(c)

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1

ABWL II PS/UE

Individuum und OrganisationTeil 4

Verhalten von MitarbeiterInnenin komplexen Organisationen

Koordination Konfiguration

(c)

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ABWL II PS/UE

Überblick

Menschliche Verhalten, Bedürfnisse und Erwartungen im Kontext der Arbeit (in Organisation)

Reifungsprozesse in Organisationen Motivierende und demotivierende Arbeitsorganisation Organisationsgestaltungsmöglichkeiten und Motivation neuere Organisationsgestaltungsmodelle integrativer Human Ressourcen Ansatz Kritik an den motivationsorientierten Ansätzen in der

Organisationsforschung und -praxis

(c)

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ABWL II PS/UE

„Der einzelne Beamte kann sich dem Apparat, in den er eingespannt ist, nicht entwinden. (...) Er ist - der überwiegenden Mehrzahl nach - nur ein einzelnes, mit spezialisierten Aufgaben betrautes Glied in einem nur von der höchsten Spitze her, nicht aber (normalerweise) von seiner Seite, zur Bewegung oder zum Stillstand zu veranlassenden, rastlos weiter laufenden Mechanismus, der ihm eine im wesentlichen gebundene Marschroute vorschreibt“

(Weber, 1976:727 zit. B. Schreyögg, 1998:217)

(c)

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4

ABWL II PS/UE

Voraussetzungen - Prämissen – Kritik der herkömmlichen

Organisationspraxis Hierarchische Ordnung wird akzeptiert und bildet die Basis für

das Handeln der Individuen in Organisationen Die Frage: Wie Individuen in die Organisation integriert werden -

und wie sie sich tatsächlich Verhalten - wird ausgeblendet. Bildet der Arbeitsvertrag die Grundlage für die Integration von

Individuen in die Organisation? Erst seit „kurzem“ wird die Ressource Mensch als kritische

Ressource im Unternehmen gesehen und Motivation, Kreativität, Vertrauen und Kooperationsbereitschaft zu Schlüsselbegriffen stilisiert

(c)

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5

ABWL II PS/UE

Welche Erwartungen und Wünsche verbinden wir mit Arbeit

Skizzieren sie hier ihre eigenen Vorstellungen ............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

...................................................

(c)

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ABWL II PS/UE

Menschliche Bedürfnisse und Erwartungen

Physiologische Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Wertschätzung

Selbst-verwirkl.

Defizite

Wachstumsbedürfnisse

(c)

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ABWL II PS/UE

Abraham Maslow ... No textbook tells us....

Das Indivuduum als integriertes, organisiertes Ganzes Hunger als Paradigma Mittel und Ziele (means and ends) Wunsch und Kultur (desire and culture) Multiple Motivationen (multiple motivations) Liste von Triebkräften (a list of drives and a relationship of motives) Classification of fundamental drives (Klassifizaktion von Triebkräften) Motivation and animal data (instincts have disappeared) Umwelt (environment) Integration (when the thred is overwhelming) Nonmotivated behaviour Possibility of attainment Influence of reality Knowledge of healthy motivation

(c)

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ABWL II PS/UE

Existiert eine Hierarchische Ordnung von Bedürfnissen?

Essen, Trinken, Kleidung, Wohnen Schutz vor unvorhersehbaren Ereignissen

Niemand wünscht sich morgen Krank zu sein? Gemeinschaftlichkeit, sozialer Kontakt Anerkennung, Selbstachtung und Selbstvertrauen Grad an Unabhängigkeit und Selbständigkeit Defizite als Prinzip - Motivationskraft Progression als Prinzip (hierarchischer Aufbau)

Welche Rolle spielen Bedürfnisse für die Arbeitsorganisation

(c)

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ABWL II PS/UE

Revision und Änderung der Bedürfnisse

Befriedigungs-Progressions-Prinzip

Frustrations-Regressions-Prinzip

Wachstumsbedürfnisse

Sozialbedürfnisse

Existenzbedürfnisse

(c)

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ABWL II PS/UE

Organisatorische Handlungstheorien oder pathologische Denk- und

Handlungsmuster in Organisationen

Abneigung gegen Arbeit führt zu verstärkter Kontrolle Widerwille ist nicht einmal mit Geld zu brechen,

sondern nur durch Strafandrohung Menschen sind bequem und suchen einfache

Routinetätigkeiten Scheu vor Verantwortung

X

(c)

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ABWL II PS/UE

Organisatorische Handlungstheorien oder pathologische Denk- und

Handlungsmuster in Organisationen Anstrengung und Arbeit ist und bereitet

LUST Sinnvolle Ziele werden bereitwillig

erledigt und konsequent verfolgt mithilfe von Selbstdisziplin

Organisatorische Verpflichtung ist abhängig von der Übereinstimmung persönlicher Präferenzen

Menschen sind talentiert und lösen Probleme

Menschen suchen Verantwortung

y

(c)

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ABWL II PS/UE

Zirkularität bei X Prämissen (bad guy)

Theorie

X

Traditionelle Organisations-

form

zunehmendeFrustration in

der Arbeit

Steigende Passivität

und Desinteresse

Mitarbeiter

Management

bestätigtAnnahmen

Aufbau

+

+

+

+

(c)

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ABWL II PS/UE

Zirkularität bei Y Prämissen (good guy)

Theorie

Y

Bedürfniss- orientierte

Organisation

Raum zur Entfaltung

Aktivität Engagement

MitarbeiterManagement

bietet

bestätigt

+

+

++

(c)

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ABWL II PS/UE

Basis für Theorie Y Management

Dezentrale Entscheidungsprozesse

Integration durch „gemeinsame“ Ziele

Gruppenentscheidungen

Delegation und Verantwortung

(c)

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ABWL II PS/UE

Einfluß auf die Arbeitseinstellung(Herzberg)

Leistung

40 30 20 10 10 20 30 40 50

Anerkennung

Arbeit selbst

Unternehmenspolitik

Überwachung

Beziehung zum Vorgesetzten

Arbeitsbedingungen

Beziehung zu Kollegen

Motivatoren

Hygienefaktoren

Verantwortung

(c)

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ABWL II PS/UE

Reifestreben und Prinzipien formaler Organisationen

Sind Organisationen der Ort wo Reifungsprozesse von Menschen erlaubt sind

Welche Konsequenzen haben reife Mitarbeiterinnen für Organisationen

Wie verträgt sich die hochgradige AT in Organisationen mit dem RS von MitarbeiterInnen

Wie verträgt sich die Befehlskette mit dem RS von MA Wie verträgt sich die Einheit der Leitung mit dem RS von

MA Wie verträgt sich die limitierte Kontrollspanne mit dem RS

von MA

(c)

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ABWL II PS/UE

Reifekonzept von Argyris (1957, 1964)

Passivität Abhängigkeit von anderen Geringe Zahl von Verhaltensmustern Zufällige-oberflächliche Interessen Kurzfristige Orientierung Unterordnung Fehlende Bewusstsein eigener

Persönlichkeit

Wachsende Aktivität Relative Unabhängigkeit Fähigkeit zu vielfältigen Verhaltensweisen Tiefe, beständige Interessen

Langfristige Perspektiven Gleich- oder übergeordnete Stellung Bewusstsein und Kontrolle der eigenen

Persönlichkeit

reifunreifOld economy New economy

Fordist worker Knowledge worker

Taylor AS Humanressourcen

(c)

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ABWL II PS/UE

Reifedimensionen Aktivität

– rezeptiven, passiven kognitiven Zustand hin zu eigener Initiative und selbstgesteuerter Aktivität

Unabhängigkeit– Loslösung von Unmündigkeit und Bevormundung

Verhaltensmuster– adaptiven und einfachen hin zu differenzierten

Zeitperspektive– aktuelle Ereignisse bestimmen das Handeln; Vergangenheit

und Zukunft werden reflektiert Rang

– Unterordnung, Emanzipation Selbst-Bewußtsein

– steigendes Bewußtsein des Selbst, Kontrolle über eigene Handlungen

(c)

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ABWL II PS/UE

Reifestreben und formale Organisationen

Hochgradige Arbeitsteilung– Vorbereitung, Kontrolle und

Überwachung ist von den Ausführenden getrennt (Kopf- und Handarbeit);

– funktionale Differenzierung leistet keine soziale Integration

Befehlskette– fragmentierte Einzelprozesse

werden über Befehl/Gehorsam integrierbar ; der Vollzug wird gemeldet, reibungslose Umsetzung der Anordnungen

Identität

Akzeptanz

-

-

(c)

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ABWL II PS/UE

Reifestreben und formale Organisation

Einheit der Leitung– Nicht nur Ziele, sondern auch die

Wege (Art und Weise) wie die von oben angeordneten Ziele zu erreichen sind, werden vorgeschrieben, Zielstrebigkeit und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit wird behindert

Limitierte Kontrollspanne– der Vorgesetzte überwacht bei

einer begrenzten Zahl von Untergeordneten die Ausführung (Soll-Ist-Zustand)

Kontrapunkt zum Reifeprinzip

Fremdbestimmung und Unterordnung

(c)

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ABWL II PS/UE

Bürokratisch hierarchische Organisation

Reaktive passive Haltung wird gefördert Abhängigkeit und Unselbständigkeit wird betont monotone Verhaltensmuster konditioniert Festhalten an von außen vorgegebenen Interessen Reflektion der Situation wird gehemmt (Perspektive) reibungslose Unterordnung ist Ziel minimale Kontrolle über die eigene Arbeit

(c)

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ABWL II PS/UE

Ergebnis der Organisationspathologien in hierarchischen nicht-partizipativen HRM

Frustration, Apathie, Aggression Kreativität, Menschlichkeit liegt brach, Hohe Transaktionskosten (Konfliktmanagement) Fehler vermeiden (Reaktion statt Aktion) unwirtschaftlichste Organisationsform und

verschwenderischte Form der HR Politik Reaktionsweise

(c)

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ABWL II PS/UE

Reaktionsweisen Verlassen der Organisation Innerlicher Rückzug (hohe Fehlzeiten ....) passiver Widerstand (silent protest) Aufbau von Feindseligkeit und Abwehr

Probleme treten umso stärker auf,

je strikter die Verhaltensmuster in bürokratischen Organisationen,

je fragmentierter und standardisierter der Arbeitsprozeß, je niedriger die Tätigkeit in der Hierarchie, je reifer die Individuen

Exit Voice

Loyality

(c)

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ABWL II PS/UE

Lösungsansätze bei Reorganisation

Mehr Selbstverantwortlichkeit größere Vielfalt in der Arbeitsorganisation mehr Kontrolle über das eigene Arbeitsfeld

Neue Strukturmodelle (Makroorganisation)

Neue Formen der Arbeitsorganisation

(Mikro-Ebene)

Kontingent Worker

Flexible Worker

Knowledge-able Worker

(c)

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ABWL II PS/UE

Core job characteristics

Critical psychological

statesOutcomes

Skill varietyTastk identity

Task significance

Feedback from job

Autonomy

Experienced meaningfulness

of the work

Experienced responsibility for work

outcomes

Knowledge of results of work activities

Moderators- context satisfaction

-knowledge and skill

-- growth need and strength

High internal work motivation

High growth satisfaction

High generaljob satisfaction

High work effectiveness

Hackman/Oldman, 1980

(c)

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ABWL II PS/UE

Kon

trol

l- un

d En

tsch

eidu

ngsp

oten

tial

Differenzierung des Tätigkeitsprofils

Ausprägung

Skill Variety

Task Identity

Task Significance

Autonomy

Job Feedback

(c)

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ABWL II PS/UE

Handlungsspielraum eines APHackman und Oldman (1980)

Aufgabenvielfalt

Ganzheitscharakter der Aufgabe

Bedeutung der Aufgabe

Auntonomie des Handelns

Wieviel weiß der Ausführende über seine Aufgabe

(c)

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ABWL II PS/UE

(c)

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ABWL II PS/UE

GestaltungsprinzipienKerndimensionen

(c)

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ABWL II PS/UE

Individuelle Entscheidung

Gruppenentscheidungen

(c)

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ABWL II PS/UE

Teilautonome Arbeitsgruppen

Wenn eine starke gegenseitige Abhängigkeit besteht durch Verlagerung von Entscheidungskompetenz erhöht sich die Flexibilität Anreicherung der Arbeitsaufgaben steigert die Motivation und erhöht die Aktivität und Bereitschaft zu Verbesserungsprozessen

ZIEL: Integration von Individueller Arbeitsleistung Organisation

(c)

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ABWL II PS/UE

Gruppenorientierte Organisationsprozesse

Taiido Ohno (Toyoto) Womack, Jones und Ross 1992

Qualitätssicherung kontinuierliche Verbesserung Ausgleich von Leistungsschwankungen geringe Maschinenverschleiß etc..

(c)

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ABWL II PS/UE

Rensis Lickert (1967)

Integrative Humanressourcenstrategien und Organisationserfolge

– Führungsverhalten Erfolg– Gruppenprozesse Erfolg– Kommunikation, Einfluß Erfolg

+ -

Interdependente Zusammenhänge

(c)

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ABWL II PS/UE

Führungsverhalten, Produktivität

Personenzentrierter Führungskontext (i.G. aufgabenorientierter Managementprozesse)

wenig produktiven Arbeitsgruppen wird systematisch und eng kontrolliert, in produktiven weniger Kontrollmaßnahmen

Führungsebenen reagieren auf Fehler von Gruppen in produktiven Organisation mit Verständnis, in gering produktiven mit Sanktionen und negativer Kritik

„freie“ Arbeitsgruppen sind am produktivsten allgemein formulierte Ziele und Anweisungen korrelieren

mit produktiven Arbeitsprozessen

(c)

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ABWL II PS/UE

Gruppenprozesse und Organisationserfolg

Kohäsive Gruppen sind produktiver entstehen durch unterstützende Maßnahmen durch die

Führungsebene Mitglieder von kohäsiven Gruppen zeigen wenig Ängste

und Unsicherheiten, gering kohäsive Gruppenmitglieder sind unsicher

Mitglieder in erfolgreichen Gruppen unterstützen sich gegenseitig häufiger als wenig erfolgreiche Gruppen

(c)

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ABWL II PS/UE

Kommunikation, Einfluß und Organisationserfolg

Mißtrauensbasierte Organisationen produzieren Angst und Unsicherheit, lähmen und verzerren Kommunikationsprozesse

Kohäsive Gruppen entwickeln bessere Kommunikationsbeziehungen, reproduzieren und tauschen Informationen „unverfälscht“ aus

Funktionierende Kommunikationsstrukturen korrelieren positiv mit Gruppenerfolg

Erfolgreiche Gruppen zeigen symmetrische Beziehungen (Einfluß), wenig erfolgreiche vergleichsweise asymmetrische Beziehungenstrukturen

(c)

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ABWL II PS/UE

William Ouchi

Hire und Fire Kultur Individualentscheidung

en Individualverantwortung Häufige Beurteilung Schnelle Karrieren Formelle Kontrolle Spezielle Karrieren Segmentierter

Personaleinsatz

Dauerhafte Beschäftigung Konsensorientierte

Entscheidungen Seltene Beurteilung Langsame Karriere Implizite Kontrolle Funktionsübergreifende

Karrieren Holistischer

Personaleinsatz

(c)

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ABWL II PS/UE

William OuchiTheory Z

Lebenslange Beschäftigung Konsens und Individualentscheidungen Seltene Beurteilung und langsame Karriere Implizite und Explizite Kontrolle Mäßig spezialisierte Karrierepfade Holistischer Personalentwicklungssansatz

(c)

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ABWL II PS/UE

Theory Z Prämissen

Beschäftigung - Langfristigkeit, geringe Fluktuation, Leistungsbeurteilung an größeren Zeiträumen orientiert,

damit Lernprozesse indiziert werden können Entwicklung eines ausgeprägten Korps-Geistes; Corporate

Identity (Clan-Orientierung)

Einschränkung der GovernanceMarkt - Hierarchie - Clanbei hoher Unsicherheit

(c)

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ABWL II PS/UE

Neuere Konzepte Strapazieren Empowerment

– Kompetenzen, Selbstgestaltung, Autonomie,Verantwortung, Dezentralisation, Delegation, Eigeninitiative

Selbstorganisation/flache Hierarchie– Selbstorganisation statt Hierarchisierung,

bereichsübergreifende Abstimmung (Koordination), spontane Abstimmung und horizontale Teambildung

Vernetzte Projektgruppen– Projektarbeit dominiert, Entscheidungen treffen die im Team

fachlich kompetenten Mitglieder Loose Koppelung

– Bildung von Gruppen zur Zusammenarbeit nach aktuellen Anforderungen (=idealisiert als Zusammenschluß relativ autonomer Subzellen

(c)

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ABWL II PS/UE

Integrative Humanressourcenpolitik Basisphilosophie

– Vertrauen Organisationsstruktur ist flach

– Motivation Arbeitsgestaltung

– anreichern Projektgruppen

– temporär, funktional, hierarchieübergreifend

Arbeitsplätze– Ergonomie

Führungsstil– vertrauensorientiert– Grundwerte

Anreizsysteme– Entlohnung orientiert sich an

Kompetenz, Gewinnbeteilung etc. Personalpolitik

– Flexibilität, Teilzeit, Gleitzeit Karriere

– Entwicklung und Fortbildung Personalauswahl

– sehr überlegt Weiterbildung

– orientiert sich Interessen Organisationsethik

– Innen- und Außenverhältnis

(c)

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ABWL II PS/UE

Organisationspathologien

Model I (Chris Argyris)– institutionalisierte Selbstzensur, defensive

Kommunikationsstruktur, pathologische Wahrnehmung und Kommunikation über die wahrgenommene Realität, „people do not tell you the truth“

– Die Mehrheit der Firmen entwickelt derartige Kommunikations- und Organisationsstrukturen

– Organisationsmitglieder artikulieren nur jene Einsichten, die die Organisationskultur positiv sanktioniertSubalternität und Unterordnung

– Ergebnis ist ein unbrauchbares internes und externes Wissen über .......

(c)

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ABWL II PS/UE

There are two types of organizations

Model II (Chris Argyris)– Entwickelt funktionstüchtige Kommunikationskontexte– favorisieren Kommunikationskultur und „werden

gehört“ [get heard]– nur wenigen Firmen gelingt es funktionierende

Organisationskulturen (Model II) aufzubauen– Diese Firmen sind in der Lage die Umweltrealität

bestandskritischer wahrzunehmen und lösen Organisationsprobleme dann, wenn sie entstehen

– Organisationskulturen vom Typ II sind lernfähig

(c)

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ABWL II PS/UE

Organisierung der Geschäftsprozesse (Kernkompetenzen und Kerntätigkeiten)

Die Art und Weise wie Unternehmen innovieren, strategisch fokussieren und sich an Veränderungen an- und einpassen.

Unternehmen / Organisationen scheitern, wenn sie es nicht schaffen eine Kultur zu entwickeln, die Lernen ermöglicht.

„The heart of the learning gap“ (Argyris)

Lernprozesse

(c)

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ABWL II PS/UE

The heart of the learning gappathology

– „Let‘s be as honest about this one as we can be“– however the real culture of the organization makes

certain statements dangerous - people know that– the result- people often say one thing while believing

another– call it the russian pathology - the Soviet Union fell,

largely because the organizational culture forced it to deal almost exclusively with invalid knowledge

(c)

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ABWL II PS/UE

Rationale, politische und/oder strategische

Entscheidungsprozesse in Organisationen

ABWL II PS FUCHS O+F

(c)

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ABWL II PS/UE

„ Market environments provide a definition of success of business firms, and that definition is closely related to their ability to survive and grow.“

Nelson / Winter, 1982

(c)

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ABWL II PS/UE

Entscheidungsprozesse

Entscheidungsprozesse als Ergebnis einer „intendierten“ Organisationsgestaltung?

Universalistische Prinzipien Theorie (Praxis) der rationalen Entscheidung

(c)

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ABWL II PS/UE

Entscheidungen in Organisationen sind vielfach Ergebnis nicht geplanter und kontrollierter Entwicklungen. Sie sind nicht „ausschließlich“ das Ergebnis intendierter Organisationsgestaltung.

E sind ein Ergebnis informeller und formeller inter- und intraorganisationeller Regelsysteme (besser: sozialer Beziehungen)

(c)

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ABWL II PS/UE

Modelle von Entscheidungprozessen

Rationale Wahl Begrenzte rationale Wahl Inkrementalismus Konflikt-Modell Politik-Modell Organisierte Anarchie (garbage-can)

(c)

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ABWL II PS/UE

Prämissen im Modell der rationalen Wahl

Ziele sind bekannt Entscheidungsproblem ist bekannt Alle potentiellen Alternativen sind bekannt Alle Konsequenzen aller möglichen Alternativen sind

bekannt Informationen über den Wert der einzelnen Konsequenzen

sind bekannt oder können in Erfahrung gebracht werden. Es werden nutzenmaximale Entscheidungen getroffen Einzelpersonen entscheiden (ohne Wertung und ohne

Individualinteressen)

(c)

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ABWL II PS/UE

Phasen des Modells rationaler Wahl

Problemerkenntnis Zielsetzung Alternativensuche Alternativenbewertung Auswahl der besten Alternative Implementierung der Entscheidung

(c)

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ABWL II PS/UE

Realitätsfremde Prämissen (Voraussetzungen) im Modell

Bounded Rationality Contextual Rationality Procedural Rationality Retrospective Rationality

(c)

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ABWL II PS/UE

Bounded Rationality

Begrenzte Information, begrenzte Zeit, sonst. Begrenzte Ressourcen zur Verfügung, weder in der Lage noch Willens alle möglichen Alternativen in Betracht zu ziehen

(c)

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ABWL II PS/UE

Contextual Rationality

Umwelt- und Rahmenbedingungen, spezielle situative Einschränkungen (eigene - und fremde) erlauben es uns nicht alle relevanten Informationen zu erfassen

aus welcher Perspektive (Standpunkt - im Unternehmen verschiedener funktionaler Abteilungen und Sparten) bestimmt die Qualität der Betrachtung und bestimmt den Prozeß der Informationssammlung

Was wer für wichtig erachtet ist kontextabhängig (Selektionsleistung - Vor- und Nachteil)

(c)

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ABWL II PS/UE

Procedural Rationality

Auch wenn es unmöglich ist optimale Entscheidungen zu treffen, so kann der Entscheidende dennoch Verfahren wählen, die es ihm erlauben eine möglichst gute Entscheidung zu wählen

(c)

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ABWL II PS/UE

Retrospective Rationality

Reale Entscheidungen werden erst nach Entschluß „ausreichend“ (für sich selbst und gegenüber anderen) legitimiert und begründet.

(c)

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ABWL II PS/UE

Alteritäre Entscheidungsmodelle

Quasi-Konfliktlösung Vermeidung von Unsicherheit Suche nach Problemlösungen Organisationelles Lernen

(c)

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ABWL II PS/UE

Quasi Konfliktlösung

E ist Ergebnis von Verhandlungen, Verhandlungen sind Ergebnisse von Kompromissen, Kompromisse sind Ergebnisse von latenten Konflikten Latente Konflikte nötigen zu neuen

Entscheidungssituationen

(c)

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ABWL II PS/UE

Vermeidung von Unsicherheit

Minimierung der Risken! Was sind Risken? Wie lassen sich Risken einschätzen Problem: „inherently unpredictable worlds“

Jim March 1994 Management hat

– unvollständiges Wissen über die Umwelt, – überschätzt Einfluß auf die Umwelt– unterschätzt systematisch andere Faktoren

(c)

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ABWL II PS/UE

Suche nach Problemlösungen

Entscheidungsprozesse sind Suche nach Lösungen Abteilungs- und Funktionsspezifische Einsichten in diese

Probleme Eingrenzung der Probleme - Ambiguität (Konfusion und

Komplexität und welche Konzeption von Ordnung) Management vermeidet systematisch diese Problematisierung;

Kern kognitiver Prozesse ist die Vermeidung der Konstruktion widerspr. Welt(en)

Ambiguität = unvollständige und unpräzise Beschreibung einer aktuellen Situation , Unmöglichkeit Situationen authentisch zu erfassen (Ethnozentrismus, Logozentrismus; Universalismus vs. Polyvalenz);

(c)

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ABWL II PS/UE

Organisatorisches Lernen

Anpassung an sich verändernde Situationen in kleinen Schritten (Lindblom);

trial and error Verfahren Anpassung:

– Variabilität– Selektion– Retention

Welche Ansprüche kristallisieren sich heraus Wie ist ein Konses (herbeizuführen) zu erreichen

Organisation und Umwelt

(c)

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ABWL II PS/UE

Organisation und Umwelt

Wie ist die Organisation zur Bewältigung komplexer Umweltbeziehungen zu gestalten?

Organisationelle Grenzen– durch Handeln hergestellt und aufrechterhalten

Personen– welche Personen gehören zur Organisation und welche

nicht funktionale Grenzziehungen

– wo werden Beiträge geleistet und Anreize erhalten

Job design (Hackman/Oldman) zu Organizational Design

(c)

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ABWL II PS/UE

Grenzziehung und Selbstreferenz

Wo endet der Einfluss der Organisation auf das– Verhalten seiner Mitglieder;

Die Herausbildung eines Kontextes von Verhaltenserwartungen definiert organisationelle– Systeme (welche Handlungen werden als relevant und

welche als irrelevant aufgefaßt) Grenzziehungen durch die Herstellung von Differenz

schaffen durch Selbstreferenz ihre Grenzen selbst– Konstitution einer speziellen Umwelt

(c)

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ABWL II PS/UE

DifferenzbildungSysteme nehmen Umwelt selektiv wahr ... ein hoher Grad an

Selektivität bringt

mehr oder weniger– Spielraum– Risiko (was wird als irrelevant markiert)– Ist abhängig vom Beobachter

O

Umwelt ist letztlich unüberschaubar

(c)

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ABWL II PS/UE

Grad der Formalisierung beschränkt den Grad der SELEKTION

Kunden

Komplexitität- Dymamik - Umweltdruck

Lieferanten

Wettbewerber

Elemente

Relation

(c)

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ABWL II PS/UE

Umweltdynamik

Kenntnis zukünftiger Ereignisse und Entwicklungen Kenntnis der Auswirkungen von Umweltereignissen und

Veränderungen auf die Unternehmung Kenntnis von adäquaten Maßnahmen zur Bewältigung von

Umweltereignissen und -veränderungen

Weick - subjektiver Prozess der Wahrnehmung „Sensemaking in Organizations“ 1995

(c)

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ABWL II PS/UE

Umweltdruck (Illiberalität)

Grad des Anpassungsdrucks Wettbewerbsintensität Knappheit von Ressourcen Intensität des Umwelteinflusses

(c)

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ABWL II PS/UE

Relevanz der organisatorischen Umwelt

Umweltdruck

(c)

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ABWL II PS/UE

Aufgaben definieren die Umwelt

(c)

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ABWL II PS/UE

Interessengruppen als Umweltfaktoren

Unternehmung

InteressengruppenPressure groups

Verbände Kommunale Gruppen

Art und Umfang der Interaktion (Shell AG, H&M, C&A, Lewis, Toy Industrie)

(c)

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ABWL II PS/UE

Deterministische Ansätze

MikroökonomischeAnsätze

Kontingenz-theoretische

Ansätze

Evolutions-theoretische

Ansätze

(c)

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ABWL II PS/UE

Elemente der Gleichgewichtstheorie

Homogenes Produkt vollständige Information (vollst. Markttransparenz) P=GK Produzenten (Gewinnmaximierer) Konsumenten (Nutzenmaximierer)

(c)

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Evolutionstheoretische Ansätze

Variation (Gestaltung in der Organisation)– Neugründung, Modifikation, Imitation,– Prozesse generieren, Handlungen, Strukturen, Ziele– blinde Variationen (K. Weick und Quinn)

Selektion– wie wird selektiert aus einer Vielzahl von Variationen– was sind bestandskritische Ressourcen (Bewährung d.

Variation)– unterschiedliche Selektionsdruck (Hannan/Freeman)

Retention– Sicherung / Festschreibung; Mobilisierung von

Stabilisierungskräften (Reproduktion von Erfolg)

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Ökologischen Wandel

Gestaltung Selektion

Retention

+ + +

+ -

+ -

Ökologischer Wandel ist in einem abweichungs-ausweitenden Zirkel kausal verbunden, 2. Gestaltung ist mit Selektion direkt kausal verbunden, d.h. Ausmaß der Gestaltung ist direkt mit dem Ausmaß der Selektion verbunden; 3. Ähnlich die Selektion mit der Retention verbunden, d.h. Ausmaß der Selektivität mit dem Ausmaßder Retentionstätigkeit verbunden; 4. Retention beeinflußt sowohl Selektion als auch Gestaltung und diese Auswirkungen können sowohl direkt als auch invers sein, je nachdem ob die Person sich dafür entscheidet ihrer Erfahrung zu vertrauen (+) oder ihrer Erfahrung zu mistrauen.

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Evolutionstheoretische Ansätze

Ebene der organisatorischer Elemente(Beste-Praxis, Know-How, Routine)

Einzelorganisation Populationen Unterschied zwischen Situationen mit starken und

schwachem Selektionsdruck

Natürliche Selektion braucht Zeit. Warum gehen Variationen in Organisationen nicht verloren, bevor die natürliche Auslese aus den Nutzen aus vorteilhaften Variationen, die sie potenziell bieten, zieht.

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Grad der Bestimmtheit der Information Gewißheit über kausale Beziehungen Zeitliche Ablauf von Feedback

System - Umweltbeziehungen

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Kontingenztheoretische Ansätze

Hohe Ähnlichkeit mit evolutionstheoretischen Ansätzen Suche nach externen Determinanten, die zu Unterschieden

in der Organisationsstruktur führten These: Unterschiedliche Kontexte produzieren

unterschiedliche Strukturen– Umwelt als wesentlicher Faktor– Technologie als wesentlicher Faktor

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Burns und Stalker

Organisationsmodelle - Managementsystem– mechanisches (bürokratisches) Organisationsmodell– organisches Organisationsmodell

turbulente Umwelten produzieren flexible Strukturen wenig dynamische Umwelten mechanische Strukturen

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Charakterisierung der Umweltparameter

Bestimmtheit der Informationen Gewißheit über kausale Beziehungen Zeitliche Realisierung von Rückmeldungen

(Feedback - Rückkoppelung)

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Subjektive Einstellung (Differenzierunggrad)

Je sicherer ein Umweltparameter eingeschätzt wird, umso höher ist der Grad der Formalisierung in der Organisation

Mitglieder haben eine stärkere personenbezogene Orientierung bei mittlerer Sicherheit (?) und bei unsicherer Orientierung ein größerer Grad an aufgabenorientierter Spezialisierung

Ziele der Mitglieder primär geprägt von ihrer funktionalen Rolle

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Heterogenität und Systembestand (Lorsch1970)

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Kernaussage von kontingenzth. Ansätzen

Der Systembestand ist gesichert, wenn der Differenzierungsgrad

zwischen den Subsystemen einer Organisation denErfordernissen der Umwelt entspricht und zwischen den

Subsystemen ein hoher Integrationsgrad besteht

Schreyögg, 1998:344

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Erfolg der Organisation Wer mißt was

Rentabilität (der letzten fünf Jahre) Agressivität und Dynamik

(Umsatzentwicklung der letzten 5 Jahre) Potential für die Zukunft

(Prozentualer Anteil der in den letzten fünf Jahren neu eingeführten Produkte)

Fluktuation, Kreativität und Grad der Befriedigung der Mitarbeiter

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Ergebnisse der empirischen Forschung

Keinen erwiesenen Zusammenhang zwischen dezentralen Organisationsmustern und Systembestand

Keine Beziehung zwischen Umweltintensität und Entscheidungsdezentralisation bei wenig erfolgreichen Unternehmen

Dennoch hohe Entscheidungsdezentralisation bei erfolgreichen Unternehmen in einem Umfeld mit hoher Wettbewerbsintensität

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Technologie als spezieller Umweltparameter

Firmen mit geringer technologischer Komplexität der Fertigungstechnologie haben organische Organisationsmuster

Firmen mit sehr hoher Komplexität der Fertigungstechnologien haben organische Organisationsmuster

Firmen mit durchschnittlicher („mittlerer) Fertigungstechnologie haben ein mechanistisches Organisationsmuster

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Perrows Technologie Modell

WissenHardware

WissenSoftware

ford

istis

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Umweltinteraktionsansätze

Umweltinteraktions-ansätze

Ressourendependenz

Strategischer Ansatz

Interorganisationale Beziehungen

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Ressourcendependenzansatz

Jedes Unternehmen braucht Ressourcen, die es nicht selbst produziert (extern)

Zur Leistungserbringung ist ein bestimmter bestandkritischer Input/(Output) notwendig

A - Lieferanten, Abnehmer, Banken etc. systemkritische Parameter gesehen (Umwelt)

Ziel - Gestaltung der Beziehungen zu A Input/Output Beziehungen - Abhängigkeit

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Welche Maßnahmen (Ressourcendependenz)

Kooperation und Integration

extern intern

Umgang mit ressourcenbedingter Unsicherheit

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ABWL II PS/UE

Maßnahmen - Unsicherheitsvermeidung

Absorption :interne Anpassung, Flexibilisierung,Hierarchieabbau,Aufbau von Puffern) oder Kompensation: insb. Aufbau neuer Geschäftsfelder

Integration: klass. Vertikale Integration (Markt/Hierarchie) Kooperation: berechenbarer, Autonomie sinkt, Steigerung

der Kontrolle (Riskenverteilung) -Transaktionskosten Intervention: ressourcenkritische externe Organisation zu

beeinflussen;

Input von neoinstitutionalistischenOrganisationsansätzen

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Unternehmensstrategische Ansatz

Stärken und Schwächen der Unternehmung

Risken und Chancen der Umwelt

Strategie

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Klass. Harvard Schema der Strategischen Analyse