«Allen Menschen recht getan, ist eine Kunst, die … · Kunst, die niemand kann» ... • Den eigenen Erfolg darin suchen, dass man anderen zu Erfolg verhilft • Selber machen,

«Allen Menschen recht getan, ist eine

Kunst, die niemand kann» Führen im Spannungsfeld von Erwartungen:

Die komplexe Begegnung von Persönlichkeit, Organisation

und Umfeld

Dr. René Kaiser

Kader- und Systementwicklung

Fachbereichsverantwortlicher Leadership und Management

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Rollentheorie

Nutzen der Rollentheorie

Bietet Hintergrund für die Fragen:

•Wie können Führungskräfte den Ansprüchen und Erwartungen der Gesellschaft, der Organisation und der eigenen Person gerecht werden?

•Wie verlaufen die gegenseitigen Anpassungsprozesse zwischen Individuum und Organisation und wie können sie gemeistert werden.?

Dr. René Kaiser

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Rollentheorie

Definition «Rolle»

• Keine Charakterisierung der Person, sondern der Position: Welche Erwartungen sind legitimerweise an diese Position zu richten?

• Der Begriff ist der Theatersphäre entlehnt, hat aber wenig mit dem Theater zu tun (Diese Rolle ist nicht eine Maske, die ein Schauspieler trägt und die er einfach ablegen kann.).

Dr. René Kaiser

Die Rolle beinhaltet die gesamten Erwartungen, die an den Inhaber einer Position gerichtet sind.

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Rollentheorie

Definition: ausserorganisatorisch

Die Rolle beinhaltet das Insgesamt der Erwartungen, die an den Inhaber einer Position gerichtet sind.

Vorgesetzte

Gesellschaftliche Werte, Normen, Gesetze usw.

Rollenerwartungen an eine Person

Kollegen

Organisation Stäbe, Spezialisten Gremien, Ausschüsse Regeln, Vorschriften technologische und räumliche Bedingungen Prozeduren, Gewohn- heiten, Normen, Klima

Arbeitskontakte mit externen Stellen: Behörden, Kunden, Lieferanten, Banken, Presse

Familie Ehefrau, Kinder, nahe Verwandte

Freizeit Hobby, Kirche, Vereine, soziale Aktivität

Unterstellte

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Rollentheorie

Erwartungen an die Schulleitung

Rollenerwartung

an die

Schulleitung

Organisation

Regeln, Vorschriften,

räumliche Bedingungen,

Prozesse, Kultur, Klima,

Normen

Gemeindebehörden

Schulinspektorat

Schulkommission

Erziehungsdirektion

Fachgruppen

Schülerinnen und

Schüler

Elternrat

Steuergruppe

Kollegium

Jahrgangsteams

Gesellschaftliche

Werte, Normen,

Gesetze

Eltern

Familie

Ehemann, Kinder,

Verwandte

Freizeit

Hobby, Kirche,

Vereine, soziale

Aktivitäten

… …

Dr. René Kaiser

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Rollentheorie

Die Rollentheorie

Merkmale der Rollenerwartungen

• Rollenerwartungen sind zum einem grossen Teil nicht explizit formuliert und werden oft auch nicht bewusst wahrgenommen.

• Rollenerwartungen sind positionsspezifisch.

• Sie sind mehr oder weniger verbindlich.

Dr. René Kaiser

Rollentheorie

Die Rollentheorie

Merkmale der Rollenerwartungen

• Sie sind mehr oder weniger eindeutig.

• Innerhalb eines Systems werden von mehreren «Rollensendern» Erwartungen an eine Position gerichtet.

• Eine Person ist Mitglied mehrerer Systeme und damit gleichzeitig Inhaberin verschiedener Positionen bzw. Trägerin mehrerer Rollen.

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Rollentheorie

Rollensender

Definition Rollensender:

Träger von Erwartungen, Ansprüchen, Anforderungen (Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen, Kunden, …

oder spezifischer: Schulinspektoren, Schulkommission, Kolleginnen, Schüler und Schülerinnen, Eltern, …)

Dr. René Kaiser

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Rollentheorie

Rollenmanagement

Rollenmanagement

•Rollen sind formbar, gestaltbar, niemals abgeschlossen.

•Rollen entstehen in ihrer Substanz erst durch den Austauschprozess der Rollenübernahme quer durch die vielseitigen, oft sich widersprechenden, dilemmatischen Erwartungen.

•Hohe Komplexität: Notwendigkeit der permanenten Klärung im Austausch und durch Verhandeln mit Rollensendern.

Dr. René Kaiser

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Rollentheorie

Rollendurchsetzung

•Klarheit der Erwartungen bezüglich Aufgaben und Kompetenzen sowie geeignete Rahmenbedingungen für deren Umsetzung.

•Sinnvoller Umgang mit Rollenkonflikten und Dilemmata.

•Organisation: institutionelle und formale Autorität, die verbunden ist mit der Stelle (Rechte und Pflichten; Sanktionsrecht).

•Person: fachliche und persönliche Autorität.

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Rollentheorie Rollendurchsetzung

Aufgabe der Führungskraft ist, die Bedingungen herzustellen, welche die Mitarbeitenden erfolgreich machen.

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Gefolgschaft erwirken ➝ Leadership leben.

Formale Autorität (Organisation)

persönliche Autorität

fachliche Autorität

↓ ↓

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Rollentheorie

Die Rollenkonflikte

1. = Intra-Sender-Konflikt

2. = Inter-Sender-Konflikt

3. = Inter-Rollen-Konflikt

4. = Person-Rollen-Konflikt

5. = Rollenambiguität

6. = Rollenüberlastung

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Institution (z.B. Familie)

Organisation

Fokalperson

Rollensender 1

Rollensender 2

Person Kern

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Rollentheorie

Rollenkonflikte

Intra-Sender-Konflikt

Die gleiche Bezugsperson richtet an den Positionsinhaber widersprüchliche Forderungen.

Beispiel:

Eine Lehrperson fordert von ihrer Schulleitung, dass sie genau darauf achtet, dass alle Lehrerinnen und Lehrer gleich viel beitragen zu gemeinsamen schulischen Unternehmungen. Auf der andern Seite fordert sie, dass die Schulleitung Verständnis und Milde zeigt, wenn sie nicht an Kollegiumskonferenzen teilnimmt.

Dr. René Kaiser

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Rollentheorie

Rollenkonflikte

Inter-Sender-Konflikt

Zwei verschiedene Bezugspersonen haben an den Positionsinhaber unvereinbare Erwartungen.

Beispiel:

Die Schulkommission erwartet von der Schulleitung, dass sie bei der Implementation des Lehrplans 21 genau vorgibt, wie vorgegangen werden soll und wer was wann wie tun soll. Das Kollegium fordert Mitsprache und Mitwirkung bei der Implementation des Lehrplan 21.

Dr. René Kaiser

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Rollentheorie

Rollenkonflikte

Inter-Rollen-Konflikt

Eine Führungskraft ist in mehreren Systemen gleichzeitig Positionsinhaberin und ist mit widersprüchlichen Erwartungen konfrontiert (Vorgesetzte, Kollegin, Ehefrau, Mutter, Parteimitglied, …) Beispiel:

Der Schulleiter ist als Schulleiter und Pädagoge für den grosszügigen und notwendigen Ausbau des Schulhauses (Einführung Basisstufe).

Als Parteimitglieed der Partei Y kommt er in Konflikt mit der Parole seiner Partei, die sich Sparen auf die Fahne geschrieben hat und überzeugt ist, dass die Einführung der Basisstufe mit ein paar Trennwänden möglich wäre.

Dr. René Kaiser

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Rollentheorie

Rollenkonflikte

Person-Rollen-Konflikt

Die Führungskraft kann Rollenerwartungen nicht mit ihrem Selbstbild in Einklang bringen (überzeugter Pazifist soll in einer Werbeagentur ein PR-Programm für einen Rüstungsbetrieb entwickeln).

Beispiel:

Die Abwertung der musischen und gestalterischen Fächer zugunsten der naturwissenschaftlichen widerspricht der Grundüberzeugung und dem Menschenbild der Schulleiterin.

Dr. René Kaiser

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Rollentheorie

Rollenkonflikte

Rollen-Ambiguität

Die Erwartungen an die Führungskraft sind zu unpräzise, nur in Umrissen präzisiert oder lauten informell ganz anders.

Beispiel:

Die Schulleitung wird von der Schulkommission aufgefordert, das angeschlagene Arbeitsklima im Kollegium zu verbessern. Informell wird jedoch erwartet, dass die Schulleitung hart durchgreift und endlich für Ruhe und Ordnung sorgt.

Dr. René Kaiser

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Rollentheorie

Rollenkonflikte

Rollen-Überlastung

Die Menge der positionsspezifischen Anforderungen überfordert die Führungskraft.

Beispiel:

Die ...

Dr. René Kaiser

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Rollentheorie

Führungserfolg

Führungserfolg:

•Erfolg in der Führungsrolle (oder die Zufriedenheit aller Beteiligten) ist das Resultat eines gelungenen dynamischen Prozesses des Aushandelns von Rollenerwartungen.

•Führungserfolg ist das Ergebnis eines gelungenen Ausgleichs zwischen den fordernden Erwartungen der Rollensender und dem Spielraum der Handlungs- und Gestaltungskräfte des Rollenempfängers.

Dr. René Kaiser

Der Begriff Dilemma

Griechisch: «di»= zwei, «lemma»= Aussage, Annahme

Definition 1:

«Das Dilemma stellt eine Situation dar, in der ein Entscheidungs-

träger vor die Schwierigkeit der Wahl zwischen zwei einander

widersprechenden Handlungslogiken gestellt wird, wobei für

beide im Allgemeinen gute Gründe sprechen.» (Fontin, 1997)

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Rollentheorie Dilemma

Der Begriff Dilemma

Definition 2:

«Es muss eine Entscheidung getroffen werden zwischen mindestens zwei gegebenen, gleichwertigen und gegensätzlichen Alternativen.» (Neuberger, 2002)



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Führungsdilemmata aus der Sicht von Praktikern

• Eine Linie erkennen lassen, aber so flexibel sein, sie jederzeit wieder verlassen zu können

• Mit System arbeiten, aber nicht mit Systemen kommen • Kommunikationsfreak sein, aber keiner, der zu viel

redet, dem man sich nicht anvertrauen kann • Sich aktiv anbieten, ohne sich aufzudrängen oder gar

anzubiedern • Gutes Gedächtnis haben, aber schnell vergessen

können • Anpassungsfähig sein, aber nicht angepasst • Den eigenen Erfolg darin suchen, dass man anderen zu

Erfolg verhilft • Selber machen, ohne den Eindruck zu erwecken, der

Macher zu sein • Dinge „durchboxen“, aber mit „Liebe“ • Kompromissbereit sein, aber sich nicht überfahren

lassen • Widerstand leisten, aber erkennen, wo man ihn

aufgeben muss • Unangenehmes durchdrücken, aber niemanden

vergraulen • Informiert sein, aber nicht den Anspruch erheben, in

wichtige Informationskanäle einbezogen zu werden

• Widerstand leisten, aber nicht zu viel • Nachgeben können, aber sich nicht weich

klopfen/überfahren lassen • Nicht Zielsetzung „von oben“ erwarten, sondern

selber entwerfen, vorschlagen • Nicht nur die definitiv übertragenen Aufgaben

erfüllen, sondern erahnen, was darüber hinaus getan werden

muss • Ein seriöser und geachteter Experte sein, aber auch

charmant plaudern und „smalltalk“ machen können • Sachlichkeit ausstrahlen, ohne gleich als emotionaler

Krüppel zu wirken • Spass auch an Dingen haben können, die eigentlich

furchtbar traurig sind • Gewissenhaft sein, aber nicht penibel • Gründlich sein, aber dennoch schnell „zu Potte

kommen“ • Mit Statusträgern aller Ebenen gut kommunizieren können, ohne den Anspruch zu haben, zu ihnen zu

gehören • Gut mit Leuten auskommen, die untereinander nicht

gut auskommen, aber dabei nicht mit vielen Zungen reden

Dr. René Kaiser 28.08.2013 23

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Führungsdilemmata aus der Sicht von Praktikern

• Rechtzeitig den Mund aufmachen, aber ihn im richtigen Augenblick auch halten

• Nicht detailverhaftet sein, aber Arbeit leisten, die auch im Detail möglichst fehlerfrei ist

• Die Qualität der Zürcher-Zeitung „draufhaben“, aber sie möglichst mit Bild-Zeitungs-Balkenüberschriften an den Mann bringen

• Erkenntnisse, die man sich in Stunden, Tagen, Monaten erarbeitet hat, in Minuten, Sekunden anderen vermitteln können

• Loyal sein und bleiben, auch wenn man „in die Pfanne gehauen wird“

• Spontan ansprechbar sein, kurzfristige Aufgaben kurzfristig durchziehen, ohne andere durch

entsprechende Verzögerungen zu vergraulen • Wichtige Ziele mit Geduld und Ausdauer verfolgen,

aber im Tagesgeschäft jederzeit seinen Mann stehen • Beharrlich am Ball bleiben, nachsetzen, aber

niemandem auf den Wecker/Geist gehen


Rollen: Inhaltliche Dilemmata (Widersprüche)

1. Mittel Betrachtung des einzelnen als „Kostenfaktor“,

„Einsatzgrösse“, „Instrument“, „Parameter“, „Leistungsträger“

Zweck Selbstverwirklichung und Bedürfnisbefriedigung als oberstes Ziel; „Mensch im Mittelpunkt“

2. Gleichbehandlung aller Fairness, Gerechtigkeit, Anwendung allgemeiner Regeln, keine Bevorzugung und Vorrechte

Eingehen auf den Einzelfall Rücksichtnahme auf die Besonderheiten des Einzelfalls, Aufbau persönlicher Beziehungen

3. Distanz Unnahbarkeit, hierarchische Überlegenheit, Unzulänglichkeit, Statusbetonung

Nähe Wärme, „Verbrüderung“, Betonung der Gleichberechtigung, Freundschaft, Einführung

4. Fremdbestimmung Gängelung, Reglementierung, Lenkung, Unterordnung, Durchsetzung, Strukturierung, Zentralisierung, enge Kontrolle, Überwachung

Selbstbestimmung Autonomie, Handlungs- und Entscheidungsspielräume, Entfaltungsmöglichkeiten, Dezentralisierung, Selbständigkeit

5. Spezialisierung „Fachmann“ sein, um bei Sachproblemen kompetent entscheiden zu können

Generalisierung Einen allgemeinen Überblick und keine Detailkenntnisse haben, Zusammenhänge sehen


Rollen: Inhaltliche Dilemmata (Widersprüche)

6. Gesamtverantwortung Wenig Verantwortung delegieren, die Zuständigkeit an sich ziehen, für alle Fehler einstehen

Einzelverantwortung Verantwortung und Aufgabengebiete aufteilen, bei Versagen Rechenschaft fordern

7. Bewahrung Stabilität, Tradition, Sicherheit, Vorsicht, Regeltreue, Konformität, Kalkulierbarkeit

Veränderung Flexibilität, Innovation, Experimentierfreude, Toleranz, Nonkonformität, Unberechenbarkeit

8. Konkurrenz Rivalität, Wettbewerb, Konfrontation, Aggressivität, Konflikt

Kooperation Harmonie, Hilfeleistung, Solidarität, Ausgleich

9. Aktivierung Antreiben, drängen, motivieren, begeistern

Zurückhaltung Sich nicht einmischen, Entwicklungen abwarten

10. Innenorientierung Sich auf interne Gruppenbeziehungen konzentrieren; Mittelpunkt, Identifikationszentrum sein

Aussenorientierung Repräsentieren, Aussenkontakte pflegen, Gruppeninteressen gegenüber Dritten durchsetzen

11. Zielorientierung Lediglich Ziele oder Ergebnisse vorgeben und kontrollieren

Verfahrensorientierung Die „Wege zum Ziel“ vorgeben und kontrollieren

12. Belohnungsorientierung Tauschbeziehung etablieren mit Belohnung/Bestrafung operieren, Kurzzeitperspektive

Wertorientierung Auf die Verinnerlichung von Normen und Werten dringen, Belohnungsaufschub fordern, Langzeitperspektive

13. Selbstorientierung Die eigenen Interessen und Ziele verfolgen

Gruppenorientierung Kompromisse/übergeordnete Ziele anstreben

Einzelverantwortung Verantwortung und Aufgabengebiete aufteilen, bei Versagen Rechenschaft fordern


Führung in und mit Widersprüchen und Dilemmata

Unternehmen (… eine Schule) zu führen bedeutet immer, in einem Feld vieler widersprüchlicher Interessen, Erwartungen und Anforderungen seinen Weg zu gehen. (Glasl 1996, 1999)

«Dilemmata (…) sind unausweichlich im Managementprozess.» (Neuberger, 2002, 359)

«Vorgesetzte müssen in Widersprüchen leben, aus denen es keinen gesicherten und eindeutigen Ausweg gibt. Die innere Zwiespältigkeit des Führens fordert Kompromisse zwischen Alternativen, die jeweils beide unverzichtbar sind.» (Neuberger 2002, 341).



Umgang mit Widersprüchen, Ambiguität und Dilemmata

Die zentralen Fähigkeiten von Führungskräften (Schul-leitungen) im 21. Jahrhundert sind Stabilität und Coping: Das heisst auch Aushalten von Widersprüchen sowie Toleranz gegenüber Unsicherheit und Ungewissheit. (Weinert, 2004, 537).



Das Konzept der Ambiguitätstoleranz

• Ambiguität: Mehrdeutigkeit (lat. ambiguitas= Doppelsinn)

• Ambiguitätstoleranz als Fähigkeit, Vieldeutigkeit und Unsicherheit sowie Widersprüchlichkeit zur Kenntnis zu nehmen und ertragen zu können.

• «Ambiguität als Basisvariable in der emotionalen und kognitiven Orientierung eines Individuums gegenüber dem Leben.» (Frenkel-Brunswik 1949, 113)


Rollentheorie Ambiguität

Ambiguitive Situationen

Ambiguitive Situationen sind charakterisiert durch die Kriterien der Widersprüchlichkeit, Komplexität, Unlösbarkeit und Unsicherheit. (Buchner, 1962).

Buchner definiert Ambiguitätstoleranz als «tendency to perceive ambiguous situations as desirable». (1962, 29)



Zusammenfassung

• Ambiguitätstoleranz ist die zentrale Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Dilemmata oder mehrdeutige Informationslagen in ihrer Vielschichtigkeit wahrnehmen und aushalten zu können sowie dabei handlungsfähig bleiben zu können.

• Spannung durch Gegensätzlichkeit wird eher als Herausforderung erlebt und nicht als bedrohlich, als förderlich für die eigene Entwicklung.



• Buchner, S. (1962): Intolerance of ambiguity as a personality variable. In: Journal of Personality, 30. S. 29–50.

• Frenkel-Brunswik, (1949): Intolerance of Ambiguity as an Emotional and Perceptual Personality Variable. In: Journal of Personality. 18 (1), S. 108–143.

• Furnham, A./Ribchester, T. (1995): Tolerance of Ambiguity: A Review of the Concept. Its Measurement and Applications. In: Current Psychology: Developmental, Learning, Personality, Social. 14. S. 179–199.

• Glasl, F. (1996): Dynamische Unternehmensentwicklung: wie Pionierbetriebe und Bürokratien zu schlanken Unternehmen werden. 2. unveränderte Ausgabe. Stuttgart.

• Neuberger, O. (2002): Führen und führen lassen. Stuttgart.

• Steiger, T., Lippmann E. (Hrsg.) (2008): Handbuch. Angewandte Psychologie für Führungskräfte. Heidelberg.

• Weinert, A. B. (2004): Organisations- und Personalpsychologie. 5. vollständig überarbeitete Auflage.

• Wiendieck, G. (2006): Manager im Spannungsfeld von Wertschöpfung und Wertschätzung. In: Wirtschaftspsychologie aktuell 2–3. S. 75–83.

• Wolfradt, U./Rademacher, J. (1999): Interpersonale Ambiguitätstoleranz als klinisches Differentialkriterium. In: Zeitschrift für differentielle und diagnostische Psychologie. 20 (1), S. 72–79.


Rollentheorie Literaturangabe

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