Sonderdruck ausJ. Prölß | V. Lux | P. Bechtel (Hrsg.)

Pfl egemanagementStrategien, Konzepte, Methoden

Arbeitgebermarke: Ihr Fels in der Brandung des

Fachkräftemangels

Wolf Reiner Kriegler

Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft

Wolf Reiner Kriegler

Arbeitgebermarke: Ihr Fels in der Brandung

des Fachkräftemangels

Sonderdruck aus

J. Prölß | V. Lux | P. Bechtel (Hrsg.)Pflegemanagement

Strategien, Konzepte, MethodenMit einem Geleitwort von Hedwig François-Kettner und Andreas Westerfellhaus

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Produkt-/Projektmanagement: Anna-Lena Spies, Berlin Lektorat: Monika Laut-Zimmermann, Berlin Layout & Satz: zweiband.media, Agentur für Mediengestaltung und -produktion GmbH, Berlin

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Der Autor

Wolf Reiner KrieglerDEBA Deutsche Employer Branding Akademie GmbHKurfürstendamm 19410707 Berlin

Sonderdruck aus:J. Prölß | V. Lux | P. Bechtel (Hrsg.)Pflegemanagement Strategien, Konzepte, Methoden Mit einem Geleitwort von Hedwig François-Kettner und Andreas Westerfellhaus

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ein. Um im Fachkräftemangel auf lange Sicht zu bestehen und ein nachhaltiges Leuchtfeuer für be-stehende und potenzielle Mitarbeitende zu sein, braucht es deutlich mehr. Als Arbeitgeber zukunfts-fähig bleiben nur die Organisationen, die bei Iden-tität und Kultur ansetzen. Das operative Recruiting ist nur ein Nebenkriegsschauplatz.

Das Zeitfenster, um sich als attraktive Arbeitge-bermarke zu positionieren, schließt sich bald. Ab 2020 gehen die ersten Baby Boomer in den vorgezoge-nen Ruhestand. Eine ganze aktuell noch arbeitende Generation wird bis 2030 erdrutschartig dem Arbeits-markt entzogen, während deutlich weniger junge Menschen nachrücken. Das, was wir heute noch als „Fachkräftemangel“ betrachten, wird schon bald an-muten wie ein Kindergarten-Morgenkreis im Ver-gleich zu dem, was kommt.

Gerade in der Pflege. Von den 836.000 Menschen, die laut Statistischem Bundesamt 2015 in der Ge-sundheits- und Krankenpflege in Deutschland be-schäftigt waren, war jeder Dritte über 50 Jahre alt. In der Altenpflege sind das knapp 40 Prozent, in der Haus- und Familienpflege sogar die Hälfte. Ein schwacher Trost, dass die Situation bei Ärzten noch viel schlimmer ist. 68 Prozent der in Praxen beschäf-tigten Ärzte waren 2016 über 50 Jahre alt.

Employer Branding zahlt sich in barer Münze ausRäumen wir zu Anfang mit dem sicherlich am wei-testen verbreiteten Missverständnis auf: Employ-er Branding ist nicht Personalmarketing. Es unter-scheidet sich davon ebenso fundamental wie Mar-kenbildung ganz generell von Marketing. Die Bil-dung von Arbeitgebermarken berührt weit mehr Handlungsfelder als das Marketing. Es handelt sich dabei vor allem um einen Prozess der Identitäts- und Organisationsentwicklung, nur zum Teil um einen Marketingprozess. Personalmarketing kann daher als ein operatives Instrument des – vor allem exter-nen – Employer Brandings betrachtet werden.

Wer das versteht, der hat die Chance, das enor-me Potenzial zu heben, das im Employer Branding liegt. Der stiftet Mitarbeitern mit Arbeitgebermarke ein Mehr an Identifikation und schenkt Bewerbern Orientierung. Und gibt der Unternehmenskultur, aber auch der Personal- und Organisationsentwick-lung, eine Richtung, die den Zielen und Strategien des Unternehmens entspricht.

Wer nur sein äußeres Erscheinungsbild als Arbeitgeber attraktiver macht und sein Recruiting modernisiert, der greift zu kurz. Das ist zwar sinn-voll, bringt aber nicht mehr als kurzfristige Erfolge

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Wolf Reiner Kriegler

Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte etwas ändern, damit Ihre Organisation in den immer kom-plexer werdenden Umfeldern auch in drei bis fünf Jahren noch ihre Ziele erreicht? Nicht immer, aber manchmal lohnt es sich, auch einen Blick nach links und rechts zu werfen, also Umfeld und Kontext zu analysieren, zum Beispiel relevante Wettbewerber.

Nach der Analyse kommt die Strategieentwick-lung: Mit welchen Themen können Sie sich als Arbeitgeber am erfolgversprechendsten positionie-ren? Wie lautet Ihre Employer Value Proposition, also Ihre Arbeitgeberpositionierung? Indem Sie klipp und klar Position beziehen und dabei auch den Mut zu Ecke und Kante haben, schaffen Sie das stabile Fun-dament für Ihr Employer Branding. Die Arbeitge-berpositionierung ist daher Startpunkt, Leitplanke und Richtungsweiser auf Ihrem Weg zur Arbeitge-bermarke.

Ebene der Implementierung

Haben Sie Ihre Positionierung als Arbeitgeber defi-niert, steht die Implementierung an. Sowohl inner-halb der Organisation als auch in Ihrem Arbeitgeber-auftritt und der Arbeitgeberkommunikation. Das ist der Stamm des Baums.

Sie stellen sicher, dass die Mitarbeiter die ge-wählte Positionierung auch wirklich erleben. Da-für steht Ihnen eine ganze Fülle von Handlungsfel-dern offen: Etwa das Verhalten der Führungskräf-te, das die Positionierung nicht konterkarieren soll-te, das Personalmanagement wie auch die Art und Weise der internen Kommunikation und die gesam-te Gestaltung der Arbeitswelt. Fragen Sie sich zum Beispiel: �� Lösen Vorgesetzte mit ihrer Art zu führen die

Versprechen ein, die meine Arbeitgebermarke gegenüber Bewerbern macht? �� Wie kann mein Kompetenzmodell die aus der

Positionierung resultierenden Anforderungen an die Mitarbeiter widerspiegeln? �� Lassen meine Strukturen und Prozesse überhaupt

zu, dass sich die Mitarbeiter so verhalten, wie wir das für die Zukunft wünschen?

Im Stamm Ihres Employer Branding-Baums bereiten Sie auch die externe Implementierung Ihrer Arbeit-geberpositionierung vor. Sie stellen sicher, dass Ihr Arbeitgeberauftritt – von der Stellenanzeige bis zur Karriereseite – die Inhalte der Positionierung kon-sistent und deutlich vermittelt. An dieser Stelle gleich ein Tipp, vor allem für kleinere und mittlere

Schauen wir auf den Bedarf an Pflegekräften. Das Statistische Bundesamt prognostizierte 2014 einen Anstieg der Pflegebedürftigen von 2020 bis 2050 um etwa 60 Prozent. Von etwa 2,8 Millionen auf um die 4,5 Millionen Menschen.

Zwei demografiebedingte Datenlagen, die auf Kollisionskurs sind. Die Branche hat das durchaus erkannt. Ob Kliniken, Pflegeeinrichtungen oder an-dere soziale Träger – seit 2017 nehmen im Gesund-heitswesen die Investitionen in Employer Branding explosionsartig zu. Als Benchmarks gelten zum Bei-spiel Stiftung Pfennigparade, Leben mit Behinde-rung Hamburg oder das Universitätsklinikum Ep-pendorf. Kein Wunder, sind Pflegeberufe doch heu-te gleichauf mit IT-Fachkräften und Digitalen Pro-filen die Fachkräfte-Engpassgruppe Nummer eins.

Selbst wenn der Druck geringer wäre: Employer Branding macht einfach Sinn. Wer es ganzheitlich begreift und richtig angeht, verzeichnet eine ganze Reihe von Effekten: �� Bessere Bewerberpassung mündet in eine homo-

genere Kultur. Das führt zu mehr Teamgeist und Identifikation mit den Zielen und Werten des Unternehmens. �� Die Identifikation mit dem Arbeitgeber steigt.

Die Folge ist eine höhere Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, die Organisation wird produk-tiver. �� Auch die schnellere Besetzung von Vakanzen, die

bessere Bindung von Leistungsträgern, gesunke-ner Krankenstand oder effizientere Kommunika-tion zwischen Bereichen werden mit strategisch fundiertem Employer Branding erreicht.

Der Weg zur Arbeitgebermarke ist wie das Pflanzen eines Baums

Strategische EbeneAm Anfang steht die Wurzelarbeit. Das ist die stra-tegische Ebene. Hier definieren Sie Ihre Position als Arbeitgeber, die Arbeitgeberpositionierung, in der Fachliteratur häufig auch Employer Value Proposi-tion (EVP) genannt.

Sie ermitteln Identität und Werte des Unterneh-mens als Arbeitgeber und definieren Ihre Arbeitge-berpositionierung. Am besten sprechen Sie mit den Mitarbeitern, um festzustellen, wie sie den Arbeit-geber erleben und um Ihrer Unternehmenskultur auf den Grund zu spüren. In Gesprächen mit dem Top-Management erheben Sie die Sollperspektive: Wo geht die Reise hin? Muss sich in Haltung und

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ein Forschungsprojekt des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, des Great Place to Work Insti-tuts Deutschland und anderen Partnern, dass Unter-nehmenskultur und das damit verbundene Mitarbei-terengagement einen bedeutenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Fazit der Studie: der Unterschied zwischen dem Drittel der erfolgreichs-ten und dem Drittel der am wenigsten erfolgreichen Unternehmen wird zu etwa 30 Prozent vom Faktor Unternehmenskultur ausgemacht.

Der moderne Employer-Branding-Ansatz macht sich diese Zusammenhänge zunutze. Er lässt sich am besten als „identitätsorientiertes Employer Bran-ding“ bezeichnen – ein Begriff, der von dem Autor 2006 in die Fachdebatte eingebracht wurde und Ein-gang in die Fachliteratur gefunden hat.

Fazit

Gute Arbeitgebermarken entspringen im Inneren der Organisation und prägen sie von innen. Wer diese Identität in das Zentrum seiner Beziehungsarbeit mit aktuellen und potenziellen Mitarbeitern stellt, inves-tiert nachhaltig und wertbildend: nämlich in die kul-turelle Passung von Organisation und Mensch. Sie entscheidet darüber, ob sich die Menschen, die für Sie arbeiten, mit Ihnen als Arbeitgeber identifizieren, also sich emotional zugehörig und verbunden fühlen. Das ist der Kitt, der Menschen trotz schwieriger Umfelder in Bestform bringt, sie erfüllter arbeiten lässt – und immun macht gegen Abwerbeversuche.

Das zu erreichen, ist die nobelste Aufgabe von Em-ployer Branding. Wenn Sie das geschafft haben, ist Ihre Arbeitgebermarke für Sie tatsächlich ein Fels in der Brandung.

Literatur

Ambler T, Barrow S (19 96) The Employer Brand. Journal of Brand Management 3, 4, 185–206

Barrow S, Mosley R (2005) Employer Brand Management: practical Lessons from the World’s Leading Employer Brands. Chichester John Wiley & Sons

Bruhn M (Hrsg.) (2004) Handbuch Markenführung. Kompendium zum erfolgreichen Markenmanagement. Strategien  – Instru-mente – Erfahrungen: 3 Bde. Wiesbaden Gabler Verlag

Burmann C, Halaszovich T, Hemmann F, Meffert H (2012) Identi-tätsbasierte Markenführung: Grundlagen – Strategie – Umset-zung – Controlling. Berlin Springer/Gabler

Herzberg F, Mausner B, Snyderman B (1959) The Motivation to Work. New York John Wiley & Sons

❱❱❱Fazit ❱❱❱Fazit

Organisationen: Sie müssen keine teuren Imagekam-pagnen starten, um am Arbeitsmarkt erfolgreich zu sein. Sie haben bereits viel gewonnen, wenn Sie Ihre Arbeitgeberpositionierung in die Maßnahmen, die Sie ohnehin Jahr für Jahr durchführen, integrieren.

Zur Implementierung gehört auch, die Arbeitge-berpositionierung bei Mitarbeitern und Führungs-kräften bekannt zu machen. Und darüber hinaus mit Ihnen in den Dialogprozess zu gehen, damit sie nicht nur verstehen, wie sich der Arbeitgeber posi-tioniert, sondern auch verinnerlichen, was das für sie ganz persönlich und ihre Arbeit bedeutet. Wenn Sie Ihren Leuten ausreichend Raum für Reflexion geben, und wenn der Arbeitgeber – und insbeson-dere die Führungskräfte – die Positionierung selber ernst nehmen, erlebbar machen und vorleben, dann schaffen Sie es auch, dass Employer Branding zu einer Veränderung in Haltung und Verhalten führt. Gerade in Zeiten des Wandels kann das interne Emp-loyer Branding daher ein sinnvolles Instrument sein, um Veränderungen zu fördern.

Operative Ebene

Danach können Sie loslegen: Das Blätterdach des Baums steht für die operative Ebene. Intern wie extern, hier finden die vielen operativen Maßnah-men und Aktionen statt, um die zu Ihnen passen-den Menschen zu f inden, zu entwickeln und ihr Zu-gehörigkeitsgefühl zu steigern.

Das ist die Domäne des Employer Brand Management  – eine dauerhafte Aufgabe, die dazu dient, die internen und externen Einzelmaßnahmen so zu steuern, zu ko-ordinieren und zu evaluieren, dass bei Mitarbeitenden, Bewerbern und potenziellen Bewerbern ein attraktives, einheitliches und unterscheidbares Vorstellungsbild Ihrer Organisation als Arbeitgeber entsteht.

Schlüsselfaktor Unternehmenskultur Der Unternehmenskultur kommt im Employer Bran-ding eine zentrale Rolle zu. Sie ist der Schlüsselfak-tor, über den sich ein Arbeitgeber unterscheidet, denn Unternehmenskultur ist in ihren Facetten und Ausprägungen in jedem Unternehmen individuell und einzigartig – nicht immer in augenfälliger Deut-lichkeit, doch zumindest in wichtigen Nuancen.

Unternehmenskultur ist außerdem ein entschei-dender Treiber für den Geschäftserfolg. 2007 zeigte

❱❱❱Das ist die Domäne des Employer Brand Management❱❱❱Das ist die Domäne des Employer Brand Managementeine dauerhafte Aufgabe, die dazu dient, die internen ❱❱❱

eine dauerhafte Aufgabe, die dazu dient, die internen

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Wolf Reiner Kriegler

Statistisches Bundesamt (2018) Pflege 2017. URL: https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Gesundheit/Pflege/Pflege.html (zuletzt gesehen am 8.1.2019)

Thieme P (2017) Brennpunkt Pflegekräftemangel (Teil  1): (Miss-)Erfolgsfaktor Organisationskultur? https://www.employerbran-ding.org/brennpunktpflegekraeftemangelteil1/

TowersPerrin (2003) Working Today: What drives Employer Engage-ment. The Towers Perrin Talent Report. Stanford USA

Watson Wyatt Worldwide (2002). Work Arlington USA

Dieser Beitrag ist unter Verwendung von Auszügen aus dem „Praxishandbuch Employer Branding“ von Wolf Rei-ner Kriegler, 2012 im Haufe-Verlag erschienen, entstanden.

Hewitt Associates LLT, Vanderbilt University (2000) Are the 100 Best Better? An empirical investigation of the relationship between being a best employer and firm performance

Kriegler WR (2012) Praxishandbuch Employer Branding (3.  über-arbeitete Auflage). Freiburg Haufe-Verlag

Lievens F, Highhouse S (2003) The relation of instrumental and symbolic attributes to a company’s attractiveness as an emp-loyer. Personnel Psychology 56, 75–102

Statistisches Bundesamt (2017) Gesundheitspersonal 2017. URL: https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftS-taat/Gesundheit/Gesundheitspersonal/Gesundheitspersonal.html (zuletzt gesehen am 8.1.2019)