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Strukturierung von Aufgaben und Organisationen

Teil 2

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Management der Organisationsstruktur

Moderne Organisationen sind wenigerals 100 Jahre alt

Ergebnis und Notwendigkeit der Leitungsspezialisierung

Auflösung patriarchalischer-handwerklicher Führung

Notwendigkeit der Delegation Unternehmertum (Finanzierung, Einkauf,

Leitung der Arbeit)

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001

1900 1950 20001800 1850 1975

Interdependenz zwischen Organisationsstruktur und Strategie der

Unternehmung

Quelle: Raymond Miles, 1989

Int e

gri

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Eigentümer als

Manager

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Herausbildung einer differenzierten Hierarchie

O rg an isa tion ss tru k tu r

V erm ö g en sverw a ltu n g

L eh rlin g L oh n verrech n u n g

B u ch h a lte r

K au fm ä n n isch e L e itu n g

Ton g ru b e

A rb e ite r

M e is te r

M ü h le

Tech n isch e L e itu n g

O b ers te L e itu n g

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Spezialisierung - Arbeitsteilung

Ure„der Grundsatz der Fabrik- oder des Factoreisystem [...] Handgeschicklichkeit (ersetzen durch) mechanische Kunst, [...] Verteilung der Arbeit unter die Arbeiter

Babbage„Die Theilung der Arbeit bei mechanischen, wie bei geistigen Arbeiten besteht darin, dass man genau nur soviel Geschicklichkeit und Kenntnis zu erkaufen und anzuwenden braucht, als zu jedem Prozesse notwendig“

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Strukturierung von Organisation

Je umfangreicher der Grad an Hierarchisierung, umso größer die Kommunikations- und Koordinierungsanstrengung innerhalb einer Organisation

Mit zunehmenden Wachstum wird eine vollständige Durchdringung der Organisation von oben nach unten immer schwieriger:

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Problem der Aufgabenteilung und Aufgabenintegration

D iffe ren z ie ru n g In teg ra tion

Das Dualproblem der Organisationsgestaltung entsteht durch die Notwendigkeit der Aufgabenteilung (Spezialisierte AT)und der Notwendigkeit der Koordination (Integration der Tätigkeiten) andererseits.

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Substitutionsprinzip der Organisation nach Gutenberg (1983)

Erfolg organisatorischerRegelung

Organisatorischer Regelungsgrad

Optimum

Ropt

Emax

Gutenberg, 1983:239ff

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Merkmale der Organisation

Spezialisierung (Arbeitsteilung) Koordination (Abstimmung) Konfiguration (Leitung) Entscheidungsdelegation (Hierarchie) Formalisierung (Festschreibung

Langfristige Vertragsformen

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Aufgabenanalyse

Was ist die effizienteste und effektivste Aufgabenteilung in einer Organisation?

Welche Ziele werden verfolgt? Welche Aufgaben sind erforderlich? Von welchen und wie vielen Personen sollen

diese Aufgaben erfüllt werden? Geschäftsverteilungspläne,

Stellenbeschreibungen und Dienstanweisungen?

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Aufgaben

Was ist die Gesamtaufgabe der Unternehmung? Fünf Dimensionen

1. Verrichtungen (Design von Programmen, Programmieren, Integration von Applikationen)

2. Objekten (Officeprogramme, Netzwerkprogramme, Games)

3. Phase (Planung - Realisierung - Kontrolle)4. Rang (Entscheidung - Ausführung)5. Zweckbeziehung

(welchen Zweck erfüllen die Aufgaben; unmittelbar oder mittelbar dem Hauptzweck der Organisation dienend)

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Grenzen d. Aufgabenanalyse

Auf welchen Prämissen wird gebaut? Das Herauslösen der Teilaufgaben aus dem

gesamten Produktionsprozeß! Das soziale System Organisation wird

widerspruchsfrei gesehen!– Ein hoher Grad an Unsicherheit und

Ambiguität paralysiert das System– Ein hoher Grad an Sicherheit und Eindeutigkeit

immunisiert das System gegenüber Veränderungen

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Aufgabenanalyse

1. Aufgaben variieren (Bedingungen und Erfüllung)

2. Neue Aufgaben (verändern sich ständig)

3. Aufgaben hängen gegenseitig voneinander ab

4. Wie eindeutig lassen sich Aufgaben festlegen (zuschreiben und identifizieren)?

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Aufbau - und Ablauforganisation

Aufbau– Abteilungen

– Stellen

– Instanzen

Ablauf– zeitliche

Koordination der Arbeiten

– räumliche Koordination der Arbeiten

Trennung von Struktur und Prozeß. Beide Aufgaben getrennt zu optimieren?

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Kosiol versteht das Unternehmen als Komplex von Teilaufgaben

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Aufgabensynthese

Nach welchen Leitlinien sind organisatorische Einheiten zu bilden?

Stelle - auf das Leistungspotential eines Mitarbeiters zugeschnitten

Stelle ist Teil der offiziellen formalen Organisation

Welche Erwartungen sind an die Stelleninhaberin gerichtet?

Ausformuliert in der Stellenbeschreibung!

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Spezialis

ierung

d.h. Trennung

der Tätig

keiten

Integration

Welche Form der Integration wird favorisiert?

En

tsch

eid

un

gsk

om

pet

enz

Organisationsstruktur

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Argumente für einen hohen Grad an Spezialisierung

1. Höhere Spezialisierung erfordert kürzere Einarbeitungszeit

2. Stellen für einfache Tätigkeiten können mit gering qualifizierten Personen besetzt werden (geringere Arbeitskosten)

3. werden nur wenige Tätigkeiten ausgeführt ist das weniger anstrengend

4. Sind Mitglieder einer Organisation mit einer ständig wiederkehrenden Aufgabenstellung konfrontiert, so entwickeln sie eine sehr hohe Geschicklichkeit

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Argumente gegen eine zu hohe Spezialisierung

1. Enge Aufgabenstellung ist unattraktiv (=hohe Fluktuationsraten, Kosten der Personalauswahl und damit Umstellungskosten)

2. hohe physische Belastung führt zu hohen Krankenständen

3. hoch spezialisierte einfache Tätigkeiten sind wenig attraktiv und sind deshalb oft mit höheren Kosten verbunden

4. Monotonie reduziert Konzentration und senkt die Qualität der Arbeitsergebnisse

5. jede Spezialisierung erfordert einen Koordinationsaufwand damit die Teilaufgaben auf das Gesamtziel ausgerichtet werden

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Funktionale Organisation

1. Nutzung der Lern- und Übungseffekte (Routinisierung)

2. effiziente Nutzung der firmalen Ressourcen

3. Nutzung von Synergieeffekten

4. Rücksicht auf Interdependenzen im Mehrproduktunternehmen

5. Realisierung Fixkostendegressionsvorteilen

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B esch a ffu n g P rod u k tion A b sa tz V erwa ltu n g

U n tern eh m en s le itu n g

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Nachteile der funktionalen Organisationsgestaltung

1. hohe Anzahl an Schnittstellen, Tendenz zum Ressortegoismus

2. zeitraubende Entscheidungsstrukturen (hoher Bedarf an Kommunikation und geringe Flexibilität)

3. hoher Grad an Arbeitsteilung korreliert positiv mit einem geringen Grad an Leistungszurechnung

4. Überlastung der obersten Führungsebene durch funktionsübergreifende (Koordinations-) Aufgaben

5. hochgradige Spezialisierung - negativer Einfluß auf Motivationsstruktur

6. Alles was neu ist muss zugeordnet werden - langwieriger und schwieriger sozialer Prozeß

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B e i de r B ild un g vo n A b te ilu ng e n is t sich erzus te lle n , da ß d ie se ih re n A u fga b en b ere ichso au ton o m w ie m ö g lich , d .h . w e itge h en d u m a b hä n g ig vo n a n de ren A b te ilu ng e n e r-fü llen kö n ne n .

K u nd en gru pp en

S n a cks P ra lin en D o se nsu pp en

G ro ß hä n d le r K le inh ä nd le r G ro ß kü ch en

M a rke tin g le itu ng

Abteilungsbildung nach Kundengruppen

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Defizite verrichtungsorientierter Organisationsstrukturen

1. Mit steigernder Anzahl an Schnittstellen multiplizieren sich typische Abstimmungsschwierigkeiten

2. Viele Schnittstellen erfordern aufwendige Kommunikation

3. Der hohe Grad an Arbeitsteilung bringt geringen Grad an exakter Leistungszuschreibung

4. Zunehmende Spezialisierung wirkt tendenziell demotivierend

5. Ein hoher Grad an Arbeitsteilung korreliert positiv mit wachsenden Zuordnungsproblemen bei neuen oder unerwarteten Aufgaben

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Objektorientierte Organisationsstruktur

Produkte und Märkte bilden die Grundlageder Organisationsstruktur

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Divisionalisierung

1. Kriterien der Arbeitsteilung bilden Produktmärkte und/oder Regionen

2. Divisionen haben eine weitgehende Autonomie(Profit Centers) Subsidiarität vs. Subsidiary

3. Geschäftseinheiten müssen soweit autonom sein, damit GuV Rechnung sinnvoll durchgeführt werden kann

4. Divisionale Organisationen sind auch regional orientiert

5. Durch die Prinzipien Dezentralisierung und Erfolgsverantwortung folgt, daß alle relevanten Tätigkeiten (Aufgaben) in der Sparte

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Vorteile der divisionalen Organisation

1. Spezifischere Marktorientierung (Nähe)

2. größere Flexibilität und Schnelligkeit und überschaubarere Einheiten (Autonomie)

3. Entlastung der Gesamtführung und größere Steuerbarkeit der Sparten (Konzentration)

4. höhere Motivation durch größere Autonomie und stärkere Eigenverantwortung

5. gezielte Leistungsbeurteilung

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Nachteile der Divisionalisierung

1. Geringere Spezialisierungsvorteile durch mangelnde Teilbarkeit von Produktionsfaktoren

2. Vervielfachung von Führungspositionen

3. hoher administrativer Aufwand

4. potentielle Konkurrenz der Divisionen untereinander

5. Gegentendenz zur ganzheitlichen Strategie

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Aufgabenstellung (Funktional oder Divisionale OS)

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Eine der Antworten (Matrixstruktur)Projektorganisation

Historischer Entwicklungsprozeß von Organisaitonstrukturen und der Zusammenhang von Strategie und Struktur

1. Ausdehnung des Produktionsvolumens

2. Multi(nationale) Produktion

3. Vertikale Integration4. Produktdiversifikation

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Entwicklungslinien der Organisationsstrukturen

Ausweitung des Volumens: erhöhten Koordinationsbedarf, rapide Anstieg der administrativen Bereiche, Verwaltung als eigenständiger funktionaler Bereich

meist durch Zukauf von Firmen entstand eine geografische Diversifikation: mehrere funktionale Abteilungen bei mehreren geografischen Standorten (in der Regel bei gleichbleibenden Produktlinien)

Funktionale Ausdifferenzierung

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Wachstum durch Produktdiversifikation, neue Produkte und neue Märkte, interne Abstimmung als klassisches Organisationsproblem, abnehmende Eigenverantwortlichkeit bei größerem Aufgabenvolumen

Anteil des Auslandsumsatzes in %

Gra

d d

er P

rod

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div

ersi

fika

tio

n

P

L

Matrixorganisationen

Produkt

eRegionen

P=produktorientierte DivisionalisierungL=länderorientierte Divisionalisierung

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diversifizierteUnternehmen

divisionalisierteUnternehmen

1950 39 5

1960 50 15

1970 56 50

1990 40 60 *

* eigene Ergänzung (Quelle: Thanheiser 1972)

Welche Organisationsstruktur ist erfolgreicher?

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Die Matrix als Sonderform

Obj

ekte

Verrichtungen

Leitende Managerin

Matrixmanagerin

Doppelt berichtendenManager

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Leitende Managerin

Macht zwischen den beiden führungsverantwortlichen MangerInnnen ausbalanzieren.

Abstimmungsprobleme müssen offen ausgesprochen werden (dafür hat die leitende Managerin zu sorgen)

Nur in Ausnahmefällen als Schlichtungsinstanz eingreifen

Objekt

eLeitende Managerin

Matrixmanagerinnen

Verrichtungen

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Matrixmanager

Gleichberechtigte Führungspositionen in der Matrixorganisation

Abstimmung mit dem gleichberechtigten Manager Weisungskompetenz gegenüber nachgeordneten

Mitarbeiterinnen Matrixmanagerinnen bringen Spezialwissen und

spezifizierte Kompetenz aus ihrem Bereich ein Müssen viel Kommunikationskompetenz haben, um

der Ausrichtung der GE auf zwei Perspektiven Nachdruck zu verleihen.

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Doppelt berichtende[r] ManagerIn

Two boss manager – Was passiert mit ungelösten Konflikten Hohe Abstimmungsaufwendungen (Konferenzen,

etc..)

Ergebnis– Kompliziert alle Abläufe– Verzögert Entscheidungen– Hohe Koordinationskosten– Hohe Belastung durch Konflikte– Tendenz zur Bürokratisierung

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Einsatzvoraussetzungen einer Matrixorganisation

1. Es existieren zwei unterschiedliche Perspektiven, die für das Unternehmen bestandskritisch sind.

Beispiel Luftfahrtindustrie (technische Effizienz, hohe Qualität, Sicherheit und aber die Ausrichtung auf Kundenwünsche

2. Die Fähigkeit viel Informations zu verarbeiten Unsicherheit – notwendigkeiten schwer vorhersehbar Diversität - Aufgaben sind komplex, viele Personen und

Abteilungen müssn zusammenarbeiten Interdependenz – hohe gegenseitgie Abhängigkeit der

Abteilungen

3. Produkte/Projekte greifen auf gemeinsame (sehr oft – intangible) Ressourcen zu

Ressourcen sind unteilbar (Wissen), Resource-based- view (capabilities)

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Sonderform der organisatorischen Abstimmung die Matrixorganisation

Instransparente Gestaltung von Abläufen „jeder redet mit ..... niemand fühlt sich verantwortlich“

träge Entscheidungsprozeduren: Konsensorientierte Entscheidungsfindung „sehr viel geredet und nichts kommt dabei heraus“ (Philips)

Hohe Koordinationskosten (zusätzliche Managementebenen)

Tendenz zur Bürokratisierung (hohe Abstimmungsbedarf manifestiert sich in Sitzungsprotokollen)

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Als Ergebnis bleiben die klassischen Probleme und die Rückkehr zur

Divisionalisierung

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Struktur in OrganisationenAufgabenstrukturierung

© Zusammengestellt von Manfred Fuchs