Georg Birkhan:

Assessment Center vor Ort(on-the-job)

Dieser Beitrag ist in dem Buch " Weiterentwicklungen der Assessment Center-Methode"

herausgegeben von Prof. Dr. Werner Sarges, Verlag für Angewandte Psychologie, 1996, erschienen

Assessment Center vor Ort

Georg Birkhan

1. Assessment Center: Labor-situation versus betriebliche Realität

1.1 Betroffenenurteil

Der Kommentar eines Teilnehmers ineiner Rückblickrunde am Ende einesklassischen ACs:

"Generell finde ich es gut, daß es die Mög-lichkeit gibt, unter fairen Bedingungen zuzeigen, welche Fähigkeiten im Bereich desManagements ich besitze. Die Übungenfand ich zum größten Teil sehr anspruchs-voll, man mußte in kürzester Zeit Informa-tionen aufnehmen, analysieren und verarbei-ten. Erschwerend kam hinzu, daß man sichfortwährend auch noch mit den Gedankender anderen auseinandersetzen mußte.

Dennoch waren die Übungen in gewissemMaße auch künstlich, d.h. nur für einige rea-le Anforderungen vor Ort repräsentativ. Dasliegt daran, daß die Aufgaben in der Realitätgewöhnlich viel komplexer sind als im AC.Zwar muß man sich auch vor Ort sehrschnell einarbeiten und muß auch manchmalunter hohem Grad an Ungewißheit entschei-den. Normalerweise hat man jedoch mehrZeit, die Probleme eingehender zu analysie-ren und nach guten Lösungen zu suchen.Z.B. kann man sich fast überall und von je-dem Informationen einholen. Sehr häufigerfährt man auch schon auf dem Wege zurendgültigen Problemlösung kritische Be-wertungen und hat somit die Möglichkeit,falsche Ideen und Entscheidungen zu korri-gieren. Ich wurde während des ACs das un-gute Gefühl nicht los, ich säße in einer Prü-fungssituation und müsse mich, da ich ja be-stehen möchte, mehr auf die Prüfungssitua-tion einlassen als wirkliche Probleme zu lö-sen. Dazu trugen vor allem die Rahmenbe-dingungen bei: die ganzen Äußerlichkeiteneiner Klausur, die fortwährende Verände-rung der Gruppenzusammensetzung, dieHotelatmosphäre und die relative Künstlich-keit der Aufgaben, die nicht unbedingt auchrealisierbare Lösungen herausfordern. Esfehlte der alltägliche Zwang, sich nicht nurgute, sondern auch anwendbare oder mach-

bare Lösungen ausdenken zu müssen, fürderen Konsequenzen man auch verantwort-lich gemacht werden kann. Stattdessen gibtman eher dem inneren Bedürfnis nach, diein der Gruppe praktizierte Solidarität nichtdurch kritisches Hinterfragen zu stören. ImBetrieb hätte ich manche Lösungen nichtdurchgehen lassen, allein weil mir spätermeine Abteilung auf's Haupt gestiegen wä-re".

Ähnlich Kritisches hört man auch vonden Beobachtern, jedoch bezogen aufihr Interesse, die Teilnehmer in ihrem"wirklichen" Potential erkennen zu wol-len, d.h. auch unter den real existieren-den Spielregeln der Organisation. Kon-kret wird häufig bemängelt, daß dieKandidaten aus Gründen der Harmonieund des Bestehen-Wollens nicht ihrwahres Potential in Kriterien wie z.B."Durchsetzungsfähigkeit" oder "Konflikt-fähigkeit" zeigen, bzw. im Sinne der Be-obachtererwartung agieren (zum Reak-tivitätseffekt s. Kleinmann, 1991)

Kritik am klassischen AC, welche in be-sonderem Maße auf die mangelnde Re-präsentativität für die beruflichen Anfor-derungen im intellektuellen wie im sozi-alen Bereich sowie auf den Mangel anLernmöglichkeiten abhebt, ist vielfach inder Literatur berichtet und findet sichzusammengefaßt in Obermann (1992;S.306), Scholz (1994; S. 22 ff.), Kompa(1995; S.53).

1.2 Argumente für das Labor

In der Regel wird die Lösung in einerAnpassung der AC-Realität an die be-trieblichen Anforderungen gesucht. Die-se Anpassung wird – sprachlich den an-gesprochenen Sachverhalt nicht ganztreffend – allgemein mit dem Begriff"Dynamisierung" belegt (Scholz, 1994,S.62 ff). In letzter Konsequenz verläßtdie Diagnose das Labor und geht insFeld.

Die Forderung nach Repräsentativitätder Übungen gilt als ein wichtiger Stan-

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dard für die Güte von ACs (Jeserich,1995). Dennoch sei vor einer naivenAnpassung der AC-Übungen an den be-trieblichen Alltag gewarnt. Der Erkennt-nisvorgang psychologisch-empirischerDiagnostik besteht darin, aus beobacht-baren Daten (Indikatoren) über das Ver-halten und Handeln eines Individuumsauf bestimmte psychologisch-theoreti-sche Konstrukte (psychologische Eigen-schaften oder Kriterien) zu schließen,um daraus Erklärungen für anderes alsdas diagnostizierte Verhalten abzuleiten– vor allem aber Erklärungen für zukünf-tiges Verhalten (Prognosen). Das derPerson in einem bestimmten Ausprä-gungsgrad zugeschriebene Konstrukt(z. B. Emotionale Stabilität, Extraver-sion, Folgerichtiges Denken usw. ) sollErklärungs- und Prognosekraft für Ver-halten und Handeln in einer Vielzahl –möglichst einem Universum – von Si-tuationen besitzen. Das bedeutet wiede-rum, daß auch die Situationen der dia-gnostischen Datenerhebung einen be-stimmten Abstraktionsgrad besitzenmüssen. Nur eine auf den typischenKern von Anforderungen reduzierte dia-gnostische Situation kann ein entspre-chendes Universum von späteren An-forderungssituationen repräsentieren,für die aufgrund der diagnostiziertenKonstrukte vorausgesagt werden soll,ob und wie die betreffende Person siebewältigen wird (s. Abbildung 1).

In der Regel bedient man sich zur Errei-chung dieses Abstraktionszieles zweierMethoden: zum einen wird die diagno-stische Situation vom "unnötigen Bei-werk" der Alltagssituation befreit (Re-chenfertigkeit wird z.B. nicht am Bank-schalter oder im Konstruktionsbüro un-ter Lärm- und Arbeitsstreßbedingungenerhoben, sondern im Testraum unterstandardisierten Bedingungen), zum an-deren wählt man möglichst wichtige,d.h. den universellen Situationsraum re-präsentierende Anforderungssituationenaus (z.B. "eingekleidete Aufgaben", wel-

che die Beherrschung der Grundre-chenarten, des Dreisatzes, der Potenz-rechnung usw. erfordern). Nur so istdiagnostisch begründbar, warum ACs ineiner laborartigen Situation unter Aus-schluß von direkten Vorgesetzten, Kol-legen, Telefon, Schreibtisch oder Pro-duktionsmaschinerie stattfinden und wa-rum Übungen häufig nicht länger als ei-ne Stunde dauern. Die allgemeine Re-präsentativitätsforderung reduziert sichdamit auf eine Forderung nach struktu-reller Repräsentativität: Assessment-Übungen sollen wichtige strukturelleMerkmale zukünftiger Anforderungssi-tuationen widerspiegeln. So erwartetman von einer Übung, die vorrangig Da-ten für die Einschätzung des Kriteriums"Konfliktfähigkeit" liefern soll, daß in ihrdas Auftreten von Konflikten relativwahrscheinlich ist.

Es gibt noch andere wichtige Gründe,die "Laborsituation" und die relative"Künstlichkeit" der Übungen des klassi-schen ACs beizubehalten, wie z.B. dieder Ökonomie, der Transparenz für alleBeteiligten, der Gerechtigkeit für dieKandidaten, der Standardisierbarkeitder Rahmenbedingungen, der Kontrol-lierbarkeit von Moderatorvariablen wieStreß, usw.

Sollte man daher, wenn der Forderungnach struktureller Repräsentativität Ge-nüge getan ist, weitere Anpassungender diagnostischen Situation an die all-täglich-betriebliche ablehnen? Ich mei-ne nein, wenn sich aus einer solchenAnpassung andere Vorteile ergeben.

1.3 Argumente für das Feld

Ein theoretisch-diagnostischesArgument

Personeneigenschaften als Kriterien ei-nes ACs entsprechen nur zum Teil deroben beschriebenen Charakterisierungvon Merkmalen, die Verhalten in einem

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Universum von Situationen erklären sol-len. Am ehesten erfüllen diese Forde-rungen noch fundamentale, meist fakto-renanalytisch abgesicherte Intelligenz-oder Persönlichkeitsmerkmale wie "logi-sches Denken", "Kreativität", "Extraver-sion", "Offenheit für neue Erfahrungen",usw... Die Kriterienkataloge von As-sessment Centern bestehen jedoch zueinem guten Teil aus mehr oder weni-ger komplexen – d. h. aus basalenMerkmalen zusammengesetzten – Kri-terien wie z.B. "vernetztes Denken","Teamführungsfähigkeit", "Konfliktlö-sungsfähigkeit", "Kundenorientierung"usw.. Mit ihnen soll das Verhalten undHandeln in der betrieblicher Realität, mitzum Teil hoch-komplexen Problemen,aber auch relativ eingeschränktenHandlungsspielräumen, erklärt und vor-ausgesagt werden.

Und hier genau läßt sich fragen, obdenn das in der Laborsituation gezeigteVerhalten und die dort ermittelten Krite-rienausprägungen diesem Anspruch ge-nügen. Werden im diagnostischen Ar-rangement nicht genau die situativenBedingungen weggelassen – in experi-mentalpsychologischer Manier zu Stör-variablen erklärt -, die die betrieblicheAlltagsituation erst zur Bewährungspro-be machen? Möglicherweise filtert einePostkorb-Übung nur eine bestimmteSpezies "organisatorischer Chaoten"heraus und eine andere nicht, z.B. die-jenigen, welche in organisatorischenAnforderungssituationen versagen, indenen es keine systematische Ergeb-niskontrolle gibt (im AC durch Beobach-ter, im Betrieb durch Vorgesetzte). Viel-leicht scheitern Kandidaten, denen inführerlosen Assessmentübungen eingutes Konfliktfähigkeitspotential atte-stiert wurde, in Situationen, in denen sieeine Vorgesetztenfunktion innehaben,z.B. aufgrund der vermuteten Rollener-wartung.

Das klassische AC bietet hier die Hilfe

an, Verhalten in komplexen Situationenaus mehreren – basalen und komplexen– Kriterien additiv oder multiplikativ ab-geleitet vorherzusagen, indem aus Kri-terienkombinationen Typen gebildetwerden: "Unternehmer", "feinsinnigeModifizierer", "Umkrempler", "Integrator"usw.. Dies setzt jedoch voraus, daß esdiagnostische Informationen (z.B. ausdem AC selber, aus einem Persönlich-keitstest usw.) gibt, die einen Rück-schluß erlauben auf Fähigkeiten zur Be-wältigung betrieblicher Rahmenbedin-gungen. So könnte z.B. ein geringerWert im Merkmal "Eigenständigkeit" desPersönlichkeitsinventars "CPI" die gutenErgebnisse in einer Postkorbübung ein-schränken. Umgekehrt könnte ein hoher"CPI"-Wert im Merkmal "Toleranz"schlechte AC-Ergebnisse in kognitivenKriterien – z.B. dem kreativen Denken –weniger problematisch erscheinen las-sen als bei geringen Toleranz-Werten.

Eine bessere Alternative zur "zusam-mengesetzten" Erklärung im nachhineinist jedoch die Schaffung einer "zusam-mengesetzten" diagnostischen Situationvon vornherein, d. h. einer, die nicht la-borhaft abstrahiert sondern realitätsnahgestaltet ist.

Ein pragmatisches Argument

Angewandte Psychologen sind Dienst-leister; ihre "Kunden" sind z.B. Unter-nehmen, die eine sinnvolle und effektivePersonalauswahl und -entwicklung zugewährleisten haben und für bestimmteTeilprozesse psychologische Fachkom-petenz in Anspruch nehmen. Vorausset-zung für eine vernünftige Anwendungpsychologischer Kenntnisse und Metho-den ist es, daß Anwender und Teilneh-mer die vorgeschlagenen Verfahren ak-zeptieren. Diagnostische Verfahren ha-ben, wenn sie wichtige und auch mög-lichst viele Facetten der betrieblichenRealität simulieren, in vielen Firmen ei-

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ne höhere Akzeptanz als das Arrange-ment des klassischen ACs; daher soll-ten sie auch dort konstruiert und ange-wendet werden, vorausgesetzt die wich-tigen diagnostischen Standards desACs sind erfüllt.

2. Assessment Center vor Ort

2.1 Begriffsbestimmung

Die radikalste Form der Annäherungvon Labor und Realität ist es, wenn dieKünstlichkeit der Kandidatenzusam-menführung und der Übungen des ACsaufgehoben wird und stattdessen be-stimmte betriebliche Situationen so or-ganisiert sind, daß sie im wesentlichenden diagnostischen Standards einesACs genügen. Ein solches Verfahrensoll hier Assessment Center vor Ort(ACvO) genannt werden. Gemeint istein Arrangement von Anforderungssi-tuationen mit Einschätz- und Beurtei-lungsmaßnahmen "on the job", dasauch den diagnostischen Ansprücheneines ACs genügt.

2.2 Rahmenbedingungen einesACvO

Die Festsetzung von Rahmenbedingun-gen für ACs jeder Art (Arbeitskreis As-sessment Center,1992; Obermann,1992, S. 75; Jeserich,1995) soll ge-währleisten, daß die Beurteilung mög-lichst zuverlässig, objektiv, valide, fairund ökonomisch ist und sich auf rele-vante Kriterien (Prädiktoren) be-schränkt, nämlich auf solche, die we-sentliche Determinanten von "gutem"und effektivem Führungsverhalten sind.

2.2.1 Organisatorischer Rahmen

In einem ACvO wird eine bestimmte An-zahl von Kandidaten innerhalb eines be-grenzten Zeitraumes von einer Gruppe

unabhängiger und diagnostisch trainier-ter Beobachter in ausgewählten Anfor-derungssituationen systematisch beob-achtet und hinsichtlich vorher festgeleg-ter Kriterien beurteilt. Die abschließendeBeurteilung basiert auf der Gesamtheitder systematischen Beobachtungen so-wie auf der Auswertung zusätzlicher In-formationsquellen, die im Sinne der Kri-terien als diagnostisch relevant geltenund im voraus festgelegt wurden.

Ein festgeschriebener organisatorischerRahmen soll einerseits eine systemati-sche Diagnostik, die vergleichbare Er-gebnisse über alle Kandidaten erzeugt,garantieren und anderseits störendeEinschränkungen oder Ausweitungendes betrieblichen Ablaufes auf ein Mini-mum reduzieren. Empfohlen wird

• die Einrichtung von Kriterien-Kata-logen

• die Festlegung eines groben Ab-laufplanes für das ACvO mit ver-bindlicher Festlegung des Endter-mins

• das Erstellen einheitlicher Materia-lien, in denen über Zielsetzung undAblauf des Verfahrens informiertwird, für alle Führungskräfte, Beob-achter und potentiellen Kandidaten

• die verbindliche Vorgabe der me-thodischen Instrumente wie Beur-teilungs-Skalen, Instruktionen, Aus-wertungsschemata usw. für alleBeobachter

• das Aufstellen eines Kataloges vonfür das ACvO geeigneten diagno-stischen Anforderungssituationen

2.2.2 Kriterienauswahl

Die Beurteilungskriterien sind das dia-gnostische Herzstück eines jeden ACs:sie sind die Prognosegrößen für Füh-rungsverhalten, das Handwerkzeug fürBeobachter und eine Orientierungshilfe

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für Kandidaten. Sie sind einerseits Aus-druck der sich mehr oder weniger amZeitgeist orientierenden Firmenphiloso-phie und sollen andererseits diagno-stisch-methodischen Standards genü-gen. Kriterienkataloge bilden in der Re-gel das Ergebnis eines von Psycholo-gen moderierten und ausgewertetenDiskussionsprozesses innerhalb der re-levanten Gruppen eines Unternehmens.Kriterien sollen präzise und allgemein-verständlich formuliert sein sowie sichinhaltlich möglichst nicht überschnei-den. Ihre Ausprägungsgrade sind Ein-schätzungskategorien und sollten eben-falls präzise definiert werden. Zudem istes vorteilhaft, Indikatoren für Kriterien-ausprägungen auf der Verhaltensebenezu benennen, die es den Beobachternerleichtern, zuverlässige Einschätzun-gen vorzunehmen. Grundsätzlich kön-nen Kriterienkataloge aus klassischenACs für solche "vor Ort" übernommenwerden. Da sie häufig jedoch nur einenTeil der genannten Bedingungen erfül-len, bietet die Einführung eines ACvOeine gute Gelegenheit für eine General-überholung besser sogar Neuformulie-rung.

Um eine Auswahl an adäquaten Aufga-ben für ein ACvO vornehmen zu können(s.h. 2.3), empfiehlt es sich, die einzel-nen Kriterien psychologischen Grundka-tegorien wie z.B. den folgenden zuzu-ordnen.

• Geistige Kapazität – Intelligenz und WissenKomplexes Denken, Problemlöse-fähigkeit, spezielle kognitive Fä-higkeiten, Lernfähigkeit, Gedächtnis, Spezi-alwissen, Allgemeinwissen usw.

– Organisatorische Fähigkeiten Planen, Organisieren, Kontrollie-ren, Entscheiden usw.

• Antrieb Motivation, Initiative, Ehrgeiz usw.

• Einstellung zu sich und der UmweltSelbstbild, Selbstvertrauen, Ri-sikobereitschaft, Belastbarkeit,Wertebewußtsein usw.

• Soziale Fähigkeiten – basale soziale und kommunikati-ve Fähigkeiten Extraversion, Mitgefühl, Verständ-nis, Begeisterungsvermögen usw.

– komplexe soziale Fertigkeiten Teamführungsfähigkeit, Verhand-lungsgeschick, politisches Han-deln usw.

Eine Kategorisierung, die vor allem diegeistigen Fähigkeiten als Schlüsselqua-lifikationen von Managern in den Vor-dergrund stellt, stammt von Grunwald(1995). Für ihn sind

• die fachliche Qualifikation (Sache),

• die konzeptionelle Qualifikation(Zielsetzung),

• die methodische Qualifikation (Re-alisierung),

• die kommunikative Qualifikation(Umgang mit Menschen),

• die soziale Verantwortung (Moralund Ethik)

Voraussetzungen für den Erfolg vonManagern.

An dieser Stelle zeigt sich ein weitererwichtiger Unterschied zwischen demklassischen und dem Assessment Cen-ter vor Ort. Im klassischen AC ist diefachliche Kompetenz nicht Gegenstandder Diagnostik sondern allenfalls derVorauswahl.

Beim ACvO läßt sich diese Differenzie-rung kaum aufrechterhalten, es seidenn, Kandidaten würden vor Ort infachfremden Aufgabenbereichen einge-setzt werden.

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2.2.3 Maßnahmen zur Erhöhung derdiagnostischen Güte

Die klassischen Gütemaße psychologi-scher Diagnoseverfahren wie Zuverläs-sigkeit, Validität und Objektivität werdenin der Regel anhand von Korrelations-koeffizienten beim Vorliegen konkreterDurchführungsdaten bestimmt und ge-ben – im Falle niedriger Werte – Anlaßzu einer nachträglichen Verbesserungdes Verfahrens. Die folgenden Hinweisebeziehen sich jedoch auf vorsorglicheMaßnahmen und zu schaffende Rah-menbedingungen, die es verhindern sol-len, daß sich die später zu kontrollieren-den Gütemaße auf indiskutablem Ni-veau befinden.

Zuverlässigkeit

Kriterienausprägungen für Kandidatensollen so zuverlässig wie möglich erho-ben werden, d.h., das gleiche, unter be-stimmten Bedingungen (z. B. Brainstor-mingphase in Gruppen-Übung X) beob-achtete, Verhalten soll unabhängig vonVorinformationen über die beobachtetePerson und unabhängig von den Rah-menbedingungen "Raum", "Zeit", und"Person des Beobachters" immer wie-der zu den gleichen Beurteilungen infestgelegten Kriterienkombinationenführen. Den Teil der Zuverlässigkeit, dervon der Person des Beobachters bzw.von der Beobachterkonstellation ab-hängt, nennt man Objektivität.

Die Maßnahmen zur Erhöhung der Zu-verlässigkeit sind dieselben wie im klas-sischen AC; die wichtigsten werden andieser Stelle trotzdem ausdrücklich er-wähnt, da sie wegen Aufwand und Ko-sten von den Betrieben schon im klassi-schen AC gelegentlich nur zähneknir-schend akzeptiert werden und die Ver-suchung groß ist, sie bei einem ACvOgleich einzusparen.

• Mehr-Augen-Prinzip: Beobachtungund Beurteilung stets durch mehre-

re Beurteiler

• Entscheiderprinzip: Beobachtersind nur die Führungskräfte, die inihren Organisationseinheiten auchPersonalentscheidungen treffen

• Neutralität der Beobachter: keineunmittelbaren Vorgesetzten als Be-urteiler

• präzise und verständliche Ausfor-mulierung der Kriterien und Indika-toren

• angemessenes Training der Beob-achter vor dem ACvO

• Supervision der Beobachter wäh-rend der Durchführung des ACvO

• Multiple Messung: Mehrfachbeur-teilung der Kandidaten auf allenKriterien unter verschiedenen An-forderungsbedingungen

• Variation der Kriteriensets: Krite-rienkombinationen pro Beobach-tungseinheit sollten verschiedensein

• Unabhängigkeit (keine gegenseiti-ge Beeinflussung) der Beobachterwährend der Beobachtung und Be-urteilung

• Diskussion der Ergebnisse nachder individuellen Beobachterbeur-teilung

Validität

Die Ergebnisse eines ACs sind in demMaße valide, wie sie das für bestimmteSituationen relevante Führungsverhal-ten eines Kandidaten voraussagen kön-nen. Die Validität eines ACvO läßt sichvorsorglich durch folgende Maßnahmensteigern:

• Gewährleistung einer hohen Zuver-lässigkeit (s.o.): unzuverlässige Er-gebnisse können nicht aber ...... zuverlässige müssen nicht validesein.

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• Erfassung der Anforderungen fürzukünftige Positionen: Methodender systematischen Anforderungsa-nalyse stellen Obermann (1992, S.77 ff.), Jochmann (1995) und Kann-heiser (1995) vor.

• Gewährleistung der Inhaltsvaliditätder Kriterien: die Wahl der Kriteriensollte auf psychologischen Erkennt-nissen darüber beruhen, welcheMerkmale und Merkmalskombina-tionen generell Führungsverhaltendeterminieren (Übersichten findensich in Neuberger (1990, S.91 ff)und Staehle (1990, S.77 ff)) undwelche für die Bewältigung derspezifischen betrieblichen Anforde-rungen (Anforderungsanalyse) be-nötigt werden.

Fairneß

Das ACvO ist fair, wenn es zuverlässig,objektiv und valide ist, wenn es außer-dem Chancengleichheit für alle Kandi-daten gewährleistet, wenn die Kandida-ten die Rahmenbedingungen kennenund wenn für sie die Ergebnisse nach-vollziehbar sind (Obermann 1992; S.75). Die Fairneß kann durch folgendeMaßnahmen erhöht werden:

• Frühzeitiges Informieren der Kandi-daten über Rahmenbedingungen,Ablauf und Konsequenzen des Ver-fahrens

• Auswahl von etwa gleich-schwieri-gen Anforderungssituationen für al-le Kandidaten

• Konstanthalten der Beurteilungs-Maßstäbe über verschiedene Ver-anstaltungen

• Rückmeldung von Ergebnissen undZwischenergebnissen an Kandida-ten (s.h. Ringelband & Birkhan,1995)

• Gewähren von Chancen zum Korri-

gieren von Fehlleistungen

• Interventionsmöglichkeiten für dieKandidaten

• Einholen von kritischen Rückmel-dungen durch die Kandidaten amEnde des Verfahrens

Ökonomie

Ein ACvO ist dann ökonomisch, wennder durch die Ergebnisse erzeugte Nut-zen die aufgewendeten Kosten über-steigt.

Gewährleistung und Erhöhung des Nut-zens:

• Gewährleistung einer hohen dia-gnostischen Validität (s.o.): nur dia-gnostische valide Ergebnisse kön-nen nützlich sein.

• Gewährleistung einer hohen sozia-len Validität: nur ein von allen Be-teiligten akzeptiertes Verfahrenkann verhindern, daß ein Klima für"valide" Diagnostik entsteht unddaß die Ergebnisse in angemesse-ne Entscheidungen und Personal-entwicklungsmaßnahmen einmün-den. Teuer wird ein AC, wenn esnach einigen Durchführungen ausGründen der Inakzeptanz nichtmehr als Institution fortgesetzt wird;nicht nur, weil sich der Entwick-lungs- und Implementierungsauf-wand noch nicht amortisiert hat,sondern auch, weil die aufgebautenpsychologischen Widerstände er-hebliche Reibungsverluste bei derEinführung neuer Beurteilungsver-fahren erzeugen werden. Demge-genüber vermindert ein akzeptier-tes AC Kosten, die durch Ver-schleppungs- und Hintertreibungs-taktiken innerhalb der Firma entste-

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hen können.

• Verringerung der Kosten durch: - Standardisierung des Verfahrens- Bildung eines Beobachterpools

und vor allem

- Verwertung der im ACvO von denKandidaten geleisteten inhaltlichenArbeit

2.3 Quellen für diagnostische Infor-mationen im ACvO

Im klassischen AC beruht die Daten-sammlung im wesentlichen auf der Be-obachtung der Kandidaten in unter-schiedlichen Übungen. Aus diesen Ver-haltensdaten lassen sich jedoch vor-zugsweise die Kriterien der sozialen In-teraktion einschätzen. Um den kogniti-ven Bereich besser zu erschließen, wer-den Einzelübungen (Vorträge, Präsen-tationen, Postkörbe, Computersimulatio-nen usw. ) eingeführt, die es nicht zu-lassen, daß ein Kandidat einen Mangelan Fähigkeiten durch das Übernehmenvon Ideen anderer Gruppenmitgliederkaschieren kann. Zur Schwerpunkt-diagnose der Kriterien aus den Berei-chen "Antrieb" und "Selbstbild" werdendie Ergebnisse aus Interviews herange-zogen.

Die beschriebene Erweiterung des Ver-fahrens zu einem Breitbanddiagnosti-kum kann ebenso auf ein ACvO über-tragen werden. Dennoch wird die primä-re Datenquelle die der Verhaltensbeob-achtung in ausgewählten Situationender Gruppenarbeit und der Einzelarbeitsein.

Die "Bewährungsprobe" vor Ort bietetjedoch noch mehr diagnostisch relevan-te Daten als das klassische AC. Zur Be-urteilung vor allem von Kriterien ausdem Bereich der geistigen Fähigkeitenkönnen zusätzliche Informationen und/oder Beurteilungen durch Vorgesetzte,

Kollegen oder Kunden eingeholt wer-den. Als "objektive" Daten stehen vor al-lem die dokumentierte Arbeit in Formvon Berichten sowie die Arbeitsergeb-nisse zur Verfügung. Eine weitere wich-tige Datenquelle ist die direkte Befra-gung eines Kandidaten zu Hintergrund-informationen, über seine Arbeitsergeb-nisse.

2.4 Anforderungssituationen einesACvO

Welche betrieblichen Aufgaben eignensich am besten als diagnostische Anfor-derungssituationen für ein ACvO? Nichtin Betracht kommt eine Zusammenstel-lung von mehr oder weniger zufälligenAusschnitten aus dem normalen Fir-menalltag, da zum einen keine Ver-gleichbarkeit der Bedingungen für dieKandidaten hergestellt wird und zumanderen nicht sicher ist, ob sie dennüberhaupt Anforderungssituationen imSinne der diagnostischen Zielsetzung,d.h. Kriterien sind. Also kann es nur umdie systematische Auswahl von Aufga-ben auf der Basis einer Anforderungsa-nalyse gehen.

Ohne die Ergebnisse einer Anforde-rungsanalyse bei einer Firma vorweg-nehmen zu wollen, kann man davonausgehen, daß die meisten Anforderun-gen sich in die unter 2.2.1 aufgeführtenKategoriensysteme einfügen. Ebensowerden sich die Aufgaben, die dieseAnforderungen in sich bergen, in denbekannten Katalogen der Managertätig-keiten und -rollen (Zusammenfassun-gen bei Neuberger (1990, S.91 ff) undStaehle (1990, S.77 ff)) wiederfinden.Die folgende Aufzählung orientiert sichan diesen Rastern, ohne den Anspruchauf Vollständigkeit zu erheben:

• Erledigung komplexer organisatori-scher Aufgaben

• Erledigung von Aufgaben unter

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starkem Termindruck

• Durchführung eines eigenständigenProjekts

• Mitarbeit in interdisziplinärenProjektgruppen

• Mitarbeit in Arbeitsgruppen

• Repräsentation der Abteilung inGremien

• Disputation kontroverser Themen

• Beratung von Kunden / Kollegenetc.

• Befragung von Kunden,Vorgesetzten und Kollegen

• Vorträge

• Präsentationen

• Verhandlungen: um Budget, Sach-mittel, Personal etc.

• Verkaufsverhandlungen

• Sitzungsleitung

• Mitarbeiterbeurteilung

3. Beispiel: Das Projektarbeit-As-sessment

Das im folgenden als Beispiel vorge-stellte Konzept für ein ACvO (ein ver-gleichbares konzipieren wir gerade inZusammenarbeit mit einer europäi-schen Automobilfirma) wählt aus den in2.4. vorgegebenen diagnostischen Si-tuationen nur eine aus, nämlich die Pro-jektarbeit. Sie ist einerseits diagnostischhöchst ergiebig und bietet andererseitsper se einen idealen organisatorischenRahmen für die Planung und Durchfüh-rung eines ACvO.

3.1 Die besondere Eignung von Pro-jekten für ein ACvO

Projekte sind zeitlich befristete Arbeits-vorhaben, die relativ komplex, risikobe-

haftet und innovativ, sowie meist inter-disziplinär sind und durch ihre Größe,Bedeutung, Schwierigkeit oder Einma-ligkeit im Rahmen routinemäßiger Pla-nungs- und Führungstätigkeit nicht zu-friedenstellend gelöst werden können(Aggteleky & Bajna, 1992, S.3; Heeg,1993, S. 1).

Projekte eignen sich aus folgendenGründen gut als diagnostisches Feld fürein ACvO:

• Repräsentativität der TätigkeitVerantwortliche Mitarbeit in einemProjekt beinhaltet die meisten wich-tigen Tätigkeitsbereiche eines Ma-nagers wie: Analysieren, Suchennach Problemlösungen, Organisie-ren, Wissen-Akquirieren, Verarbei-ten komplexer Informationen, Steu-ern von Systemen, Verhandeln,Leiten eines Teams, Überzeugenanderer, Durchsetzen von Ideenusw.

• Realitätsbezug der Problemstellun-genIn Projekten werden reale, in derRegel sogar bedeutsame Problemeder Organisation gelöst. Sie habendaher einen höheren Aufforde-rungscharakter und eine realisti-schere Verlaufsdramatik als dieÜbungen in einem AC.

• Verfügbarkeit der Problemlöse-werkzeugeAnders als im klassischen AC kön-nen Projektmitarbeiter auf alle we-sentlichen Problemlöse- und Pla-nungswerkzeuge (Bibliotheken,Computerprogramme usw.) zurück-greifen, die ihnen auch sonst imberuflichen Alltag zur Verfügungstehen – ein weiterer Schritt hin zueiner realistischen diagnostischenAnforderungssituation.

• Möglichkeit zur Beurteilung vor al-lem auch individueller LeistungenWährend im klassischen AC die

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Kandidaten in Gruppenübungen miteinem kommunikativ geschicktenaber inhaltsarmen stand-by-Verhal-ten, in den kognitiven Kriterien vonden Beurteilern meistens über-schätzt werden, müssen sie in ei-nem Projekt viel häufiger Einzelar-beiten verrichten, die bezüglich ih-rer Kreativität, Systematik, theoreti-schen Durchdringung, Pragmatikusw. gut zu beurteilen sind.

• Möglichkeit zur Prozeß- und Ergeb-nisbeurteilungProblemlösungen in klassischenaber auch Planspiel-ACs entbehrenhäufig nicht einer gewissen Naivitätbezüglich der vermeintlichen Origi-nalität, Machbarkeit und Durchsetz-barkeit; Risikoabwägungen tau-chen ebenso selten auf wie Gedan-ken zur Finanzierbarkeit. Diagno-stisch redet man sich gerne mit derPriorität des Prozesses vor dem Er-gebnis heraus. In der Projektarbeitwird nicht nur der Problemlösepro-zeß dokumentiert sondern auchüber handfeste Ergebnisse Buchgeführt. Dokumente sowie mündli-che und schriftliche Berichte sinddaher hervorragendes Material zurBeurteilung vorzugsweise von Kri-terien der Kognition, der Entschei-dungsfähigkeit und Arbeitsorgani-sation.

• Möglichkeit zur Beurteilung der gei-stigen KapazitätDurch Projekte zu lösende Proble-me besitzen in der Regel einen ho-hen Grad an Komplexität, Innovati-vität und Schwierigkeit und stellensomit hohe Anforderungen an diekognitiven Management-Fähigkei-ten der Kandidaten (vernetztes,komplexes Denken, analytischesDenken, kreatives Denken, Ent-scheidungsvorbereitung usw.).

• Möglichkeit zur Beurteilung desLernpotentials

Eine Schlüsselvoraussetzung fürden Erfolg eines Managers ist sei-ne Fähigkeit, mit den immer kurzfri-stiger stattfindenden Veränderun-gen der technischen, ökonomi-schen und sozialen Umwelt Schrittzu halten; er muß in hohem Maßelernfähig sein (s.h. Sarges, 1995;Obermann,1995). Da die Begut-achtung der Leistungen in der Pro-jektarbeit nicht eine Momentauf-nahme ist, sondern sich über einenlängeren Zeitraum erstreckt, in demsich auch die Rahmenbedingungenhäufig ändern, lassen sich um sozuverlässigere Daten über dasLernpotential eines Kandidaten ge-winnen.

• Möglichkeit zur Beurteilung der so-zialen FähigkeitenProjektarbeit ist Teamarbeit. Daherkönnen Kandidaten im Team ihreFähigkeiten im Umgang mit Men-schen zeigen, beginnend beigrundlegenden Merkmalen wie Ex-travertiertheit, Mitgefühl, Toleranzusw. über Fertigkeiten wie Ge-sprächs-, Frage und Rückmelde-techniken bis hin zu komplexenFührungstechniken der Gruppen-moderation und -leitung. Ein weite-rer Anforderungsbereich ist der derInteraktion mit internen und exter-nen Anbietern und Kunden. Kun-denorientierung – ein wichtiger Be-griff aus dem Qualitätsmanage-ment – kann so zu einem diagnosti-schen Kriterium erhoben werden(s. Obermann; 1995).

• Möglichkeit zur Beurteilung desUmgangs mit BelastungenIm klassischen AC sind die Kandi-daten – bezogen auf zukünftigeManagementtätigkeit – eher untypi-schen Belastungsformen ausge-

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setzt; dazu gehören die eigene be-rufliche Existenz betreffende Er-wartungen über den möglichenAusgang, Ungewißheit darüber,wie sie sich verhalten sollen undwie sie in den einzelnen Übungenabgeschnitten haben. Vor allemfehlt das Auftreten langfristiger Be-lastungsformen. Dies bieten Pro-jekte durch die Gegebenheit "natür-licher" Barrieren, seien sie pro-blem-immanent oder organisatori-schen, finanziellen oder sozial-in-teraktiven Ursprungs. Hier ergibtsich die Gelegenheit zur Diagnosevon Selbstvertrauen, Risikobereit-schaft, Ausdauer und langfristigerStreß- und Konfliktbewältigung.

• Standardisierbarkeit der Anforde-rungsbedingungenProjekte sind zeitlich begrenzt undihre Durchführung erfolgt in Pha-sen, gemäß den Strukturvorgabeneines systematischen Projektma-nagements. Dies läßt eine – wennauch eingeschränkte – Vergleich-barkeit der Anforderungssituatio-nen für die Kandidaten zu.

• Standardisierbarkeit des diagnosti-schen ProzessesRegelmäßige Treffen von Projekt-teams oder Projektkoordinations-teams geben Gelegenheit, die Kan-didaten zu beobachten und zu be-urteilen.

• Nutzen für die FirmaProjekte sollen mit einem Ergebnisabschließen, das der angestrebtenZielsetzung sehr nahe kommt. Dieshat Vorteile für Kandidaten und Un-ternehmen: Die Kandidaten arbei-ten nicht mehr in einem virtuellen,sondern in einem realen Problem-raum, in dem jetzt auch die Dring-lichkeit der Problemlösung undnicht allein der Wunsch nach gu-tem Abschneiden die subjektiveWichtigkeit des Ergebnisses be-

stimmt. Zweitens rentiert sich dieInvestition in ein Projektarbeit-As-sessment doppelt, als Erkenntnis-gewinn für Personal- und Personal-entwicklung-Entscheidungen und inForm verwertbarer Problemlösun-gen.

3.2 Projektplan für ein Projektarbeit-Assessment-Center

Es gibt sicherlich unzählige Möglichkei-ten, diagnostische Verfahren in die Pro-jektarbeit zu integrieren. Sollen jedochAC-Standards eingehalten werden, sosind die konzeptionellen Freiheitsgradestark eingeschränkt. Die folgendenÜberlegungen konstruieren ein Arrange-ment, das relativ leicht zu installierenist. Es versucht keine filigrane Verwe-bung des diagnostischen Additivs in dennormalen Ablauf der Projekte, sondernsieht zusätzliche interdisziplinäre Ar-beitsitzungen vor, die gleichzeitig zurdiagnostischen Beobachtung genutztwerden (s. Abb. 2). Der Aufwand an Or-ganisation und Kosten übersteigt zwar –notgedrungen – den einer als vorhan-den angenommenen institutionellenProjektarbeit, er ist aber tragbar und er-zeugt Zusatznutzen durch Informations-austausch zwischen den Mitarbeiternverschiedener Projekte und gegenseiti-ge Unterstützung bei der Problemlö-sung. Allerdings stehen nur großen Fir-men eine genügende Anzahl an Projek-ten und Beobachtern zur Verfügung, umden so konzipierten Rahmen zu füllen.Für kleinere Firmen empfehlen sich As-sessments innerhalb von Projektenkombiniert mit diagnostischen Situatio-nen, wie sie unter 2.4 aufgeführt wer-den.

Organisatorische Rahmenbedingun-gen

Wir gehen im folgenden davon aus, daß

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in dem betreffenden Unternehmen diefolgenden Rahmenbedingungen erfülltoder erfüllbar sind:

• Eine ausreichende Anzahl von Pro-jekten wird kontinuierlich durchge-führt.

• Die Projektdurchführung orientiertsich an einem mehr oder wenigerstandardisierten Verfahrenskatalogdes Projektmanagements.

• Eine Einführung in die Methodendes Projektmanagements wird re-gelmäßig als Weiterbildungsmaß-nahme angeboten und alle Kandi-daten haben daran teilgenommen

Auswahl von ACvO-Projekten

• Die Auswahl geeigneter Projekteerfolgt anhand eines verbindlichenKatalogs über notwendige und hin-reichende Eckdaten, die ein Projekterfüllen muß, damit es in das As-sessmentverfahren aufgenommenwerden kann.

• Um genügend Projekte zur Aus-wahl zu haben, sollten bei der Kon-zipierung neuer Projekte die Aus-wahlrichtlinien berücksichtigt wer-den.

Teilnahme an und Leitung von Pro-jekten

• Für ein Projektarbeit-Assessmentwerden geeignete Projekte bzw.Teilprojekte ausgewählt bzw. ge-plant (mindestens drei Mitarbeiter,Terminierung auf ca. 6 Monate,...).

• Es finden regelmäßig projektinterneTreffen statt, in denen über Proble-me und den Projektfortgang berich-tet sowie über Zieländerungen oderMaßnahmen entschieden wird.

• Die Leitung dieser Projekte liegt in

der Hand von erfahrenen Mana-gern, die gleichzeitig die Beobach-ter-Qualifikation besitzen.

Tätigkeit und Verantwortung derKandidaten

• ACvO-Kandidaten sind verantwort-liche Mitarbeiter in den Projekten.Sie sind möglichst schon an derZielfindung beteiligt, auf jeden Fallaber an der Planung und Durchfüh-rung bzw. Implementation. Ihnenobliegen Kontrolle und Steuerungder Organisation des Projektesoder eines wesentlichen Teilprojek-tes.

• Die Verantwortlichkeit kann sichvon einer Teilverantwortung für Or-ganisation oder Budget bis hin zurLeitung eines Projektes mit Perso-nalverantwortung erstrecken.

• Projektmitarbeiter, die auch AC-Kandidaten sind, übernehmen zu-mindest vorübergehend die Funk-tion eines fachlich verantwortlichenGruppen- bzw. Teamleiters.

• Die Kandidaten dokumentieren denFortgang des Projektabschnittes,für den sie verantwortlich sind,nach den Standards eines ordentli-chen Projektmanagements (Pflich-tenheft, Zwischenberichte, Endbe-richt)

Projektübergreifende Arbeitsgruppen

• Zusätzlich zu den einzelnen Team-sitzungen (intra Projekt) finden in-nerhalb eines halben Jahres 5-6 in-ter-Projekt-Sitzungen statt. Teilneh-mer sind etwa 4 Kandidaten, sowie3 Beobachter. Es besteht die Mög-lichkeit, wie im klassischen ACauch, eine Parallel-Gruppe stattfin-den zu lassen, wobei nur die Beob-achter aber nicht die Kandidaten

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rotieren sollten. Auf diese Weisekönnen bis zu 8 Kandidaten von6 Beobachtern beurteilt werden, ei-ne erhebliche Hilfe für zuverlässigeEndbeurteilung.

• Die Sitzungen haben Workshop-Charakter, in denen die Kandidatensich über die Probleme in ihrenProjekten austauschen. Die Sitzun-gen sollen zwei unterschiedlicheZwecke erfüllen. Zum einen sollensie die Arbeit in den einzelnen Pro-jekten voranbringen und über denProblemaustausch den KandidatenHilfen und Ideen liefern, zum ande-ren sollen sie Möglichkeiten derdiagnostischen Datensammlung fürdie Beobachter liefern.

• Die Tagesordnung der Sitzungensollte entsprechend dem Problem-stand gestaltet sein, wobei es wün-schenswert wäre, den Teilnehmerndie Verantwortung für die Festle-gung der TO zu überlassen. Es er-scheint sinnvoll, die Sitzungen be-stimmten Schwerpunkten wie z.B.der Zielfindung, dem Brainstor-ming, der Folgenabschätzung zuwidmen. Außerdem sollte über dieGesamtzeit jedem Teilnehmer etwadie gleiche Zeit zur Behandlungseiner Themen zur Verfügung ste-hen.

Beobachter

• Die Beobachter rekrutieren sichaus den Projektleitern und/oderdem allgemeinen Beobachterpool.

• Die Beobachter können Verständ-nis-Fragen stellen, sollen aber nichtaktiv den Gruppenprozeß beein-flussen.

• Die Beobachter fertigen währendder Sitzungen Beobachtungsproto-kolle an und nehmen anschließendEinschätzungen auf den Kriterien-Skalen vor.

Beobachtungs- und Beurteilungsge-genstand

• Zwei oder drei Beobachter nehmenan ausgesuchten Projektsitzungenteil und beurteilen die Leistungendes/der entsprechenden Kandida-ten. Die Beobachter sollten nichtgleichzeitig Leiter des entsprechen-den Projektes sein.

• Drei oder mehr Beobachter neh-men an den übergeordneten Pro-jektsitzungen teil und bewerten dieLeistungen aller Kandidaten.

• Ein oder zwei Beobachter begut-achten jeweils die von einem Kan-didaten erstellte Projektdokumenta-tion und holen Beobachtungen undBeurteilungen von Dritten (Vorge-setzten, Kollegen, internen und ex-ternen Kunden usw. ) ein.

Gesamtbeurteilung

• Die Beobachter treffen sich zu ei-ner abschließenden Konferenz, inder über die endgültige Beurteilungder Kandidaten einvernehmlich ent-schieden wird. Beratend könnenProjektleiter, die nicht Beobachtersind, sowie Vorgesetzte an derKonferenz teilnehmen.

• Grundlage für die Gesamtbeurtei-lung eines Kandidaten sind die auf-grund der Beobachtung in den Sit-zungen gewonnenen Beurteilungender einzelnen Beobachter.

• Zusätzlich sollten kriterienorientier-te Beurteilungen der Kandidatenbezüglich der direkten Projektarbeitdurch die Projektleiter berücksich-tigt werden, sowie die Begutach-tung der vom Kandidaten angefer-tigten Projektdokumentation, derErgebnisse und seines Einflussesauf das Zustandekommen.

• Zusätzlich können Fremdbeurtei-

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lungen von Vorgesetzten, Kollegen,internen und externen Kunden indie Gesamtbeurteilung mit einflie-ßen.

3.3 Hemmnisse und Schwierigkeiten

Das Aufgeben der diagnostischen La-borsituation des klassischen AC erzeugtnatürlich auch Schwierigkeiten, die eszu bewältigen gilt. Neben dem höherenorganisatorischen Aufwand könnenmehr Unwägbarkeiten auftauchen, wiedie zeitweilige Verhinderung von Kandi-daten und Beobachtern.

Die Hauptschwierigkeiten betreffen je-doch das diagnostische Vorgehen.Während in den Assessment-Sitzungendie Anforderungssituation für alle Kandi-daten einigermaßen vergleichbar sind,gilt dieses nicht für die einzelne Projekt-arbeit. Der Projektfortschritt und die Gü-te des Ergebnisses sind nur zu einembestimmten Anteil vom Kandidaten zubeeinflussen, und manche Barrierenkönnen unüberwindlich sein. Dies bieteteinerseits den Vorteil, die Flexibilitätund das Lernpotential eines Kandidatenzu beurteilen, verpflichtet andererseitsdie Beurteiler, die "objektive" Schwierig-keit der zu bewältigenden Problemeebenso zu berücksichtigen, wie die er-brachten Leistungen.

4. Resümee

Ob die Beurteilung der Leistungen vonKandidaten "on the job" die "gültigste"ist, wie Sarges (1995) konstatiert, darü-ber läßt sich streiten – vor allem, wennman die unterschiedlichen Aspekte derGültigkeit betrachtet. Zumindest spre-chen einige theoretisch-diagnostischeund pragmatische Argumente für dieseThese. Unstrittig ist allerdings, daß einekompetente und damit zuverlässige undgültige Leistungsbeurteilung und Poten-tialeinschätzung in einem Unternehmen

nicht durch den einzelnen Vorgesetztengeleistet werden kann, sondern in ei-nem objektivierten Verfahren organisiertwerden muß.

Assessment Center vor Ort versuchenMethoden und methodische Standardsaus der Laborsituation des klassischenACs in die betriebliche Praxis zu über-tragen. Projekte sind unter den komple-xen betrieblichen Aufgabenfeldern füreine Diagnostik von Managementpoten-tial aufgrund ihres hohen Grades an Or-ganisiertheit besonders geeignet. Dervorliegende Beitrag gewährte einen Ein-blick in die Werkstadt für Projektarbeit-Assessments. Über praktische Erfah-rungen mit dieser neuen Art

von Potentialfeststellung sowie über Be-gegnungen mit dem Teufel im Detail,wird später zu berichten sein.

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Staehle, W. (1990). Management (5.überarb. Aufl.). München: Vahlen

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aktuellesVerhalten

des Mitarbeiters in Situationen

des betrieblichen Alltags

z.B.gemeinsame

Arbeitssitzungvon Entwicklernund Anwendern

eines DV-Systems

aktuellesVerhalten

des Kandidatenin diagnostischen

Situationen im AC

z.B.

Gruppenübungmit

Konfliktpotential

Verhaltens-potential

Konstrukte/ Kriterien

z.B.

KonfliktfähigkeitDurchsetzungs-

vermögen

erwartetesVerhalten

des Managers in Situationen

des betrieblichen Alltags

z.B.Sitzung des

Koordinations-ausschusses

für die Produktfertigung

ABSTRAKTION

diagnostischer

Schluß

ABSTRAKTIONVERALLGEMEINERUNG

Abbildung 1: Abstraktion und Verallgemeinerung im diagnostischen Prozeß

prognostischer

Schluß

Projekt 1Projekt-

Verantwortlicher M 11

Mitarbeiter M12 M13 M14 M15 ..... .......

Beobachter B1 B2

Projekt 2Projekt-

Verantwortlicher M 21

Mitarbeiter M22 M23 M24 .... ..... .......

Beobachter B3 B4

Projektübergeifende

Arbeitsgruppe

Teilnehmer M11 M 21 M31 M 41 M51

Beobachter B1 B2 B3 B4 B5

Informations- Verhaltensbeobachtung

quellen Befragung

Projekt 3Projekt-

Verantwortlicher M 31

Mitarbeiter M32 M33 M34 ....

Beobachter B5 B1

Beurteilungs-

Konferenz

Beurteiler B1 B2 B3 B4 B5

Berater Projektleiter und Vorgesetzte

von M11, M21, M31 ....

Kriterienbewertungen aus projektinternerInformations- und projektübergeordneter Arbeit

quellen Arbeitsdokumente, Ergebnisdokumente

Fremdbewertungen durch Vorgesetzte usw.

Beobachtung

der

Projektarbeit

abschließende

Bewertung

Beobachtung

der

projektüber-

greifenden

Arbeit

Abbildung 2: Organisation eines Projektarbeit-Assessment-Centers