen, gemeint, "knowing"eher als "knowledge". Somit stellt die Theorie POLANYIS mehr eine Theorie des Könnens als eine Wis-senstheorie dar. Implizites Wissen wird im Sinne des Autors als eine spezifische Bewusstseinsqualitätbezeichnet. Implizit kennzeichnet hiermit den Gegenpol von bewusst. Der Autor spricht, wenn er von tacitknowledge redet, nicht wie häufig falsch übersetzt von implizitem Wissen, sondern von unbewusstemWissen. Ausgehend von der Aussage POLANYIS "..., dass wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen"kann implizit in diesem Zusammenhang auch näherungsweise als das Gegenteil von artikulierbar aufge-fasst werden. In einer Kernthese schreibt der Autor, dass alles Wissen entweder implizit ist, oder dort, woes in expliziter Form auftritt (bspw. im Wissenschaftswissen) zumindest auf implizites Wissen zurückzu-führen ist. Dieser Überlegung zufolge kann es kein vollständig explizites Wissen geben. Implizites Wissensetzt sich nach POLANYI aus einem proximalen und einem distalen Bestandteil zusammen.Bezogen auf die menschliche Wahrnehmung umschreibt der proximale Bestandteil die uns näher liegen-den Einzelheiten und der distale Teil die von uns weiter weg liegende Gesamtheit eines wahrgenomme-nen Objektes.

Im Akt des impliziten Wissens werden diese beiden Elemente gedanklich miteinander verknüpft. So gehtPOLANYI davon aus, dass während der Wahrnehmung die Aufmerksamkeit vom proximalen Wissensbe-standteil auf den distalen Teil verschoben wird. Die Einzelheiten werden folglich zu einem zusammenhän-genden Ganzen zusammengefügt. Infolge dieser Integration entziehen sich diese Einzelheiten allerdingsder bewussten Wahrnehmung. Lediglich der distale Wissensbestandteil kann in Wort und Schrift be-schrieben werden. Das proximale Wissenselement bleibt der bewussten Wahrnehmung und somit einerArtikulation verschlossen. Zur Verdeutlichung dieses Vorgangs bedient sich POLANYI zahlreicher Bei-spiele aus der Gestaltpsychologie. So sind die meisten Menschen dazu fähig, ein ihnen bekanntes Ge-sicht unter tausenden fremden Gesichtern zu erkennen. Doch auf die Frage, anhand welcher konkreterMerkmale dies geschieht, wissen sie nichts zu antworten. Genauso beherrscht ein Teilnehmer der Tourde France exzellent das Fahrradfahren ohne dass er einem Dritten gegenüber die einzelnen hierzu not-wendigen motorischen Bewegungsabläufe erklären könnte. Das distale Element ist in diesen Beispielendas Gesicht bzw. der Bewegungsablauf des Fahrradfahrens in seiner Gesamtheit. Die proximalen Einzel-heiten (einzelne Gesichtszüge bzw. Teilelemente des Bewegungsablaufes) bleiben im Unterbewusstseinverborgen. Folgt man POLANYI, so kann nicht von explizitem Wissen auf der einen sowie implizitem Wis-sen auf der anderen Seite gesprochen werden. Beide Dimensionen sind untrennbar miteinander ver-knüpft. Das eine kann ohne das andere nicht existieren.

Implizites Wissen nach POLANYI (Praxisbeispiel nach AUER)(8*) Aus Knowledge Management für Non-Knowledge Manager; Lernmodul Auer Consulting

Eine Analogie aus der Literatur soll uns diese abstrakte These näher bringen. Als Versuchsperson dientuns Mowgly, der Junge aus dem Dschungelbuch. Er ist bekanntlich mit Wölfen aufgewachsen und kommtnach seinem Kontakt mit der Zivilisation in die Obhut der Familie Miller. Mit Joe, dem gleichaltrigen Kna-ben versteht er sich besonders gut. Bei gemeinsamen Streifzügen lernt Mowgly von Joe die Errungen-schaften der technischen Entwicklung kennen und allmählich begreifen. Etwas besonderes geschah, alsMister Miller den beiden ein Fahrrad schenkte: "Distal" nimmt Mowgly ein fragil anmutendes, auf zweikreisförmigen Objekten aufgebautes Konstrukt wahr; "proximal" erinnern ihn die Räder an Kokosnüsse,deren rundliche Formen ein scheinbar endloses Rollen ohne grösseren Energieaufwand ermöglichen.Somit ist bei Mowgly eine proximale Assoziation zur Mobilität vorhanden. Joe reagierte differenziert: Erkannte das Fahrrad als Transportmittel. Neidisch beobachtete er schon lange jene, die mit Geschick, Kraftund Ausdauer lange Strecken schnell überwinden konnten. Spannend wurde es, als die ersten prakti-schen Fahrversuche unternommen wurden. Vater Miller konnte zwar die Funktion der Steuerung, derEnergieübertragung und der Bremsen (explizit) erklären; das eigentliche Radfahren konnte er nur vorfüh-ren und auf das (implizite) Wahrnehmungsvermögen der Knaben hoffen. Während Joe etliche Versuchebenötigte, bis er ohne Schlenker geradeaus fahren konnte; kam Mowgly die Erfahrung aus dem Dschun-gel zugute.

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Die vielen Streifzüge über Stock und Stein haben ihm ein (implizites) Balancegefühl vermittelt, das er nunauch mit technischen Mitteln (explizit) nutzen konnte: Schnell hatte er den Dreh kapiert. Was ist also pas-siert? Vater Miller könnte zwar ein Buch schreiben, was beim Radfahren zu beachten ist; das Kapitel"Radfahr-Gefühl" bliebe aber leer. Mowgly nutzt implizit eine Analogie aus der Natur, um den explizitenVerwendungszweck eines noch nie gesehenen Gegenstandes zu deuten. Joe kannte zwar explizit denNutzen eines Fahrrads, konnte selbst aber erst nach einer langen impliziten Wahrnehmungsphase davonprofitieren. Mowgly hingegen hat sich die für das Radfahren notwendige Expertise früher angeeignet: Das(implizite) Gespür für die motorische Balance half ihm, das Radfahren schneller als Joe zu erlernen.Geschichte frei erfunden und mit impliziter Didaktik niedergeschrieben..........

Probst et al.:Probst et al. beschreiben einen im deutschen Sprachraum recht einflussreichen, praxisorientierten An-satz. Auf der operativen Ebene besteht das Modell aus den sechs Kernprozessen Wissensidentifikation,Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver)teilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung.Diese erfolgen zwar im allgemeinen sequentiell, beeinflussen sich aber natürlich gegenseitig und dürfendaher nie getrennt betrachtet werden. Die operativen Kernprozesse sind in einen koordinierenden Rah-men eingebettet, der noch zwei Prozesse hinzufügt, die Definition der Wissensziele und die Bewertung.Insgesamt stellt das Modell also einen traditionellen Managementprozess mit den Elementen Zielsetzung,Umsetzung und Messung dar. Bei der Definition der Wissensziele wird zwischen drei Arten unterschie-den:

• normativen Wissensziele• strategische Wissensziele• operative Wissensziele

Bei den normative Wissenszielen geht es um eine förderliche Unternehmenskultur. Strategische Wis-sensziele legen fest, welchen Wissensstand in den einzelnen Bereichen eine Organisation für die Zukunftanvisiert. Operative Wissensziele schliesslich sind sehr konkret und dienen dazu, die strategischen Vor-gaben im Rahmen des Wissensmanagements auch tatsächlich umzusetzen.Im ersten Kernprozess, der Wissensidentifikation, wird eine Bestandsaufnahme sowohl interner als auchexterner Wissensressourcen aller Art vorgenommen, von Datenbanken bis zu Experten. Als Hilfsmitteldazu bieten sich unter anderem Wissenslandkarten an.Vier verschiedene Arten des Wissenserwerbs werden unterschieden.Der Erwerb von Wissen anderer Firmen kann in einer engen Zusammenarbeit oder in einer komplettenÜbernahme der betreffenden Firma bestehen. Der Erwerb von Stakeholderwissen kann etwa durch dieEinbindung von Schlüsselkunden in den Entwicklungsprozess erfolgen. Die Rekrutierung von Speziali-sten, unter Umständen nur für eine temporäre Anstellung, fällt unter den Erwerb von Wissen externerWissensträger. Dem Erwerb von Fähigkeiten, wie in den letzten drei Punkten, steht der Erwerb von Wis-sensprodukten wie zum Beispiel Software gegenüber.Bei der Wissenstwicklung auf der individuellen Ebene geht es in erster Linie um Kreativität und Problem-lösungsfähigkeit. Auf der kollektiven Ebene spielen noch weitere Faktoren eine wesentliche Rolle bei derWissensentwicklung, zum Beispiel eine passende Atmosphäre in der Gruppe und geeignete Kommunika-tionsvoraussetzungen.Um eine sinnvolle Wissens(ver)teilung zu erreichen, genügt es nicht einfach zu versuchen, möglichst allenalles zugänglich zu machen; das wäre sogar kontraproduktiv. Es geht vielmehr darum, den Bedarf dereinzelnen Anwender zu kennen und relevantes Wissen gezielt zu verbreiten. Im Bereich der Wissensver-teilung können moderne Informations- und Kommunikationstechnologien einen besonders grossen Bei-trag leisten.Bei der Wissensnutzung ist insbesondere darauf zu achten, dass die neu geschaffenen Möglichkeitenauch konsequent genutzt werden, da sich sonst leicht ein Teufelskreis entwickeln kann, in dem wegen dergeringen Nutzung des Systems keine Investitionen in die Zugriffsfreundlichkeit vorgenommen werden,was zu sinkender Datenqualität beiträgt, die das Vertrauen in die Daten weiter schwächt, was wiederumzu einer geringeren Nutzung des Systems führt.



Prognosemethoden(6*) Aus Vorbereitung zur Marketingleiterprüfung; Thomas Auer; SIB 1989Prognosemethoden dienen zur Absicherung, den zu erwartenden Veränderungen in der Umwelt (oder imMarkt) gewappnet zu sein. Diese können in statistische und qualitative Gruppen unterteilt werden:- Regressionsrechnung Es wird die Abhängigkeit des einen Parameters vom anderen

erfasst. Diese Funktion wird in einer Geraden bestimmt, welcheauch für Prognosen dient. Die Aussagekraft ist umso genauer, jegrösser die Korrelation der beiden Parameter ist.

- Exponent. Glättung Die Fluktuation einer Absatzkurve wird geglättet, indem diedie vergangenen Werte mehr oder weniger stark gewichtetwerden . Dies erlaubt einen wahrscheinlichen Trendfür eine Zeitperiode (Als Prognose zu ungenau, da immer aufVergangenheitswerten basierend).

- Zeitreihenanalyse Eine typische Entwicklung aus der Vergangenheit wird in die Zukunft projiziert.

- Szenarientechnik Für eine zukünftige Entwicklung werden die Einflussfaktorenbestimmt und untersucht. Für diese werden je eine günstige,eine schlechteste (= worst case) und eine mittlere Entwicklungvorausgesagt und auf ihre Eintreffenswahrscheinlichkeit beurteilt.

Projektorientierter UnterrichtDas traditionelle Grundmuster des geschlossenen Unterrichts ist ein Relikt der Industriegesellschaft, inder ein standardisiertes Wissen mit wenig Ressourcen auf- und herzustellen ist. Die Forderungen derWissensgesellschaft wird projektähnlichen Unterrichtsformen allmählich den Weg öffnen. Im Projektunter-richt sammeln StudentInnen und DozentInnen gemeinsam Erfahrungen, reflektieren ihr persönliches Wis-sen, suchen und sortieren Informationen, schaffen gemeinsam Kontexte. Die kollektiv kontextualisiertenInformationen, das reflektierte eigene Vorwissen und die Handlungserfahrungen können zum kooperati-ven Wissen der Gruppe transformiert werden. Das Wissen wird nicht individuell erworben, sondern ge-meinsam über Diskurs, Dialog und gemeinsame Handlungen angeeignet. Die DozentInnen haben eineneue Rolle. Sie sind nicht die Besitzer und die (mit dem Lehrbuch) einzige Quelle des Wissens, sonderndie Moderatoren des gemeinsamen Wissensmanagements. Sie beraten die Kontextsuche, moderieren dieKommunikation, unterstützen die Technik der Dokumentation: Prozesse, welche das kollektive neue Wis-sens mit dem traditionell Gelernten verbinden. Mit anderen Worten lernen die Studierenden beim Projek-tunterricht angenähert kennen, was neben einer hohen Fachkompetenz im Erwerbsleben erwartet wird.

Psychologie(6*) Aus Vorbereitung zur Marketingleiterprüfung; Thomas Auer; SIB 1989

Psychologie ist die wissenschaftliche Erforschung des menschlichen Verhaltens und dessen seelischeProzesse. Dies basiert auf planmässig angelegten Experimenten oder auf exakter Beobachtung normaleroder anormaler Reaktionen. Die Psychologie ist eine empirische Wissenschaft, die Resultate sind aller-dings als statistische Durchschnittswerte mit grosser individueller Streuungsbreite auszudrücken (und zuhinterfragen....!).

RedundanzMit Redundanz ist die Existenz von Informationen gemeint, die über die unmittelbaren Bedürfnisse derUnternehmensangehörigen hinausgehen, also ein absichtliches Überschneiden von Informationen übergeschäftliche Tätigkeiten, Managementaufgaben und das Unternehmen als ganzes. Dazu gehören regel-mässige und unregelmässige Gespräche sowie offizielle und inoffizielle Kommunikationsnetze. Redun-danz fördert den Dialog und die Kommunikation unter den Mitarbeitern. Dadurch entsteht ein gemeinsa-mer kognitiver Hintergrund, der die Weitergabe von implizitem Wissen erleichtern kann. Unterneh-mensangehörige, die Wissen aus verschiedenen Bereichen austauschen, haben dadurch ein Gespürdafür, in welche Richtung die Artikulationsversuche der anderen zielen. Redundanz sorgt auch für dieVerbreitung von neuem explizitem Wissen. Deshalb sollten Prozesse mit Überschneidungen organisiertwerden, indem verschiedene Funktionsbereiche zusammenarbeiten.





Relationales KapitalDas relationale Kapital ist eine Kategorie des intellektuellen Kapitals und umfasst die Beziehungen derOrganisation zur Aussenwelt: Neben den Kunden und Lieferanten schliesst dies auch die Kapitalgeber,die Behörden und die Öffentlichkeit ein.

Schulungsbedürfnisse(0*) Aus Vorbereitung zur Marketingleiterprüfung; Thomas Auer; SIB 1989Schulungsbedürfnisse sind die Abweichungen vom IST- zum SOLL-Zustand der Qualifikationen des zurZielerreichung eingesetzten Personals. Zu deren Ermittlung können verschiedene Massnahmen einge-setzt werden:

Fachliche Qualifikation:- Testfragen- Multiple Choice Test- Fragebogen- Fallstudien- Gruppenarbeiten- Begleitbesuche- Kundenbefragungen- Nachkontrollen an der Front

Verhaltenstechnische Qualifikation:- Rollenspiele- Videotraining- Begleitbesuche- Fallstudien- Gruppenarbeiten

Nach der Ermittlung der Schulungsbedürfnisse werden die Lernziele definiert und ein Schulungspro-gramm entwickelt. Dieses beinhaltet das optimale Konzept zur Erreichung des Schulungszieles.

Segmentierung(6*) Aus Vorbereitung zur Marketingleiterprüfung; Thomas Auer; SIB 1989Ein Segment beschreibt die Abnehmergruppe, die man ansprechen will ( = Zielgruppe in der Werbung).Es kann nach soziodemografischen und strukturellen Kriterien wie auch nach Verhaltensmustern undVerhaltensweisen differenziert werden. Wichtig ist eine auf die Positionierung abgestimmte Segmentie-rung (und umgekehrt) und eine daraus folgende Wahl der Kommunikationsinstrumente und Medien.

SkillsSkills sind zunächst stilles Wissen, sie lassen sich aber mit einigen Abstrichen gut dokumentieren undschulen.

SozialisationSozialisation ist ein Erfahrungsaustausch, aus dem implizites Wissen wie etwa gemeinsame mentale Mo-delle und technische Fertigkeiten entstehen. Das Erlernen entsteht über Beobachtung, Nachahmung undPraxis. Sozialisation heisst mit andern Worten auch Aufbau einer Interaktionsumfeldes, der die Weiterga-be von Erfahrungen erleichtert.

SoziogrammDie Struktur kleiner Gruppen lässt sich vor allem durch eine graphische Darstellung der Gruppenbezie-hungen in einem Soziogramm demonstrieren. In Gruppen können formelle und informelle Beziehungenvorhanden sein. Erstere sind Beziehungen, die durch ein festgelegtes und differenziertes Rollensystemzustande kommen, wie z. B. Lehrer- - Schüler-, Mutter- - Kindverhältnis. Informelle Beziehungen könneninnerhalb dieser existieren und bezeichnen spontane Beziehungen. In allen Formen der Gesellschaft, inMenschen- und Tiergruppen und allen Stadien ihrer Entwicklung erscheinen zwei fundamentale Tenden-zen: Anziehung und Abstossung. Durch Anwendung der Soziometrie sollen zwischenmenschliche Präfe-renzen erfasst werden, die sich innerhalb der Struktur sozialer Systeme informell ergeben. Für jeden, dersich mit Gruppen befasst ist es daher wichtig, die in einer Gruppe existierenden Strukturen zu erfassenund weiter zu verfolgen, um gezielt Massnahmen anwenden zu können.





Derartige Präferenzen können mit verschiedenen Arten von Soziogrammen erfasst werden. Werden zweiSozialforscher aufgefordert, die Ergebnisse des gleichen Tests in ein Soziogramm umzusetzen, so wer-den sie mit Sicherheit zwei Soziogramme zeichnen, die auf den ersten Blick grundverschieden erschei-nen. Das ist die spezifische Schwäche des Soziogramms. Es gibt kein strukturierendes Prinzip, kein Ko-ordinatensystem, das den Ort der Befragten auf dem Papierstück, auf dem das Soziogramm gezeichnetwerden soll, festlegt. Diese Schwäche wird teilweise überwunden durch das Schiessscheiben-Soziogramm (engl. = target sociogram). In den innersten Kreis der "Schiessscheibe" werden diejenigenBefragten eingezeichnet, die am häufigsten gewählt wurden. Von Ring zu Ring, nach aussen gehend,nimmt die Zahl der empfangenen Wahlen ab. Ganz aussen stehen die Isolierten. Ein derartiges Schiess-scheiben-Soziogramm kann natürlich nur als Teil - Soziogramm gezeichnet werden.

Soziologie(6*) Aus Vorbereitung zur Marketingleiterprüfung; Thomas Auer; SIB 1989Systematisch orientierte Erfahrungswissenschft, die soziales Handeln erklären will. Sie versucht eine hi-storisch-kritische Theorie der gesellschaftlichen Entwicklung zu liefern. Dies erlaubt ihr, im Rahmen vonTeildisziplinen auch anwendungsorientierte Ergebnisse zu liefern, ohne welche wirtschaftliches Handelnnicht mehr möglich wäre.

Strukturelles KapitalAlles, was an Organisationsmitteln im Unternehmen verbleibt, wenn die Mitarbeiter nach Hause gegangensind, wird als strukturelles Kapital bezeichnet; z. B.: -Datenbank mit Kundenverbindungen -Arbeitsablaufbeschreibungen und Arbeitsanweisungen -spezifische Verknüpfung der Informationstechnik -Patentrechte, Marken etc.

Synektik(6*) Aus Vorbereitung zur Marketingleiterprüfung; Thomas Auer; SIB 1989Kreativitätstechnik, bei der Analogien aus Bereichen gesucht werden, die mit der eigentlichen Problem-stellung nichts zu tun haben. Vielfach werden hier Phänomene zum Vergleich herangezogen, die in derNatur beobachtet wurden: Siehe auch Absatz Bionik.

Systemanalyse(6*) Aus Vorbereitung zur Marketingleiterprüfung; Thomas Auer; SIB 1989 Untersuchung von zweckgerichteten Strukturen der Wirtschaft, des öffentlichen Bereichs und der Gesell-schaft, wobei das betrachtete System im allgemeinen aus Menschen, Organisationsstrukturen oder Ge-räten besteht. Für die Ermittlung und Prognose des Systemverhaltens sowie für die Vorbereitung system-bezogener Entscheide sind insbesondere auch Randbedingungen und Unsicherheiten zu berücksich-tigen. Wichtiges Hilfsmittel der Systemanalyse ist auch das analytische Modell, zu dessen Anwendung dieZiele des Systems ermittelt und die Bewertungskriterien definiert werden müssen. Bevor Handlungsalter-nativen ausgewählt werden können, ist neben der Bewertung von Kosten- und Nutzensaspekten aucheine Sensitivitätsanalyse durchzuführen. In der Datenverarbeitung besteht die Systemanalyse in funktio-nellen und benutzerbezogenen Kriterien:

- Welche Funktionen sind enthalten?- Welche Daten werden für die Bestimmung einer bestimmten Aufgabe benötigt.

UmwandlungsprozesseNeues Wissen entsteht durch Wissensumwandlungsprozesse, durch die Interaktion zwischen implizitemund explizitem Wissen. Die Prozesse zu den vier Umwandlungsmöglichkeiten nennen Nonaka und Ta-keuchi Sozialisation, Externalisation, Kombination und Internalisation:- von implizitem zu implizitem Wissen: Sozialisation- von implizitem zu explizitem Wissen: Externalisation- von explizitem zu explizitem Wissen: Kombination- von explizitem zu implizitem Wissen: Internalisation





Unternehmens- und WissenskulturSie bildet die Basis für alle wissensrelevanten Belange in einem Unternehmen. Daher sollte sie sehrsorgfältig auf ihre Schwächen hin untersucht und geeignete Interventionen geplant und durchgeführt wer-den. Dieser Prozess kann je nach Analyseergebnis mehrere Jahre in Anspruch nehmen. Trotz diesesscheinbar hohen Aufwands ist eine Investition in die Entwicklung und Absicherung einer für die Organisa-tion passenden Wissenskultur ein kritischer Erfolgsfaktor aller Wissensmanagement-relevanten Anstren-gungen.

Bei der Einführung von Wissensmanagement muss ins Kalkül gezogen werden, dass die Unternehmens-kultur systematisch auf diesen Prozess einwirkt. Hierbei können bereichsübergreifend oder vereinzeltBarrieren auftreten, die auf historische, organisatorische und soziale Zusammenhänge, wie auch solcheder ungeschriebenen Machtstrukturen und Leitlinien für das Handeln im Betrieb zurückzuführen sind. DasIndividuum zieht Schlussfolgerungen – bewusst oder unbewusst – und wirkt möglicherweise dem ge-wünschten Prozess entgegen. Solche mentalen Blockaden verhindern dann die Öffnung für den Aus-tausch von Wissen, Inhalten und Denken sowie für gemeinsame und innovative Problemlösungen. DieProzesse des Wissensmanagements, vom Wissenserwerb über die Wissensverteilung und -speicherungbis zur Wissensnutzung, müssen in vielfältiger Weise und in verschiedene Zusammenhängen implemen-tiert werden. Zunächst muss das Management eine Übereinkunft erzielen über die Werte und Vorstellun-gen zur innerbetrieblichen Zusammenarbeit, über die Erzeugung und den Transfer von Wissen. Hierzugehört auch, ausreichend Zeit für Austausch, Reflektion und Lernen einzuräumen. Sind in einem Unter-nehmen unterschiedliche Auffassungen vertreten, wie mit Wissen umzugehen ist, wird der Wissenstrans-fer schwierig. Wissen darf nicht als Machtinstrument missbraucht werden.

Der Austausch über eigene Erfahrungen, Fehler und Problemlösungen gedeiht nur in einer Unterneh-menskultur, die Vertrauen in die Motivation des Mitarbeiters zeigt; eine solche Kultur fördert Feedbacküber Abteilungs- und Positionsgrenzen hinweg. Insbesondere der Umgang mit Fehlern ist entscheidendfür das Outen von möglichen Wissensbedarfen.

Das Fördern von Begegnungen zwischen unterschiedlichen Wissens- und Interessenspartnern verringerteine mögliche Distanz, erhöht die Kenntnis vom anderen und begünstigt das Erreichen einer gemeinsa-men Sprachnutzung. Dies erleichtert den Wissenstransfer.

Virtuelle ArbeitsräumeVirtuelle Arbeitsräume stellen im Netz (Intra- oder Internet) Arbeitsumgebungen für Mitglieder einer Ar-beitsgruppe zur Verfügung. Sie ermöglichen räumlich weit verstreuten Mitgliedern eine enge themenzen-trierte Kooperation. Für Arbeitsgruppen, deren Mitglieder sich in unterschiedlichen Städten, Ländern oderKontinenten aufhalten, ist ein face-to-face Treffen mit erheblichen Aufwänden verbunden. Mit dem Inter-net steht allerdings eine Basistechnologie zur Verfügung, die Kommunikation über weite Strecken kom-fortabel erlaubt. Virtuelle Arbeitsräume setzen auf der Internettechnologie auf. Je nach technischer Reali-sierung bieten sie in Themen gegliederte Diskussionsforen (ähnlich den newsgroup-servern), Projekt-plantools, online-chat und Dokumentarchive an. Damit erlauben sie Gruppen, ihre gemeinsamen Lern-und Arbeitsaktivitäten zumindest teilweise „virtuell“ zu realisieren. Face-to-face meetings können reduziertwerden und erhalten eine besondere Qualität. Virtuelle Arbeitsräume sind eine sehr neue Arbeitsform, mitder erstErfahrungen in unterschiedlichen settings gesammelt werden müssen. Ein wesentliches Beurteilungskrite-rium für die Software ist, wie leicht dem einzelnen Gruppenmitglied fällt, einen aktuellen Überblick überdas laufende Gruppengeschehen zu erhalten (besonders nach einer längeren Abwesenheitszeit).

WissenWissen stützt sich bis zu einem gewissen Grad auf Daten, auf codierte Zeichen ohne Interpretation ihrerBedeutung. Sie bilden das Rohmaterial für die Schaffung von Information, die als Nachricht einen Emp-fänger erreicht, für den deren Inhalt eine Veränderung (Weltbild, Selbstverständnis, etc.) bewirkt und ihmzu einer neuen Einsicht verhilft. Wissen bildet aus Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationenund Fachwissen einen Rahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informatio-nen. Entstehung und Anwendung von Wissen findet im Kopf statt und ist damit direkt an die Person ge-bunden. Der Anwendungsbezug führt zu Könnerschaft bei der betreffenden Person, die durch Wollen



zum Handeln wird. Wird kontextabhängig richtig gehandelt, dann liegt Expertise vor, die durch Einzigar-tigkeit zu Wettbewerbsvorteilen führt.

Wissen als RessourceImplizit wissen wir viele Dinge und Zusammenhänge – auch solche, die uns gar nicht bewusst sind. Die-ses Wissen ist lebenshistorisch angelegt, wir integrieren unsere Wünsche, Hoffnungen, Lebensanschau-ungen und Einstellungen zu bestimmten Themen. Auf diese Weise wird auch unsere Wahrnehmung derDinge und Ereignisse um uns herum geprägt sowie deren Verarbeitung. Dies alles und das einst explizitaufgenommene Wissen fördert die Internalisierung von Wissensbestandteilen. Dieses Wissen wohnt alsodem Menschen inne. Eine Weiterentwicklung erfährt es durch die Hinzunahme von neuen Informationenund das Anwenden in anderen Lebens- und Berufszusammenhängen. Explizites Wissen (oder kodifizier-tes Wissen) begreifen wir auch als externalisiertes Wissen. Dieses existiert in gespeicherter Form undverbirgt sich in vielfältiger Weise in Datenbanken, Schriften, Plänen, Karten usw. Wir nehmen dieses Wis-sen als Information bei Bedarf auf, verarbeiten, verknüpfen und reflektieren es und formen es dadurchwiederum zu individuell verfügbarem Wissen um. Es gibt noch weitere Unterscheidungen, wie Wissen inverschiedenen Umfeldern differenziert werden kann; wichtig in diesem Zusammenhang ist jedoch, dasswir Wissen nicht als ahistorisch, statisch und ohne die Mitwirkung von Individuen verstehen können. Wis-sen ist also unmittelbar mit dem Menschen, der es besitzt, verknüpft und entwickelt sich laufend weiter.Es ist Bestandteil der individuellen Kreativität und der Fähigkeit zu lateralem Denken – den Vorausset-zungen für Innovationsfähigkeit. Diese Qualität ist nun für Unternehmen wettbewerbsrelevant geworden.

Wissens-BewahrungDer Prozess der Wissensbewahrung beginnt mit der Entscheidung, welches Wissen überhaupt bewahrtwerden soll. Grundsätzlich alles in einer Form zu archivieren, die einen Zugriff derart erlaubt, dass nochvon Wissen gesprochen werden kann, ist in den wenigsten Fällen sinnvoll. Unwichtiges muss gelöscht,relevantes bewahrt werden. Natürlich ist beim Fällen der Relevanzentscheidung auf verschiedenste mög-liche zukünftige Entwicklungen wie Instant Messaging Systeme brechen die Grenze zwischen synchronenund asynchronen Kommunikationsformen langsam auf.

Instrumente:- Kollektive Begriffsbildung- Strukturierte Dokumentenspeicherung- Bindung der Wissensträger- Rechtzeitige Sicherung des impliziten Wissens (Interaktionen)

Wissens-Bewertung Siehe auch Abschnitt Balanced ScorecardDer Begriff der Wissensbewertung wird in zwei verschiedenen Bedeutungen verwendet. Zum einen wirddamit die Bewertung des Erfolges der Wissensmanagementinitiative gemeint, also der Vergleich desStatus quo mit den im ersten Schritt definierten Wissenszielen. Etwaige Abweichungen werden dazu be-nutzt, die Ziele für die Zukunft im Hinblick auf die nun erkannten Probleme zu modifizieren oder neu zuformulieren. Die zweite Bedeutung des Begriffs der Wissensbewertung ist das Messen und Bewerten vonWissen im allgemeinen, von intellektuellem Kapital.Instrumente: - Wissensmanagement-Audit

- Analyse des Kompetenzportfolios- Balanced Scorecard

Wissensbilanz (Details siehe www.hrm-auer.ch/wissensbilanz.php)Die Wissensbilanz ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und Entwicklung des Intellektuellen Kapi-tals einer Organisation. Sie zeigt die Zusammenhänge zwischen den organisationalen Zielen, den Ge-schäftsprozessen, dem Intellektuellen Kapital (IK) und dem Geschäftserfolg einer Organisation auf undbeschreibt diese Elemente mittels Indikatoren. Der Struktur des Intellektuellen Kapitals folgend bei einerWissensbilanz unterschieden in Humankapital (Mitarbeiter-Kompetenzen, Mitarbeiter-Verhalten, etc.),Strukturkapital (IT, Geistiges Eigentum, Organisationskultur, Prozessorganisation etc.) und Beziehungs-kapital (Kundenbeziehungen, Lieferantenbeziehungen, Beziehungen zur Öffentlichkeit etc.).

Die Erstellung einer Wissensbilanz soll die effiziente Kommunikation über wettbewerbswichtiges Wissenmit verschiedenen Zielgruppen (Stakeholder) durch eine strukturierte Darstellung und eine wissensorien-tierte Sprache ermöglichen.




Als Instrument für die Zielsetzung, Messung und Steuerung der Wissensarbeit empfiehlt sich die Verwen-dung einer Wissens-Matrix, die auf etablierten, aus der Literatur bekannten und in der Praxis bewährtenKomponenten basiert. Die Wissens-Matrix besteht in der horizontalen Achse aus den sechs Kernprozes-sen des Bausteinmodells von Prof. G. Probst. Diesen werden in der vertikalen Achse die Komponentendes intellektuellen Kapitals gegenübergestellt, aufgeteilt in humane, strukturelle und relationale Ressour-cen. Für die Steuerung der Massnahmen dienen die strategischen Probst-Bausteine "Wissen bewerten"und "Wissensziele", wozu eine mutierte Balanced Scorecard (BSC) eingesetzt wird:

Human Kapital Fähigkeiten Kompetenzen Erfahrung Expertise Commitment MotivationStrukturelles Kapital Methoden Konzepte Prozesse Kultur Infrastruktur Info-Technologie Patente/MarkenRelationales Kapital Kunden Lieferanten Forschungsinstitute Investoren Gesellschaft Übrige Stakeholder

WISSENS > Identifikation Erwerb Entwicklung Verteilung Nutzung Bewahrung

Wissensbaustein-Modell nach Probst

Wissens-Ziele

Wissens-BewertungBalanced Scorecard• Human-Perspektive• Struktural-Perspektive• Relational-Perspektive• IC-Managem.-Perspektive• Finanz-Perpektive

WissensdatenbankDie Wissensdatenbank ist ein elektronisches Hilfsmittel zur Speicherung von aktuellem Wissen. Dieseskann in verschiedenen Formen erfasst werden. Autorisierte Mitarbeitende haben Zugriff auf die Wissens-datenbank und können Wissen eingeben und auffinden.

WissensentwicklungBei der Wissensentwicklung auf der individuellen Ebene geht es in erster Linie um Kreativität und Pro-blemlösungsfähigkeit. Auf der kollektiven Ebene spielen noch weitere Faktoren eine wesentliche Rolle beider Wissensentwicklung, zum Beispiel eine passende Atmosphäre in der Gruppe und geeignete Kommu-nikationsvoraussetzungen. Unter Wissensentwicklung wird nicht nur Wissensproduktion im engeren Sinneverstanden, etwa die Leistung, die die Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines Unternehmens imRahmen einer Auftragsforschung als Produkt erbringt, sondern vielmehr die Generierung jeglichen bishernicht vorhandenen Wissens innerhalb der Organisation. Das können neue Ideen, Fähigkeiten und Pro-dukte, aber auch innovative Prozesse für das Unternehmen sein.Eine zentrale Rolle spielt in diesem Zusammenhang natürlich das Schaffen von Rahmenbedingungen, dieKreativität und Kommunikation unter den Mitarbeitern fördern. Dazu gehört eine entsprechende Unter-nehmenskultur ebenso wie technische Hilfsmittel, von Telefon und Whiteboard bis zu Videokonferenzenund Groupware.Die wohl einflussreichste Behandlung der Wissensentwicklung in der aktuellen Wissensmanagementlite-ratur stammt von Nonaka und Takeuchi. Dieser Ansatz betrachtet die Interaktion von implizitem und expli-zitem Wissen als Grundlage für die Generierung von neuem Wissen und spezifiziert auch ein fünfphasi-ges Modell für die organisationale Wissensentwicklung.

Instrumente:- Steuerung der Kreativität- Innovationsmanagement- Produkteklinik- Lesson learned



WissenserwerbVier verschiedene Arten des Wissenserwerbs werden unterschieden.Der Erwerb von Wissen anderer Firmen kann in einer engen Zusammenarbeit oder in einer komplettenÜbernahme der betreffenden Firma bestehen. Der Erwerb von Stakeholderwissen kann etwa durch dieEinbindung von Schlüsselkunden in den Entwicklungsprozess erfolgen. Die Rekrutierung von Speziali-sten, unter Umständen nur für eine temporäre Anstellung, fällt unter den Erwerb von Wissen externerWissensträger. Dem Erwerb von Fähigkeiten, wie in den letzten drei Punkten, steht der Erwerb von Wis-sensprodukten wie zum Beispiel Software gegenüber. Im Gegensatz zur Wissensentwicklung geht esbeim Wissenserwerb um die Integration von externem Wissen in das Unternehmen. Das kann durch dieRekrutierung von Wissensträgern geschehen, etwa Spezialisten in einem Fachgebiet oder auch Manager,die viel an für die momentane Situation des Unternehmens besonders relevanter Erfahrung mitbringen.Diese Einstellung muss nicht notwendigerweise unbefristet sein, sie kann beispielsweise auch auf Pro-jektbasis erfolgen.

In manchen Situationen kann es günstiger sein, Wissen nicht über Wissensträger zu erwerben, sondern inForm von Wissensprodukten zu kaufen. Das können zum Beispiel Software, Patente oder Marktanalysensein. Die Inanspruchnahme von externen Beratern fällt ebenfalls in diese Kategorie. Auch durch eine en-gere Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten kann oft wertvolles Wissen erworben werden. Genau-so können Unternehmen, die in der gleichen Branche tätig sind, als Quelle für den Wissenserwerb dienen,sei es als Partner, mit denen man kooperiert, oder als Konkurrenten, deren Innovationen man imitiert.Nicht selten kommt es dann gleich zur Übernahme einer innovativen Firma. Schliesslich bietet sich invielen Bereichen auch noch die Zusammenarbeit mit Universitäten und ausseruniversitären Forschungs-institutionen an.

Instrumente: - Externe Wissensträger- Andere Organisationen- Stakeholder- Wissensprodukte

Wissensgesellschaft (9*) WIV-Newsletter 2/04; T. Auer; Nachhaltiger Wirtschaftsverband SchweizDer Wandel in der Beschäftigungsstrukturwar im 19. und 20. Jahrhundert eine zen-trale Voraussetzung für das langfristigeWirtschaftswachstum. Das Erwerbslebenhat sich seit 1850 von Grund auf verändert:Die dominierende Stellung der Land- undForstwirtschaft sank von fast 60% auf we-niger als 5% um 2000. Bereits anfangs der1880er Jahre wird diese vom Industriesek-tor und kurz nach der Jahrhundertwendeauch vom Dienstleistungsgewerbe überholt.Seit der Jahrhundertwende wächst derDienstleistungssektor rascher als Industrieund Handwerk. 1970 beschäftigen beideSektoren erstmals ungefähr gleich vielePersonen, und heute beziehen zwei Drittelder Erwerbstätigen ihr Einkommen ineiner Branche des dritten Sektors. Als Fazitvollzieht sich im späten 19. Jahrhundert der

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Erwerbstätige in der Schweiz nach Sektoren

O

OO

O OO

O

Land- und Forstwirtschaft Industrie & Gewerbe Dienstleistungen

Quelle BFS

Übergang von der Agrar-zur Industriegesellschaft

Übergang von der Industrie-zur Dienstleistungsgesellschaft

1850 1875 1900 1925 1950 1975 2000

Wissensgesellschaft

Übergang von der Agrar- zur Industriegesellschaft, während im späten 20. Jahrhundert die Industrie- derDienstleistungsgesellschaft weicht. In dieser Zeit entstand auch die Terminologie Wissensgesellschaft:Organisationales Wissen (= Intellektuelles Kapital) wird zunehmend als entscheidende Ressource für einenachhaltig-erfolgreiche Zukunftsgestaltung anerkannt.




WissensidentifikationBei der Wissensidentifikation wird eine Bestandsaufnahme sowohl interner als auch externer Wissensres-sourcen aller Art vorgenommen. Mit Wissensidentifikation ist die Entdeckung von bisher nicht als solchemerkannten Wissen in bereits vorhandenen Informationsbeständen gemeint. Dieser Prozess wird oft sowohlden Einsatz von Informationsverarbeitungssystemen erfordern als auch die Hilfe menschlicher Experten inAnspruch nehmen. Insbesondere können Methoden der Statistik und der Künstlichen Intelligenz zum Ein-satz kommen. Wissensidentifikation unterscheidet sich von Data Mining einerseits dadurch, dass dieIdentifikation von Wissen nicht notwendigerweise das Hantieren mit riesigen Datenmengen bedeutet unddaher auch Massnahmen umfasst, bei denen der Mensch als entscheidende Instanz im Vordergrundsteht. Andererseits geht Wissensidentifikation auch im technischen Bereich über klassisches Data Mininghinaus; eine weitgehend automatisierte Extraktion von Wissen aus Texten ist hier ein gutes Beispiel.Instrumente- Expertenverzeichnisse- Benchmarking- Wissenskarten- Wissensträger definieren- Lesson learned

Wissens-IntegrationsprozesseZur Unterstützung des Wissensintegrationsprozesses und der Erschliessung des impliziten Wissens derMitarbeiter führen Nonaka/Takeuchi fünf Voraussetzungen an:- Organisationale Intention: Die Autoren verstehen hierunter das Streben des Unternehmens auf strategi-scher Ebene, die gesteckten Ziele zu erreichen. Unternehmen sollten ihre Handlungsabsichten klar for-mulieren und ihre Mitarbeiter damit konfrontieren.·- Autonomie: Alle Organisationsmitglieder sollen über genügend Handlungsfreiräume verfügen. Dies hatpositive motivationale Effekte. Individuen identifizieren sich stärker mit der Unternehmensgemeinschaftund werden beflügelt, neues Wissen zu schaffen.·- Fluktuation und kreatives Chaos: Hierdurch soll die Interaktion zwischen den Mitgliedern des Unter-nehmens und ihrem Umfeld verstärkt werden.·- Redundanz: Durch die bewusste Überlappung von Aufgabenbereichen und den Austausch redundanterInformationen wird eine gemeinsame Basis geschaffen. Ideen Dritter können leichter verstanden werden.Diese Voraussetzung ist nach Nonaka/Takeuchi für eine Übertragung von implizitem Wissen besondersbedeutend. Redundanz kann durch Job-Rotation oder interne Turniere erreicht werden.·- Organisationale Vielfalt: Den aus einer vielfältigen Umwelt erwachsenden Aufgaben muss mit einereben solchen organisationalen Vielfalt begegnet werden. Hierzu ist es notwendig, dass alle Organisati-onsmitglieder einen schnellstmöglichen Zugang zu allen verfügbaren relevanten Informationen besitzen

WissenskartenGraphische Verzeichnisse von Wissensbeständen, Wissensquellen, Wissensstrukturen und Wissensan-wendungen. Wissenskarten liefern Informationen zu einer definierten Komponente (Produktelinie, Ge-schäftsfeld, Kernkompetenz) und machen das spezifische Wissen und dessen Quellen auffindbar. Bei derErstellung von Wissenskarten soll bei wissensintensiven Geschäftsprozessen begonnen werden. Wichtigeoder besonders sensible Wissensbestände und deren Wissensträger sollen erhoben, kodifiziert und in eingeeignetes Navigationssystem eingebunden werden. Die ständige Aktualisierung der Wissenskarten istsicherzustellen. Ziel von Wissenskarten ist es, sowohl explizites (bewusstes, zugreifbares) als auch impli-zites (weniger bewusstes, intuitives) Wissen zu erfassen und den Zugriff auf benötigtes Wissen zu er-leichtern und zu beschleunigen. Eppler (1997) unterscheidet in diesem Zusammenhang vier Arten vonWissenslandkarten:

• Wissensträgerkarten: Verzeichnis der Personen samt Erfahrungen, Kenntnissen und Ausbildungen

• Wissensquellenkarten: Trägerkarten erweitert mit Quellenangaben, wo Wissen kodifiziert zusam-mengetragen ist

• Wissensbestandskarten: Anzeige und Zugriff, wie bestimmte Wissensbestände zu finden sind

• Wissensstrukturkarten: Zusammenhang zwischen einzelnen Sachverhalten und deren Integration inWissensfelder wird demonstriert



Wissensklassifikation(*10) Aus Aspekte des Wissensmanagements, Herwig Rollett, Februar 2000, DiplomarbeitDie Klassifikation von Wissen dient einerseits dazu, die Weiterverarbeitung dieses Wissens zu erleichtern.Andererseits wird es dadurch auch möglich, den Wissensbestand später nicht nur nach Worten, sondernzum Beispiel auch nach Konzepten zu durchsuchen oder im Wissensbestand auf Basis der Klassifikationzu navigieren.

WissensmanagementWissensproduktion, -reproduktion, -distribution, -verwertung und -logistik auf der individuellen, grupplichenund institutionellen Ebene. Es ist die gezielte und nachhaltige Nutzung kollektiver Intelligenz auf diesenEbenen, wobei –innerhalb dieser- die drei Bereiche Mensch, Technik und Struktur aufeinander abge-stimmt sind . Man meint also nicht nur einen (engen) kognitiven, methodischen oder technologischenAspekt, sondern (weiter aufgefasst) eine Haltung, einen Entwicklungsprozess, der einen bewussten, ela-borierten Umgang mit der immateriellen Ressource Wissen beinhaltet. Konkreter ausgedrückt umfasstdas so analysierte Wissensmanagement auf allen Ebenen ein Bündel von Aufgaben wie beispielsweise:

• Informationen finden, aufnehmen, verarbeiten, reflektieren, bewerten;• Informationen in Kontext einbetten, mit Bedeutung versehen, daraus Wissen konstruieren;• Wisseninhalte in einem kollektiven Gedächtnis speichern;• Wissensinhalte an andere weitergeben, vermitteln, verteilen;• Wissensinhalte mit anderen kooperativ austauschen und gegenseitig ergänzen;• Wissen anwenden und in Handeln umzusetzen;• wissenbasiertes Handeln bewerten;• das Erlernen der oben genannten Teilaufgaben des "Umganges" mit Informationen und Wissen;• "Wissenspflege" (wie Aktualisierung, Eliminierung, Strukturierung) betreiben;• neues Wissen "kreativ" entwickeln;• Wissen transferieren etc.

WissensnutzungAls ein wichtiges Argument für Wissensmanagement gilt, das mitarbeiterindividuelle Wissen für das Un-ternehmen zu erhalten – und zwar über alle Veränderungsprozesse hinweg. Man will es also über Um-strukturierungen, Entlassungen, Schrumpfungen usw. hinüberretten, weil sonst die Gefahr besteht, wich-tige Teile des Unternehmensgedächtnisses zu verlieren. Diese Gefahr soll u.a. durch gezielte und ge-steuerte Dokumentationen der Mitarbeiter gebannt werden. Dazu bieten sich viele standardisierte Proze-duren an, angefangen von Formularen über Wochenberichte bis hin zu Reports im Intranet. Die so doku-mentierten Informationen müssen dann in geeigneter Weise ausgewertet werden. In der Tat gibt es inUnternehmen grosse Datenbestände, dokumentierte Projekte und weitere archivierte Dokumente ausabgelegten Vorgängen, die einen grossen Wissensschatz bergen. Es handelt sich hier um kodifiziertesWissen. Gelegentlich kann es durch intelligente Systeme ausgewertet werden. Wissen ist jedoch ohneWert, solange es unentdeckt bleibt.

Entdecken heisst: Suchen, Finden, Betrachten, Beurteilen, Bewerten, Anwenden.

Dazu braucht es den Menschen. Für ein System zur (automatisierten) Wissensentdeckung benötigt manKriterien und ein Raster zur Selektion. Automatisiert erfolgt diese Auswahl jedoch nicht kreativ, sondernstandardisiert. Auf diese Weise standardisiertes Wissen läuft Gefahr, statisch zu werden, da es zwar en-tindividualisiert ist, jedoch verloren geht oder veraltet, wird es nicht durch Neuanwendung weiterentwickelt– durch Mitarbeiter! Ein wirkungsvolles Wissensmanagement muss daher die Weiterentwicklung von be-trieblichem Wissen zum Ziel haben, d.h. die bestmögliche Nutzung von vorhandenem Wissen und dieFörderung der Lern- und Problemlösungsfähigkeiten für Wachstum und Innovation. Dafür braucht es dieMitarbeiter. Die Crux für das Unternehmen liegt also darin, beim Mitarbeiter in jeder geschäftlichen Situa-tion die Bereitschaft zu erhalten, mit seinem ihn auszeichnenden Wissen und seiner Kreativität zum Un-ternehmenserfolg beizusteuern.



Wissenstransfer(*10) Aus Aspekte des Wissensmanagements, Herwig Rollett, Februar 2000, DiplomarbeitDer Begriff des Wissenstransfers wird manchmal so breit konzipiert, dass er auch die Klassifikation, Auf-findung, Filterung und Aufbereitung von Wissen enthält. Diese Prozesse wurden hier bereits getrenntdiskutiert, daher bezeichnet Wissenstransfer hier die allgemeinen Aspekte des Prozesses der Verteilungvon Wissen. Der Transfer von explizitem Wissen erweist sich in den meisten Fällen nicht nur als wesent-lich leichter als der von implizitem Wissen, sondern beansprucht im allgemeinen auch weniger Zeit. Expli-zites Wissen kann beispielsweise in Form von leicht zu vervielfältigenden Dokumenten verteilt werden.Die Weitergabe von implizitem Wissen hingegen bedarf typischerweise einer langwierigeren Prozedur.(Siehe KEEP-Modell)

Wissenstreppe(3*) Reizwort Wissensmanagement (T. Auer Alpha Kadermarkt 26.05.02)Grafische Darstellung der Wissensentwicklung von isolierten Zeichen bis zur Expertise. Diese Grafik rela-tiviert die vermeintliche IT-Abhängigkeit der Terminologie Wissensmanagement:

< <<< Informations-Management >>>> <<<< Wissens-Evolution bzw. Wissensarbeit >>>>

ExpertiseErfahrung ∆

Know How ∆Wissen ∆

Information ∆Daten ∆

Zeichen + Syntax + Semantik + Kontext + Anwendung + Praxis + Handlungseffizienz

WissensverteilungUm eine sinnvolle Wissens(ver)teilung zu erreichen, genügt es nicht einfach zu versuchen, möglichst allenalles zugänglich zu machen; das wäre sogar kontraproduktiv. Es geht vielmehr darum, den Bedarf dereinzelnen Anwender zu kennen und relevantes Wissen gezielt zu verbreiten. Im Bereich der Wissensver-teilung können moderne Kommunikationstechnologien einen besonders grossen Beitrag leisten.

Neben der Entwicklung von neuem Wissen im Unternehmen und dem Erwerb von Wissen aus externenQuellen darf natürlich das Wissen, das die eigenen Mitarbeiter bereits haben, keinesfalls übersehen wer-den. In der Praxis hat sich gezeigt, dass die Mitarbeiter oft nur schwer dazu zu bewegen sind, ihr Wissenmit anderen zu teilen. Das Problem liegt meist in einer ungeeigneten Unternehmenskultur oder in schlechtauf die Wissensmanagementbestrebungen abgestimmten Arbeitsweisen begründet. Wenn Mitarbeiter mitder Einstellung “Wissen ist Macht” einen Konflikt zwischen persönlichen Interessen und den Interessendes Unternehmens am Teilen von Wissen sehen, werden sie den Wünschen des Unternehmens nur sel-ten nachkommen. Eine für das Teilen von Wissen förderliche Unternehmenskultur muss daher eine Per-spektive anbieten, die diesen Konflikt nicht entstehen lässt. Das Wissensteilen muss als selbstverständli-cher Teil der Arbeit aufgefasst werden. Von Seiten der Geschäftsführung darf es natürlich auch nicht nurbei Lippenbekenntnissen zum Wissensmanagement bleiben. Sie kann nicht von den Mitarbeitern dasTeilen von Wissen erwarten, wenn zum Beispiel die Zeit, die die Mitarbeiter dafür benötigen, als unpro-duktiv bewertet wird. Die Geschäftsführung hat also für notwendige Änderungen in den organisatorischenRahmenbedingungen zu sorgen. Das fängt mit solchen Rahmenbedingungen an, die dem einzelnen Mit-arbeiter das Gefühl vermitteln, dass er genügend Zeit zum Teilen seines Wissens hat, und kann bis zurEinführung ausgeklügelter, oft nichtfinanzieller Anreizsysteme gehen.Wenn das Wissensteilen nicht nur durch direkte Kommunikation geschieht, sei es bei einem Kaffee oderin einer formellen Sitzung, sondern dadurch stattfinden soll, dass Mitarbeiter das Wissen in einem Infor-mationssystem erfassen, ist ein wesentlicher Aspekt für die Motivation der Mitarbeiter, das System auchtatsächlich zu benutzen, natürlich die Effizienz und Benutzerfreundlichkeit dieses Systems.

Instrumente:- Wissensmultiplikation- Yellow Pages- Interaktionsgelegenheiten- Gesteuerte Interaktionen

http://www.hrm-auer.ch/grundlagen.php



Wissenszieldefinition (*10) Aus Aspekte des Wissensmanagements, Herwig Rollett, Februar 2000, DiplomarbeitUm eine sinnvolle Ausrichtung einer Wissensmanagementinitiative zu erreichen, wird oft eine Anbindungan die allgemeine Unternehmensstrategie gefordert. Das kann die formelle Entwicklung einer eigenenWissensmanagementstrategie bedeuten, von der dann konkrete Ziele abgeleitet werden. Selbst wennjedoch bei kleineren Projekten in beschränktem und informellem Rahmen keine gross angelegte eigeneStrategieentwicklung vorgenommen wird, sollten dennoch vorab einige konkrete Wissensziele definiertwerden.

WissenszieleBei der Definition der Wissensziele wird zwischen drei Arten unterschieden:

• normativen Wissensziele• strategische Wissensziele• operative Wissensziele

Bei den normativen Wissenszielen geht es um eine förderliche Unternehmenskultur. Strategische Wis-sensziele legen fest, welchen Wissensstand in den einzelnen Bereichen eine Organisation für die Zukunftanvisiert. Operative Wissensziele schliesslich sind sehr konkret und dienen dazu, die strategischen Vor-gaben im Rahmen des Wissensmanagements auch tatsächlich umzusetzen.

Instrumente: - Wissensmanagement-Audit

- Balanced Score Card

- Analyse Kompetenzportfolio

- Ausbildungscontrolling

Yellow Pages Siehe auch Abschnitt ExpertendatenbankYellow pages haben sich als effiziente Instrumente zur Förderung der Wissenstransparenz etabliert. Diessind interne Expertenverzeichnisse, die neben Angaben zu Erreichbarkeit und beruflichem HintergrundInformationen zu speziellen Aktivitätsfeldern und praktischer Erfahrung umfassen. Die Mitarbeitendenentscheiden freiwillig, welche Informationen sie preisgeben. Diese Angaben können mit unterschiedlichenSuchalgorithmen von allen Mitarbeitenden abgerufen werden.

Zentrale Fragen der Organisation zum Wissensmanagement(2*) Wissen managen Probst et al.- Lernen wir systematisch aus Erfahrungen ... oder wird das Rad oft neu erfunden?- Bleibt wichtiges Wissen dem Unternehmen erhalten ... oder gehen Experten und deren Wissen zur

Konkurrenz?- Kennen wir unsere Experten, Kontakte, Dokumente, Projekte und deren Wert ... oder sind diese oft- nur einigen Personen bekannt?- Wird Wissen gezielt aufgespürt, entwickelt, bewertet und zugänglich gemacht ... oder stösst man eher- zufällig darauf?- Wird bewährtes Wissen unternehmensweit eingesetzt ... oder lokal gehortet

Zitate zum Wissensmanagement

"Nicht Arbeit, nicht Kapital, nicht Land und Rohstoffe sind die Produktionsfaktoren, die heute inunserer Gesellschaft zählen, sondern das Wissen der Mitarbeiter in den Unternehmen." Peter F. Drucker

"Das menschliche Wissen ist dem menschlichen Tun davongelaufen. Das ist unsere Tragik".Friedrich Dürrenmatt

"Das Wissen hat seinen Ort zwischen zwei Ohren - und nicht zwischen zwei Modems". Fredmund Malik

"Unser Glauben an die Wahrheit eines Sachverhaltes kann nicht unser wahres Wissen bezüglich diesesSachverhaltes begründen, solange die Möglichkeit besteht, dass unser Glaube falsch ist".Nonaka/Takeuchi

"Wir wissen mehr, als wir sagen können" Michael Polanyi

"Wir ertrinken in Informationen, aber uns dürstet nach Wissen" John Naisbitt

"Wissen ist die einzige Ressource, die sich durch Teilen vermehrt" Quelle unbekannt



Literatur:

(1*) Nachhaltigkeit im Spannungsfeld von Wissensgesellschaft und Demografie; Thomas Auer, Schweizer Arbeitgeber 19/2003 www.hrm-auer.ch/nachhaltigkeit.php

(2*) Wissen managen; Probst, G./Raub, S./Romhardt, K.: 3. Aufl. Wiesbaden: Gabler 1999

(3*) Reizwort Wissensmanagement; Thomas Auer, Alpha-Kadermarkt 26.05.02 www.hrm-auer.ch/grundlagen.php

(4*) Intellectual Capital Portfolio; Thomas Auer, Arbeitspapier Auer Consulting; 2003 www.hrm-auer.ch/i_kapital.php

(5*) Intellektuelles Kapital - Eine Benchmarkgrösse?; Thomas Auer, Wissensmanagement - Das Magazin für Führungskräfte 04/2004 www.hrm-auer.ch/i_kapital.php

(6*) Vorbereitung zur Marketingleiterprüfung; Thomas Auer; SIB 1989 www.hrm-auer.ch/bibliografie.php

(7*) Wissenssicherung im Kontext mit Personalentwicklung; Thomas Auer, Schweizer Arbeitgeber 11/2000 www.hrm-auer.ch/personalenwicklung.php

(8*) Lehrgang Wissensmanagement; Curriculum Wissensmanagement für "Non-Knowledge Managers" www.hrm-auer.ch/ausbildung.php

(9*) Nachhaltige Pflege der Ressource Wissen; Thomas Auer; WIV-Newsletter 2/04 Nachhaltiger Wirtschaftsverband Schweiz www.hrm-auer.ch/nachhaltigkeit.php

(10*) Aspekte des Wissensmanagements; Herwig Rollett, Diplomarbeit

(11*) Wissen als bedeutender Aktivposten Thomas Auer, IO-New Management 07/08-2005 www.hrm-auer.ch/wissensbilanz.php

(12*) Kennzahlen des Wissensmanagement Michelle Schärer, Liz-Arbeit IOP Universität Bern

(13*) Intangibles Due Diligence (IDD) Auer Consulting, Working Paper www.hrm-auer.ch/i_kapital.php

(14*) Wissensbilanzen sind IN und doch schaut niemand hin, Thomas Auer, Wissenschaftsmanagement 06/2005 www.hrm-auer.ch/wissensbilanz.php

Impressum:Thomas Auer ist Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Auer Consulting& Partner in Hedingen. Er beschäftigt sich schwerpunktmässig mit Instrumen-ten und Prozessen der Wissensarbeit sowie Konzepten für ein ganzheitliches,nachhaltiges Wissensmanagement > www.hrm-auer.ch/intras.php

Kontakt:Tel. +41 (0)44 776 18 10Mail [email protected]

Nachwort: Dieses Kompendium ist eine Freeware, die zum besseren Verständnis der Aspekte des Wis-sensmanagements beitragen soll. Es wird periodisch nachgeführt, wobei wir uns nach den aktuellenTrends in der Wissensarbeit orientieren. Mit "wir" sind alle Stakeholder von Auer Consulting gemeint, diezur Optimierung dieses Nachschlagewerks beitragen möchten: Ihre Anregungen sind willkommen.




http://www.hrm-auer.ch/grundlagen.php




http://www.hrm-auer.ch/personalentwicklung.php



http://www.hrm-auer.ch/intras.php

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ABC des Wissensmanagements - forschungsnetzwerk.at des wissensmanage… · Content Management 14 Corporate Governance 15 Data Mining 15 Daten 15 Definitionen (des Begriffs Wissen)