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Bewertung der Entscheidungskompetenz
zur Prognose der Sanierungsfähigkeit
An Ihren Taten sollt ihr sie erkennen
Entscheidungskompetenz und Sanierungsfähigkeit
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Entscheidungskompetenz und Sanierungsfähigkeit
Betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktoren
Bedeutung der Unternehmensleitung
Die betriebswirtschaftliche Perspektive auf ein Unternehmen schließt die Finanzwirtschaft, Leistungswirtschaft, Absatzwirtschaft
und Personalwirtschaft ein.
Die Finanzwirtschaft umfasst die Finanzierung (Kapitalbeschaffung), Investition (Kapitalverwendung), den
Zahlungsverkehr und das Risikomanagement im Rahmen der Unternehmensfinanzierung.
Die Leistungswirtschaft beinhaltet die Gestaltung und Optimierung der technischen Ressourcen und Prozesse zur
Erzeugung von Gütern und Diensten.
Die Absatzwirtschaft umfasst alle Ressourcen und Prozesse zur Vermarktung der angebotenen Produkte und Dienste und
Steigerung des akquisitorischen Potenzials.
Die Personalwirtschaft beinhaltet administrative, routinemäßige Aufgaben des Personalwesens, aber auch
Gestaltungsaufgaben zur Sicherstellung der erforderlichen Ressourcen.
Die Unternehmensleitung (Leadership) sorgt arbeitsteilig durch ihre Führungskräfte und Manager für
Effektivität und Effizienz in der Gesamtorganisation.
Finanzwirtschaft Leistungswirtschaft
Personalwirtschaft
Absatzwirtschaft
Führung
Management
GF
Bereich A
Bereich B
Bereich C
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Entscheidungskompetenz und Sanierungsfähigkeit
Anforderungen an die Unternehmensleitung
Die Zweifel, das die Organe den auf sie zukommenden
Aufgaben gewachsen sind, müssen ausgeräumt werden.
(vgl. TZ 68)
Die gesetzlichen Vertreter müssen erklären, dass sie beab-
sichtigen und in der Lage sind, die zur Sanierung
erforderlichen und im Sanierungskonzept beschriebenen
Maßnahmen umzusetzen. (S. 35)
Die Forderungen des IDW S6 sind nur auf den ersten Blick
eindeutig. Es bleibt unbestimmt,
was unter einer Unternehmensleitung, unter handelnden
Personen, Führungsebenen und Managementpotenzialen
zu verstehen ist.
auf welcher Basis die Einschätzung der unternehmerischen
und fachlichen Kompetenzen zu erfolgen hat.
75% der Probanden einer SRH-Befragung artikulierten
großen bis sehr großen Konkretisierungsbedarf mit Blick auf
die Methodik und die Grundlagen der Einschätzung der
unternehmerischen und fachlichen Kompetenzen. In der
Praxis habe sich hierfür noch kein standardisiertes Vor-
gehen etabliert.
Die Unternehmensleitung muss über den Willen, die Fähig-
keiten und die Möglichkeiten verfügen, das Unternehmen in
einem überschaubaren Betrachtungszeitraum so weiter-
zuentwickeln, dass es zu einer Marktstellung gelangt, die ihm
eine nachhaltige und branchenübliche Rendite bei einer
angemessenen Eigenkapitalausstattung ermöglicht und es
daher wieder attraktiv für Kapitalgeber macht. (Tz 14)
Die Erfolgsaussichten werden maßgeblich auch durch die
Vertrauenswürdigkeit, also die Kompetenz und Loyalität der
handelnden Personen bestimmt. (Tz 15)
Darüber hinaus sind die wettbewerbsrelevanten Ressourcen
und Fähigkeiten mit ihren Stärken und Schwächen zu
erfassen. Dabei geht es insbesondere um die Qualität und
Nutzbarkeit der vorhandenen Management-, Belegschafts-,
Beschaffungs-, Produktions-, Vertriebs-, Technologie-,
Innovations- und Finanzierungspotenziale. (Tz 59)
Daher sind auch die Mitglieder der Führungsebenen in die
Analyse einzubeziehen und zwar nicht nur im Hinblick auf die
Verschaffung notwendiger Informationen, sondern auch bzgl.
ihrer unternehmerischen und fachlichen Kompetenz. Die Ein-
beziehung des Managements in die Lagebeurteilung ist auch
bedeutsam für die Entwicklung, Akzeptanz und Durchsetzung
geeigneter Sanierungsmaßnahmen. (Tz 61)
Ein Auseinanderklaffen der vom Management verlautbarten
und von ihm gelebten Werte muss erkannt und durch geeig-
nete Maßnahmen beseitigt werden. (Tz 64)
Konkretisierung im IDW S6
So angebracht die Forderungen des IDW S6 sind – die Um-
setzung ist bisher eine Blackbox. Es fehlen die Grundlagen
für eine Standardisierung.
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Leadership als Erfolgsfaktor
Unternehmerische und fachliche Kompetenz bewerten
Entscheidungskompetenz und Sanierungsfähigkeit
Um beurteilen zu können, ob die Unternehmensleitung über
den Willen und die Fähigkeiten verfügt, das Unternehmen
wettbewerbsfähig zu machen, ist zum einen zu klären, wer der
Unternehmensleitung eigentlich angehört und zum anderen,
welche Kompetenzen die Mitglieder haben müssen.
Die Unternehmensleitung umfasst den oder die Geschäfts-
führer des Unternehmens und die für die Kernprozesse und
Unterstützungsprozesse verantwortlichen Bereichs- bzw. Abteil-
ungsleiter. Dieser Personenkreis wird in kleinen und mittleren
Unternehmen (KMU) als Geschäftsleitungskreis (GLK) oder
Geschäftsleitung (GL) bezeichnet.
Die an eine Unternehmensleitung gestellten Anforderungen
leiten sich aus der Herausforderung ab, die Exzellenz der Orga-
nisation stetig zu verbessern.
Die Geschäftsführung trifft dazu Führungsentscheidungen,
um das akquisitorische Potenzial zu verbessern, Wett-
bewerbsvorteile zu generieren und die Effektivität zu steigern.
Die Bereichsleiter treffen Managemententscheidungen, um
die Kundenzufriedenheit zu steigern, Wettbewerbsvorteile zu
realisieren und die Effizienz sicherzustellen.
Die Verantwortlichkeit der Unternehmensleitung (Leadership)
untergliedert sich in Führungs- und Managementaufgaben.
Geschäftsführer leiten das Gesamtunternehmen, Manager die
Bereiche und Abteilungen eines Unternehmens.
Die Königsaufgabe der Geschäftsführer und Manager ist es,
wirksame Entscheidungen zu treffen. Die Geschäftsführer
benötigen Entscheidungskompetenz bei der Veränderung des
Unternehmens (Führungskompetenz), die Manager bei der Pro-
duktivitätssteigerung ihrer Bereiche (Managementkompetenz).
Entscheidungskompetenz umfasst einen gründlichen Vorbe-
reitungsprozess (Nutzung RADAR), eine verbindliche Beschluss-
fassung und eine konsequente Umsetzung der Beschlüsse.
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Wissen erfolgreich anwenden
Entscheidungskompetenzen differenzieren
Entscheidungskompetenz und Sanierungsfähigkeit
FACH-KOMPETENZWAS TUE ICH?
METHODEN-KOMPETENZWIE TUE ICH ES?
MENTAL-KOMPETENZWOZU TUE ICH ES?
SOZIAL-KOMPETENZWARUM TUE ICH ES?
ENTSCHEIDUNGS-
KOMPETENZ
Kompetenzfelder Führung Management
Fachkompetenz Projekte managen Arbeitsabläufe beherrschen
Methodenkompetenz Beschlüsse herbeiführen Beschlüsse umsetzen
Sozialkompetenz Kohärenz erzeugen Menschen mitnehmen
Mentalkompetenz Effektivität steigern Effizienz steigern
Entscheidungskompetenz wird verstanden als die Bereitschaft und Befähigung der Unternehmensleitung, im Unternehmensalltag
mental entschlossen, sachgerecht durchdacht, individuell angemessen und sozial verantwortlich zu handeln. Kompetenz steht für
„erfolgreich angewendetes Wissen“.
Um zu beurteilen, ob die Unternehmensleitung über die erforderlichen Kompetenzen verfügt, um eine nachhaltige und branchen-
übliche Rendite bei einer angemessenen Eigenkapitalausstattung zu ermöglichen und das Unternehmen wieder attraktiv für
Kapitalgeber zu machen, ist das Entscheidungsverhalten der Mitglieder der Geschäftsführung und der Geschäftsleitung zu
analysieren.
Geschäftsführer haben die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Dazu ist ein Leitbild zu erarbeiten, das Wett-
bewerbsvorteile generiert. Wie ein Schäfer seine Herde auf neue Weiden führt, haben Geschäftsführer ihre Organisation sowohl
achtsam und zielstrebig auf neue Geschäftsfelder und gelegentlich komplett andere Geschäftsmodelle auszurichten. Sie
müssen dafür sorgen, dass das eintrifft, was sie sich vorstellen. Systematisches Projektmanagement gewährleistet wirksame
Entscheidungen.
Bereichs- und Abteilungsleiter haben die Ressourcen ihrer Bereichen so einzusetzen, wie dies mit der Geschäftsführung nach
einer gründlichen Entscheidungsfindung vereinbart wurde. Sie sorgen wie Schäferhunde dafür, dass die Abläufe eingehalten
werden und realisieren so die Produktivitätsziele. Basis hierfür sind klare Prozesse. Hindernisse werden zielstrebig überwunden.
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Entscheidungskompetenz und Sanierungsfähigkeit
Wirksame Entscheidungen treffen
Führungskräfte und Manager haben die Existenz ihrer
Organisation durch wirksame Entscheidungen zu sichern.
Unternehmen in der Krise lassen vermuten, dass über längere
Zeit nicht wirksame Entscheidungen getroffen wurden. Die
Kreditgeber benötigen in dieser Situation Klarheit, ob ihr
Vertrauen in die Entscheider noch gerechtfertigt ist.
Ein IDW S6 Gutachten schließt daher wie gezeigt die Manda-
tierung entsprechender Analysen ein. Die Durchführung
untergliedert sich - unter Beachtung der Differenzierung in
Führung und Management - in zwei Stufen:
Zunächst ist ein individuelles Verhaltensprofil mit dem Ziel
zu erstellen, persönliche Stärken und Schwächen und
Übersteigerungen eines Leistungsträgers aufzudecken. In
diesem Zusammenhang nutzt die SYMBIO in der Regel den
DISG-Kurz-Test oder in Ausnahmen eine Insight-Analyse.
Im zweiten Schritt ist die Führungs- und Management-
kompetenz zu bewerten. Mit der EFQM-Methodik steht
eine anerkannte Herangehensweise zur Verfügung.
Die EFQM-Grundkonzepte werden in einer
Retrospektive zur Selbstbewertung der Leadership-
Kompetenz genutzt.
Das EFQM-Kriterienmodell wird herangezogen, um die
Erfüllung der spezifischen Anforderungen an den
Befähiger „Führung“ zu messen.
Die RADAR-Logik wird zur Beurteilung relevanter
Entscheidungen, die in der Vergangenheit getroffen
wurden, herangezogen.
Führungskräfte und Manager benötigen im Rahmen ihrer
Entscheidungskompetenz ein Gefühl für den richtigen
Zeitraum und den richtigen Zeitpunkt. Zum einen müssen
formelle oder informelle Entscheidungsprozesse initiiert und
zum Abschluss gebracht werden. Hierfür sind spezifische
Kompetenzen erforderlich, die auch als Zeitmanagement
bezeichnet werden. Innerhalb dieses Entscheidungszeitraums
gibt es wiederum Zeitpunkte, die für einen Beschluss genau
richtig sind. Diesen Moment zu erkennen und das Heft des
Handelns in die Hand zu nehmen, erfordert Intuition. In der
griechischen Mythologie wurden diese beiden Zeitdimen-
sionen durch den Gott der Zeit (Chronos) und den Gott des
richtigen Augenblicks (Kairos) versinnbildlicht.
Wenn in einer Organisation nach einer Entscheidung das
getan wird, was entschieden wurde und dies mit den
gewünschten Ergebnissen, liegt eine wirksame Entscheidung
vor. Offensichtlich wurden die richtigen Beschlüsse im
richtigen Moment getroffen und umgesetzt.
Um wirksame Entscheidungen zu erzielen, müssen die
Entscheider selbst wirksam sein. Selbstwirksamkeit basiert auf
der realistischen Überzeugung, die relevante Materie zu
beherrschen,
zudem auf der Einschätzung, eine faire Chance zu haben
und der persönlichen Werthaltung, Hindernisse zu über-
winden, egal was passiert.
Selbstwirksamkeit ist also ein Dreiklang aus: „Ich kann, ich will,
ich werde!“
Die Dinge auf den Punkt bringen
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Entscheidungskompetenz und Sanierungsfähigkeit
Verhalten wahrnehmen
Durch eine Faktorisierung dieser Begriffe auf immer weniger
Grundmerkmale entstanden unterschiedliche Erklärungs-
modelle für individuelles Verhalten. Ein Modell ist das DISG
Modell. Ausgangspunkt ist die Einteilung der Menschen in
Persönlichkeiten, die ihre Umwelt eher freundlich und
harmonisch oder eher kritisch und sogar feindlich
wahrnehmen. Manche Menschen gehen die Probleme
offensiv an, andere beurteilen die Situation zunächst einmal
zurückhaltend. Die daraus resultierenden Verhaltensprofile
zeigen die unterschiedlichen Persönlichkeiten einer GL
Weitere von der SYMBIO genutzte Erklärungsmodelle sind das
Insight-Rad oder „The big Five“.
Nur wenige Vorgesetzte kennen das eigene Verhaltensprofil.
Umso wichtiger ist, dass Berater ihr Profil kennen, um bewusst
eine neutrale Position einnehmen zu können.
Persönlichkeit ist eine Kombination von Merkmalen des
Temperaments, des Gefühlslebens, des Intellekts und der Art
zu handeln, zu kommunizieren und sich zu bewegen.
Menschen zeigen in dem, was sie tun, ein zeitlich
überdauerndes Muster. Dieses Muster macht die Persönlich-
keit aus. Personen unterscheiden sich untereinander in der
Art dieser Kombination. Zur Persönlichkeit gehören ins-
besondere die Gewohnheiten, also die Art und Weise, wie
sich eine Person normalerweise verhält.
Ein neurobiologisch fundiertes Modell führt die Persönlichkeit
auf vier große Determinanten zurück:
Individuelle genetische Ausrüstung (Temperament)
Individuelle vor- und nachgeburtliche Hirnentwicklung
Frühkindliche Bindungserfahrungen
Psychosoziale Einflüsse während der Kindheit und Jugend
Bereits die antiken Ärzte Galenos und Hippokrates unter-
teilten im vierten Jahrhundert vor Christus Menschen nach
ihrem Temperament in vier Grundpersönlichkeiten. Sie
unterschieden Sanguiniker, Melancholiker, Phlegmatiker und
Choleriker und begründeten diese Einteilung durch die
Dominanz bestimmter „Körpersäfte“.
Um die Persönlichkeit eines Menschen zu erfassen, wurde in
der Neuzeit die differenzielle Psychologie entwickelt. Sie
listete alle nur erdenklichen Vokabeln auf, mit denen
menschliche Eigenschaften beschrieben werden können.
Persönlichkeit profilieren
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Bewertung der Selbstwirksamkeit anhand der EFQM-Grundkonzepte
Entscheidungskompetenz bewerten
Entscheidungskompetenz und Sanierungsfähigkeit
Die Analyse der Handlungs- und Veränderungskompetenz
einer Führungskraft erfolgt durch eine Selbstbewertung anhand
der EFQM-Grundkonzepte. Die Ergebnisse sind entsprechend
subjektiv und möglicherweise durch Wunschdenken geprägt.
Gleichwohl sind sie authentisch und damit wertvoll, weil sie die
Wahrnehmung eines Betroffenen widergeben.
Die Selbstbewertung ist eine Selbstauskunft. Es steht nicht die
Meinung des Beraters zur Diskussion, sondern das Selbstbild
einer Führungskraft. Dieses ist die Grundlage einer Diskussion
auf Augenhöhe.
Die durch eine detaillierte Erläuterung jedes Kriteriums unter-
mauerte Selbstbewertung erfolgt auf einer Skala von 1-10. Der
niedrigste Wert ist mit fehlender Kompetenz gleichzusetzen, die
10 steht für Professionalität.
Ein Spinnendiagramm spiegelt die wahrgenommene Per-
formance eines Geschäftsführers bzw. Managers wider. Jedes
Profil zeigt die empfundenen Stärken und Potenziale auf.
In der Zusammenfassung zeigt sich die Kompetenz eines
Gremiums.
Auf Basis dieser Darstellungen können die Ausprägungen jedes
Profils oder Profile in einer Draufsicht beurteilt und für ein
qualitatives Audit genutzt werden.
Den Profilen der Leitungsebene können die Wahrnehmungen
der Mitarbeiter gegenübergestellt werden.
.
1. Ich schaffe Nutzen für den
Kunden
2. Ich leite die nachhatlige
Zukunftsgestaltung ein
3. Ich fördere und entwickele
die Fähigkeiten der
Organisation
4. Ich fördere und entwickele
die Innovation und
Kreativität im Unternehmen
5. Ich führe mit Vision,
Inspiration und Integrität
6. Ich setze Veränderungen
aktiv um.
7. Ich bin mit meinen
MitarbeiterInnen erfolgreich
8. Ich schaffe die Basis für
dauerhaft herausragende
Ergebnisse
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Selbsteinschätzung der Führungs- und Managementkompetenz anhand des 1. Befähigers
Leadership unter Beweis stellen
Entscheidungskompetenz und Sanierungsfähigkeit
Von den neun EFQM-Kriterien ist Führung der eigentliche Impulsgeber im System
der Befähiger. Führung als EFQM-Befähiger ist mit Unternehmensleitung (Leader-
ship) gleichzusetzen. Führungskräfte verändern wie zuvor gezeigt ein Unter-
nehmen, Manager sorgen für die Stabilisierung.
Führungskräfte haben Leitbilder zu entwickeln, die eine bildhaft vorstellbare und
wünschenswerte Unternehmenszukunft skizzieren. Die Vision zeigt den Nutzen für
die Stakeholder, die Mission für die Kunden auf. Die Unternehmenswerte fixieren
die ethischen Grundlagen der Zusammenarbeit. Aus dem Leitbild wird eine auf
die Interessengruppen des Unternehmens ausgerichtete Strategie abgeleitet
und mit dem Wissen um die zugrunde liegenden Fähigkeiten der Organisation in
Prozesse, Produkte und Dienstleistungen übertragen. Um angestrebte Fortschritte
bei der Leistungserstellung zu messen, wird ein ausgewogenes Set an Kenn-
zahlen definiert.
Die Unternehmensleitung befasst sich persönlich mit den externen Interessen-
gruppen und managt Partnerschaften und Ressourcen, um die Wünsche dieser
Gruppen zu erfüllen.
Die Unternehmensleitung entwickelt und stärkt zusammen mit den Mitarbeiter-
innen und Mitarbeitern zudem eine Kultur der Excellence. Sie sorgt dafür, dass
die Organisation flexibel bleibt und erforderliche Veränderungen effektiv
gemanagt werden.
Im Rahmen der Auditierung einer Unternehmensleitung unterziehen sich die
Mitglieder einer Selbstbewertung. Sie messen unter Nutzung der RADAR-Logik für
Befähiger ihre Entscheidungskompetenz mit Blick auf Führung und Management
und dies im Routinegeschäft wie im Change Management. Die Fragen zielen
darauf ab, Wissen abzufragen und zum andern die Anwendung dieses Wissens
im betrieblichen Alltag zu beurteilen. Wirkliche Entscheidungskompetenz zeigt
sich an einer Vernetzung aller Befähiger auf Basis hoher Projektmanagement-
kompetenz.9
Entscheidungskompetenz würdigenAnwendung der RADAR-Logik zur Beurteilung relevanter Entscheidungen
Entscheidungskompetenz und Sanierungsfähigkeit
1. Mein Wunschergebnis• Sich bewusst machen, dass eine Entscheidungssituation besteht.• Welcher Angelegenheit will ich eine neue Richtung geben?
Verbesserungsbedarf fixieren
2. Fixierung des Vorgehens • Was sind denkbare Alternativen? • Für welche Option entscheiden wir uns?• Wie gestalte ich den Projektauftrag so klar, dass die Ergebnisse
messbar sind?
Workshops moderieren
4. Kontrollieren + Verbessern• Wie messen wir, ob es funktioniert? • Wo muss nachgebessert werden?
• Entsteht eine neue soziale Wirklichkeit?
Fortschritte kontrollieren
3. Einleitung der Maßnahmen• Formulierung der Arbeitspakete.• Formulierung der Meilensteine. • Ist die Systemveränderung ganzheitlich?
Besprechungen leiten
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Um die Entscheidungskompetenz einer Leitungskraft zu
erkennen und zu bewerten, wird das Zustandekommen
früherer Entscheidungen retrograd hinterfragt:
Was waren Anlass und Grund?
War es eine Führungs- oder Managemententscheidung?
Was war die Wunschvorstellung?
Wie war das Vorgehen?
Gab es eine Beschlussvorlage und einen Beschluss?
Wie wurde die Umsetzung nachverfolgt?
Wann gab es Reviews?
Wie flossen „Lessons Learned“ in die Umsetzung ein?
Die Fragen folgen der EFQM-RADAR-Logik. Die Aufgabe
ist herauszufinden, wie weit sich der Entscheider bewusst
oder intuitiv an den Regelkreis gehalten hat.
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An ihren Taten sollt ihr sie erkennen
Fazit und Konsequenz
Entscheidungskompetenz und Sanierungsfähigkeit
In der Restrukturierung hat die mentale Kompetenz als Teil der
Entscheidungskompetenz einen besonders hohen Stellenwert.
Nur wer sich vorstellen kann, was für den Erfolg einer
Organisation zukünftig notwendig ist, kann sein Verhalten
entsprechend ausrichten.
Wer dabei nur an bestehende Arbeitsabläufe denkt, übersieht,
dass gerade Geschäftsführer gefordert sind, Abläufe zu
verändern, neue Geschäftsfelder zu betreten und sogar völlig
neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Verhaltensänderungen
allein von unterstellten Mitarbeitern zu verlangen beweist
mangelnde mentale Stärke. Um Herr des Geschehens zu
bleiben, sind tiefgreifende Einschnitte im eigenen Verhalten
erforderlich. Wer dies ablehnt oder die Vorstellung neuer
Methoden als Theorie abwertet zeigt fehlende Einsicht und
damit Veränderungsresistenz. Damit kann man ein Unterneh-
men in die Krise führen, aber nicht aus der Krise heraus.
Die Entscheidungskompetenz von Führungskräften und Mana-
gern wird häufig auf die Sozialkompetenz reduziert. Natürlich ist
Sozialkompetenz wichtig, um Mitarbeiter zu erreichen.
Mitarbeiter sind schließlich soziale Wesen und erst danach
Funktionsträger. Soziale Kompetenz zeigt sich daran, dass es
gelingt, Mitarbeitern den Sinn von Entscheidungen, aber auch
ihren individuellen Nutzen plausibel zu machen, also Kohärenz
zu erzeugen.
Dass wirksame Entscheidungen eine gehörige Portion an
Methodenkompetenz voraussetzen versteht sich von selbst und
dass Fachkompetenz nicht schadet, ist auch kein Geheimnis.
Um die Entscheidungskompetenz in der Unternehmensleitung
eines Mandanten zu beurteilen, greifen Berater in der Regel
auf das eigene Erfahrungswissen zurück. Sie beurteilen aus
einer „überlegenen“ Position, was sie wahrnehmen und inter-
pretieren diese Wahrnehmung als Wahrheit.
Objektive, standardisierte Verfahren sind die Alternative. Jeder
Headhunter von Ruf setzt entsprechende Methoden zur
Verhaltensprofilierung ein. Die Entscheidungskompetenz wird
in strukturieren Interviews hinterfragt, ohne den Nachweis eines
Standards zu erfüllen. An dieser Stelle bietet das EFQM-
Excellence-Modell anerkannte Methoden, die allerdings auf
die besondere Situation der Restrukturierungsberatung
ausgerichtet werden müssen. Es ist grob fahrlässig, einem
Geschäftsführer Entscheidungskompetenz zu bestätigen, der
die EFQM-Anforderungen unzureichend erfüllt oder abwertet.
Entscheidungskompetenz lässt sich an der Wirksamkeit früherer
Entscheidungen ablesen. Sie zeigt sich im Tagesgeschäft an
klaren Prozessen, stimmigen Stellenbeschreibungen und
zeitnahen Qualifizierungen. Hinzu kommen muss Veränderungs-
kompetenz in Form eines professionellen Projektmanage-
ments.
Wirksame Entscheidungen haben eine verbindliche Arbeits-
wirklichkeit zur Folge, erkennbar an einer klaren Strategie und
einer offenen Unternehmenskultur, an transparenten Pro-
zessen, gültigen Stellenbeschreibungen und protokollierten
Mitarbeitergesprächen.
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