Absatzwirtschaft Vertriebsumfrage 09.2004 Düsseldorf, den 21.09.2004

absatzwirtschaft Vertriebsumfrage 09.2004

Düsseldorf, den 21.09.2004

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2

Gliederung

Seite:

A. Methodik/Testansatz 3

B. Ergebnisse der Befragung 4

B.1. Vertriebsstrategie 4

B.2. Vertriebsmanagement 6

B.3. Vertriebsmotivation 18

B.4. Basisinformationen und Benchmarks des Unternehmens 27


3

A. Methodik / Testansatz

• Methodik: Online-Interview

• Die Befragten wurden per E-Mail eingeladen

• Teilnehmerzahlen: N = 52 (Finalergebnisse)


4

B. Ergebnisse der Befragung

B.1. Vertriebsstrategie

B.2. Vertriebsmanagement

B.3. Vertriebsmotivation

B.4. Basisinformationen und Benchmarks des Unternehmens


5


Wurde aktuell eine Vertriebsstrategie kommuniziert und welche Aussagen enthält diese?

73,1 % 23,1 % 3,8 %

Ja Teilweise Nein

63,5 %

38,5 %

3,8 %

9,6 %

26,9 %

36,5 %

50,0 %

51,9 %

80,8 %Umsatzwachstum

Kunden / Marktsegmente

Marktanteil

DB-Profitabilitätssteigerung

Vertriebskanäle

Produkt-Service Kombinationen

Cross Selling

Andere, und zwar:

Keine Angabe

Mehrfachantworten möglich.

Fast dreiviertel der Befragten geben an, dass eine Vertriebsstrategie

kommuniziert wurde, wobei überwiegend das Umsatzwachstum

kommuniziert wurde.


6







7


Besteht eine Verbindung zwischen der Unternehmensstrategie und der Vertriebsstrategie und ist diese transparent?

73,1 %

38,5 % 44,2 %

9,6 %

11,5 %

13,5 %

5,8 %

3,8 %Besteht

Transparent

Ja Teilweise Nein Keine Angabe

Zwischen der Unternehmensstrategie und der Vertriebsstrategie besteht in den meisten Befragten Unternehmen eine Verbindung,

diese ist jedoch nur bei rund 39 % transparent.


8


Auf welcher Basis wurde die Vertriebsstrategie definiert?

57,7 %

59,6 %

50,0 %

57,7 %

30,8 %

25,0 %

28,8 %

17,3 %

23,1 %

17,3 %

13,5 %

15,4 %

17,3 %

21,2 %

15,4 %

7,7 %

5,8 %

1,9 %

9,6 %

17,7 %

Marktpotenzial

Kundenpotenzial

Produktpotenzial

Umsatzeinschätzung

Deckungsbeitragsanforderungen


Kundenpotenzial, Umsatzeinschätzung und Marktpotenzial bilden bei den meisten befragten Unternehmen die Basis für die Vertriebsstrategie.


9


Wie wurde die Vertriebsstrategie operationalisiert?

34,6 %

53,8 %

51,9 %

3,8 %

13,5 %

23,1 %

7,7 %

17,3 %

23,1 %

13,5 %

32,7 %

34,6 %

55,8 %

11,5 %

9,6 %

13,5 %Zielkonferenz

Individuelle Zielvereinbarung / Quota

Teamziele

Ohne Zielvereinbarung / Quota



10


Welche Zielgrößen sind für die Vertriebssteuerung von Bedeutung? (Aktuell und Zukünftig)


92,3 %

28,8 %

65,4 %

44,2 %

3,8 %

48,1 %

44,2 %

51,9 %

44,2 %

26,9 %

Finanzielle Ziele (z.B.Umsatz,

Deckungsbeitrag)

Prozessziele (z.B.Verkürzung der

Reklamationszeiten)

Kundenziele (z.B.Kundenzufriedenheit,

Cross Selling)

Mitarbeiterziele (z.B.Produktschulungen)

Keine Angabe

Aktuell

Zukünftig

Aktuell sind die finanziellen Ziele und die Kundenziele für die

Vertriebssteuerung von größter Bedeutung, zukünftig werden die

Prozessziele an Bedeutung gewinnen.


11


Welche Vertriebsfunktionen werden durch diese Zielgrößen mit welcher Gewichtung gesteuert?

55,4 %

47,1 %

48,4 %

22,4 %

25,7 %

14,2 %

13,6 %

25,5 %

31,3 %

13,0 %

11,2 %

10,5 %

12,6 %

17,1 %

13,2 %

17,7 %

18,4 %

27,5 %

27,5 %

39,5 %

Vertriebsleiter

Vertriebsbeauftragte

Key Account Manager

Produktberater

Mitarbeiter Vertriebsinnendienst

Finanzielle Ziele / Vertriebsleiter Prozessziele / Vertriebsleiter Kundenziele / Vertriebsleiter Mitarbeiterziele / Vertriebsleiter

Die finanziellen Ziele sind besonders für die Vertriebsleiter, die Vertriebsbeauftragten sowie die Key Account Manager entscheidend, die Kundenziele bilden für die Produktberater eine wichtige Basis.


12


Wie wurde die Qualität der Zielvereinbarungen und der Beurteilung der Zielerreichung erhöht?

36,5 %

28,8 %

15,4 %

36,5 %

1,9 %

42,3 %

34,6 %

28,8 %

13,5 %

17,3 %

26,9 %

15,4 %

94,2 %

34,6 %

19,2 %

23,1 %

11,5 %

15,4 %

17,7 %

Schulungen

Qualitätsreview durch Vertriebsleiter

Qualitätsreview durchVertriebscontrolling

Individuelles Coaching derVertriebsleiter

Andere

Ja Teilw eise Nein Keine Angabe


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Wie wurde oder soll eine Ertragsorientierung im Vertrieb realisiert werden?

57,7 %

50,0 %

73,1 %

40,4 %

1,9 %

26,9 %

3,8 %

23,1 %

11,5 %

19,2 %

13,5 %

23,1 %

94,2 %

7,7 %

13,5 %

9,6 %

3,8 %

23,1 %

17,7 %

Preis- und Rabattvorgaben

Deckungsbeitrag / Ertragsziele

Konditionenprüfung durchVertriebsleiter

Schulung

Andere

Aktuell Geplant Nicht geplant Keine Angabe


14


Wie stark trägt das Key Account Management zur Ertragsrealisierung bei?

34,6 % 19,2 % 5,8 %28,8 % 11,5 %

Hoch Mittel Niedrig Negativ Kein KAM vorhanden

Das Key Account Management trägt relativ stark zur Ertragsrealisierung bei.


15


Welche Maßnahmen haben zur Ertragsrealisierung im Key Account Management beigetragen?

32,7 %

21,2 %

53,8 %

40,4 %

19,2 %

23,1 %

19,2 %

21,2 %

26,9 %

15,4 %

19,2 %

30,8 %

23,1 %

17,3 %

30,8 %

15,4 %

21,2 %

21,2 %

9,6 %

36,5 %

36,5 %

28,8 %

30,8 %

98,1 %

34,6 %

32,7 %

42,3 %

38,5 %

100,0 %

26,9 %

9,6 %

1,9 %

15,4 %

3,8 %Historischen Umsatzdaten

Gew innspanne

Potenzial des Kunden

Referenzw irkung

Andere

Definierter KAM-Prozess

Einheitliche KAM-Ausw ahl

Existentes KAM-Controlling

Vernetzte Organisationsbereiche

Andere


Auswahl der Kunden nach:

Interne Infrastruktur:

Das Potenzial der Kunden ist in hohem Maße für die Auswahl der Kunden ausschlaggebend.


16


Welche vertriebsnahen Bereiche werden durch vertriebsrelevante Ziele gesteuert?

28,8 %

53,8 %

51,9 %

30,8 %

1,9 %

32,7 %

17,3 %

34,6 %

21,2 %

7,7 %

17,3 %

19,2 %

98,1 %

34,6 %

15,4 %

13,5 %

5,8 %

15,4 %Business Development

Marketing

Kundendienst

Logistik

Andere


Insbesondere die Bereiche Marketing und Kundendienst werden durch vertriebsrelevante Ziele gesteuert.


17


Welche Maßnahmen wurden oder werden zukünftig genutzt um die Vertriebsorganisation zu optimieren? (Aktuell und Zukünftig)


57,7 %

51,9 %

40,4 %

19,2 %

26,9 %

46,2 %

38,5 %

25,0 %

9,6 %

38,5 %

32,7 %

26,9 %

9,6 %

28,8 %

51,9 %

38,5 %

32,7 %

19,2 %

Aufteilung der Kunden inAccounts und KA

Verkauf durchVertriebsunterstützung,Kundendienst oder Call

Anpassung derGebietsaufteilung

Mitarbeiterabbau

Mitarbeiteraufbau

Verbesserung derSchnittstellen zu

Vertriebsinnendienst,

Prozessanalyse

Distributionskostenanalyse

Keine Angabe

Aktuell

Zukünftig


18







19


Welche Anreizsysteme sind zur Leistungssteigerung von Bedeutung? (Aktuell und Zukünftig)


71,2 %

55,8 %

30,8 %

28,8 %

21,2 %

13,5 %

17,3 %

30,8 %

23,1 %

19,2 %

11,5 %

59,6 %

Provision

Zielbonus

Incentives

Wettbewerbe

Sonderaktionen

Keine Angabe

Aktuell

Zukünftig

Provisionen und Zielbonusse sind derzeit bedeutende Anreizsysteme zur

Leistungssteigerung - zukünftig werden die Zielbonusse an Bedeutung gewinnen.


20Mehrfachantworten möglich. Mittelwerte.


Wie hoch ist der Anteil der variablen Vergütung an dem Ziel-/Gesamteinkommen?

40,3 %

49,9 %

36,5 %

37,9 %

32,5 %

4,0 %

37,5 %

36,8 %

27,3 %

33,8 %

39,1 %

30,1 %

22,8 %

19,7 %

7,3 %

15,2 %

13,7 %

14,6 %

Vertriebsleiter


Key AccountManager

Produktberater

MitarbeiterVertriebsinnendienst

BusinessDevelopment

Marketing

Kundendienst

Logistik

Durchschnittlich gezahltin 2003

Mögliche VariableVergütung bei 100%Zielerfüllung.


21Mehrfachantworten möglich.


Wird die Variabilität durch Tarifvereinbarungen minimiert?

3,8 %

1,9 %

1,9 %

1,9 %

1,9 %

1,9 %

96,2 %



Produktberater

Business Development

Marketing

Logistik

Key Account Manager

Kundendienst

Vertriebsleiter

Keine Angabe


22


Wie hoch ist die maximal mögliche variable Vergütung in Prozent vom Ziel-/Gesamteinkommen?

87,0 %

56,3 %

132,8 %

49,3 %

33,6 %

30,0 %

23,9 %

47,8 %

34,6 %

Vertriebsleiter


Key AccountManager

Produktberater


BusinessDevelopment

Marketing

Kundendienst

Logistik

Mehrfachantworten möglich. Mittelwerte.


23


Gibt es einheitliche Funktionsprofile die zur Auswahl, Beurteilung und Entwicklung der Mitarbeiter herangezogen werden?

40,4 % 7,7 %38,5 % 13,5 %


In über 40 % der befragten Unternehmen gibt es derzeit bereits einheitliche Funktionsprofile die Auswahl, Beurteilung und Entwicklung der Mitarbeiter.


24


Werden Entwicklungspläne mit den Mitarbeitern im Vertrieb vereinbart?

50,0 % 7,7 %34,6 % 7,7 %

Ja Teilweise Nein keine Angabe

Über die Hälfte der befragten Unternehmen geben an, dass die Entwicklungspläne mit den Mitarbeitern im Vertrieb vereinbart werden.


25


Wie hoch ist der Anteil der eigenverantwortlichen Weiterbildung der Mitarbeiter im Vergleich zu den Personalentwicklungsmaßnahmen des Unternehmens?

39,9 % 60,1 %

Eigenverantwortliche Weiterbildung Personalentwicklungsmaßnahmen des Unternehmens

Nur die Befragten, die eine Angabe gemacht haben.

Rund 40 % der Weiterbildungsmaßnahmen insgesamt werden eigenverantwortlich durch die Mitarbeiter übernommen.


26


Welche Elemente werden neben der Vergütung zur Motivation der Mitarbeiter genutzt?

51,9 %

28,8 %

46,2 %

9,6 %

5,8 %

48,1 %

42,3 %

19,2 %

9,6 %

11,5 %

9,6 %

26,9 %

94,2 %

21,2 %

44,2 %

1,9 %

11,5 %

17,3 %Firmenw agen

Karriereperspektiven

Weiterbildungsmaßnahmen

Outdoor-Training

Andere, und zw ar:


Firmenwagen und Weiterbildungsmaßnahmen werden derzeit hauptsächlich zur Motivation der Mitarbeiter genutzt.


27







28

B.4. Basisinformationen und Kennziffern des Unternehmens

Branche

15,4 %

5,8 %

5,8 %

7,7 %

1,9 %

25,0 %

38,5 %

Handel (Groß-und Einzelhandel,Kraftfahrzeughandel)

Mineralöl-, Chemie- undKunststoffindustrie, Gummi-,

Glas-,

Pharma

Leder, Textil,Bekleidungsgewerbe

Fast Moving Consumer Goods(FMCG) Bereich Konsumgüter

Andere

Ingenieurwesen/ Technik


29


Umsatz 2003 (in Mio. Euro)

21,2 %

5,8 %

3,8 %

7,7 %

7,7 %

13,5 %

13,5 %

23,1 %

3,8 %

1 - 5 Mio. Euro

6 - 10 Mio. Euro

11 - 15 Mio. Euro

16 - 20 Mio. Euro

21 - 30 Mio. Euro

31 - 100 Mio. Euro

101 - 200 Mio. Euro

über 200 Mio. Euro

Keine Angabe

10,1 %

-6,3 %

Veränderung gegenüber 2002


30


EBITDA 2003 (in Mio. Euro)

5,8 %

3,8 %

3,8 %

1,9 %

1,9 %

5,8 %

1,9 %

5,8 %

69,2 %

1 - 5 Mio. Euro

6 - 10 Mio. Euro

11 - 15 Mio. Euro

16 - 20 Mio. Euro

21 - 30 Mio. Euro

31 - 100 Mio. Euro

101 - 200 Mio. Euro

Keinen/ 0

Keine Angabe

14,1 %

-26,2 %

Veränderung gegenüber 2002


31


Mitarbeiter 2003 (Gesamt)

11,5 %

26,9 %

15,4 %

19,2 %

7,7 %

17,3 %

1,9 %

1 - 10 Mitarbeiter

11 - 50 Mitarbeiter

51 - 100 Mitarbeiter

101 - 500 Mitarbeiter

501 - 1.000 Mitarbeiter

über 1.000 Mitarbeiter

Keine Angabe


32


Mitarbeiter (Übersicht)

44,95

3,97

19,79

5,75

23,44

47,71

Vertriebsaußendienst

KAM

Vertriebsinnendienst

2003

2002

Mittelwerte aller gültiger Angaben.


33


Kennziffern des Unternehmens

Nur die Befragten, in deren Unternehmen die jeweilige Kenziffer erhoben wurde.

Unternehmenskennziffern N

Distributionskosten (in %) 10 11,93

Rabattquote (in %) 13 20,46

Neukundenanteil (in %) 17 21,91

Außendienstprofitabilität (in %) 5 12,1

Durchschnittlicher Umsatz je Außendienstmitarbeiter (in Euro) 9 5935555,556

Varianz des durchschnittlichen ADM-Umsatzes von minus (in %) 3 26,67

Varianz des durchschnittlichen ADM-Umsatzes bis plus minus (in %) 3 21,67

Innovationsgrad 9 27,22

Anteil finanzierter Verkäufe (in %) 5 1,2

Angebotserfolgsquote (in %) 12 36,5

Besuchseffizienz (in %) 4 63,75

Verkaufszeitanteil (in %) 11 59,55

Kundenalter (in J ahren) 8 13


34

DüsseldorfMünchenLengerich

INNOFACT AG Research & ConsultingMutter-Ey-Straße 5

40213 DüsseldorfTel. 0211 / 86 20 29 0

Fax 0211 / 86 20 29 10www.innofact.com

Projektleitung : Karin Hagemann, [email protected]


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