4/2011

35Special Healthcare-Logistik

Beispiele zeigen: Durch die Neuge-staltung der Beschaffungskette zurVersorgung der Krankenhäuser mitmedizinischem Verbrauchsmateriallassen sich 60 Prozent der Logistik-kosten einsparen. Die Gesamtkostenreduzieren sich damit um 1.700 Europro Bett und Jahr. Zudem lassen sich fünf Prozent des Warenwertsein sparen (Preis basis: Lieferung freiHaus). Simula tionen zeigen auf, dass sich Prozessverbesserungen inLogistikprozessen lohnen und durcheine krankenhausübergreifendeZusam menarbeit so wie die Profes -sio na lisierung der Leistungserstel-lung größere Einsparungspotenzialeerschlossen werden können.

Die Diskussion um die Kostenent-wicklung im Gesundheitswesen

war der Auslöser der Projektidee,deren Ergebnisse hier dargestellt wer-den. Das Institut für Qualitätsmana-gement und Angewandte Betriebs-wirtschaft (IQB-FHS) sowie das Insti-tut für Modellbildung und Simula -tion (IMS-FHSI) in St. Gallen, Schweiz,haben die Möglichkeiten zur Ratio-nalisierung und Effizienzsteigerungder Beschaffungskette untersucht.Für krankenhausinterne Logistikwerden heute zwischen sieben biszwölf Prozent der Sachkosten1 auf-gewendet. Der zentrale Forschungs-ansatz besteht darin, dass sich dieGlieder der Beschaffungskette aufihre Kernleistung beschränken undprofessionell agieren. Durch opti -male Gestaltung der Zusammenarbeitinnerhalb der Beschaffungskette sol-len administrative Aufwendungen ge -ringer ausfallen und die logistischeVersorgung effizienter erfolgen.Im Forschungsprojekt wird die Ge -samtkostensituation aufgezeigt undmögliche Kosteneinsparungen an -

hand von konkretenBeispielen er mittelt.Zu dem soll ein Werk-zeug gestaltet wer-den, um die Auswir-kungen von Beschaf-fungsentscheidungenim Hinblick auf Kos-ten und Verfügbar-keit simulieren zukönnen. Das For-schungsprojekt kon-zentriert sich auf dasSortiment des medi -zinischen Verbrauchs-materials.Die Wirtschaftspartnerdes Forschungsprojektsdecken die gesamteBe schaffungskette ab. Als Hersteller beteiligen sich die B. Braun Medical AG,CH-Sempach, und dieSchülke & Mayr AG, CH-Zürich. Der Daten -austausch wird durch die MedicalColumbus AG, D-Königstein, und die Logistik durch die uniServ AG,CH-St. Gallen, abgedeckt. Reale Da -ten liefern die Kranken haus regionFürstenland, CH-Toggenburg, und dieOrtsbürgergemeinde CH-St. Gallen.

Stationslager als ,Schwarzes Loch’ für zentrale

Materialbewirtschaftung

Eine Vielzahl von Her stellern undHändlern beliefert das Zentrallagerim Krankenhaus. Dort werden dieArtikel für die krankenhausinterneFeinverteilung umgepackt. Die Ver -sorgung der Station findet praktischtäglich statt. Das Stationslager ist fürdie zentrale Mate rialbewirtschaf tungoft ein ,Schwarzes Loch’, da die Arti-kel mit der Lieferung an die Stationin deren Verbrauchsbestand belastetwerden. Bestände werden auf derStation manuell erfasst, Material -anfor de rungen mit einem internenBestellsystem gemeldet.

Nur wenige Stationen sind vollständigauf Barcode- oder Kanban-Systemeumgestellt, um die administrativenAufwendungen zu optimieren. Dop-pel-, Fehlbestellungen und zu spätesBestellen können anfallen. GrößereKrankenhauseinheiten nutzen ihreLogistik schon heute sehr professio-nell. Ein Handlungsbedarf bestehtvor allem bei kleinen und mittlerenKrankenhäusern und Pflegeeinheiten.Um dem Kostendruck zu entgehen,formieren sie sich zu Einkaufsgenos-senschaften. Eine echte Prozessver-besserung findet allerdings nicht statt.Die Glieder der Beschaffungskettesind durch identische Teilprozess -ketten miteinander verknüpft. Miteiner vereinfachten Prozesskosten-rechnung werden für jeden Teil -prozess die Aufwendungen für deneinmaligen Prozessdurchlauf sowiedie Bestellposition oder den men-genabhängigen Anteil der Bestell -position unterschieden. Als Beispielkönnen die Aufwendungen für dasAnlegen und Verfolgen der Gesamt-

Über die Simulation lässt sich ermitteln, wo Potenzial

zur Kostenreduktion besteht, ohne dass es zu einer

Verschlechterung des Leistungsangebots kommt.

1 Die Zahlen beziehen sich auf das deutsche Gesundheitswesen(http://medicalwarehouse.de/images/stories/PDF/ergebnisse/070917_vortrag_projektergebnisse.pdf)

Anwendernahe Untersuchungen/Simulation zeigt: Durch Verbesserung der Krankenhauslogistik sind erhebliche Einsparungen möglich

Simulation zeigt Spareffekte

4/2011

36 Special Healthcare-Logistik

bestellung und das Anlegen der Be -stellpositionen für den Teilprozess,Bestellen’ unterschieden werden.Für den Transport sind die Aufwen-dungen für die Anfahrt einmalig, die Transportkosten hängen zudemvon der Menge der bestellten Artikelab (Volumen, Gewicht).Die Daten für die Prozesskostenrech-nung wurden bei allen Gliedern derBeschaffungskette mittels Befragungerhoben. Jeder Teilprozess wurde inHäufigkeit und Durchführungsauf-wand quantifiziert. Die Ergebnissewurden mit weiteren Krankenhaus-einheiten (Nicht-Wirtschaftspartner)verifiziert.

Die Beschaffungskette beginnt am Krankenbett

Die gesamte Beschaffungskette wirddurch den Verbrauch am Bett aus ge -löst. Sinkt der Bestand im Stations -lager bis zu einer definierte Mengeab (Meldepunkt), wird eine festge-legte Anzahl nachbestellt (Bestell-menge). Meldepunkt und Bestell-menge sind für jeden Artikel undjede Station unterschiedlich. Die Be -stellungen an den Hersteller leitensich analog zu den Vorgängen imStationslager aus der Bestandsent-wicklung im Zentrallager ab. DerMeldepunkt und die Bestellmengewerden hinsichtlich der geringstenBeschaffungs- und Lagerkosten zwischen den beiden Gliedern derBeschaffungskette ermittelt.

In der durchgeführten Simulationwird das Zusammenwirken von 27 Stationen (190 Betten) mit 109Lieferanten und 940 Artikeln model-liert. Daraus resultieren 6.400 Bestel-lungen mit 40.500 Bestellpositionen.Der Wert der ans Bett geliefertenArtikel beträgt 1,32 Millionen CHF.Verschiedene Parameter musstenzusätzlich definiert werden. So sindbei spielsweise Teillieferungen aus -geschlos sen, Gewicht und Größe derArtikel nicht differenziert und nega-tive Lagerbestände möglich. Da keineDaten für den Verbrauch am Bettvorliegen, wird die auf der Stationverbrauchte Jahresbezugsmenge statistisch (zufällig) auf einzelneKalendertage verteilt.Mit der Simulation wurden unter-schiedliche Szenarien berechnet.Diese reichen von einer Optimierungder Bestelldaten (Meldepunkt undBe stellmenge bei vorgegebener An -lieferhäufigkeit) bis hin zur Neu -gestaltung der Beschaffungskette(Outsourcing des Zentrallagers aneinen Logistikdienstleister).Die Simulation der Ist-Situationzeigt, dass die Logistikkosten dergesamten Beschaffungskette 40 Pro-zent des Wa renwerts ausmachen.Werden nur die krankenhausinter-nen Kosten be trach tet, so sind dieAufwendungen in den zentralenBereichen um den Faktor 1,4 höherals die Kosten auf den Stationen.Zehn Prozent des Warenwerts sindauf der Seite des Herstellers für Vertrieb und Logistik zu rechnen.

Szenario 1: Optimierte Prozess kostenerhöhen Lagerbestände massivTiefe Lagerbestände sind die Folgevon vielen Bestellungen mit kleinenBestellmengen. Werden nun die Be -stellmengen erhöht, sinkt die Anzahlder Bestellungen und der durch-schnittliche Lagerbestand steigt. DieKosten für die Abwicklung einer Be -stellung sind deutlich höher, als dieVerzinsung des gebundenen Kapitalsund die dem Lager zugeordnetenKosten.Im Sinn einer ganzheitlichen Kosten-betrachtung lohnt sich deshalb dieErhöhung der Lagerbestände um denFaktor 2,3. Der hohe Kosten anteilder zentralen Dienste im Kranken -haus konnte dadurch um 40 Prozentreduziert werden. Gleichzeitig habensich auch die Anlieferkosten redu-ziert und es besteht ein Verhand-lungspotenzial von drei Prozent aufden bisherigen Preis der Frei-Haus-Lieferung. In Summe können 33 Pro-zent der Ist-Kosten reduziert wer-den. Die Logistikkosten be tragennun 28 Prozent des Warenwerts.

Szenario 2: Die Häufigkeit der Versorgung treibt Logistikkostennach obenEin reduzierter Versorgungsservicevom Zentrallager an die Station istmöglich, wenn grundsätzlich ge nü -gend Ware auf der Station vorhan-den ist, das heißt, mit höheren Lager -beständen gearbeitet wird. An sonstenist die medizinische Versorgung ge -fährdet. Durch das Zusammenfassen

Das Prozessmodell besteht aus Gliedern der Beschaffungskette mit wiederkehrenden Teilprozessen.

4/2011

37Special Healthcare-Logistik

der täglichen Lieferungen zu einerwöchentlichen Anlieferung auf derStation können 45 Prozent der inter-nen Logistikkosten eingespart werden.Der Lagerwert be trägt dann etwadas Doppelte des Ist-Zustands. Zwi-schen Zentrallager und Lieferantenist in der Praxis be reits ein wöchent-licher Be stellrhythmus eingeführt.Die Logistikkosten liegen damit bei23 Prozent des Warenwerts.

Szenario 3/4: Outsourcing generiert zusätzliches KosteneinsparungspotenzialMit dem Outsourcing wurden unter-schiedliche Veränderungen in derKonfiguration der Beschaffungskettevorgenommen. Die Bewirtschaftungder Waren stützt sich auf die Buchungeinzelner Lagerbewegungen oderKanban in der Station ab. Die Aus -lösung der Bestellung zum Logistik-dienstleisters erfolgt automatischüber ein Datenportal. Der Mehrauf-wand für die Erfassung bei Waren-annahme und -entnahme wird durchdie Effizienzverbesserung im Bestell-wesen und in der Bestandsüber -wachung wettgemacht.Durch die Professionalisierung imVersorgungsprozess aufgrund vonLogistik-Assistenten steht der Sta-tion mehr Kapazität für die Pflegezur Verfügung. In die Stationsinfra-struktur wurden 22.000 CHF inves-tiert. Die Prozesskosteneinsparungbei Outsourcing mit täglicher Be -lieferung ist vergleichbar mit derwö chentlichen Belieferung der

Station bei eigenständigem Betrieb.Wenn der Logistikdienstleister je -doch mehrere gleichartige Kranken-häuser versorgen kann, reduzierensich die Kosten durch Einsparungs -effekte im Warenverkehr mit denHerstellern, sodass nur noch 18 Pro-zent des Warenwerts für Logistikausgegeben werden. Damit wirdeine totale Kosteneinsparung imVergleich zur Ist-Situation von bis zu 58 Prozent realisiert.

Optimale Zusammenarbeit lohnt sich für alle Beteiligten

Mit einer Professionalisierung derWarenbewirtschaftung und dem Ein-satz der aktuellen Technik im Daten-verkehr werden 60 Prozent der in -ternen Logistikkosten eingespartund das Pflegepersonal deutlich vonden Logistikaufgaben entlastet.Neben der rein betriebswirtschaft -lichen Sichtweise auf Prozesskostenund dem gebundenen Kapital gibtes weitere Überlegungen, die in dieEntscheidungsfindung mit einbezo-gen werden müssen. Der Aufbau derLagerbestände muss räumlich ge meis -tert und die freiwerdenden Ressour-cen auf den Stationen und in denzentralen Bereichen müssen zielfüh-rend eingesetzt und abgebaut wer-den. Für den Hersteller er geben sichVorteile durch die Mengenbün delung.Das Gewähren besserer Konditionenist damit nicht mit einer Reduktionder Verkaufsmarge verbunden. Das

Potenzial von fünf Prozent muss je -doch verhandelt werden. Das Kran-kenhaus hat große Teile des Kosten-einsparungspoten zials selbst in derHand. Durch Überprüfung des Artikel-sortiments, der Fokussierung auf we -nige Lieferanten und Nutzung der vor -handenen Software (zum Beispiel deran gepassten Meldepunkte und Be -stellmengen je Artikel) ergibt sich be -reits ein beträchtlicher Einspareffekt.Die Szenarien zeigen, dass sich eineInvestition in die Logistikprozesse injedem Fall lohnt. Die Grenzen derBündelungseffekte (economies ofscale) können jedoch nur in der Zu -sammenarbeit über das eigene Kran-kenhaus hinaus überschritten werden.Ob dies mit einem Logistikdienstleis-ter, einer zentralen Organisation fürein größeres Versorgungsgebiet oderdurch den Zusammenschluss mehre-rer eigenständiger kleinerer Kran-kenhäuser erfolgt ist sekundär. Inder Zusammenarbeit mit einem pro-fessionellen Logistikdienstleisterspart man sich zwar Lehrgeld, aller-dings begibt man sich in eine lang-jährige Partnerschaft.Die Simulationssoftware generiertEntscheidungsgrundlagen auf derBasis der heutigen Daten und An -nahmen über die künftige Effizienzder Prozesse. Das im Rahmen desForschungsprojekts entwickelte Mo -dell lässt sich für gleichartige Frage-stellungen in der Industrie einsetzen.

Kurt Eisenring, Dr. Dominic Saladin

Kontakt

Hochschule für Angewandte Wissenschaft St. GallenInstitut für Qualitätsmanagementund Angewandte BetriebswirtschaftKurt EisenringTeufener Straße 4CH-9000 St. GallenTel.: +41 (0) 71 / 2 28-63 33kurt.eisenring@fhsg.chwww.fhsg.ch/iqb

Institut für Modellbildung und SimulationDr. Dominic SaladinPoststraße 28CH-9001 St. GallenTel.: +41 (0) 71 / 2 26-12 12dominic.saladin@fhsg.chwww.fhsg.ch/ims

Die Ergebnisse der Simulation zeigen, welche Effekte unterschiedliche

Veränderungsszenarien haben. Bilder: Verfasser

4/2011

41Special Healthcare-Logistik

Eine aktuelle Studie in mehrereneuropäischen Krankenhäusernbesagt, dass die Verwendung spe-zieller OP-Trays zur effizienterenNutzung von Zeit und Ressourcen im Krankenhaus beiträgt. Durchihren Einsatz kann eine Zeiterspar-nis von 40 bis 59 Prozent gegen-über konventionellen Prozessenerreicht werden.

Studienleiter Prof. Dr. MichaelGreiling von der Fachhoch-

schule Gelsenkirchen, erläutert: „OP-Trays sind ein effektives Mit-tel zur klinikweiten Prozessopti -mierung. Sie können die Kranken-häuser dabei unterstützen, sich dem erfolgreich wachsendem Wettbewerb und Kostendruck zu stellen.“ Auf dem Kongress der Europäischen Vereinigung derKranken haus direk toren (EVKD) in Zürich er hielt Prof. Dr. Michael Greiling im vergangenen Jahr dendritten Preis für die Präsentation der offenen, prospektiven Studie ,A multinational case study to eva-luate and quantify time-savings by using custom procedure trays

for operating room efficiency’ desInstituts für Workflow-Managementim Gesundheitswesen (IWiG).Untersucht wurden die Arbeitspro-zesse von der Warenannahme bis zur Abfallentsorgung in mehrerenKrankenhäusern in Deutschland,Schweden und Frankreich. Die Krankenhäuser stehen vor derHeraus forderung, einem steigendenKostendruck zu begegnen, ohne da -bei die Qualität zu vernachlässigen.Gleichzeitig müssen Ressourcen füreine bestmögliche Versorgung derPatienten bereitgestellt werden. Die Studie belegt nun, dass der Einsatz von OP-Trays wesentlich dazu beitragen kann, diesen An -forderungen gerecht zu werden.OP-Trays wie die OP-Trays Proce -durePak von Mölnlycke Health Care sind kundenindividuelleZusammen stellungen unterschied -licher Einweg waren, Medizinpro -dukte und -komponenten, die füreinen speziellen Eingriff im OP benötigt werden. Eines der in dieStudie mit einbe zo genen Kranken -häuser verwendet elf verschiedeneOP-Trays von Mölnlycke Health Care.

ProcedurePak von Mölnlycke Health Care sind individuell zusammengestellte Sets,

die die für einen bestimmten OP-Eingriff benötigten sterilen Produkte zur sofortigen

Verwendung enthalten. Bild: Mölnlycke Health Care/Procedure Pak

Multinationale Studie zeigt: bis zu 59 Prozent Zeiteinsparung durch den Einsatz spezieller OP-Trays

Mit Trays OPtimieren

4/2011

42 Special Healthcare-Logistik

Durch deren Gebrauch können lautHersteller im gesamten OP-Prozessetwa 1.060 Stunden ein gespart wer-den. Das entspricht einer Reduzie-rung von 40 Prozent gegenüber konventionellen Abläufen. Durchdiese Effizienz steigerung könne das Krankenhaus 18 Prozent mehrOperationen durchführen und51.100 Euro einsparen.Studienleiter Prof. Dr. Michael Greiling erklärt: „OP-Trays verein -fachen den gesamten Prozess der

Materialwirtschaft. Die gewonne-ne Zeit kann zum Beispiel in einebes se re Auslastung der OP-Säle,Schulungen des Personals und eine inten sivere Betreuung derPatienten in vestiert werden.“ Die Höhe der Einsparungen hängtvor allem davon ab, wie viele unterschiedliche Trays eingesetztwerden, wie viele Komponentenjedes Tray beinhaltet und wie vieleOperationen damit durchgeführtwerden.

Detailbetrachtungen für dentatsächlichen Einspareffekt

Durch den Einsatz der ProcedurePakOP-Trays in der Handchirurgie desHôpital des Peupliers in Paris konntedie dadurch entstandene Zeiterspar-nis genutzt werden, um die Zahl derOperationen um 37 Prozent zu stei-gern. Der Orthopäde Dr. Michel Ebelin betont, dass die Trays exaktan seine Bedürfnisse angepasst,zuverlässig und sehr sicher sind:„Seitdem wir diese OP-Trays ver -wenden, hatten wir keine Wund -infektionen mehr.“

Effizienz-Programm für Prozessoptimierung im OP

Laut Studie bringt der Einsatz derOP-Trays neben einer höheren Aus-lastung der Operationssäle und demdamit verbundenen finanziellen Vor-teil auch einen Gewinn für das Per-sonal. Die erfahrene OP-SchwesterCathérine Laurent schätzt vor allemdie Zeiteinsparung, die für das Öff-nen von Ver packungen (Peelen)gebraucht wird: „Anstatt zehn Ver-packungen, muss eine OP-Schwesternur noch eine einzige öffnen. Das ist für uns eine große Erleichterung.“Betrachtet man die mit einer Ope -ration verbundenen Einzelschritte,ergibt sich ein spürbares Potenzialfür Einsparungen. Entscheidend istdie umfassende Implementierungder OP-Trays. Dafür bietet MölnlyckeHealth Care mit dem seit kurzem auf dem Markt ange botenen OP-Effizienz-Programm eine um fang -reiche Beratung zur Prozess -optimierung an. ■

Kontakt

Mölnlycke Health Care GmbHChristian RoleffMarketing Manager SurgicalMax-Planck-Straße 1540699 ErkrathTel.: 02 11 / 9 20 88-0Fax: 02 11 / 9 20 88-2 71christian.roleff@molnlycke.comwww.molnlycke.com

Werden Sie SOS-Pate! Geben Sie einem Kind in Not dieChance auf eine bessere Zukunft. Danke!

www.sos-kinderdorf.de

Die Studie des Instituts für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG) hat die

Prozessabläufe in mehreren Krankenhäusern in Deutschland, Frankreich und Schweden

untersucht. Aktuelle Studienergebnisse belegen einen optimierten Materialfluss im OP

sowie Zeit- und Kosteneinsparung durch die Nutzung dieses OP-Trays.

51Facility Management

4/2011

Ein nicht unbedeutender, jedoch oft unterschätzter Kostenfaktor im Gesundheitswesen ist die Be -wirtschaftung von Gebäuden. Diesbetrifft insbesondere die Kosten für Energie, Wasser, Abwasser undAbfall. Im Gegensatz zu anderenKostenpunkten sind hier die mögli-chen Einspar potenziale bei weitemnoch nicht ausgeschöpft.

Das Software- und Beratungshausinfas enermetric aus Emsdetten

führt seit 2000 ein stan dardisiertesEnergie- und Abfall-Benchmarkingfür Krankenhäuser durch. Im Laufeder Jahre nahmen immer mehr Kran-kenhäuser teil, wodurch neue undumfassende Kennwerte generiertwerden konnten, betont das Unter-nehmen. Dadurch konnte der 2001 in Buchform erschienene Leitfaden,Rationelle Energienutzung in Kran-kenhäusern’ aktualisiert werden.Die neue, überarbeitete Ausgabedes Leitfades mit dem Titel ,Ener -gieeffizienz in Krankenhäusern’ istbei der Energieagentur NRW erhält-

lich. Damit können Krankenhäuseranhand von Benchmarking-Dateneine erste Einordnung und eineStandort bestimmung des eigenenHauses im Vergleich zu anderenKrankenhäusern in derselben Kate-gorie erhalten.„Mithilfe dieser energetischen Grob -diagnose können Schwach stellenaufgezeigt und in einem nächstenSchritt zielgerichtet ver bessert wer-den“, erklärt Reiner Tippkötter, Leiter Energiedienst leistungen beiinfas enermetric. „Das Benchmar-king unterstützt darüber hinaus die Überleitung eines Krankenhauses ineine lernende Organisation, da wirals Beratungshaus keine theoretischmöglichen, sondern praxiserprobteLösungswege aufzeigen.“

Kennzahlen-Benchmarking erkennt Leistungslücken

Zudem entfacht der Vergleich mitanderen leistungsfähigen Kranken-häusern nicht selten eine konstruk -

tive Kritik im eigenen Haus und setzt damit eine neue Dynamik frei.Auch wenn Benchmarking in derPraxis mittlerweile weitgehend standardisiert ist, gibt es doch sehrunterschiedliche Ausprägungen, dieauf die einzelnen Anforderungendes Krankenhauses und derenBenchmarking-Ziele zu geschnittensind. So sollte das Krankenhausgleich zu Beginn die Ziel setzung des Benchmarking klar definieren,damit die optimale Vorgehensweiseund Benchmarking-Methode zumEinsatz kommt.Je nachdem, ob die Qualität dereigenen Organisation, die Prozesse,die Kunden- oder Mitarbeiterzu -friedenheit, das Rendite- und Risiko-verhältnis, die Performance einzel-ner Gebäude oder die Produktivitätder Servicemitarbeiter untersuchtwerden sollen, wird eine unter-schiedliche Benchmarking-Art ge -wählt. Das strategische Benchmar-king etwa untersucht die Leistungs-fähigkeit der Organisation, währendbeim Prozess-Benchmarking dieimmobilien- und servicebezogenen

Praxisbeispiele in Krankenhäusern zeigen den wirtschaftlichen Nutzen eines Kennzahlen-Benchmarking

Gerne Zahlen

Wolfgang Siewert, Technischer Direktor der

Katholischen Kliniken Ruhrhalbinsel und

Bundesvorstand der Fachvereinigung

Krankenhaustechnik (FKT): „Uns gefällt,

dass bei diesem Benchmarking keine Äpfel

mit Birnen verglichen werden. Somit sind

differenzierte und verlässliche Kennzahlen

möglich – die Grundlage für jede Form

von Optimierungsmaßnahmen.“ Bild: FKT

Deutschlandweit haben laut infas enermetric über

1.000 Krankenhäuser das Benchmarking- Projekt

zur eigenen Standortbestimmung und Kosten -

optimierung genutzt.

52 Facility Management

4/2011

Abläufe auf der Krankenhaus- be -ziehungsweise Standort- und Ge -bäudeebene untersucht werden. Die Erfahrung zeigt, dass mit derdritten Methode, dem Kennzah-len-Benchmarking – wie es von infas enermetric durchgeführt

wird – sehr deutlich Leistungslückenerkennbar werden. Die langjährigePraxis bei infas enermetric verdeut-licht: Mit keiner anderen Bench-mark-Methode ist es möglich, soschnell und kostengünstig eine Leistungs- und Kostentransparenzund damit eine Standortbestim-mung als Grundlage für Optimie-rungsmaßnahmen zu schaffen.„Denn erst auf Basis der Kennzah-len können mögliche Einspar poten -ziale erkannt, beziehungs weise Empfehlungen ausgesprochen werden“, rät Reiner Tippkötter.Auch Wolfgang Siewert, Techni-scher Direktor Katholische KlinikenRuhrhalbinsel und Bundesvorstandder Fachvereinigung Krankenhaus-technik (FKT), ist der Meinung, dasssich das Konzept in der Praxis be -währt hat: „Was uns vor allem über-zeugt hat, ist die Tatsache, dass beidem durchgeführten Benchmarking keine Äpfel mit Birnen verglichenwerden und man somit zu diffe -renzierten und damit verlässlichen

Kennzahlen gelangt – die elemen -tare Grundlage für jede Form derOptimierungs maßnahmen schlecht-hin. Dazu kommt, dass die Daten -erhebung anonym verläuft und dieZahlen lediglich zur internen Ver-wendung des teilnehmenden Kran-kenhauses dokumentiert werden.“

Kennzahlen-Benchmarking in vier Schritten

Das Kennzahlenbenchmarking konzentriert sich auf einen Kenn -zahlenvergleich. Wichtig ist, dasshierbei nicht nur die direkten Kosten ein zelner Leistungsteileerfasst und miteinander verglichenwerden, sondern auch die indirek-ten Kosten (Prozesskosten oder ABC-Kosten).Zudem sollte der Blick nicht nur auf Kennzahlen gerichtet sein, da die Bewertung der dahinterlie-genden Qualitäten und Faktoreneinen er heblichen Einfluss auf

Reiner Tippkötter, Leiter Energiedienstleistun-

gen bei infas enermetric: „Das Benchmarking

unterstützt bei der Überleitung eines Kran-

kenhauses in eine lernende Organisation,

da wir als Beratungshaus keine theoretisch

möglichen, sondern praxiserprobte Lösungs-

wege aufzeigen.“

Handlungsschritt zum Energiemanagement: Der Fragebogen sowie – laut Infas enermetric – eine kostenfreie Musterauswertung

sind unter folgender E-Mail-Adresse erhältlich: bek-krankenhaus@infas-enermetric.de

53Facility Management

4/2011

die Umsetzung der aufgezeigtenPotenziale haben könnte. ChristianMuhmann, Energie- und eea-Berater(European Energy Award) bei infasenermetric erklärt im Detail: „ImKlartext be deutet dies, dass wir ineinem ersten Schritt zunächst dieDaten aus dem Zeitraum eines Jah-res erfassen, prüfen und verarbeit-en. Im zweiten Schritt erfolgt danndie Gebäude analyse. Hier werden im Rahmen der Untersuchung bei-spielsweise Energielieferverträgegeprüft, Verbrauchsstatistiken er -stellt, Kenn werte gebildet und eineVerbrauchsanalyse durchgeführt.Auf Grund lage der generiertenKennzahlen wird dann im drittenSchritt der Maßnahmenkatalogerstellt, der sich vor allem mitOptimierungs maßnahmen in denBereichen Bau- und Dämmtechniksowie Anlagen-, System- und Leit-technik befasst.“Im vierten und letzten Schrittbeginnt die Erfolgskontrolle. Hierwerden Wirtschaftlichkeit und Um -weltbilanz geprüft, Energieberichteund -ausweise erstellt sowie Datenund neue Kennzahlen dokumentiert.„Eine Situation, in der der geschil-derte Kreislauf der Handlungsschrit-te des Energiemanagements wiedervon vorn beginnen kann. Das heißt,Verbrauchsverfolgung, Gebäude -analyse, Maßnahmenkatalog undErfolgskontrolle sind Werkzeuge, die – im Kreislauf eingesetzt – eingut strukturiertes und breit auf -gestelltes Energiemanagementermöglichen“, so die Erfahrung von Christian Muhmann.

Energieoptimierung im Krankenhaus

Auch Willy Redeker, Technischer Leiterdes Josephs-Hospitals in Warendorf,ist überzeugt vom Nutzen desBenchmarkings und der einzelnenHandlungsschritte. „Wir sind infasenermetric dankbar, dass wir durchwenige Kenn zahlen zum Energiever-brauch, dem Instandhaltungsbereichund der Entsorgung einen kosten-günstigen und vor allem aussage-kräftigen Vergleich zu Wett bewer -bern er halten. Deren Benchmarkingerlaubt uns klare Rückschlüsse zu

notwen digen Optimierungen undKosten senkungs potenzialen.“Jeder Ansatz zur Energieeinsparungim Krankenhaus setzt natürlichvoraus, dass Zielsetzungen imBereich der Wirtschaftlichkeit unddes Umweltschutzes mit den kran-kenhausspezifischen Anforderun-gen an die Energieversorgung harmonieren. So sind sämtliche Empfehlungen, die sich aus demBenchmark ergeben, zunächst aufihre Umsetzbarkeit zu prüfen.Die Möglichkeiten reichen dabei von relativ kleinen Einzelmaßnah-men bis hin zu größeren Schrittenwie die Substitution oder Ergän-zung der Energieversorgung durcherneuerbare Energiequellen. Wasgenau jedoch sinnvoll und umsetz-bar ist, hängt von den jeweiligenGegebenheiten im einzelnen Kran-kenhaus ab. Neben Maßnahmen im Bereich der technischen Anlagen,der Gebäudehülle und der Baukon-struktion haben auch rein organisa-torische Veränderungen, die auf dasNutzerverhalten abzielen, einenerheblichen Einfluss auf den Ener-gieverbrauch.„Wenn es also um die Erläuterungder Benchmarking-Ergebnisse gehtund um die zum jeweiligen Kran -kenhaus optimal zugeschnitteneUmsetzung von Einsparmaßnah-men, stehen wir ebenso beratendzur Seite. Denn das Benchmarkingliefert Krankenhäusern eine her -vorragende Standortbestimmungund zeigt Einsparpotenziale in den

Bereichen Strom, Wärme, Wasser,Abwasser und Abfall auf. Dennochgibt es kaum eine Lösung ,von derStange’, die in jedem Krankenhausblindlings einzusetzen wäre“, fasstChristoph Hesselmann, Geschäfts -führer der infas enermetric GmbH,zusammen. ■

Kontakt

Infas enermetric GmbHRenate MullMühlenstraße 4048282 EmsdettenTel.: 0 25 72 / 8 07 01-5 20Fax: 0 25 72 / 8 07 01-1 02rmull@infas-enermetric.dewww.infas-enermetric.de

Christian Muhmann, Energie- und eea-Berater

bei infas enermetric: „Verbrauchsverfolgung,

Gebäudeanalyse, Maßnahmenkatalog und

Erfolgskontrolle sind Werkzeuge, die – im

Kreislauf eingesetzt – ein gut strukturiertes

und breit aufgestelltes Energiemanagement

ermöglichen.“ Bilder: Infas enermetric