Anforderungen An ein Service LifecycLe MAnAgeMentwiki.iao.fraunhofer.de/images/studien/service_lifecycle_management.pdf · ten dabei jeweils der gleichen Struktur. Zunächst wurden

M i k e F r e i ta g | M a r c M ü n s t e r ( H r s g . )

Anforderungen An ein Service LifecycLe MAnAgeMentk u r z s t u d i e b e i d e u t s c H e n u n t e r n e H M e n

F r a u n H O F e r - i n s t i t u t F ü r a r b e i t s w i r t s c H a F t u n d O r g a n i s at i O n i a O

frAunhofer verLAg

1 einleitung 4

2 konzeption der studie 6

3 studienergebnisse 8

3.1 ProfilderbefragtenUnternehmen 8

3.2 AllgemeineszumServicegeschäftderUnternehmen 8

3.3 Fallbeispiel:EinGetriebeherstelleralseigentlichreinerServiceanbieter? 9

3.4 TrendsundHerausforderungenimServicegeschäft 10

3.5 ServiceLifecycleManagement 12

3.5.1 EntwicklungneuerServiceleistungen 13

3.5.2 ServiceOperationsManagement 14

3.5.3 WeiterentwicklungundVerbesserungbestehenderServiceleistungen 17

3.5.4 AusphasungbestehenderServiceleistungen 18

4 zusammenfassung und ausblick 19

0 | inhALt

Service LifecycLe

MAnAgeMent

anFOrderungen an e in service L iFecycLe ManageMent 54 anFOrderungen an e in service L iFecycLe ManageMent

L O R E M I P S U M D O L O R S I T

54

service Operations Management

IndiesemTeilsindvorallemdasServiceMarketingundderVertrieb(ServiceSales)wichtig,

bevordiesekundäreDienstleistungamKundenerbrachtwerdenkann.Nebendiesenprimären

ProzessensindebenfallsProzessewiedieQualitätssicherungunddasPerformancemanage-

mentwichtig.AmEndedesLebenszyklusstelltsichdieFrage,abwelchemZeitpunktdie

DienstleistungvomMarktgenommenwerdensoll.

DiesegrundsätzlichenÜberlegungenbildetendieBasisfürdieKonzeptionderStudie.

1 | einLeitungM i k e F r e i ta g

BereitsheuteistesfürproduzierendeUnternehmenwichtig,nebenProduktenimmer

mehrDienstleistungenanzubieten.IndiesemTransformationsprozessderServitization

wirdeszunehmendwichtiger,zunächstdieAnforderungenderKundenzuermitteln,um

danndarausGeschäftsmodellezuentwickeln,indenenvonAnfangannebenProdukten

auchDienstleistungeneinenwichtigenBestandteildarstellen.NebendemManagement

einesProduktlebenszyklussolltendieUnternehmendemensprechendeinServiceLifecycle

Managementeinführenundumsetzen.

AnalogzumProduktlebenszyklusbestehteinServiceLifecycleausdreiTeilen:

�� ServiceIdeation,

�� ServiceEngineeringund

�� ServiceOperationsManagement.

service ideation

DieIdeenfindungsollteinjedemUnternehmeneinkontinuierlicherProzesssein.Dabeikönnen

IdeenausganzunterschiedlichenQuellenstammen,beispielsweiseaussichändernden

Kundenbedürfnissen,neuentstehendenTechnologienoderTransformationeninnerhalbdes

Unternehmens.NacheinerSammlungvonServiceideenkommteszueinerstrukturierten

Bewertung.Nurwenigewerdenausgewählt,umeineneueDienstleistungzuentwickeln.

service engineering

IndiesemTeildesServiceLifecycleManagementswirddieausgewählteIdeeschrittweise

entwickelt.ZunächstwerdeninternesowieexterneAnforderungenermitteltundpriorisiert.

DanachwirddieDienstleistungentwickelt,implementiertundmittelsTestkundenimMarkt

eingeführt.VerläuftdieserProzesserfolgreich,wirddieDienstleistunganschließendim

gesamtenanvisiertenMarkteingeführtunderbracht.

anforderung a

anforderung b

anforderung c

anforderung ...

anforderung n

Service LifecycLe MA

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Me

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service engineering

service Operations Manage-

anFOrderungen an e in service L iFecycLe ManageMent 76 anFOrderungen an e in service L iFecycLe ManageMent 76

DieFrageblöckezudieseneinzelnenBereichendesService-Lebenszyklusmanagementsfolg-

tendabeijeweilsdergleichenStruktur.ZunächstwurdenFragendefiniert,durchwelche

erschlossenwerdenkonnte,wieprofessionelldieUnternehmendiejeweiligeLebensphase

managen.DaraufaufbauendwurdenachtypischenProblemenundSchwierigkeitengefragt

sowie–darausabgeleitet–nachkonkretemUnterstützungsbedarf.Abschließendwurde

untersucht,inwieweitdieInterviewpartnermitderderzeitigenUnterstützungderjeweiligen

Service-LebensphasedurchmoderneInformations-undKommunikationstechnologien,zum

BeispielimRahmenvonSoftware,zufriedensind,beziehungsweisewoinderPraxiseine

solchebesonderswünschenswertist.

DieAuswahl der InterviewpartnerfokussiertesichaufUnternehmendesproduzierenden

Gewerbes,zumBeispieldesMaschinenbausoderderElektrotechnik.FürdieDurchführung

derInterviewswurdenkleineundmittelständischeBetriebeebensoangefragtwieGroß-

unternehmen.DieAnspracheerfolgteaufdirekteWeise(z.B.überSocialMedia,E-Mail

oderTelefon).

ZurErhebung der DatenwurdenknappeinstündigeInterviewsmitdenService-Experten

(z.B.Serviceleiteroder-manager)derangefragtenUnternehmendurchgeführt.Dies

geschahentwederineinempersönlichenGesprächvorOrtbeidenUnternehmenoder

telefonisch.DenUnternehmenwurdezugesichert,dassihreAussagennurinanonymer

FormindieAuswertungeinfließen.

2 | Konzeption der StudieM a r c M ü n s t e r

VonJanuarbisAugust2012wurdenmitinsgesamt14Expertenausdemproduzierenden

GewerbeInterviewsüberdasServicegeschäftinihrenUnternehmengeführt.DerHaupt-

fokuslagdabeidarauf,zuergründen,inwiefernvondenUnternehmenangebotene

ServiceleistungenimSinneeinesLebenszyklusmanagementsfürServicesprofessionell

gemanagtwerden.

ImFolgendenwirddieVorgehensweisebeiderDurchführungderStudienäherbeschrieben.

DieerforderlichenArbeitengliedertensichinvierSchritte:

�� EntwicklungdesInterviewleitfadens,

�� AuswahlderInterviewpartner,

�� DurchführungderInterviews,

�� AnalyseundAufbereitungderErgebnisse.

Die Entwicklung des InterviewleitfadenserfolgteaufBasisumfangreicherRecherchenund

AnalysenmitBezugaufdasServicegeschäftimproduzierendenGewerbesowieaufinder

VergangenheitdurchgeführtenStudienundProjektenzuServiceEngineeringundService

Management.AlszentraleThemenblöckewurdenimInterviewleitfadenallgemeineFragen

zumServicegeschäftdesUnternehmenssowiezuTrendsundHerausforderungenerarbeitet.

ImAnschlussdaranwurdenkonkreteFragenzudenfolgendenBereichendesService

LifecycleManagementsgestellt:

�� ServiceEngineering,

�� ServiceOperationsManagementund

�� VerbesserungodergegebenenfallsAbschaffungbestehenderServiceleistungen.


HierunterfallenvorallemServiceleistungenwiediekundenindividuelleEntwicklungoder

AnpassungvonProduktenmitsamtdemdazugehörigenEngineering.

AufgrunddesfestgestelltenFokusaufAfter-Sales-ServicessindbeidenbefragtenUnternehmen

vorallemdieklassischentechnischenServiceswieErsatzteilservice,Reparatur,Wartungund

Instandhaltungvertreten.MehralsdieHälftederUnternehmengibtjedochan,darüber

hinausgehendeMehrwert-Services(z.B.RemoteServicesoderBeratungsleistungen)und

Serviceverträge(v.a.überLeistungsinhaltederklassischentechnischenServices)anzubieten.

AmBeispieldesimExkursimfolgendenKapitel3.3vorgestelltenUnternehmenskann

festgestelltwerden,dassgeradefürdiejenigenUnternehmendieGrenzenvonProdukt-und

Servicegeschäftzunehmendverschwimmen,welchebereitsihrProduktgeschäftstarkkunden-

spezifischausführen(z.B.durchkundenindividuelleEntwicklungundProduktionvonMaschinen

oderAnlagen)undnichterstdentypischerweisekundenspezifischerenServicepart.Fürsieistes

schwerzudifferenzieren,wogenaudasProduktgeschäftaufhörtundwodasServicegeschäft

anfängt.

VongroßemInteresseimRahmenderStudiewar,inwieferndasServicegeschäftalsGanzes

organisatorischindenUnternehmenverankertist.DieFragestellunghierzulautete:Gibteseine

eigeneAbteilungodereineneigenenUnternehmensbereichfürdenServiceoderwirddieser

vonanderenOrganisationseinheitenabgedeckt?

DieStudienergebnisseliefernhiereineklareAussage:MehrheitlichwirddasServicegeschäft

durcheigeneOrganisationseinheiten(fünfNennungen)bzw.durcheigeneUnternehmensbereiche

oderDivisionen(dreiNennungen)abgebildet.JedochistesjenachUnternehmenskontext

auchnichtunüblich,dassdasServicegeschäftstarkandenProduktbereichgekoppeltist(fünf

Nennungen)undAufgabenbereichedesServicegeschäftsvonanderenOrganisationseinheiten

übernommenwerden.MeistliegtdieserFallbeiUnternehmenvor,diedasProduktgeschäft

alsdeutlichüberlegengegenüberdemServicegeschäfteinstufen.

3 | StudienergebniSSe

3.1 ProfilderbefragtenUnternehmen

DiegroßeMehrheitderbefragtenUnternehmengehörtderBranchedesMaschinen-undAn-

lagenbausan.WeiterhinvertretenwarenUnternehmendesFahrzeugbaus,derElektrotechnik,

derUnterhaltungselektroniksowiederMedizintechnik.

DementsprechendgestaltetsichauchdasWesenihresProduktgeschäfts.HiergibtdieMehrheit

derUnternehmenan,vorallem(komplette)MaschinenundAnlagenzuverkaufen,gefolgtvon

Lösungenbzw.SystemenundModulenbeziehungsweiseKomponenten.

DiemeistenderUnternehmenausderStudieadressierenmitdenProduktleistungendirekt

ihreEndkunden(d.h.beispielsweisedieNutzerderjeweiligenMaschinenoderKomponenten).

JedochwerdenauchhäufigdieHändler–alsIntermediäreaufeinemindirektenWegder

ProduktezudenEndkunden–alsprimäreKundenderUnternehmenbetrachtet.

DieMehrheitderbefragtenUnternehmensiehtsichalsGroßunternehmen,nurwenigeUnter-

nehmenzählenzudenkleinenundmittlerenUnternehmen(KMU).

3.2 AllgemeineszumServicegeschäftderUnternehmen

BeiallenbefragtenUnternehmensolldasServicegeschäftinZukunftmehrBedeutunggewinnen,

beifastallenistesbereitsheutesehrwichtig.Diesdrücktsichdarinaus,dasslediglichzweider

Unternehmenangeben,dasServicegeschäftaktuellnoch»stiefmütterlich«zubehandeln.

SämtlicheServiceleistungenderbefragtenUnternehmensindproduktbegleitend,dasheißt,sie

habeneinendirektenBezugzudenPrimärprodukten,welchedenKundenvondenUnternehmen

angebotenwerden.OhnedieExistenzderPrimärproduktewürdedenUnternehmendieGrund-

lagefürdasServicegeschäftfehlen.

BetrachtetmandieangebotenenServiceleistungenin(zeitlicher)AbhängigkeitvomVerkaufs-

zeitpunktderProdukteandieKunden,sokannzwischenPre-,At-undAfter-Sales-Leistungen

unterschiedenwerden.DiesbezüglichzeichnetsicheinklaresBildab:Diemeistenderbefragten

UnternehmenverortenihrServiceangebotvorallemimAfter-Sales-Bereich,jedochwurden

aucheinigeUnternehmeninterviewt,dieihrServiceangebotstarkimPre-Sales-Bereichsehen.

M a r c M ü n s t e r , s a b r i n a c O c c a


SoverlangenimmermehrKunden»Rundum-sorglos-Pakete«,welchesiemitsämtlichennot-

wendigenServiceleistungenversorgen.Danebenfordernsievermehrtkundenspezifischestatt

standardisierteServiceleistungen.AuchpräventiveServices,etwazurVorbeugungvonspäter

möglicherweiseauftretenderschwerwiegenderSchäden,werdenimmerstärkernachgefragt.

DieProduktedesproduzierendenGewerbesausDeutschlandwerdenanKundeninallerWelt

verkauft.Daheristesnichtverwunderlich,dassdieService-ExperteninderStudieangeben,

dassbesondersdieinternationaleErbringungvonServiceseineHerausforderungdarstellt.

SpezielldasFindengeeigneterServicepartnerindenjeweiligenLändermärktenstellthäufig

eineSchwierigkeitdar.

DerEinflussdereigenenPrimärproduktesowievonInformations-undKommunikations-

technologienerhöhtsich

DerallgemeinetechnischeWandelheutzutageprägtauchdasServicegeschäft.Insbesondere

dieIntegrationdigitalerTechnologien,allenvorandieInternettechnologien,stellteineHeraus-

forderungdar.

AuchdasPrimärproduktgeschäftdereigenenUnternehmenderInterviewpartnerstelltdas

ServicegeschäftvoreinegroßeAufgabe.Vorallemdietendenziellimmerkürzerwerdenden

ProduktlebenszyklensowiedieschnelleAusweitungvonProduktsortimentenwirkenerschwe-

rendundkomplexitätssteigerndaufdasServicegeschäft.

FachkräftemangelundQualifikationvonMitarbeitern

FürdasServicegeschäftwerdenbesondereKompetenzenbeidenausführendenMitarbeitern

benötigt,welchesichdurcheinebesondereProblemlösungsfähigkeit,einausgeprägtestechni-

schesVerständnisundsozialenKompetenzenauszeichnen,beihäufiggleichzeitighoherReise-

bereitschaft.EinderartanspruchsvollesAnforderungsprofilstelltdieUnternehmeninZeitendes

FachkräftemangelsvorSchwierigkeiten.EinigederInterviewpartnergabenan,dasssiekaum

nochgeeignetesPersonalfürdenServicefindenkönnenunddeshalbbestehendeWachstum-

spotenzialenichtnutzenkönnen.GemeinhinsindmangelndeFremdsprachenkenntnisseder

MitarbeitereineHürde,umdasServicegeschäftinternationalbesservoranbringenzukönnen.

AndererseitszeichnensichinternationaleServicepartnerallzuoftdurcheinunbefriedigendes

FachwissenüberdieinsAuslandverkauftenProduktenaus.

3.3 Fallbeispiel:EinGetriebeherstelleralseigentlichreinerServiceanbieter?

BeieinemInterviewmiteinemUnternehmen,welchesGetriebeherstellt,kameszufolgender

Situation:ImGesprächmitdemInterviewpartnerschieneszunächstso,alsseidasServicege-

schäftdesUnternehmensnochimAnfangsstadiumunddemnachnichtbesonderswichtig.

Diesmachtesichdadurchbemerkbar,dasseinerseitsderUmsatzbeitragdesServicegeschäfts

zumGesamtunternehmensumsatzrelativniedrigausfielundsichanderseitsdierelativniedrige

Bedeutungauchaufbauorganisatorischwiderspiegelte:SowurdenalleTätigkeitendesService-

geschäftsvonanderenAbteilungen,diedaseigentlicheProduktgeschäftfokussierensollten,

ausgeübt.SpeziellfürdasServicegeschäftgabeskeinegesondertenOrganisationseinheiten.

HiertrügtejedochderAnschein,denndasvorschnellgetroffeneUrteilüberdasServicegeschäft

erwiessichalsnichtkorrekt.DieobenaufgeführtenErkenntnissebezogensichlediglich

aufdasServicegeschäftinderNachkaufphasedesProduktgeschäfts,alsoaufAfter-Sales-

ServiceleistungenwieErsatzteilgeschäft,Reparatur,WartungundInstandhaltung.Esstellte

sichschnellheraus,dassfürdasUnternehmenunddessenKundendieeigentlichenHaupt-

ServiceleistungeninderVorkaufphasestattfinden,essichalsoumPre-Sales-Serviceshandelt,

welchecharakteristischfürdasServicegeschäftdesUnternehmenssind.

DadasUnternehmennahezujedesPrimärproduktaufdiespezifischenKundenanforderungen

angepasstentwickelt,kannhierdiewichtigsteServiceleistungdesUnternehmensgesehen

werden.DasServicegeschäftgreiftindiesemBeispielalsoweiter,alszunächstvermutet(daauf

denAfter-Sales-Servicefixiert)undbestimmtsogardieWesenszügedesProduktgeschäfts.

3.4 TrendsundHerausforderungenimServicegeschäft

FürdieUnternehmendesproduzierendenGewerbesgibteszahlreicheTrendsundHerausfor-

derungenimRahmendesServicegeschäfts.DiebefragtenUnternehmennanntenvorallemdie

folgendenAspekte:

steigende anforderungen der kunden an serviceleistungen

VonSeitenderKundennahmeninderjüngerenVergangenheitdieAnforderungenbezüglich

desAngebotsundderErbringungvonServiceleistungenstetszu.DieserTrendwirdsichauchin

Zukunftfortsetzen.


DagegenhatknappeinDrittelderbefragtenUnternehmeneinähnlichesVerständnisvon

ServiceLifecycleManagementwieesimEinleitungskapitelskizziertwurde.

EinschätzungvonServiceLifecycleManagementdurchdieInterviewpartner

NachMeinungfastallerbefragtenUnternehmenisteinelebenszyklusorientierteBetrachtung

vonServiceleistungengrundsätzlichsinnvoll,schließlichkönntenmiteinemsolchenManage-

mentansatzverschiedeneNutzenpotenzialegehobenwerden.BeispielsweisekönntedieInnova-

tionsfähigkeitimServicebereichgesteigertwerden.GleichsamgibtdieMehrheitderbefragten

Unternehmenan,dasseseinderartigesLebenszyklusmanagementvonServiceleistungenin

denjeweiligenUnternehmenaktuellnochnichtgibt.ObwohldieRelevanzdesServiceLifecycle

ManagementsvondenUnternehmenbestätigtwurde,würdenesnurwenigevonihnen

imeigenenUnternehmeneinführen.Diesliegtmitunteranderohnehinhohenkapazitiven

AuslastungderUnternehmenimServicebereich.

3.5.1 EntwicklungneuerServiceleistungen

BeieinerdeutlichenMehrheitderbefragtenUnternehmenwerdenneueServiceleistungenauf

strukturierteWeiseentwickeltundanschließendumgesetzt.LediglichdreiUnternehmengeben

an,bislangnichtstrukturiertvorzugehen.

DerAnstoßfürdieEntwicklungneuerServiceskommtbeifastallenUnternehmenvonSeiten

derKunden.DieinterviewtenService-Expertengebenjedochan,dassmeistensauchdaseigene

UnternehmeneineQuelleneuerServiceideenseinkann,beispielsweisedieeigenenMitarbeiter.

InmehralsderHälftederbefragtenUnternehmengibtesdefinierteProzesseundVerantwort-

lichkeitenfürdieServiceentwicklung.

IndenwenigstenUnternehmengibtesspezialisierteOrganisationseinheiten,diesichhaupt-

sächlichmitderEntwicklungneuerServicesbeschäftigen.HäufigerwirddieseEntwicklungs-

aufgabevonanderenOrganisationseinheitenübernommen.

DieMehrheitderService-Expertengibtan,dassneueServicesinihrenUnternehmenvorder

MarkteinführungmitausgewähltenPilotkundengetestetwerden.ZweiderbefragtenUnter-

nehmenverzichtenaufderartigeTestläufeunderprobenneueServiceleistungendirektam

Markt.

WiedieZukunftimServiceaussehenkönnte

AufdieFrage,wodurchsichdasServicegeschäftderZukunftauszeichnenwürde,gaben

diebefragtenUnternehmeneineVielzahlmöglicherMerkmalean:

SowirdsichderKundenfokusimVergleichzuheutenochsteigern,wasaufgrundihrer

gestiegenenAnsprücheauchnotwendigerscheint.EswirdverstärktBemühungengeben,

denKundendasServicegeschäftsotransparentundverständlichwiemöglichzumachen.

DieskannunterUmständendazuführen,dassServicefällenichtmehrals»Negativerlebnisse«

wahrgenommenwerden,sondernalsselbstverständlichesEreignisimRahmenderNutzung

derPrimärprodukte.

UnternehmensinternwirddieWertschätzungfürdenServicesteigen.DieVerzahnungvon

Produkt-undServicegeschäftwirdsicherhöhenundWisseninbeideRichtungenausgetauscht

werden.ImVergleichzuheutewirddemnachWissensmanagementalsoauchimServicege-

schäfteinegrößereBedeutungerlangen.

IndenInterviewswirkteesso,alshättendiebefragtenGroßunternehmenwenigerSchwierig-

keitenalsKMUdamit,dieWeichenfüreinerfolgreicheszukünftigesServicegeschäftzustellen.

DieUnternehmen,diedasWachstumspotenzialimServicebereichvollausnutzenmöchten,

kommennichtumhin,entsprechendGeldzuinvestieren,beispielsweiseumneueKapazitäten

zuschaffenoderdasbisherigeServicegeschäftneuzustrukturieren.VorallemkleinerenUnter-

nehmenfehlennachMeinungderInterviewpartnerhäufigdiehierfürbenötigtenfinanziellen

Ressourcen.

3.5 ServiceLifecycleManagement

DieMehrheitderinterviewtenService-ExpertenhateinproduktzentriertesVerständnisvon

»ServiceLifecycleManagement«.DemnachmüsstedieBegrifflichkeitumschreiben,wie

ServiceleistungenentlangdesLebenszyklusderPrimärprodukteunterstützendeingesetzt

werdenkönnen,beispielsweiseumdieLebensdauerderProduktezuverlängern.ImZentrum

desManagementsdiesesHandlungsfeldsstündesomitdieÜberlegung,zuwelchemZeitpunkt

imProduktlebenwelcheServiceleistungenergänzendangebotenwerdenkönnen.


3.5.2 service Operations Management

ImRahmendieserStudiewurdendiefolgendenAufgabenfelderalstypischfürdasService

OperationsManagementangenommen:

�� MarketingundVertriebvonServiceleistungen,

�� ErbringungderServiceleistungen,

�� QualitätsmanagementimServicebereichsowie

�� Planung,SteuerungundKontrollederoperativenTätigkeiten.

EtwaswenigeralsdieHälftederInterviewpartnergibtan,fürdasServiceOperations

ManagementeineeigeneOrganisationseinheitinderAufbauorganisationdesUnternehmens

vorgesehenzuhaben.

NachMeinungderMehrheitderinterviewtenService-ExpertenwirdinihrenUnternehmen

dasoperativeServicegeschäftprofessionellgemanagt.LediglichzweiUnternehmengebenan,

dassehereinunprofessionellesManagementvorherrsche.

BeiderVermarktungunddemVertriebvonServiceleistungengibtesinetwaeinGleichgewicht

bezüglicheinerproaktiven,respektivereaktivenHerangehensweise.MehralsdieHälfteder

UnternehmenkanndefinierteVerantwortlichkeitenfürMarketingundVertriebvonServices

ausweisen.JedochgibtesnurinzweiderUnternehmeneineeigeneOrganisationseinheit

fürdiesenTätigkeitsbereich.

Unternehmen,dieServicesreaktivanbieten–alsobeispielsweisenuraufAnfragederKunden

–habenzumeistbereitsmiteinerhohenAuslastungimoperativenServicezukämpfen.Das

bedeutet,siemüssensichdarumbemühen,diebestehendenServiceprojekteund-aufträge

mitdengegebenenRessourcenzubewältigenundesistihnendaherunterUmständennicht

möglich,weitereAufträgeanzunehmen.Auchhiersollerneutaufdievergleichsweiseniedrige

KapazitätsdeckeimServicebereichverwiesenwerden–imGegensatzzumProduktgeschäft,

woesbeidenmeistenUnternehmennichtanManpowermangelt,umdiePrimärproduktezu

vermarktenoderzuverkaufen.BeivierderinterviewtenUnternehmenwerdenServiceleistungen

gemeinsammitdenPrimärleistungenausdemProduktbereichvermarktetundverkauft.

SchwierigkeitenbeiderEntwicklungneuerServices

FürvieleUnternehmenistesschwierig,neueServiceleistungenzuentwickeln,dadasoperative

ServicegeschäftsämtlicheRessourcendesServicebereichsbindetunddieKapazitätenausge-

lastetsind.DieMitarbeiterimServicekommenkaumdazu,sichmitderEntwicklungneuer

Serviceszubeschäftigen,wodurchdieEntwicklungsaufgabezumeistdurchdasbestehende

PersonalundparallelzumTagesgeschäftvollbrachtwerdenmuss.

Grundsätzlichistesjedochallesanderealstrivial,alsUnternehmenvorabzuerkennen,welche

ServiceideensichfüreinEntwicklungsprojektlohnenundwelchenicht.Somitbedarfeseiner

konkretenNutzendarstellungvonServiceideen,umdieEntscheidungsfindungbezüglichdes

ZustandekommenseinesEntwicklungsprojektszuunterstützen.Hiermusseinerseitsgeprüft

werden,obdieKundendenneuenServiceüberhauptannehmenwürden(i.S.v.Kundenakzeptanz)

undwelcheReaktionendievermutetenNutzenbeidenKundenhervorrufen(d.h.Nutzen-

wahrnehmungdurchdieKunden).WeiterhinstelltdieZahlungsbereitschaftderKundeneinen

Unsicherheitsfaktordar.

UnterstützungsbedarfbeiderServiceentwicklung

FolglichgibtesUnterstützungsbedarfebeidenUnternehmeninBezugaufdieEntwicklung

neuerServiceleistungen.SobezeichneteneseinigeUnternehmenalswünschenswert,mehr

praxisnaheMethodenundWerkzeugefürdieEntwicklungsaufgabedurchdieWissenschaft

bereitgestelltzubekommen,anstattakademischerundtheoriebetonterAnsätze.

IT-UnterstützungderServiceentwicklung

NachMeinungderMehrheitderService-ExpertenistdieIT-UnterstützungderServiceent-

wicklungsaufgabebislangnichtzufriedenstellend.EineVerbesserungdieserSituationwäre

fürdieUnternehmenwünschenswert.JenachKontextdesServicegeschäftsstellensichdie

einzelnenUnternehmendeshalbunterschiedlicheIT-Toolsvor,umdasjeweiligeServicegeschäft

zuunterstützen(z.B.IT-UnterstützungdesIdeen-undWissensmanagementsoderIT-Toolszur

BeschreibungzukünftigerSzenarienimService).


unterstützungsbedarf im service Operations Management

DieStudiezeigt,dassdasoperativeServicegeschäftvondenmeistenUnternehmen–trotzder

gegebenenKomplexität–gemeistertwird.DennochgibtesUnterstützungsbedarfe,dievon

denbefragtenUnternehmenallerdingsnurinseltenenFällenkonkretisiertwerdenkonnten.

ExplizitgewünschtwirdindesdieBereitstellungeinesgeeignetenKennzahlensystems,mit

demdasServicegeschäftbesserüberwachtwerdenkann.Hierunterkanninetwaeinkennzahlen-

technischesRahmenwerkverstandenwerden,welchesdieHandlungsfelderdesoperativen

Servicegeschäftsunterstützt(z.B.Vertrieb,QualitätoderProduktivitätvonServices).

it-unterstützung im service Operations Management

MehralsdieHälftederService-ExpertenistmitderbislangverfügbarenIT-Unterstützungfür

dieHandlungsfelderdesServiceOperationsManagementunzufrieden.NachihrerMeinungist

einebessereUnterstützungdurchmoderneInformations-undKommunikationstechnologien

wünschenswert.LediglichvierderbefragtenUnternehmengebenan,mitderbestehenden

IT-UnterstützungfürdasoperativeServicegeschäftzufriedenzusein.

DieseunterschiedlicheAuffassungwurdeinetwamitgleicherVerteilungauchinBezugaufdie

ZufriedenheitderAbbildungdesServicegeschäftsindenvondenUnternehmenverwendeten

Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)Systemenhervorgebracht.EinigeUnternehmenhaben

aufgrundfinanzintensiverAnpassungsprojekteihrERP-Systemservicefähiggestaltet,andere

wiederumhabeneigeneIT-LösungenfüreineAbbildungdesServicegeschäftsrealisiert.

WobesondererBedarfanIT-Unterstützungvorherrscht,wurdevoneinigenUnternehmen

konkretisiert:SowärenetwaService-Datenbankenhilfreich,umeineÜbersichtübersämtliche

aktuellenundvergangenenServicefälleimoperativenServicegeschäftzuerhaltenoderauch

Kundenbeziehungsmanagement-(CRM-)undVerkaufschancenmanagement-ToolszurIT-

unterstütztenProfessionalisierungvonServicemarketingund-vertrieb.

FürdieErbringungvonServicesgibtesinknappeinemDrittelderUnternehmenspezialisierte

Organisationseinheiten.BeidreiUnternehmenwerdenServicesdurchdenProduktbereich

erbracht.

EinedeutlicheMehrheitderbefragtenUnternehmengibtan,dieQualitätimServicegeschäft

kontinuierlichzumessen.ZumeistgeschiehtdiesaufindirekteWeisemitBlickaufdieZufrie-

denheitderKunden.Diesewirdregelmäßigerhoben,zumBeispielüberpersönlicheGespräche

oderderAbfragemittelsstandardisierterFragebögen.TeilweisewirdbeidenErhebungenauf

dieHilfestellungundUnterstützungentsprechendspezialisierterDienstleisterzurückgegriffen.

ZumoperativenServicegeschäftfindennachAngabenderMehrheitderUnternehmenregel-

mäßigeReportingsstatt.MitKundenbeschwerdenwirdzudemprofessionellumgegangen.

TeilweisesinddieMitarbeiterspezielldaringeschult,wieinBeschwerdefällenmitdenKunden

verfahrenwerdensoll.AllerdingsgebennurzweiUnternehmenan,zuanalysieren,wasdie

UrsachenfüreingegangeneKundenbeschwerdensind.

FürdieMehrheitderinterviewtenService-ExpertenstelltdieProduktivitätimServicegeschäftein

interessantesThemadar.DieProduktivitätimeigenenServicebereichwirdvonknappderHälfte

derUnternehmengemessen.

SchwierigkeitenimServiceOperationsManagement

ImRahmenderStudiewurdenvondenbefragtenUnternehmeneineVielzahlanSchwierigkeiten

inBezugaufdasoperativeServicegeschäftgenannt.

SobehindertdiebereitsbestehendehoheKapazitätsauslastungimServicebereicheinproaktives

Vorgehen(z.B.beiderVermarktungundbeimVertrieb,s.o.).DassServicefällehäufiginterna-

tionalbearbeitetwerdenmüssen,wirktsichaufdieseSituationnocherschwerendaus.Ebenso

wenigförderlichisthierfür,dassdasServicegeschäftnachMeinungderService-Expertendurch

unvorhersehbareSituationengekennzeichnetunddaherkaumplanbarist.

GeradeinBezugaufdieErbringungvonServiceleistungeniminternationalenKontextspielt

diegrenzüberschreitendeLogistik(z.B.imRahmendesErsatzteilgeschäfts)einewichtigeRolle,

ebensowieintelligentgelegteServicestandorte,vondenenausagiertwird.FürdieUnter-

nehmensinddiesebeidenAspekteinderPraxisjedochhäufigmitSchwierigkeitenverbunden.


3.5.3 WeiterentwicklungundVerbesserungbestehenderServiceleistungen

AllebefragtenUnternehmengebenan,bestehendeServiceleistungenweiterzuentwickelnoder

zuverbessern,sobaldBedarfhierfürersichtlichwird.Dabeikannessichbeispielsweiseumdie

BeseitigungkonkreterDefizitebeibetroffenenServiceleistungenhandeln.

GrundsätzlichstelltbeiderMehrheitderbefragtenUnternehmendieWeiterentwicklungbe-

stehenderServiceleistungenkeineSeltenheitdar,zumBeispielimRahmenkundenspezifischer

Anpassungen.VierUnternehmengebenan,dasssichdieServiceleistungenimLaufederZeit

zwarweiterentwickelt,jedochnichtgravierendveränderthaben.

GemeinhinistlautderbefragtenUnternehmenimServicegeschäftundbeidendortigen

MitarbeiterneinStrebennachkontinuierlicherVerbesserungvorhanden(Nennungdurchzehn

Unternehmen).FünfUnternehmengebenan,dassderZeitpunktfürdieWeiterentwicklungder

ServiceleistungenvondenProduktbereichenmitbestimmtwird.DieHerangehensweisebeider

WeiterentwicklungbestehenderServiceleistungenistindesseltendefiniert.

NurineinemderUnternehmenausderStudieliegteinederartigeSystematikvor.Dahingegen

gibtmehralsdieHälftederUnternehmenan,ServiceleistungennachderWeiterentwicklung

erneutzutesten,bevordieseaufdemMarktangebotenwerden.

3.5.4 AusphasungbestehenderServiceleistungen

BeieinerdeutlichenMehrheitderbefragtenUnternehmengibteskeinestrukturierteAuspha-

sungvonServiceleistungenausdemService-Portfolio.Dasheißt,dassesindenUnternehmen

keingeplantes»End-of-Life«vonServiceleistungengibt.

WielangeServiceleistungenamMarktsind,richtetsichzudembeimehralsderHälftederbe-

fragtenUnternehmennachdenzugehörigenProduktenmitsamtihrenjeweiligenLebenszyklen.

MehralseinDrittelderService-Expertengehtdavonaus,dassStandard-Servicesimproduzie-

rendenGewerbe–insbesonderedieklassischentechnischenServiceleistungen–zumeistdau-

erhaftimLeistungsangebotsind.FüreineAusphasungausdemServiceportfoliokommeneher

solcheServicesinFrage,diezeitlichundkundenspezifischvariableMehrwert-Servicesdarstellen

(z.B.ServiceverträgeoderBeratungen)oderstarktechnologiebasiertsind(z.B.RemoteServices

oderandereInternet-basierteServices).


WünschenswertausUnternehmenssichtsindeinedurchgängigeSoftwareunterstützung

sowieeinedetailliertereProduktivitätsmessungdereinzelnenangebotenenDienstleistungen.

AmEndedesService-LebenszykluswirdnurbeiwenigenUnternehmeneinestrukturierte

AusphasungausdemService-Portfoliovorgenommen.DieseistjedochabhängigvonderArt

derServiceleistung–Standard-ServicesbleibenmeistdauerhaftimPortfolio,wohingegendie

aufKundenbedürfnissezugeschnittenenServiceshäufignichtdauerhaftangebotenwerden.

DieErgebnissederStudiezeigen,dassdieBedeutungproduktbegleitenderServiceleistungen

beiproduzierendenUnternehmenkünftigweiterzunimmt.NichtnurdieEntwicklungneuer

ServicessondernauchdieWeiterentwicklungbestehenderServicesstelltdabeieingroßes

Potenzialdar.GeradedieIntegrationprimärerEntwicklungs-undErbringungsprozessesowie

sekundärerControlling-undManagementaktivitätenistbislangungelöst.EineSoftwareunter-

stützunggibtesdabeinurinTeilbereichen.Nichtzuunterschätzenistzudemdiekontinuierliche

UnterstützungundQualifikationderbetreffendenMitarbeiter.GeradederWandelvoneinem

produzierendenzueinemService-Unternehmenerfordertvondenunternehmensinternen

MitarbeiterneineausgeprägteVeränderungsbereitschaft.

4 | zuSAMMenfASSung und AuSbLicK

M i k e F r e i ta g , s a n d r a s ta d L e r

DiedurchgeführtenExperteninterviewszeigen,dassauchinproduzierendenUnternehmendie

BedeutungdesServicegeschäftskontinuierlichsteigt.DabeisolltenUnternehmenvorallemauf

dreiAspekteachten.ZumErstenbietetdasServicegeschäftdurchspezifischzugeschnittene

AngebotedieMöglichkeit,individuelleKundenanforderungenzuberücksichtigen.Diesermöglicht

eszweitens,durcheineKombinationvonProduktundService,demKundeneinhybrides

Produkt-Service-Bündelanzubietenundsichdamitnichtnurregional,sondernauchinausge-

wähltenAuslandsmärkteneinAlleinstellungsmerkmalzuschaffen.Schließlichistdrittenseine

hoheQualifizierungderMitarbeitererforderlich,umdieServiceseffizientamMarkterbringen

zukönnen.GeradeinZeitendesFachkräftemangelsstelltdiesfürvieleUnternehmeneinegroße

Herausforderungdar,dadieMitarbeitersowohlsozialeKompetenzendurchdenUmgangmit

KundenalsauchKenntnissebeimEinsatzvonIuK-TechnologienzurErbringungdesServices

aufweisensollten.

GenaudiesedreistrategischenAspektesindauchbeimAufbaueinesServiceLifecycleManage-

mentszuberücksichtigen.DiesesbestehteinerseitsausdenprimärenEntwicklungs-undErbrin-

gungsprozesseneinesServicesundandererseitsausdensekundärenManagementaufgaben

wiedemControllingundderQualitätssicherung.

DieKurzstudiehatergeben,dassdieMehrheitderbefragtenUnternehmennochkeinganz-

heitlichesServiceLifecycleManagementnutzt,allerdingswerdenunternehmensspezifisch

einzelneTeilbereicheinderPraxisberücksichtigt.HauptgründedafürsindmangelndeKapazitäten,

aberauchfehlendeQualifikationenderMitarbeiter.DerBeginndesServiceLifecycles,die

GenerierungneuerServiceideen,stelltfürdieUnternehmennochkeineSchwierigkeitdar.Bei

derAuswahlgeeigneterIdeenunddersichanschließendenEntwicklungdiesergibtesjedoch

großesPotenzialzurUnterstützung.HierbestehteinBedarfsowohlnachpraxisnahermetho-

discherHilfestellungbeiderServiceentwicklungalsauchbeimEinsatzgeeigneterSoftware.Bei

deranschließendenServiceerbringungergabsicheinsehrheterogenesBildbeidenbefragten

Unternehmen.TeilweisewerdeninderPraxisbereitsspezielleService-DatenbankensowieKun-

denbeziehungsmanagement-oderVerkaufsmanagement-ToolszurVerbesserungdesService

Marketingsund-Vertriebseingesetzt,zumGroßteilgeschiehtdiesjedochlediglichinTeilberei-

chen.GenerellistdieMehrheitderUnternehmenaberzufriedenmitderService-erbringung.

SekundäreManagementprozessewiedasProduktivitätscontrollingoderdieQuali-tätskontrolle

werdenebenfallsdurchgeführt.


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DieVeröffentlichungwurdefinanziertimRahmenvonMSEE–

MSEEisteinIntegriertesProjektderEuropäischenKommissionimRahmendes

IKT-ArbeitsprogrammsderEuropäischenGemeinschaft(FoF-ICT-2011.7.3).

MehrInformationenunterwww.msee-ip.eu

ServitizationistnichtnurSchlagwort,sondernhilftproduzierendenUnternehmenschrittweise

ihreGeschäftsmodellevomProduktgeschäfthinzumServicegeschäftzuerweitern.Diesist

eineMöglichkeit,umdensteigendenErwartungenderKundengerechtzuwerden.Allerdings

bedeutetServitizationnichtnureineVeränderungdesGeschäftsmodells.Esgehtumalle

AspektedesUnternehmens,vorallemsolltesowohldieWandlungsfähigkeitalsauchdie

methodischeQualifikationderMitarbeitergefördertwerden.EinAnsatzdiesefachliche

UnterstützungimUnternehmensicherzustellen,istdieEinführungeinesServiceLifecycle

Managements.DiesunterstütztdieMitarbeiterbeiderEntwicklungundErbringungvon

Service.AufderGrundlagevon14ausführlichenExperteninterviewswirddieaktuelle

SituationbeiproduzierendenUnternehmeninDeutschlandanalysiertundderzukünftige

Handlungsbedarfaufgezeigt.

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