Akademie Studie 2007-10

Stud

ieRepräsentative Studie über das Controlling in mittelständischen Unternehmen in Deutschland

Controlling im Mittelstand 2007

Der Haufe Akademie ist mit dieser Controlling-studie eine valide und repräsentative Darstellungdes Status Quo gelungen, die in zweifacher Hin-sicht bemerkenswert ist:

(1) Die Studie bietet gewissermaßen eine „In-nensicht des Controllings“ indem sie die entspre-chenden Fachleute in den KMU (vor allem Con-troller und Kaufleute) befragt.

(2) Im Gegensatz zu anderen empirischen Stu-dien zum Controlling im Mittelstand der letztenJahre, die regional begrenzt waren, deckt sie ganzDeutschland ab.

Die Ergebnisse der Controllingstudie zeigen: In er-ster und zweiter Linie sieht sich der Controller heu-te (noch) als „Kostensenker“ und Kontrolleur. Aber bereits die folgenden Ränge in der Selbstein-schätzung werden mit den Rollen des Controllersals interner Berater und Steuermann belegt. Diehohen Anforderungen an die soziale Kompetenzdes Controllers (die übrigens in einer anderen Stu-die bereits empirisch nachgewiesen werden konn-ten) werden in diesem Kontext noch weiter stei-gen. Hier ist dem Controller die Weiterqualifizie-rung im Bereich der Soft Skills, neben dem festge-stellten Weiterbildungsbedarf vor allem in der An-wendung strategischer Instrumente, zu empfehlen.

Prof. Dr. Konrad SchindlbeckFH Deggendorf

Dipl.-Kfm. Franz Diringer, LB an der FH Deggendorf

Vorwort

210|2007

Studie Controlling im Mittelstand 2007

Der Europäische Rat hat im März2000 in Lissabon das Ziel aufgestellt,die Europäische Union – auf der Ba-sis von Wissen – zum wettbewerbs-fähigsten und dynamischsten Wirt-schaftsraum der Welt zu machen.Die postmodernen westlichen Ge-sellschaften befinden sich mitten imÜbergang vom Industrie- zum Infor-mationszeitalter und ihre IT-Netz-werke umspannen mittlerweile denGlobus. Wissen wird somit zur zen-tralen Ressource, deren Nutzbarma-chung über Erfolg oder Misserfolgauch der kleinen und mittleren Un-ternehmen (KMU) entscheiden wird.

Dem Controlling werden beim Über-gang zum wissensbasierten Unter-nehmen unseres Erachtens zwei we-sentliche Aufgaben zufallen: Einer-

seits wird der Controller als Change-Agent quasiHebamme dieser Entwicklung sein und anderer-seits wird er den Einsatz des Erfolgsfaktors Wissenplanend und kontrollierend steuern. Von diesemZukunftsszenario ist das Controlling – nicht nur inden KMU – heute noch ein gutes Stück entfernt,wie die vorliegende Studie zum aktuellen Stand desControllings im deutschen Mittelstand zeigt.

Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

FH Deggendorf

Dipl.-Kfm. Franz Diringer

LB an der FH Deggendorf

„Wir sind jetzt verantwortlich für das,was in der Zukunft geschieht.“

(Karl Raimund Popper, britischer Philosoph und Wissenschaftslogiker)

Editorial

310|2007


Gegenüber den bisherigen empirischen Untersu-chungen zum Controlling widmet sich unsere Stu-die „Controlling im Mittelstand 2007“ bundes-weit der Nutzung und Akzeptanz von Controllin-ginstrumenten in KMU. Sie bietet gewissermaßeneine „Innenansicht des Controllings“. Im Ergeb-nis lässt sich klar belegen, dass es Weiterbil-dungsdefizite zur fachlichen Fortentwicklung imControlling auszugleichen gilt.

Aber auch im Bereich der Soft Skills empfehlen sichWeiterbildungen. Denn die Rolle des Controllersbefindet sich im Wandel, hin zum internen Bera-ter und Change Agent.

Für uns als Akademie ein eindeutiges Plädoyer un-ser Angebot an Basis- und Spezialthemen zur Qua-lifizierung von Fach- und Führungskräften im Con-trolling zu untermauern und ständig auszubauen.

Herzlichst Ihr

Hansjörg Fetzer Geschäftsführer Haufe Akademie

Swen Heinemann Produktmanager für Unternehmenssteuerung und Controlling

In Deutschland zählen rund 99% aller Unternehmen zu den KMU. Sieerwirtschaften knapp die Hälfte desBruttoinlandsprodukts. Auf sie ent-fallen ca. 40 % der steuerpflichtigenUmsätze und sie beschäftigen ca.70% der Arbeitnehmer.

Besonders für KMU sind leistungs-fähige Controllinginstrumente eineentscheidende Voraussetzung fürdie Analyse und Beurteilung unter-nehmensinterner und -externer Er-folgsquellen. Die Installation vonFrühwarnsystemen zur Identifikati-on und rechtzeitigen Steuerung vonRisiken gewinnt an Bedeutung.

Hansjörg Fetzer Geschäftsführer Haufe Akademie

Swen Heinemann

Produktmanager fürUnternehmenssteuerungund Controlling

Inhalt

410|2007


Die wichtigsten Erkenntnisse der Studie 5

Statistische Basisdaten 6

Eckdaten der Befragung 6

Strukturdaten der befragten Unternehmen 7

Studienteilnehmer 10

Studienkonzeption 12

Die Ergebnisse der Studie im Detail 13

Organisatorische Eingliederung des Controllings 13

Rolle des Controllers in der Selbsteinschätzung 15

Bedeutung des Controllings 17

Instrumente des strategischen Controllings 22

Instrumente des operativen Controllings 25

Beitrag des Controllings zum Unternehmenserfolg 29

Weiterbildungsbedarf von Controllern 34

Resümee und Ausblick 35

Literaturverzeichnis 36

Abbildungsverzeichnis 37

Impressum 38

1

2

2.1

2.2

2.3

2.4

3

3.1

3.2

3.3

3.3.1

3.3.2

3.4

3.5

4

5

6

7

ManagementSummary

510|2007


Die in Kooperation mit der Haufe Akademiedurchgeführte Studie der FH Deggendorf bringtmehrere sehr interessante Ergebnisse hervor. Die-se können durch folgende Kernaussagen darge-legt werden:

Knapp 80% der Studienteilnehmer geben an, dassin ihrem Unternehmen Controlling eine zentrali-sierte Unternehmensfunktion ist und ca. 70%erwarten, dass die Bedeutung der zentralen Con-trollingabteilung noch (stark) zunehmen wird.

86% der Befragten geben an, dass das Control-ling für ihr Unternehmen sehr wichtig oder wich-tig ist. Daneben meinen 80% der Teilnehmer,dass die Bedeutung des Controllings in den Unter-nehmen in Zukunft noch zunehmen wird.

Innerhalb des Controllings bei KMU erachten dieStudienteilnehmer die Bereiche Finanz-, Projekt-und Vertriebscontrolling am wichtigsten.

Von den KMU wird die Bedeutung und Leis-tungsfähigkeit der operativen Controllinginstru-mente gegenüber den strategischen deutlich hö-her eingeschätzt. Während innerhalb der opera-tiven Instrumente der Soll-/Ist-Vergleich, die ope-rative Planung/Budgetierung und das Reportingals am wichtigsten eingestuft werden, sind im Rah-men der Kosten- und Leistungsrechnung das Ist-kostenrechnungssystem und die Teilgebiete Kos-tenstellen- und Kostenträgerrechnung am stärk-sten verbreitet. Bei den strategischen Instrumen-ten werden die strategische Planung und die Vi-sions- und Strategiefindung am wichtigsten ein-geschätzt.

Die Controller schätzen die zukünftige Entwick-lung der einzelnen Controllingbereiche sehr po-sitiv ein. Dies trifft auch auf die Entwicklung derBedeutung der Controllinginstrumente zu. DieTeilnehmer geben an, dass sowohl die operativenals auch die strategischen Instrumente einen zumTeil großen Bedeutungszuwachs aufweisen wer-den. Immer wichtiger werden innerhalb der ope-rativen Instrumente die Prozesskostenrechnungund die leistungsorientierte Entlohnung.

Bei der sehr schwierigen Messung des Beitragsdes Controllings zum Unternehmenserfolg kannein signifikanter Zusammenhang zwischen derLeistungsfähigkeit des Risikocontrollings und des Unternehmenserfolgs nachgewiesen werden.Damit rückt das Risikocontrolling stark in den Vor-dergrund.

Nach wie vor besteht im Controlling ein relativgroßer Weiterbildungsbedarf. Dieser konzentriertsich stark auf die operativen Steuerungsinstru-mente Kennzahlenanalyse, Finanzcontrolling,Reporting, Soll-/Ist-Vergleich und die Kalkulation.Darüber hinaus sollten jedoch auch zu den stra-tegischen Instrumenten insbesondere zur strate-gischen Planung, Visions- und Strategiefindungund der Konkurrenzanalyse fundierte Weiterbil-dung angeboten werden. Sinnvoll wäre weiterhin, die Controller der KMUvon der Vorteilhaftigkeit ganzheitlicher Steue-rungsinstrumente, etwa einer Balanced Score-card (BSC), zu überzeugen.

1 Die wichtigsten Erkenntnisse der Studie

Die Basis

610|2007


Die im Mai 2007 durchgeführte Studie ist auf Unternehmen ausgerichtet, die dem Mittelstandzuzuordnen sind. Die Befragung der Studienteil-nehmer erfolgte durch einen von der FH Deggen-dorf in Zusammenarbeit mit der Haufe Akademiegemeinsam entwickelten Fragebogen mit Erhe-bungen zum Stand des Controlling in KMU.

Von den insgesamt 235 Unternehmen, die an der anonymen Online-Befragung teilnahmen,sind sechs eher dem Nonprofit-Bereich (Organi-sationen, Verbände, Stiftungen, etc.) zuzurech-nen. Die Studienteilnehmer rekrutieren sich ins-gesamt aus den Unternehmensbereichen Control-ling, Rechnungswesen und kaufmännische Leitung.

2 Statistische Basisdaten

2.1 Eckdaten der Befragung

710|2007


Rund 99% aller Unternehmen in Deutschlandzählen zu den KMU. Sie erwirtschaften ca. 40%der steuerpflichtigen Umsätze und leisten knappdie Hälfte des Bruttoinlandsprodukts (vgl. Gün-terberg/Kayser (2004)). Dabei ist der Begriff KMUnicht einheitlich definiert und wird zudem häufigsynonym zu den Begriffen „Mittelstand“ bzw.„mittelständisches Unternehmen“ gebraucht.

Relativ bekannt ist auch die folgende vom Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn (Guten-berg/Kayser (2004), S. 3) entwickelte Klassifikation zur Einteilung von Unternehmen:

Sehr geläufig ist die KMU-Definition der EU, nachder sich auch die Gewährung von Beihilfen undFördergeldern richtet. Danach gilt seit 2005 fol-gende Klassifikation für KMU (vgl. EuropäischeKommission (2003), Empfehlung 2003/361/EG):

2.2 Strukturdaten der befragten Unternehmen

Unternehmens-kategorie

mittelgroßkleinKleinstunternehmen

Zahl derMitarbeiter

bis zu 250bis zu 50bis zu 10

Umsatz oder(in Mio. Euro)


Bilanzsumme(in Mio. Euro)


Unternehmens-größe

kleinmittelgroß

Anzahl Beschäftigte

bis zu 910 bis 499500 und mehr

Umsatz (in Euro)

bis zu 1 Million1 bis 50 Millionen50 Millionen und mehr

Anzumerken ist, dass der vorliegenden Control-lingstudie die Anzahl der Beschäftigten als allei-niges Klassifikationsmerkmal zugrunde liegt.Legt man die IfM-Kriterien für den jeweiligenStandort der teilnehmenden Unternehmen zu-grunde, so haben an der Studie 206 kleine undmittlere Unternehmen – also Unternehmen mitbis zu 500 Beschäftigten – teilgenommen.

Im Einzelnen beträgt der Anteil der Unterneh-mensstandorte mit• weniger als 10 Beschäftigten 8%, • mehr als 10 aber weniger als

50 Beschäftigten 23%,• mehr als 50 aber weniger als

200 Beschäftigten 41%,• mehr als 200 aber weniger als

500 Beschäftigten 16%,• mehr als 500 Beschäftigten 12%.

810|2007


Die Identität von Eigentümer und verantwort-lichem Management stellt das zentrale qualitati-ve Merkmal von KMU dar. Diese KMU sind seltenkonzernzugehörig. Sie befinden sich z. T. in Fami-lienbesitz und sind inhabergeführt bzw. werdenvon einem Gesellschaftergeschäftsführer geleitet.Mitunter resultiert daraus aber auch ein wertkon-servativer und patriarchalischer Führungsstil.

Der Anteil der konzernunabhängigen Unterneh-men unter den an der Studie beteiligten Unter-nehmen beträgt 64%.

Unter den Studienteilnehmern ist das start-up Un-ternehmen die absolute Ausnahme. Die befrag-ten Unternehmen bzw. Organisationen existierenetwa zu 47% zwischen 5 und 25 Jahren und zu46% über 25 Jahre.

Wie lange existiert Ihr Unternehmen bzw. ihre Organisation bereits?

Abb.1 Existenz des Unternehmens in Jahren

10

50

40

30

20

Werte in %

0unter 1

Jahr1 - 5Jahre

5 - 25Jahre

über 25Jahre

910|2007


Das produzierende Gewerbe bzw. die Industrie istmit 37% unter den Studienteilnehmern deutlicham stärksten vertreten, gefolgt von den BereichenDienstleistung, Gesundheitsweisen, Gastrono-mie mit 17%, Handel, Transport, Verkehr mit rd.13%, sowie Beratung (Rechts-, Steuer- und Un-ternehmensberatung) mit knapp 11%.

Über die Hälfte der Unternehmen (54%) hat dieRechtsform der GmbH, während 20% der be-fragten Unternehmen Personengesellschaften(KG oder GmbH & Co. KG) sind. Ingesamt lässt sich sagen, dass die Studie einenrepräsentativen Querschnitt der KMU in Deutsch-land bietet.

KMU gehören typischerweise nicht zu den GlobalPlayern. Sie haben häufig einen überschaubarenKundenkreis und sind nicht selten von einer Bran-che und wenigen Großkunden abhängig.

Die an der Studie teilnehmenden Unternehmengeben an, dass der Schwerpunkt ihrer Tätigkeitzu rd. 90% im Inland und/oder zu rd. 60% auchim europäischen Ausland liegt.

In welcher Branche ist Ihr Unternehmen bzw. Ihre Organisation hauptsächlich tätig?

10 403020

Werte in %

0

Produzierendes Gewerbe, Industrie

Dienstleistung, Gesundheitswesen, Gastronomie

Beratung (RA, StB, Unternehmensberater)

Handel, Transport, Verkehr

keine Angaben

Aus-/Weiterbildung, Medien

Finanzdienstleister (Banken, Sparkassen, Versicherungen)

Organisation, Verbände, Stiftungen

Handwerk, Baugewerbe, Kfz-Reperatur

Immobilienwirtschaft

Energieversorgung

Sonstige

Abb.2 Branchenstruktur

1010|2007


2.3 Studienteilnehmer

Die Studienteilnehmer haben im Wesentlichendie Position des kaufmännischen Leiters (44%)inne oder sind Vorstand, Geschäftsführer, Direk-tor, Niederlassungsleiter etc. (12%). Unter denübrigen Studienteilnehmern sind die Gruppe derSachbearbeiter/Assistenten mit 10% sowie dieMitarbeiter in Sachbearbeiter- oder Stabstellenmit 8% zu erwähnen.

Das Verhältnis zwischen weiblichen und männli-chen Teilnehmern an der Studie ist 1:3. Nur etwa jeder siebte Teilnehmer ist jünger als 30Jahre. Die folgende Abb. 3 zeigt die Altersstruk-tur der Teilnehmer im Detail:

Altersstruktur der Studienteilnehmer

10

30

20

Werte in %

0unter 30Jahren

31 - 40Jahre

41 - 50Jahre

über 51Jahre

Abb.3 Alterstruktur der Teilnehmer

1110|2007


re Berufserfahrung, 37% haben zwischen dreiund zehn Jahren Berufserfahrung, 31% habenzwischen 10 und 20 Jahren Berufserfahrung und12% sind bereits über 20 Jahre im Controllingbzw. Rechnungswesen tätig.

Interessant – wenn auch nicht überraschend – istdie Verteilung des Merkmals „Anzahl der Berufs-jahre im Controlling oder im Rechnungswesen“.Die Studienteilnehmer sind überwiegend sehr be-rufserfahren: Entsprechend der Altersstruktur hatnur etwa jeder Fünfte (20%) weniger als drei Jah-

Wie viele Berufsjahre sind Sie bereits im Controlling tätig?

Abb.4 Berufserfahrung im Controlling

10

30

20

Werte in %

0unter 3Jahre

3 - 10Jahre

10 - 20Jahre

über 20Jahre

40

1210|2007


Für den Zeitraum zwischen 1977 und 2000 lie-gen in Deutschland zahlreiche empirische Unter-suchungen zur Entwicklung des Controllings inmittelständischen Unternehmen vor (vgl. Ossad-nik/Barklage/van Lengerich (2003), S. 29). Die Ergebnisse dieser Studien sind aber aus zweiGründen differenziert zu betrachten: Erstens di-vergieren die Zielsetzungen der Erhebungen undzweitens unterscheiden sich die einbezogenenUnternehmen hinsichtlich der Größe und derWirtschaftszweige. Im Ergebnis haben allerdingssämtliche empirische Studien belegt, dass in derAnwendung von Controllinginstrumenten im Mit-telstand erhebliche Defizite bestehen.

Erwähnenswert sind zwei aktuellere Studien zumControlling in KMU:

Ziel der von Ossadnik/Barklage/van Lengerich(2003) im Mittelstand in der Region Osnabrück-Emsland durchgeführten Befragung war es, denStand der Realisierung/Umsetzung des Control-lings zu erheben und insgesamt 16 Hypothesenzum Entwicklungsstand des Controllings, die imVorfeld auf der Basis theoretischer Erkenntnisseformuliert wurden, zu überprüfen.

Die umfangreichen statistischen Auswertungenbasieren auf der Analyse von 169 Fragebogen,von denen 155 von Unternehmen mit weniger als500 Beschäftigten und 14 von Unternehmen mitmehr als 500 aber weniger als 2.000 Beschäftig-ten stammten.

Im Sommer 2004 wurde von der WestfälischenWilhelms-Universität Münster mit Hilfe der West-deutschen Genossenschafts-Zentralbank eG bzw.den dieser angeschlossenen Genossenschafts-banken eine „Bestandsaufnahme der funktiona-len, institutionellen und instrumentellen Ausstat-tung des Controllings in kleinen und mittleren Un-ternehmen“ (Dahms/Siemes (2005), S. 227) vor-genommen. Den Schwerpunkt der Studie, an dersich 525 Unternehmen aus dem westfälischenRaum und dem Rheinland beteiligten, bildete dasstrategische Controlling.

Zu erwähnen ist schließlich noch die Studie MIND04 aus dem Jahr 2005, die auf der Basis von 1.150strukturierten Interviews ein umfassendes Moni-toring der aktuellen Situation und Stimmung desdeutschen Mittelstandes liefert (vgl. Gruner &Jahr/DSGV (2005)). Das Thema Controlling wirdjedoch im Rahmen dieser Studie nicht explizit an-gesprochen.

Die vorliegende Untersuchung will nicht die Ver-breitung von Controlling im deutschen Mittelstanduntersuchen, sondern die Nutzung und Akzeptanzvon Controllinginstrumenten in KMU aufzeigen,die bereits aktiv Controlling praktizieren.

Ziel ist es, mögliche Defizite – wie beispielswei-se den spärlichen Einsatz strategischer Control-linginstrumente – aufzuzeigen und Denkanstößezu geben.

2.4 Studienkonzeption

1310|2007


Die organisatorische Eingliederung des Control-lings erfolgt etwa zu 48% auf der Ebene der Be-reichs- oder Abteilungsleitung und zu 45% aufder Ebene der Unternehmensleitung. Nur bei 7% der Unternehmen bzw. Organisatio-nen ist das Controlling auf der Sachbearbeiter-Ebene angebunden.

Bei knapp der Hälfte (46%) der befragten Unter-nehmen werden Controllingaufgaben zentral undausschließlich von einer Abteilung wahrgenom-men. Bei jedem vierten Unternehmen (25%) liegtbereits eine Arbeitsteilung zwischen der Control-lingabteilung und einer weiteren Abteilung vorund bei etwa jedem sechsten Unternehmen(16%) nehmen drei Abteilungen Controllingauf-gaben wahr.

3 Die Ergebnisse der Studie im Detail

3.1 Organisatorische Eingliederung des Controllings

Die Ergebnisse

Auf welcher hierarchischen Ebene ist der Leiter des Controlling organisatorisch angesiedelt?

Abb.5 Ebene der organisatorischen Anbindung des Controllings

10

50

40

30

20

Werte in %

0Unternehmens-

führungBereichs- bzw.

AbteilungsleiterebeneSachbearbeiter-

ebene

1410|2007


Der Trend ist eindeutig: Knapp 80% der Studien-teilnehmer sagen, dass in ihrem UnternehmenControlling eine zentralisierte Unternehmens-funktion ist und ca. 32% erwarten, dass die Be-deutung der zentralen Controllingabteilung noch(stark) zunehmen wird.

In den einzelnen Fachabteilungen werden nichtflächendeckend spezielle Teilbereiche des Con-trollings abgedeckt. Die Einschätzung der Tätig-keit der einzelnen Fachabteilungen als „sehr um-

fangreich“ bzw. „umfangreich“ liegt jeweils un-ter 20%, für die Bereiche Logistik, externes Con-trolling und Investor Relations sowie die Marke-tingabteilung sogar unter 10%.

Die Anzahl der Mitarbeiter in Controllingabtei-lungen ist eher gering. Bei rd. 80% aller Unter-nehmen sind maximal drei Mitarbeiter im Con-trolling beschäftigt. Nur 8% der befragten Unter-nehmen haben eine Controllingabteilung mitmehr als 10 Mitarbeitern.

Wie viele MitarbeiterInnen arbeiten bei Ihnen im Controlling?

Abb.6 Anzahl Mitarbeiter im Controlling

10

50

30

20

Werte in %

01

Mitarbeiter2 - 3

Mitarbeiter4 - 10

Mitarbeiterüber 10

Mitarbeiter

40

1510|2007


Die Rollenanforderungen, denen Controller in derPraxis gerecht werden müssen, sind vielfältig. Inder Selbsteinschätzung stellt sich die Rolle des„Kostensenker“ (59%) als wichtigste heraus. Inder Selbstwahrnehmung folgen dann mit jeweils41% die einerseits eher negativ besetzte Rolle desKontrolleurs und die eher positiv besetzte Rolledes internen operativen Beraters. Auch die bei-den folgenden Ränge vermitteln ein positives Bilddes Controllers: Zu etwa gleichen Anteilen gebendie Studienteilnehmer an, dass es ihnen wichtigist als Steuermann (38%) oder als interner stra-tegischer Berater (37%) gesehen zu werden.

An der 30%-Marke liegen noch einmal zwei Rol-lenverständnisse, bei denen die Kostenoptimie-rung im Vordergrund steht: die Flexibilisierungder Personalkosten (33%) und die Mitwirkung beider Entscheidung zwischen Eigenfertigung oder

Fremdbezug (32%). Da mittelständische Unter-nehmen in den Supply-Chain-Prozessen häufigals Zulieferer ein wichtiges Glied bilden, ist es ver-ständlich, dass die Beteiligung des Controllers anMake-or-Buy-Entscheidungen eine eher nachran-gige Bedeutung hat.

Etwa gleichauf werden drei Rollen des Control-lers als wichtig erachtet, bei denen seine sozialeKompetenz im Mittelpunkt steht: Der Controllerals Kommunikator und Moderator (27%), Motorvon Veränderungen (26%) und Akteur bei der Visions- und Strategiefindung (25%). Relativnachrangig sehen die Controller ihre Rolle in denproduktnahen Bereichen Produktentwicklung(20%), Produktionsentscheidungen (19%), Er-schließung neuer Märkte (19%). Vorrangig als In-novator im Unternehmen sehen sich nur 13% derStudienteilnehmer.

3.2 Rolle des Controllers in der Selbsteinschätzung

Welche Rolle spielt das Controlling momentan in Ihrem Unternehmen?

Abb.7 Selbsteinschätzung des Controllers

10 403020

Werte in %

0

Weitere Kostensenkungen Kontrolleur

Steuermann Interner operativer Berater

Flexibilisierung der Personalkosten Interner strategischer Berater

Kommunikation und Moderator Make-or-Buy-Entscheidungen

Visions- und Strategiefindung Motor und Veränderungsprozesse

Entwicklung neuer Produkte Produktionsentscheid

Entwicklung neuer MärkteInnovator

50 60

Dimensionen der Rollen für das Controlling im Unternehmen

Abb.8 Gruppierung der Rolle des Controlling

1610|2007


Durch die Anwendung des statistischen Verfahrens der Faktorenanalyse auf die Häufigkeiten mit de-nen von den Teilnehmern die einzelnen Rollen belegt wurden, konnten diese Rollen in einem relativverlässlichen Modell zu vier typischen Gruppen zusammengefasst werden:

AllgemeineMetarollen

Steuermann

Kommunikator und ModeratorInnovator

Change-Agent

Geschäftsfeld-entwicklung

Vision und StrategieErschließung neuer MärkteEntwicklung neuer Produkte

InternerConsultant

Interner strate-gischer BeraterProduktions-entscheidungInterner opera-tiver BeraterMake-or-BuyEntscheidungen

Kosten-überwacher

Kostensenkung

Flexibilisierung der PersonalkostenKontrolleur

1710|2007


3.3 Bedeutung des Controllings

Aus der Studie geht hervor, dass die Bedeutungdes Controllings von den Teilnehmern hoch ein-geschätzt wird. 86% der befragten Unternehmensind der Meinung, dass das Controlling entwedersehr wichtig (49%) oder wichtig (37%) für dasUnternehmen ist (Abb. 9). In diesem Sinn spiegelt sich darin die Selbstein-schätzung der Controller wider, ein zentraler Be-reich des Unternehmens zu sein.

Diese zentrale Bedeutung des Controllings wirdnach Einschätzung der befragten Controller in derZukunft noch zunehmen. 27% gaben an, dass dieBedeutung des Controllings in der Zukunft starkzunehmen wird, während über die Hälfte der Be-fragten, nämlich 53% der Unternehmen, der Mei-nung sind, dass das Controlling zwar nicht stark,jedoch an Bedeutung zunehmen wird.

Welche Bedeutung hat das Controllingin Ihrem Unternehmen?

Abb.9 Bedeutung des Controlling

10 503020

Werte in %

0

ist unwichtig

40

ist sehr wichtig

ist wichtig

hat eine mittlere Wichtigkeit

1810|2007


Diese positive Bestandsaufnahme und Prognosezeugt von einem großen Selbstbewusstsein derController in KMU. Außerdem ist es ein Beweisdafür, dass das Controlling als lebenswichtig,wenn nicht sogar als überlebenswichtig für KMUangesehen wird. Ein Grund dafür sind die Rating-anforderungen, die u.a. ein effektives Controllingauch für KMU beinhalten.

Von Seiten der Banken wurde erkannt, dass auchder Mittelstand professionelle Steuerungsinstru-mente benötigt. Aufgrund der Einführung des Ra-tingprozesses bei der Hausbank mussten sich vie-le mittelständische Unternehmen intensiver mitControlling und einer proaktiven Berichterstat-tung gegenüber der Bank beschäftigen (vgl. Be-rens/Bertelsmann (2002), S. 281 und Schindlbeck/Diringer (2004), S. 114).

In welche Richtung wird sich das Controlling Ihres Unternehmens in den nächsten fünf Jahren entwickeln?

Abb.10 Veränderung der Bedeutung des Controllings

10 503020

Werte in %

0 40

wird sehr starkan Bedeutung gewinnen

wird anBedeutung gewinnen

wird auf dem aktuellenNiveau bleiben

schwer zubeurteilen

1910|2007


Die einzelnen spezialisierten Controllingbereiche besitzen in den Unternehmen eine unterschiedlicheBedeutung. Dabei kann man die abgefragten Bereiche in drei Kategorien einteilen:

Welche spezialisierten Controllingbereiche sind derzeitfür Ihr Unternehmen besonders wichtig?

Katgorie

1

2

3

Stellenwert

hoch

durchschnittlich

gering

Controllingbereiche

FinanzcontrollingVertriebscontrollingProjektcontrollingPersonalcontrollingInvestitionscontrollingRisikocontrollingLogistikcontrollingProzesscontrollingBeteiligungscontrolling

Abb.11 Bedeutung der Controllingbereiche im Unternehmen

Die Zuordnung einzelner Controllingbereiche zurKategorie 3 erklärt sich dadurch, dass diese Be-reiche in KMU in erster Linie aufgrund derenGröße keine maßgebende Rolle spielen. Zudemhalten mittelständische Unternehmen eher seltenBeteiligungen.

In dem im Mittelstand innerhalb des Controllingsam bedeutendsten angesehenen Bereich Finanz-controlling werden folgende Instrumente einge-setzt: • Kosten- und Leistungsrechnung• Operative Planung/Budgetierung• Reporting und Kennzahlenanalyse• Soll-/Ist-Vergleich

2010|2007


Festzustellen ist, dass die befragten Unternehmenfür die meisten Controllingbereiche in Zukunft einen Bedeutungszuwachs prognostizieren. DieAbb. 12 zeigt auf, dass insbesondere die Berei-che Projektcontrolling (+ 48%), Finanzcontrolling(+ 48%), Vertriebscontrolling (+ 46%), Personal-und Risikocontrolling (je + 41%) nach Meinungder Befragten in Zukunft an Bedeutung gewin-nen werden.

Bemerkenswert ist, dass gegenüber dem StatusQuo auch das Personal- und Risikocontrollingdeutlich an Bedeutung gewinnen wird. Ursäch-lich hierfür ist die betriebswirtschaftliche Er-kenntnis, dass Qualifikation, Motivation und In-novationskraft der Mitarbeiter den Schlüssel fürden unternehmerischen Erfolg darstellt. Dies veranlasst die Unternehmen, die personel-len Ressourcen in zunehmendem Maße profes-sionell zu steuern.

Für die Zukunft ist zu erwarten, dass KMU ver-stärkt mit dem Thema Risikomanagement kon-frontiert sein werden, da ein effektives Risi-komanagementsystem zur Steigerung des Unter-nehmenswertes beiträgt (vgl. Dahms/Siemes(2005), S. 230). Außerdem gilt das Risikomana-gementsystem nach dem KonTraG (Gesetz zurVerbesserung der Kontrolle und Transparenz imUnternehmensbereich) nicht nur für börsenno-tierte Unternehmen, sondern hat auch eine Aus-strahlungswirkung auf prüfungspflichtige mittel-ständische Unternehmen. Damit gilt auch fürKMU: Der Controller wird zunehmend auch zumRisikocontroller (vgl. Schindlbeck (2004), S. 476).

Unstrittig ist, dass Controlling in einem Unter-nehmen nicht nur vom zentralen Controllingbe-reich allein, sondern zusammen mit allen Füh-rungskräften der Fachabteilungen durchgeführtwerden muss. Die Verteilung der Controlling-tätigkeit auf die einzelnen Abteilungen wird inAbb. 13 dargestellt.

In welche Richtung wird sich das Controlling Ihres Unternehmens in den nächsten fünf Jahren entwickeln?

Abb.12 Veränderung der Bedeutung des Controllings

10 403020

Werte in %

0

Projektcontrolling

Finanzcontrolling

Personalcontrolling

Vertriebscontrolling

Risikocontrolling

50 60

Welche gegenwärtige Bedeutung haben Controlling-Aktivitäten in den einzelnen Fachabteilungen?

20 806040

Werte in %

0

Zentrales Controlling

Vertriebsabteilung

Strategieabteilung

Personalabteilung

Externes Rechnungswesen

100

2110|2007


Ein ähnliches Bild ergibt sich auf die Frage, wel-che Abteilungen in einem Unternehmen in Zu-kunft eine Controllingfunktion wahrnehmen wer-den. Hier zeichnet sich ein eindeutiger Trend ab.Nach Meinung der Befragten wird es im Endef-fekt keine Umverteilung der Controllingfunktio-nen zugunsten von Fachabteilungen geben. Da-gegen wird die zentrale Controllingabteilung anBedeutung noch zunehmen.

Das externe Controlling, d.h. das Outsourcing desControllings, spielt auch in Zukunft keine großeRolle. Die Unternehmen sehen offensichtlich inihrer Controllingfunktion eine Kernkompetenz,die es auszubauen gilt.

Außerdem erscheint es in keiner Weise zweck-dienlich, diese sehr wichtige Funktion, sowohl koordinierend als auch gegenüber dem Manage-ment beratend tätig zu sein, an einen externenBerater oder ein anderes Unternehmen zu über-tragen.

Als Ergebnis kann man festhalten, dass Control-lingfunktionen relativ zentralisiert in den Unter-nehmen angesiedelt sind. An dieser Stelle ist an-zumerken, dass es nicht sinnvoll ist, die Control-lingtätigkeit zu stark im Controllingbereich zu fokussieren. Vielmehr sollte es zum Selbstver-ständnis jeder Führungskraft auch in den Fach-abteilungen gehören, zur Verbesserung der Ziel-erreichung Controllinginstrumente einzusetzen.Nur so kann ein mittelständisches Unternehmenauf Erfolgskurs gehalten werden.

Abb.13 Bedeutung der Controlling-Aktivitäten in Fachabteilungen

2210|2007


3.3.1 Instrumente des strategischen Controllings

Im Rahmen der Studie wird der generelle Einsatzder Controllinginstrumente und die Intensität dereingesetzten Controllinginstrumente abgefragt.Bei der Beurteilung der Bedeutung einzelner Con-trollinginstrumente ist auffällig, dass die befrag-ten Unternehmen die operativen Instrumentedeutlich stärker einsetzen als die strategischen.

Insgesamt zeigt die Befragung, dass bei ca. 50%der Unternehmen überhaupt kein strategisches In-strument eingesetzt wird. Darüber hinaus ergebensich auch innerhalb der strategischen Instrumen-te große Unterschiede in der Beurteilung des Stel-lenwerts. Die bedeutendsten strategischen In-strumente stellen sich wie folgt dar:

Welche Bedeutung haben einzelne strategische Controllinginstrumente in Ihrem Unternehmen?

10 403020

Werte in %

0

Strategische Planung

Visions- und Strategiefindung

Shareholder Value Analyse

Balanced Scorecard

50

Die deutlichen Unterschiede zwischen den ein-zelnen strategischen Instrumenten sind überra-schend. Die Visions- und Strategiefindung fälltmit einer Zustimmung von 34% stark gegenüberder strategischen Planung mit 51% ab. Deutlichgeringer wird die Balanced Scorecard (BSC) mit15% und die Shareholder Value Analyse mit le-diglich 8% eingestuft. Der geringe Anteil von 8%

zeigt, dass anscheinend die Kapitalkosten als es-sentielle Größe der Unternehmenssteuerung inden KMU keine große Rolle spielen. Außerdemwirft das Ergebnis der Studie die Frage auf, wel-chen Sinn es macht, eine Strategie zu erarbeiten,wenn anschließend bei vielen dieser Unternehmendas Instrumentarium – wie z.B. die BSC – fehlt,um die Umsetzung dieser Strategie zu steuern.

Abb.14 Bedeutung einzelner strategischer Controllinginstrumente

2310|2007


Festgehalten werden muss, dass beispielsweisedie Einstufung der BSC ein deutlich anderes Er-gebnis aufweist als in einer Studie von Horvath &Partners (vgl. Greiner (2005)) aus dem Jahre2005, die in Zusammenarbeit mit größeren Un-ternehmen durchgeführt wurde. Horvath & Part-ners führte eine Studie zur BSC mit ca. 100 Un-ternehmen durch, wobei in der Grundgesamtheitlediglich ca. 15% der Unternehmen mit einer Mit-arbeiterzahl von maximal 250 Mitarbeitern ent-halten waren.

Aus dieser Studie ging hervor, dass sich die BSCin den befragten Unternehmen großer Beliebtheiterfreut. Festgestellt wurde, dass • die BSC-Anwender in vielen Fällen

schneller als der Markt wachsen und• BSC-Anwender überdurchschnittlich

erfolgreich sind.

In der vorliegenden Befragung der KMU, in der 72% der befragten Unternehmen eine Größe vonmaximal 200 Mitarbeitern aufweisen, zeigt sich,dass die strategischen Controllinginstrumentestark unterrepräsentiert sind und damit im strate-gischen Controlling ein Nachholbedarf besteht.

Zum gleichen Ergebnis kommt eine empirischeUntersuchung des Lehrstuhl für Controlling an derUniversität Münster. Auch dort wurde festge-stellt, dass der Verbreitungsgrad der strategi-schen Controllinginstrumente in KMU als sehr rudimentär bezeichnet werden muss. Festzuhal-ten ist, dass mit abnehmender Unternehmens-größe im Controlling das operative Tagesgeschäfteindeutig überwiegt und strategische Fragestel-lungen in den Hintergrund treten. Dies liegt zumeinen an den relativ knappen personellen Kapa-zitäten im Mittelstand und zum andern am Qua-lifikationsprofil des „typischen“ Controllers inKMU (vgl. Dahms/Siemes (2005), S. 227).

2410|2007


Nicht zu unterschätzen ist ein weiteres Problem,das sich in diesem Zusammenhang auftut. Man-gelnde strategische Steuerungsinstrumente kön-nen in KMU dazu führen, dass Chancen auf denMärkten ungenutzt bleiben und auftretende Risi-ken nicht erkannt und adäquat gesteuert werdenkönnen. Das Nichtvorhandensein einer strategi-schen Positionierung und Steuerung ist auch inKMU fahrlässig und kann nur mit einer fehlendenSensibilität für die Notwendigkeit einer strate-gischen Führung erklärt werden.

Im Rahmen der Befragung messen die Studien-teilnehmer den strategischen Controllinginstru-menten in Zukunft eine höhere Bedeutung bei.Dabei ergibt sich ein differenziertes Bild. In dernachfolgenden Abb. 15 ist der Bedeutungszu-wachs dargestellt. Zu den größten Gewinnern ge-genüber dem Status Quo zählen die strate-gische Planung (+ 57%), die Visions- und Stra-tegiefindung (+ 51%), die Konkurrenzanalyse (+ 47%) sowie die Branchen- und Potenzialana-lyse (je + 40%).

Wie wird sich die Bedeutung der einzelnen strategischen Controllingthemen für Ihr Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln?

Abb.15 Veränderung der Bedeutung einzelner strategischer Controllinginstrumente

10 403020

Werte in %

0

Strategische Planung

Visions- und Strategiefindung

Branchenanalyse

Konkurrenzanalyse

Potenzialanalyse

50 60

Bezüglich des Einsatzes von operativen Control-linginstrumenten zeigt die Untersuchung, dassdie Istkostenrechnung von 88%, die Kostenstel-lenrechnung von 82% und die Kostenträgerrech-nung von 62% der Unternehmen genutzt werden.Im Ergebnis kann ferner festgehalten werden,dass die Plankostenrechnung bei 52% der Unter-nehmen umgesetzt ist. Außerdem wird von 51% der befragten Unterneh-men die mehrstufige Deckungsbeitragrechnunggenutzt. Bei den Kostenmanagementinstrumen-ten Prozesskostenrechnung, Target Costing undLebenszykluskostenrechnung ist der Nutzungs-grad in den KMU noch geringer.

81% der befragten Unternehmen nutzen keinesder drei genannten Kostenmanagementinstru-mente. Damit kann festgehalten werden, dassauch bei den operativen Steuerungsinstrumentenin den KMU ein nicht unerheblicher Nachholbe-darf besteht. Es steht außer Zweifel, dass eine zie-lorientierte Führung eines Unternehmens eine ho-he Transparenz der Kosten voraussetzt. In Zeitender Globalisierung ist es mehr denn je erforder-lich, dem zum großen Teil starken Wettbewerbs-druck durch eine effektive Steuerung der Kostenzu begegnen. Welche operativen Controllinginstrumente überdie KLR hinaus besonders häufig eingesetzt wer-den, zeigt die Abb. 15.

2510|2007


3.3.2 Instrumente des operativen Controllings

Wie bereits erwähnt, zeigt sich bei der instru-mentellen Ausgestaltung des Controllings, dassdas operative Tagesgeschäft im Vordergrundsteht und damit die operativen Controllingin-strumente einen hohen Stellenwert haben. DieKosten- und Leistungsrechnung (KLR) kann als

Welche Ausprägungen bzw. Bestandteile unterschiedlicher Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung findet man in Ihrem Unternehmen vor?

das wichtigste operative Controllinginstrumentangesehen werden. Die KLR hat sehr unter-schiedliche Teilbereiche und kann in sehr unter-schiedlichen Ausprägungen realisiert sein. Wel-che davon bei den befragten KMU besonders häufig umgesetzt werden, zeigt Abb. 16:

4020

Werte in %

0

Istkostenrechnung

Kostenstellenrechnung

Mehrstufige Deckungsrechnung

Kostenträgerrechnung

Prozesskostenrechnung

60

Plan-/Vollkostenrechnung

80

Abb.16 Teilgebiete und Ausprägungen der KLR

Welche Bedeutung haben einzelne operative Controllinginstrumente in Ihrem Unternehmen?

40 6020

Werte in %

0

Soll-/Ist-Vergleich

Operative Planung/Budgetierung

Kennzahlenanalyse

Reporting

Leistungsorientierte Entlohnung

80

2610|2007


Wie anhand der Graphik zu sehen ist, sind derSoll-/Ist-Vergleich (84%), die operative Pla-nung/Budgetierung (83%) und das Reporting(69%) in den KMU relativ weit verbreitet. Über-raschend ist, dass die Kennzahlenanalyse mit ei-ner Zustimmung von 54% deutlich gegenüberden anderen wichtigen operativen Instrumentenabfällt; mit anderen Worten: Etwa die Hälfte derbefragten Unternehmen verwenden für die Füh-rung des Unternehmens keine Kennzahlen. Hier wird ein akuter Nachholbedarf gesehen. Kenn-zahlen sind für die Messung der Wirtschaftlichkeitessentiell, wobei diese entweder über einen Soll-/Ist-Vergleich, Zeitvergleich oder das Benchmarkinggemessen werden können.

Die Untersuchung ergab, dass nur jedes vierte be-fragte Unternehmen seine Mitarbeiter leistungs-bezogen entlohnt. Auch bei diesem Punkt bestehtnoch Handlungsbedarf. Dem starken Wettbe-werbsdruck und der diskontinuierlichen Entwick-lung der Märkte in nahezu allen Branchen kannu. a. dadurch begegnet werden, dass man ein ef-fektives Kostenmanagement aufbaut. Erstrebenswert dabei ist der Aufbau möglichst flexibler Kostenstrukturen. Die leistungsorientier-te Entlohnung hat sich dabei als ideales Instru-ment zur Flexibilisierung der Personalkosten er-wiesen. Für eine zielorientierte Steuerung ist einAnreizsystem in Form einer leistungsorientiertenEntlohnung sehr sinnvoll.

Abb.17 Bedeutung einzelner operativer Controllinginstrumente

2710|2007


Nach Meinung der Studienteilnehmer stehen inZukunft die operativen Instrumente des Control-lings auf breiter Front vor einem Bedeutungszu-wachs. Sie haben sich als praxisnah bewährt undwerden in den Unternehmen weiter ausgebautwerden. In diesem Sinne werden die operativenInstrumente weiterentwickelt.

Wie aus der nachfolgenden Abb. 18 hervorgeht,nimmt die Bedeutung der Kennzahlenanalyse (+ 60%), der Kalkulation (+ 58%), des Reporting(+ 57%), der operativen Planung/Budgetierung (+ 55%), der Plankostenrechnung (+ 49%), derProzesskostenrechnung (+ 43%) sowie der leis-tungsorientierten Entlohnung (+ 39%) zu.

Wie wird sich die Bedeutung der einzelnen operativen Controllingthemen für Ihr Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln?

4020

Werte in %

0

Kennzahlenanalyse/Reporting

Kalkulation

Leistungsorientierte Entlohnung

Plan-/Vollkostenrechnung

Prozesskostenrechnung

60

Operative Planung/Budgetierung

503010

Abb.18 Veränderung der Bedeutung einzelner operativer Controllinginstrumente

2810|2007


Nach den Auswirkungen der Umstellung auf IFRSgefragt, wird von 73% der befragten Controllerdie Meinung vertreten, dass zusätzliche Aufga-ben für die Controllingabteilungen entstehenwerden. Die Ergebnisrechnung (66%) und dieKennzahlenbildung (65%) werden davon eben-falls stark betroffen sein. Von 57% der Befragten

wird konstatiert, dass das externe Rechnungs-wesen an Bedeutung zunehmen wird. 50% ge-ben an, dass mit der IFRS-Umstellung auch dasRisikocontrolling wichtiger wird. Die geringstenAuswirkungen erwartet man auf das Beteili-gungscontrolling (39%). Abb. 19 zeigt die IFRS-Auswirkungen nochmals im Einzelnen:

Welche Auswirkungen durch die Umstellung auf IFRS ergeben sich für das Controlling in Ihrem Unternehmen?

Abb.19 IFRS-Auswirkungen auf das Controlling

4020

Werte in %

0

Neue Controllingaufgaben

60

Ergebnisrechnung

Kennzahlenbildung

Externes Rechnungswesen

Risikocontrolling

Beteiligungscontrolling

80

2910|2007


3.4 Beitrag des Controllings zum Unternehmenserfolg

Zunächst soll auf die Leistungsfähigkeit der Con-trollingbereiche und -instrumente eingegangenwerden. Hierzu kann festgestellt werden, dass dieEinschätzung der Leistungsfähigkeit der einzel-nen Bereiche bzw. der Controllinginstrumente zuder Einschätzung ihrer Bedeutung korrespon-diert. In diesem Sinne werden die meisten Berei-che, die über eine hohe Wertschätzung verfügenvon den Controllern auch als leistungsfähig ein-gestuft. Im Einzelnen ergibt sich bei den Berei-chen folgendes Bild (Abb. 20):

Wie man anhand der Graphik sieht, wird dem Fi-nanz-, Projekt- und Vertriebscontrolling eine ho-he Leistungsfähigkeit bescheinigt. Diese drei Be-reiche sind auch die bedeutendsten aus Sicht der Unternehmen. Den anderen Bereichen wird einegeringere Leistungsfähigkeit zugeschrieben.

Wie beurteilen Sie die Leistungsfähigkeit der einzelnen Controllingbereiche in Ihrem Unternehmen?

Abb.20 Leistungsfähigkeit der Controllingbereiche

4020

Werte in %

0

Finanzcontrolling

30

Projektcontrolling

Vertriebscontrolling

Personalcontrolling

Risikocontrolling

Investitionscontrolling

10

3010|2007


Wie bereits erwähnt, ergibt sich bei den einzel-nen Controllinginstrumenten ein ähnliches Bild,d.h. auch hier korrespondiert die Wichtigkeit mitder Leistungsfähigkeit.

Abb. 21 drückt die Leistungsfähigkeit der Instru-mente nach Einschätzung der Controller aus.

Wie beurteilen Sie die Leistungsfähigkeit operativer und strategischer Instrumente des Controllings in Ihrem Unternehmen?

Wie man anhand der Grafik sieht, werden die ope-rativen Instrumente von den Controllern insge-samt positiver in ihrer Leistungsfähigkeit bewer-tet als die Instrumente mit einer strategischenAusrichtung. Innerhalb der strategischen Instru-mente werden die strategische Planung (Leis-tungsfähigkeit ist „hoch“ sagen 33% der Be-

fragten) sowie die Visions- und Strategiefindung(21%) am leistungsfähigsten eingestuft. Dagegen werden der Portfolio- und der Potenzi-alanalyse (jeweils 10%), der Szenarioanalyse(7%), der BSC (6%) und der Shareholder ValueAnalyse (4%) in den KMU nur eine äußerst ge-ringe Leistungsfähigkeit zugeschrieben.

4020

Werte in %

0

Soll-/Ist-Vergleich

30

ReportingOperative Planung/Budgetierung

Kennzahlenanalyse Strategische Planung

10

Visions- und StrategiefindungBranchenanalyse

KonkurrenzanalyseLeistungsorientierte Entlohnung

PortfolioanalysePotenzialanalyseSzenarioanalyse

Balanced ScorecardShareholder Value Analyse

Intangible Assets

50 60

Abb.21 Leistungsfähigkeit der Controllinginstrumente

3110|2007


Ein äußerst wichtiges Thema ist die Frage, in-wieweit das Controlling zum Erfolg eines Unter-nehmens beiträgt. Zunächst wurden die Unter-nehmen danach gefragt, wie sie den eigenen Un-ternehmenserfolg im Vergleich zu anderen Un-ternehmen ihrer Branche einschätzen (siehe Abb. 22).

Wie aus der Grafik hervorgeht, schätzen Control-ler ihre Unternehmen im Vergleich zu Konkurrenz-unternehmen unterschiedlich stark ein. So beur-teilen 9% der Befragten ihren Unternehmenser-folg als stark überdurchschnittlich, 44% als über-durchschnittlich und 39% als durchschnittlich.

Wie schätzen Sie im Vergleich zu anderen Unternehmen Ihrer Branche Ihren Unternehmenserfolg ein?

10 503020

Werte in %

0 40

stark überdurchschnittlich

überdurchschnittlich

durchschnittlich

unter dem Durchschnitt

Abb.22 Unternehmenserfolg im Vergleich zum Wettbewerb

3210|2007


Hervorzuheben ist, dass die vorliegende Studieeinen starken Zusammenhang zwischen der Be-urteilung der Leistungsfähigkeit eines vorhande-nen Risikocontrollings und dem Unternehmens-erfolg belegt. Wie aus Abb. 23 ersichtlich, haben72% der Unternehmen (grau) die die Leistungs-fähigkeit ihres Risikocontrollings als hoch ein-schätzen, einen überdurchschnittlichen Unter-nehmenserfolg. Weiter geht aus der Grafik her-vor, dass 49% (orange) der Unternehmen, die dieLeistungsfähigkeit ihres Risikocontrolling als ge-ring einschätzen, auch nur einen durchschnittli-

chen Unternehmenserfolg haben; 12% (blau) die-ser Unternehmen bezeichnen ihren Unterneh-menserfolg als unterdurchschnittlich.

In diesem Sinne ist die Einschätzung der unter-schiedlichen Risikoarten, die ein neues Markten-gagement mit sich bringt, die Voraussetzung füreinen überdurchschnittlich hohen Unternehmens-erfolg. Ein erfolgreiches Risikocontrolling eröffnetdie Möglichkeit, Marktchancen wahrzunehmen,ohne sich unkontrolliert im Markt zu exponieren.

hoch

durchschnittlich

80 10060200 40

gering

chwer zu beurteilen

Leis

tung

sfäh

igke

it de

sRi

siko

cont

rolli

ngs

überdurchschnittlicher Unternehmenserfolgdurchschnittlicher Unternehmenserfolgunterdurchschnittlicher Unternehmenserfolg

72 25 3

68 27 6

39 49 12

53 39 8

Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und der Leistungsfähigkeit eines Risikocontrollings

hoch

durchschnittlich

80 10060200 40

Unternehmenserfolg (in %)

gering

schwer zu beurteilen

Leis

tung

sfäh

igke

it de

sRi

siko

cont

rolli

ngs

überdurchschnittlicher Unternehmenserfolgdurchschnittlicher Unternehmenserfolgunterdurchschnittlicher Unternehmenserfolg

72 25 3

68 27 6

39 49 12

53 39 8

Abb.23 Leistungsfähigkeit des Risikocontrollings

3310|2007


Grundsätzlich ist es sehr schwierig, den Erfolgs-beitrag des Controllings zu messen. In der Ver-gangenheit haben hierzu bereits mehrere Unter-suchungen stattgefunden. Zwei davon sollen hierherausgegriffen werden:

Im Rahmen einer im Jahr 2003 durchgeführtenUntersuchung des Österreichischen Controller-In-stituts wurde untersucht, ob „Controlling seinenAufwand wert“ ist (Exner-Merkelt/Keinz (2003),S. 15 ff.). In dieser Untersuchung wurden u.a. folgende Fragen beantwortet: Wie effektiv erfülltdas Controlling seine Aufgaben? Wie wirksam istdas Controlling im Hinblick auf deren Ziele?

Im Ergebnis wurden drei Entwicklungsstands-und Effektivitätstypen von Controllingsystemenentwickelt und den Unternehmen Handlungs-empfehlungen zur Weiterentwicklung ihres je-weiligen Controllings gegeben.

Insgesamt konnte ein signifikanter Zusammen-hang zwischen dem Entwicklungsstand einesControllingsystems und dessen Effektivität ausder Sicht des Managements festgestellt werden.Dies bedeutet, dass je höher das Controlling ei-nes Unternehmens entwickelt ist, desto höherträgt es zum Gesamtunternehmenserfolg bei.

Eine Studie des Internationalen Controller Vereinsin Kooperation mit dem Lehrstuhl für Controlling& Telekommunikation der WHU aus dem Jahre2006 (vgl. Weber u.a. (2006), S. 62 ff) beschäf-tigt sich ebenfalls mit der Messung des Control-lingerfolgs. Diese erbrachte folgende Ergebnisse:

• Die Qualität des Führungszyklus, d.h. die Fun-dierung von unternehmerischen Entscheidun-gen, ist in kleinen Unternehmen (Mitarbei-teranzahl unter 50) am stärksten ausgeprägt.Allerdings ist sie auch dort noch nicht zufrie-den stellend.

• Die Controller schätzen ihren Controllingerfolgdirekt abgefragt höher ein, als wenn dies mit-telbar über die Abfrage der Controllingkundengeschieht.

• Falls der Controllingbereich erfolgreich agiert,d.h. die ihm übertragenen Aufgaben erfüllt,dann ist in ca. 65% der Fälle auch das Unter-nehmen erfolgreich.

3410|2007


3.5 Weiterbildungsbedarf von Controllern

Ein Teil der Fragen im Rahmen der Studie beziehtsich auf den Weiterbildungsbedarf der befragtenStudienteilnehmer. Die Untersuchung zeigt, dassan bestimmten Themen großes Weiterbildungs-interesse besteht.

Auf die Frage, für welche Bereiche des Control-lings im Rahmen der Weiterbildung sich die Be-fragten interessieren, wurden folgende Bereichegenannt:• Kennzahlenanalyse (52%)• Finanzcontrolling (47%)• Reporting (43%)• Soll-/Ist-Vergleich (42%)• Kalkulation (41%)• Operative Planung/Budgetierung (35%)• Plankostenrechnung (31%)• Projektcontrolling (34%)• Vertriebscontrolling (29%)• Personalcontrolling (29%)• Investitionscontrolling (24%)• Beschaffungscontrolling (17%)

Wie unter Punkt 3.3 dargestellt, gehen die Be-fragten davon aus, dass in Zukunft das Risikocon-trolling stark an Bedeutung zunehmen wird. Diestatistische Auswertung der Befragung hat einendeutlichen Zusammenhang zwischen der Güte desRisikocontrollings und dem Unternehmenserfolgergeben (Punkt 3.4). Folglich wird sich auch in die-sem Bereich ein Weiterbildungsbedarf ergeben.

Langfristig nicht zielführend ist, dass in KMU diestrategischen Instrumente – mit Ausnahme derstrategischen Planung – nur vereinzelt im Einsatzsind. Ohne Zweifel ist es auch für KMU sinnvoll,sich mit den Stärken und Schwächen des Unter-nehmens sowie den Chancen und Risiken auf demMarkt auseinander zu setzen. Auch KMU benöti-gen eine Vision und Strategie sowie weitere stra-tegische Steuerungsinstrumente.

Ein Grund für die noch geringe Verbreitung der Plan- sowie Prozesskostenrechnung in KMU könn-ten Wissensdefizite in diesen Bereichen sein. Demsollte abgeholfen werden. An dieser Stelle ist zubetonen, dass es sich bei der Konzipierung vonInstrumenten immer um betriebsindividuelle Lö-sungen handelt bzw. immer geprüft werdenmuss, ob und wenn ja, in welcher Ausprägung einInstrument zu konzipieren und umzusetzen ist.

Resümeeund Ausblick

3510|2007


4 Resümee und Ausblick

Controlling hat sich in KMU zu einem zentralenUnternehmensbereich etabliert. Unternehmens-externe Anforderungen wie z. B. der bankensei-tige Ratingprozess sowie die zur Einschätzung der Märkte und des Wettbewerbs notwendigenErkenntnisse verlangen nach leistungsfähigen In-strumenten zur Steuerung von Unternehmen. Dieauf Basis der vorliegenden Studie gewonnen Ein-blicke in das Controlling mittelständischer Unter-nehmen zeigen folgende Ergebnisse und Ten-denzen auf:

1. Das operative Controlling ist in den KMU starkverbreitet, wird als sehr leistungsfähig angese-hen und soll in Zukunft noch wichtiger werden.

2. Das strategische Controlling ist noch relativunterentwickelt, nimmt aber in Zukunft deut-lich an Bedeutung zu.

3. Die Controller schätzen sowohl den Verbrei-tungsgrad, die Bedeutung als auch die Ent-wicklung des Controllings sehr optimistisch ein.

Es lassen sich folgende Handlungsempfehlungenableiten:

1. Ein deutlicher Zusammenhang zwischen derLeistungsfähigkeit eines vorhandenen Risiko-controllings und dem Unternehmenserfolg istoffensichtlich. Folglich wird sich der Controllerin Zukunft verstärkt mit diesem Thema ausein-ander setzen müssen.

2. Viele Controller in KMU haben bezüglich derRelevanz von insbesondere strategischenSteuerungsinstrumenten ein Wissensdefizit.Diese Lücke sollte durch eine Verstärkung derWeiterbildung geschlossen werden.

3. Obwohl sich in der Studie herausstellte, dasseindeutig die Haupttätigkeiten des Controllingzentral wahrgenommen werden, sollte der Con-troller immer darauf Wert legen, sich und sei-nen Bereich weiterzuentwickeln, um nicht ge-genüber externen Beratungsgesellschaften, an-deren Fachabteilungen, wie z.B. dem externenRechnungswesen oder der Strategieabteilungeinem zu starken Wettbewerbsdruck ausgesetztzu sein (vgl. Weber u.a. (2006), S. 48 ff.). DemController empfiehlt sich ein proaktives Vorge-hen, um seine exponierte Stellung im Unter-nehmen mittel- und langfristig zu festigen undweiter auszubauen.

Literatur5 Literaturverzeichnis

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Abbildungen

6 Abbildungsverzeichnis

Seite 8 Abb.1: Existenz des Unternehmens in Jahren

Seite 9 Abb.2: Branchenstruktur

Seite 10 Abb.3: Alterstruktur der Teilnehmer

Seite 11 Abb.4: Berufserfahrung im Controlling

Seite 13 Abb.5: Ebene der organisatorischen Anbindung des Controllings

Seite 14 Abb.6: Anzahl Mitarbeiter im Controlling

Seite 15 Abb.7: Selbsteinschätzung des Controllers

Seite 16 Abb.8: Gruppierung der Rolle des Controlling

Seite 17 Abb.9: Bedeutung des Controlling

Seite 18 Abb.10: Veränderung der Bedeutung des Controllings

Seite 19 Abb.11: Bedeutung der Controllingbereiche im Unternehmen

Seite 20 Abb.12: Veränderung der Bedeutung des Controllings

Seite 21 Abb.13: Bedeutung der Controlling-Aktivitäten in Fachabteilungen

Seite 22 Abb.14: Bedeutung einzelner strategischer Controllinginstrumente

Seite 24 Abb.15: Veränderung der Bedeutung einzelner strategischer Controllinginstrumente

Seite 25 Abb.16: Teilgebiete und Ausprägungen der KLR

Seite 26 Abb.17: Bedeutung einzelner operativer Controllinginstrumente

Seite 27 Abb.18: Veränderung der Bedeutung einzelner operativer Controllinginstrumente

Seite 28 Abb.19: IFRS-Auswirkungen auf das Controlling

Seite 29 Abb.20: Leistungsfähigkeit der Controllingbereiche

Seite 30 Abb.21: Leistungsfähigkeit der Controllinginstrumente

Seite 31 Abb.22: Unternehmenserfolg im Vergleich zum Wettbewerb

Seite 32 Abb.23: Leistungsfähigkeit des Risikocontrollings

3710|2007


3810|2007


7 Impressum

Durchführung der Studie: FH Deggendorf in Kooperation mitHaufe Akademie GmbH, Freiburg

Wissenschaftliche Leitung: Prof. Dr. Konrad Schindlbeck, FH Deggendorf

Redaktion: Prof. Dr. Konrad Schindlbeck, FH DeggendorfDipl. Kfm. Franz Diringer, LB der FH Deggendorf

Gestaltung und Schaubilder: FURRER grafik-design, www.furrer-grafik.de

Ansprechpartner bei inhaltlichen Fragen: Prof. Dr. Konrad Schindlbeck, FH DeggendorfTelefon: 0991/[email protected]

Hinweis des HerausgebersAlle Rechte, auch die des auszugweisen Nach-drucks, der fotomechanischen Wiedergabe (ein-schließlich Mikroskopie) vorbehalten. Alle Anga-ben und Daten wurden nach bestem Wissen, je-doch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Rich-tigkeit zusammengestellt.

Kurz vorgestellt

Seit mehr als fünf Jahren ist die University of Applied Sciences – Fachhochschule Deg-gendorf angesehener Partner für regionale und überregionale Unternehmen wenn esum die Weiterbildung geht. Bestes Beispiel dafür sind die Weiterbildungsstudiengän-ge, die Berufstätigen mit Hochschulabschluss die Möglichkeit eröffnen, berufsbeglei-

tend den international anerkannten Abschluss eines MBA (Master of Business Administration) zu er-langen. Zudem bietet das dimt, Deggendorf Institute of Management & Technology nicht nur Ange-bote für Akademiker, sondern basierend auf dem Angebot der Weiterbildungsstudiengänge eine Viel-zahl von Seminaren, Vorträgen oder zertifizierten Lehrgängen für alle Mitarbeiter und Führungskräf-te aus Industrie, Handel und Handwerk.

Unser Angebot hilft, die entscheidenden Produktivkräfte des Un-ternehmens wertschöpfend zu entwickeln: durch qualifizierte Wei-terbildung für Fach- und Führungskräfte und durch unterneh-

mensweite Personalentwicklung. Wir vermitteln praxisnahes Know-how entlang der betrieblichenThemenpalette und bieten so dem einzelnen Mitarbeiter ebenso wie dem gesamten Unternehmen dieMöglichkeit zum Wachstum. Jährlich geben mehr als 300 Referenten, Trainer und Coaches ihr Fach-wissen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung bundesweit in über 2.200 Seminaren, Schulun-gen, Lehrgängen und Tagungen an mehr als 32.000 Teilnehmer weiter.www.haufe-akademie.de

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Akademie Studie 2007-10