Personalauswahl im Sozialbereich am Beispiel eines Kurz ...webopac.fh-linz.at/Dokumente/Bachelorarbeit_Kettner.pdf · Assessment-Center in der Praxis wirklich notwendig sind. Ein

Personalauswahl im Sozialbereich

am Beispiel eines Kurz-

Assessment-Centers Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of

Arts in Business

FH Oberösterreich Studiengang: Sozial- und Verwaltungsmanagement, Linz

Studienzweig Sozialmanagement

Verfasserin: Daniela Kettner

Gutachterin: Mag. Ruth Arrich

Linz, Juni 2013

Eidesstattliche Erklärung der Verfasserin

Ich erkläre eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne

fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die

den benutzten Quellen entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Die

Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen

Prüfungsbehörde vorgelegt.

I

Kurzfassung

Gerade im Sozialbereich ist die Personalauswahl ein wesentlicher Faktor für ein

erfolgreiches Unternehmen. Dabei kommt es auf eine sorgfältige Besetzung mit

dem/der am besten geeigneten MitarbeiterIn für eine Stelle an. Um die richtige

Auswahl zu treffen, gibt es eine Fülle von Instrumenten, u. a. auch das Assessment-

Center.

Gegliedert in zwei Teilen behandelt die Autorin das Thema Personalauswahl im

Sozialbereich und veranschaulicht, wie geeignet ein Assessment-Center zur

Personalauswahl ist und wie es dazu beschaffen sein muss. Ebenso stellt sie das

Kurz-Assessment-Center als Variation des Assessment-Centers vor und zeigt auf,

dass auch eine kürzere, kostengünstigere Version ein brauchbares Ergebnis liefern

kann.

Für die Klärung dieses Themas erfolgt zuerst eine Erläuterung einer kleinen

Auswahl von Instrumenten, bevor das Assessment-Center in der Theorie behandelt

wird. Im Anschluss wird ein in der Praxis durchgeführtes Kurz-Assessment-Center

anhand der Kriterien eines Assessment-Centers geprüft und sein Ablauf, sowie eine

Bewertung von Seiten der Organisation und der Bewerber empirisch aufgearbeitet.

II

Abstract

Especially in the social sector employee selection is an important factor in running a

successful company. But this depends on the careful filling of a position with the

best qualified employee. For making the right selection there are plenty of

instruments, amongst others the assessment-centre.

The author discusses the subject of employee selection in social business in two

parts. First, she demonstrates how useful an assessment-centre can be in the

selection process and how it could be set up. Then she introduces a variation of an

assessment-centre, the short-assessment-centre, and demonstrates that this

shorter and more cost-effective version can also yield a useful result.

The author approaches the topic by first introducing a small selection of instruments

and then discussing the assessment-centre in theory. This is followed by an actual

example of a successful short-assessment-centre, which is then analyzed and

evaluated empirically.

III

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ......................................................................................................................... 1

Erster Teil - Auswahlverfahren im Personalmanagement

2. Personal als wesentlicher Faktor im Sozialbereich .......................................................... 4

3. Methoden der Personalauswahl ...................................................................................... 6

3.1 Das Einstellungsinterview ........................................................................................ 8

3.2 Testverfahren ........................................................................................................... 9

3.3 Biografische Fragebögen ........................................................................................ 10

3.4 Multimodales Interview/ Multimodales Auswahlverfahren ................................. 11

4. Das Assessment-Center ................................................................................................. 13

4.1 Die Prinzipien eines Assessment-Centers .............................................................. 13

4.2 Der Prozess eines Assessment-Centers ................................................................. 15

4.3 Die Perspektive der Teilnehmer ............................................................................. 24

4.4 Kritik am Assessment-Center-Verfahren ............................................................... 28

4.5 Weiterentwicklungen und Innovationen ............................................................... 29

Zweiter Teil - Das Kurz-Assessment-Center

5. Das Kurz-Assessment-Center ......................................................................................... 32

6. Praxisbeispiel: Das Kurz-Assessment-Center als Mittel zur Personalauswahl für das

Jugendhaus Weikersdorf ....................................................................................................... 34

6.1 Forschungsdesign ................................................................................................... 34

6.1.1 Beobachtung .................................................................................................. 34

6.1.2 Qualitative Datenerhebung ........................................................................... 34

6.1.3 Quantitative Datenerhebung ......................................................................... 35

6.2 Ausgangssituation .................................................................................................. 35

6.3 Der Prozess des Kurz-Assessment-Centers ............................................................ 36

6.3.1 Erwartungen an das Assessment-Center - Planungsphase ............................ 37

6.3.2 Vorbereitungsphase ....................................................................................... 38

6.3.3 Durchführung des Assessment-Centers ......................................................... 45

6.3.4 Entscheidungsfindung - Nachbereitungsphase .............................................. 48

6.3.5 Reflexionsgespräche zwischen den Assessment-Centern ............................. 50

6.4 Das Assessment-Center aus Sicht der Organisation .............................................. 51

IV

6.4.1 Bewertung des Assessment-Centers ............................................................. 51

6.4.2 Notwendige Bestandteile eines Assessment-Centers ................................... 54

6.4.3 Was aus dem Assessment-Center abgelesen werden kann .......................... 55

6.4.4 Zusätzlicher Erfahrungsgewinn aus dem Assessment-Center ....................... 56

6.4.5 Das Assessment-Center im Vergleich zu einem Bewerbungsgespräch ......... 56

6.4.6 Grenzen des Assessment-Centers .................................................................. 57

6.5 Das Assessment-Center aus Sicht der Bewerber ................................................... 58

6.5.1 Assessment-Center versus Bewerbungsgespräch ......................................... 59

6.5.2 Persönlicher Nutzen aus dem Assessment-Center ........................................ 59

6.5.3 Transparenz durch das Assessment-Center ................................................... 60

6.5.4 Eindruck von der Sozialen Initiative ............................................................... 61

6.5.5 Allgemeine Bewertung des Assessment-Centers .......................................... 62

6.5.6 Bewertung der Übungen im Assessment-Center........................................... 62

6.5.7 Kriterien für eine Aufnahme/Absage ............................................................. 63

6.5.8 Erneute Bewerbung ....................................................................................... 63

6.5.9 Zusammenfassung ......................................................................................... 64

6.6 Schlussfolgerungen ................................................................................................ 65

7. Das Assessment-Center im Theorie-Praxis-Vergleich .................................................... 66

8. Resümee......................................................................................................................... 68

9. Literaturverzeichnis ....................................................................................................... 71

10. Anhang ....................................................................................................................... 74

10.1 Beobachtungs- und Bewertungsschema im Erstentwurf ...................................... 74

10.2 Beobachtungs- und Bewertungsschema nach Überarbeitung .............................. 79

10.3 Interviewleitfaden des ersten Interviews .............................................................. 81

10.4 Interviewleitfaden des zweiten Interviews ............................................................ 83

10.5 Fragebogen an die Bewerber ................................................................................. 84

V

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vorhersagegültigkeit anhand verschiedener Auswahlmethoden, entnommen aus:

Kahlke/Schmidt (2004), 68. ...................................................................................................... 8

Abb. 2: Aufbau des Multimodalen Interviews, entnommen aus: Schuler (2000), 90. .......... 11

Abb. 3: Prozessschritte zur Entwicklung eines AC, entnommen aus: Obermann (2002), 40. 15

Abb. 4: Anforderungsprofil, entnommen aus: Obermann (2002), 63. .................................. 18

Abb. 5: Anforderungskriterien ............................................................................................... 41

Abb. 6: Beispiel für einen Teil des Beobachtungs- und Bewertungsschemas in der

Erstversion ............................................................................................................................. 42

Abb. 7: Teil des Beobachtungs- und Bewertungsschemas in der Zweitversion .................... 43

Abb. 8: Überblick der Beobachterrollen ................................................................................ 44

Abb. 9: Zeitplan für ein AC am Vormittag .............................................................................. 45

Abb. 10: Persönlicher Nutzen der Bewerber aus dem AC ..................................................... 59

Abb. 11: Persönlicher Nutzen bei den einzelnen Punkten im AC .......................................... 60

Abb. 12: Transparenz durch das AC ....................................................................................... 61

Abb. 13: Eindruck von der SI .................................................................................................. 61

Abb. 14: Allgemeine Bewertung des AC ................................................................................ 62

Abb. 15: Bewertung der Übungen im AC ............................................................................... 63

Abb. 16: Interesse an der Stelle ............................................................................................. 64

1

1. Einleitung

Gut qualifiziertes Personal ist gerade im Sozialbereich das A und O einer

erfolgreichen Organisation. Das bedeutet, eine geeignete Personalauswahl zu

treffen, um die nötigen Stellen zu besetzen. Eine Schwierigkeit, vor die

Organisationen jedoch oft gestellt werden, ist, dass sie ihre künftigen

MitarbeiterInnen sorgfältig auswählen müssen, um zu vermeiden, dass es zu großer

Fluktuation kommt. Denn Personal ist besonders im Sozialbereich größter

Kostenfaktor im Unternehmen. Sie benötigen also aussagekräftige

Auswahlinstrumente, die aber meist sehr aufwändig und damit kostspielig sind.

Optimalerweise sollen also Personalauswahlinstrumente gefunden werden, die

effektiv aber auch effizient sind, sprich es soll das geeignetste Personal mit

möglichst geringem Mitteleinsatz gefunden werden.

Nachstehende Arbeit wird sich mit genau dieser Thematik ausführlicher befassen.

Sie soll zum einen klären, worauf es bei Personalauswahlinstrumenten ankommt.

Dafür wird sie in einem ersten Teil klären, welche Auswahlverfahren angewendet

werden können, um die künftigen MitarbeiterInnen bestmöglich einschätzen zu

können und wie geeignet ein Assessment-Center ist bzw. wie es beschaffen sein

muss.

Zum anderen wird sie ein spezielles Instrument der Personalauswahl, das Kurz-

Assessment-Center, vorstellen und überprüfen. Im zweiten Teil wird also der Frage

nachgegangen, wie mit einer kürzeren Variante des Assessment-Centers eine gute

Personalauswahl getroffen werden kann. Konkret bedeutet das zu überprüfen, wie

der praktische Prozessablauf eines Kurz-Assessment-Centers aussieht und ob es

möglich ist, auch in dieser kurzen Zeit die BewerberInnen in ihrem Verhalten

einzuschätzen, um damit eine Auswahl treffen zu können. Es soll weiter der

Einführungsprozess hinterleuchtet werden, um herauszufinden, worüber diese

Kurzform verfügen muss, um brauchbar zu sein und welche Kriterien für dieses

Assessment-Center in der Praxis wirklich notwendig sind. Ein wesentlicher Faktor

dabei ist, nicht nur die Sichtweise der Organisation zu betrachten, sondern auch die

Ansichten der BewerberInnen mit aufzunehmen und sie denen der Organisation

gegenüber zu stellen.

2

Die Forschungsfragen lauten also:

Worauf kommt es bei einem Assessment-Center an, um für die

Personalauswahl im Vergleich zu anderen Personalauswahlinstrumenten

geeignet zu sein?

Kann auch ein Kurz-Assessment-Center zu einem positiven Ergebnis in der

Personalauswahl führen und was muss es dazu beinhalten?

Um dieses Thema zu behandeln, ist diese Arbeit wie folgt aufgebaut: Das erste

Kapitel wird auf das Thema Relevanz des Personals im Sozialbereich näher

eingehen. Als zweites werden verschiedene Methoden der Personalauswahl

thematisiert, mit denen es möglich sein soll, gut qualifiziertes Personal

herauszufiltern. Zudem wird aufgezeigt, worauf es bei einem Auswahlinstrument

ankommt, damit dieses aussagekräftig ist. Kapitel drei wird sich ausführlicher mit

dem Assessment-Center beschäftigen. Es wird hinterleuchtet, was ein gutes

Assessment-Center ausmacht und wie es eingeführt werden sollte. Gleichzeitig

erläutert sie auch, wie ein Assessment-Center von den TeilnehmerInnen

wahrgenommen wird und beschäftigt sich gleichermaßen mit Kritikpunkten als auch

verschiedenen Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Im Anschluss wird eine spezielle

Form, das Kurz-Assessment-Center, vorgestellt und dessen wesentliche Merkmale

geklärt. Ein in der Praxis durchgeführtes Kurz-Assessment-Center soll daraufhin

den Organisationsprozesses veranschaulichen, sowie die Beurteilung der

Organisation und der BewerberInnen beschreiben. In einem Abschlusskapitel wird

noch die Theorie der Praxis gegenüber gestellt und überprüft, worauf es bei einem

praktischen Einsatz tatsächlich ankommt.

Im Sinne einer Gleichstellung werden Frauen und Männer in der nachstehenden

Arbeit gleichermaßen angesprochen. Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird

jedoch nur die männliche Form verwendet.

3

Erster Teil -

Auswahlverfahren im Personal-

management

4

2. Personal als wesentlicher Faktor im Sozialbereich

Der 3. Kongress der Sozialwirtschaft 2003 widmete sich ganz dem Thema

"Personal als Erfolgsfaktor in der Sozialwirtschaft". In einer Niederschrift eines

Impulsreferates, welches anhand eines Thesenblattes am Kongress gehalten

wurde, wird das Thema Personalrekrutierung in der heutigen Zeit behandelt.1

Obgleich nämlich die Arbeitslosenzahlen steigen, finden sich soziale Unternehmen

in der Situation, fachlich und persönlich geeignete Mitarbeiter finden zu müssen.

Dabei stoßen sie auf einen Widerspruch: Aufgrund des relativ breiten

Qualifikationsspektrums existiert eine große Auswahl an Bewerbern. Gleichzeitig

stehen Unternehmen vor der schwierigen Aufgabe aus der Vielzahl von -

augenscheinlich gleich qualifizierten - Bewerbern diejenigen, die genau aufs

Unternehmen und die Stelle passen, herauszufinden. Dabei stellen sich Fragen

nach der Übereinstimmung von Geschriebenem und dem persönlichen Auftritt, einer

glaubhaften Motivation oder vorhandener sozialer Kompetenz zur raschen

Einfindung ins Unternehmen.

Eine nachhaltige Personalauswahl erscheint auch deshalb als unerlässlich, da

Personalkosten den wichtigsten Kostenfaktor im Unternehmen ausmachen. Trotz

intelligenten Personalkostenmanagements und wirtschaftlichen Handelns bleibt der

Sozialbereich abhängig von der Finanzierung aus öffentlicher Hand. Dabei muss er

sich auf sprunghafte Bewegungen, größere Ausschläge und unkoordinierte

Veränderungen einstellen.

Zur gleichen Zeit kommen auf die Sozialwirtschaft immer mehr Veränderungen zu,

die bewältigt werden müssen. Qualitätsmanagement, Personalentwicklung,

Controlling sind nur eine geringe Auswahl von Begriffen, die Einzug ins

Management von sozialen Unternehmen finden müssen, damit diese sich etablieren

können. Genauso wird der Drang zu immer größeren Unternehmensgruppen

zunehmend spürbar.

Erfolgreich handeln - unter diesen Gesichtspunkten - heißt in dem Fall

wirtschaftlichen Erfolg erzielen zu können, fachliche Ziele, also Leistungen, Dienste,

Prozesse zu erreichen und Arbeitsplätze zu sichern um die Institution zu erhalten.

Es kommen also vielseitige Herausforderungen auf den Sozialbereich zu, wobei gut

qualifiziertes Personal eine Schlüsselrolle einnimmt.

1 Vgl. Beck (2004), 53f.

5

Die Bedeutung des Faktors Personal im sozialen Dienstleistungsbereich zeigt sich

anhand der Charakteristik einer Dienstleistung:2

1. Dienstleistungen sind immaterielle Güter und ihre Kernleistungen nicht sicht- oder

greifbar. Besonders soziale Dienstleistungsarbeit soll eine gewisse

Verhaltensänderung bei den Adressaten herbeiführen, bei denen der Nutzen der

Leistung aber meist nicht konkret erkannt werden kann, wie es etwa bei materiellen

Produkten der Fall ist.

2. Die Produktion und der Konsum der Dienstleistung erfolgen simultan. Da also die

soziale Dienstleistung während des Produktionsprozesses konsumiert wird, kann sie

nicht auf "Vorrat" erstellt werden.

3. Die Erbringung der Dienstleistung ist an einen bestimmten Standort gebunden,

nämlich der, wo die Person, an der die Leistung erbracht wird, sich befindet. Meist

ist auch die Absatzreichweite einer sozialen Dienstleistung begrenzt.

4. Jede Dienstleistung ist ein Unikat, da sie individuell auf den Nachfrager

zugeschnitten wird. Diese mangelnde Standardisierbarkeit erhöht sich, je intensiver

der Konsument in den Prozess der Erstellung eingebunden ist.

5. Diese Einbindung der Person des Nachfragers ist zugleich letztes Merkmal. Sie

muss bei der Dienstleistungserstellung zumindest passiv mitwirken und bildet somit

einen externen Faktor, der nicht immer leicht zu beeinflussen ist. Die Intensität der

Interaktion zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer bestimmt das Ergebnis

und die Qualität der Dienstleistung. Genau hier setzt der Erfolgsfaktor Personal an.

Denn die Güte der Leistung ist damit gleichzeitig stark abhängig von Motivation und

Qualität, also Ausbildung, berufliche Erfahrung, individuelle Belastungsfähigkeit

usw. des eingesetzten Personals.

All diese Merkmale deuten nach Ansicht der Verfasserin auf einen starken Einbezug

der Mitarbeiter in die erbrachte Leistung, da sie diejenigen sind, die im

unmittelbaren Kunden- bzw. Klientenkontakt die Dienstleistung erbringen. Das

bedeutet aber gleichzeitig, dass die Auswahl des richtigen Personals wesentlich ist,

um erfolgreich zu sein. Denn wenn die Leistung zufriedenstellend erbracht werden

kann, hat ein Unternehmen die Chance auf ein Weiterbestehen in der Zukunft.

2 Vgl. Buestrich/Finke-Oltmann/Wohlfahrt (2008), 65ff.

6

3. Methoden der Personalauswahl

Die Auswahl des richtigen Personals ist ein Thema, das so alt ist, wie die

Menschheitsgeschichte selbst. Bereits in der Antike musste, z.B. mit dem Ziel ein

geeignetes Heer zusammenzustellen, eine Methode gefunden werden, die richtigen

Männer für den Auftrag herauszufiltern. Es wurden also schon damals Auswahltests

durchgeführt. Zwar unterschieden sich diese Methoden von den heutigen, jedoch

bleiben sie in ihrem Grundgedanken gleich: festzustellen, ob ein Bewerber die

fachlichen und persönlichen Anforderungen, die in dem Job an ihn gestellt werden,

erfüllen kann.3

Dabei ist die Entscheidung, die getroffen werden muss, von großer Relevanz für das

Unternehmen und beeinflusst Erfolg und Leistung des Teams, Projektes bzw. der

Abteilung. Fehler sind im Nachhinein sehr aufwändig und vor allem kostspielig.

Denn für eine fehlbesetzte Stelle zahlt das Unternehmen im Jahr das

eineinhalbfache des Jahresgrundgehaltes der Position.4

Da nun nicht jeder Bewerber für die zu besetzende Stelle geeignet ist, sondern sich

in seinen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Einstellungen von

anderen unterscheidet, ist es notwendig eine Personalauswahl zu treffen. Aus

Gründen beschränkter Zeit und Mittel, sowie der Gewährleistung von Sicherheit

muss diese Eignung im Vorhinein durch verfügbare Informationen festgestellt

werden und nicht erst nach mehreren Wochen der Beobachtung im Job. Diese

Informationen (Prädikatoren) müssen in Form des Auswahlverfahrens möglichst

zuverlässig gemessen werden.5

Um zu identifizieren, wie zuverlässig ein Personalauswahlinstrument ist, gibt es die

Indikatoren Objektivität, Reliabilität und Validität, die hier nun im Vorfeld näher

erklärt werden sollen:6

Objektivität bedeutet den Grad der Unabhängigkeit eines Testergebnisses vom

Untersuchenden. Wenn demnach ein Verfahren von verschiedenen Personen

angewendet und ausgewertet wird, erreicht es dann völlige Objektivität, wenn es

unabhängig von der Person zu gleichen Ergebnissen führt. Je nach Phase der

3 Vgl. Jetter (2008), 71f.

4 Vgl. Rohrschneider/Lohmer (2012), 18.

5 Vgl. Jetter (2008), 71f.

6 Vgl. Schuler (2000), 49ff.

7

Untersuchung wird noch zwischen Durchführungsobjektivität,

Auswertungsobjektivität und Interpretationsobjektivität unterschieden.

Unter Reliabilität wird die Genauigkeit bzw. Zuverlässigkeit eines Ergebnisses

verstanden. Reliabilität meint einerseits die Stabilität eines Messwertes, der dann

erreicht werden kann, wenn mit wiederholter Messung Übereinstimmung beider

Messwertreihen erzielt werden kann. Weiter integriert sie auch die Äquivalenz

(Gleichwertigkeit) einer Aufgabe, d.h. die gleiche Ergebniserreichung bei

verschiedenen Durchläufen.

Ein ganz zentraler Punkt in der Testtheorie ist die Validität. Sie gibt Aufschluss über

die Voraussage eines künftigen Verhaltens, sprich die Gültigkeit - besser noch

Brauchbarkeit oder Tauglichkeit - des Ergebnisses. Sie wird durch die Methode ihrer

Überprüfung definiert und in Inhaltsvalidierung, kriterienbezogene Validierung sowie

Konstruktvalidierung unterteilt.

Die Validität ist das wahrscheinlich wichtigste Kriterium um

Personalauswahlinstrumente zu bewerten. Anhand der prädikativen Validität wird

"die Stärke des Zusammenhangs zwischen den Ergebnissen des

Personalauswahlverfahrens und dem Berufserfolg ausgedrückt"7. Je höher der

Wert, umso besser kann ein Berufserfolg vorhergesagt werden.8

Welche Vorhersagegültigkeit verschiedene Auswahlmethoden haben, soll

nachstehende Abbildung verdeutlichen. Nach Ansicht der Verfasserin zeigt sie gut

auf, dass die Anwendung aufwändigerer Methoden, in denen der Bewerber eine

aktive Rolle einnimmt, wie das Assessment-Center oder ein strukturiertes Interview,

eine höhere Aussage haben, als andere. Methoden, die rund um den Bewerber

stattfinden, ohne ihn persönlich einzubeziehen, wie grafologische Gutachten oder

das Einholen von Referenzen, weisen einen weitaus geringeren Wert auf.

Testverfahren befinden sich in dieser Darstellung im Mittelfeld.

7 Biemann/Weckmüller (2012), 46.

8 Vgl. Biemann/Weckmüller (2012), 46.

8

Abb. 1: Vorhersagegültigkeit anhand verschiedener Auswahlmethoden, entnommen aus:

Kahlke/Schmidt (2004), 68.

Anhand der soeben beschriebenen Gütekriterien soll also mit dem geeigneten

Verfahren eine Vorhersage über die Eignung eines Bewerbers getroffen werden. Es

wird daher auch von "eignungsdiagnostischen Verfahren" gesprochen. Die nächsten

Seiten sollen einen Überblick über eine Auswahl verschiedener Verfahren geben,

bevor auf das Assessment-Center im nächsten Kapitel näher eingegangen wird.

3.1 Das Einstellungsinterview

Das Einstellungsinterview bzw. Vorstellungsgespräch ist die am meisten verbreitete

Auswahlmethode gleich nach der Analyse der Bewerbungsunterlagen. In Form von

Fragen, die der Gesprächsleiter an den Bewerber stellt, versucht erster sich mittels

den gegebenen Antworten und zusätzlichen Eindrücken aus dem Gesprächsverlauf,

z.B. nonverbales Verhalten, ein Urteil über die Passgenauigkeit der Person auf die

gesuchte Stelle zu machen. Die Fragen reichen dabei von jenen zu

9

Berufserfahrung, Ausbildung, bestimmten Aspekten des Lebenslaufs und dessen

Umgang damit bis auf den persönlichen Bereich bezogenen, z.B. den familiären

Hintergrund.9

Einstellungsinterviews können auf vielfältige Art und Weise durchgeführt werden:

persönlich, telefonisch, standardisiert, situativ, strukturiert oder frei. Es existieren

aber auch höchst zweifelhafte Formen, wie Belastungs- oder Stressgespräche, bei

denen Bewerber in eine belastende Situation während des Gesprächs gebracht

werden, um ihre Reaktion unter Stress zu beobachten. Zweifelhaft sind diese

Gespräche deshalb, da die Belastung, in die die Bewerber versetzt werden, mit

jener im beruflichen Alltag meist wenig zu tun hat. Zudem hinterlässt diese Methode

einen schlechten Eindruck vom Unternehmen.

Ein Einstellungsinterview - richtig durchgeführt - kann aber auch sehr großen

Nutzen für ein Unternehmen bringen. Durch den persönlichen Kontakt kann das

Unternehmen einen Eindruck vom Bewerber erhalten und die Integrationsfähigkeit

besser beurteilen. Ebenso hat der Bewerber die Möglichkeit einen Eindruck vom

Unternehmen zu bekommen, was die Fluktuation verringert. Neben einer

Überprüfung der schriftlichen Angaben ergeben sich im Gespräch auch oft noch

weitere Informationen, die für die Auswahl entscheidend sein können, wie z.B. die

Motivation zum Stellenwechsel.

In Bezug auf die Validität kann ein einfaches Interview jedoch wenig Vorhersage

über den Berufserfolg liefern. Ein strukturiertes Interview hingegen schneidet besser

ab, als ein unstrukturiertes. Ursachen können dabei ein mangelnder

Aufforderungsbezug der gestellten Fragen, eine geringe Beurteiler-

Übereinstimmung oder emotionale Einflüsse auf das Urteil sein.

3.2 Testverfahren

Testverfahren, die in der Berufseignungsdiagnostik angewandt werden, sind von

psychologisch-diagnostischer Natur. Es sollen damit individuelle

Verhaltensmerkmale gemessen werden, um Schlüsse auf die Eigenschaften einer

Person bzw. ihr Verhalten in einer Situation ziehen zu können. Tests werden häufig

9 Vgl. Bröckermann (2003), 108ff; Jetter (2008), 74ff; Schuler (2000), 84ff.

10

angewendet, zumeist auch als PC-Programm, und sind im Prinzip für alle

Berufsgruppen einsetzbar.10

Verwendung als Personalauswahlinstrumente finden vor allem Leistungs-,

Intelligenz-, und Persönlichkeitstests. Während in Leistungs- und Fähigkeitstest

bestimmte, meist manuelle Leistungen, wie z.B. die Konzentrationsfähigkeit bzw.

Reaktionsgeschwindigkeit gemessen werden, fokussieren Intelligenztests auf die

intellektuelle Leistungsfähigkeit, wie Sprachbeherrschung, Denkfähigkeit oder

Kombinationsvermögen. In Persönlichkeitstests sollen bestimmte

Persönlichkeitseigenschaften überprüft werden, wie Wertvorstellungen, Motive,

Temperament usw. Sie werden entweder in Form von Fragebögen oder als

projektive Verfahren, in denen die Persönlichkeit indirekt, etwa durch die Deutung

von Tintenkleksen, erörtert wird, durchgeführt.

Unter den Testverfahren gehören die Persönlichkeitstests zu den umstrittensten und

zugleich faszinierendsten. Einer der Kritikpunkte bei selbstständig auszufüllenden

Tests ist, dass sich die Bewerber anders einschätzen, als sie wahrgenommen

werden. Zudem können die Angaben vorsätzlich, je nach gewünschter

Selbstpräsentation gemacht werden. Generell sollte bei Testverfahren berücksichtigt

werden, dass diese von erfahrenen Fachleuten durchgeführt werden.

3.3 Biografische Fragebögen

In einem biografischen Fragebogen werden vergangenheitsbezogene Daten einer

Person erfragt. Der Grundgedanke dahinter ist, dass man anhand des Verhaltens

der Vergangenheit auf das Verhalten der Zukunft schließen kann.11

Ein biografischer Fragebogen wird für den Bewerber speziell entwickelt. Die Fragen

reichen über berufliche bzw. schulische Leistungen, die familiäre Situation, das

Berufswahlverhalten bis zu persönlichen Einstellungen, z.B. zur Arbeit, Motiven und

Leistungsbereitschaft oder sonstigen Erfahrungen und Fähigkeiten, z.B.

Kontaktfähigkeit.

Trotz einer sehr hohen Validität werden biografische Fragebögen in der Praxis eher

selten eingesetzt. Ein Grund dafür kann der geringe Bekanntheitsgrad sein.

Möglicherweise ist aber auch eine fehlende theoretische Begründung für

10

Vgl. Bröckermann (2003), 119ff; Jetter (2008), 76ff; Schuler (2000), 101ff. 11

Vgl. Bröckermann (2003), 106f; Jetter (2008), 78; Schuler (2000), 95ff.

11

Unternehmen abschreckend. Als Kritik an diesem Auswahlinstrument ist einerseits

zu nennen, dass es für die Bewerber sehr unangenehm sein kann, mit sehr intimen

Details durchleuchtet zu werden. Andererseits verleitet es Unternehmen dazu, das

Personal nach den immer gleichen Kriterien zusammenzusetzen, wodurch die

notwendige Flexibilität verloren geht.

3.4 Multimodales Interview/ Multimodales Auswahlverfahren

Als Sonderform des Einzelinterviews kann das Multimodale Interview gesehen

werden. Es folgt einer genauen Struktur und beinhaltet sowohl biografische, also

vergangenheitsbezogene, als auch situative, also in die Zukunft gerichtete Fragen.

Die biografischen Fragen verfolgen das gleiche Prinzip wie beim biografischen

Fragebogen. Bei situativen Fragen werden den Bewerbern erfolgskritische

Situationen aus dem Arbeitsalltag geschildert. Der Bewerber soll daraufhin

angeben, wie er handeln würde. Nachstehende Abbildung zeigt den Aufbau eines

Multimodalen Interviews.12

Abb. 2: Aufbau des Multimodalen Interviews, entnommen aus: Schuler (2000), 90.

12

Vgl. Schuler (2000), 88ff.

12

Das Multimodale Auswahlverfahren ist etwas umfangreicher. Es setzt sich aus

einem Anforderungsprofil, positionsspezifischen Übungen bzw. einem strukturieren

Interview, Beobachtungs- und Bewertungssystem, einem Eignungs- bzw.

Qualifikationsprofil und einem Feedbackgespräch zusammen. Das strukturierte

Interview ist dabei das Hauptmerkmal.13

Die Multimodale Personalauswahl wird als Alternative zum Assessment-Center

gesehen. Dieses Verfahren ist genauso aufgebaut, setzt aber andere Prioritäten. Es

werden dabei Aufgaben eines Assessment-Centers mit denen traditioneller

Auswahlverfahren kombiniert. Meist handelt es sich um ein Interview, eine

Präsentation und eine Gruppenarbeit. Außerdem hat es eine Dauer von maximal

einem Tag.14

13

Vgl. Hufnagl (2002), 9ff. 14

Vgl. Hufnagl (2002), 9ff; Nöbauer (2011), 9.

13

4. Das Assessment-Center

Ein Assessment-Center (AC) ist ein Verfahren, das zur Personalauswahl und zur

Personalentwicklung eingesetzt wird. Es dient dazu, die Teilnehmer in ihrer

Leistungsfähigkeit zu beurteilen und soll, als eine von vielen Methoden, ein

effektives Personalmanagement unterstützen.15

Obermann definiert ein AC als ein "ein- bis dreitägiges Seminar mit acht bis zwölf

Mitarbeitern oder Bewerbern, die von Führungskräften und Personalfachleuten in

Rollenübungen und Fallstudien beobachtet und beurteilt werden. Diese

Rollenübungen und Fallstudien sind charakteristisch für bestehende oder zukünftige

Arbeitssituationen und Aufgabenfelder."16

Einsetzbar als Instrument der Personalauswahl, aber auch zur Förderung bereits im

Unternehmen tätiger Mitarbeiter sollen Stärken und Schwächen eingeschätzt bzw.

die Bewältigung zukünftiger Aufgaben vorausgesagt werden. Vorrangig bei der

Bewertung sind dabei soziale oder überfachliche Kompetenzen. Das Einsatzgebiet

erstreckt sich daher vermehrt auf Berufe, in denen diese Fähigkeiten verlangt

werden. Hauptsächlich handelt es sich um Führungs- bzw. Managementaufgaben.17

Im nachstehenden Kapitel soll das AC in vielfältigen Facetten beleuchtet werden.

Angefangen bei den Prinzipien, die ein AC ausmachen, wird der Prozess, der bei

Einführung eines AC beachtet werden soll, beschrieben. Da ein wesentlicher Teil im

Verständnis um das Auswahlverfahren auch die Perspektive der Teilnehmer

ausmacht, wird auch diese dargestellt. Als Abschluss soll ein etwas kritischer Blick

die negativen Seiten eines AC aufwerfen und anhand von

Verbesserungsmöglichkeiten und Weiterentwicklungen Lösungen anführen.

4.1 Die Prinzipien eines Assessment-Centers

Ein AC weist nach Obermann fünf Merkmale auf. Um die Charakteristik eines AC zu

vermitteln, sollen sie im Folgenden kurz erläutert werden:18

15

Vgl. Sünderhauf/Stumpf/Höft (2005), 12f. 16

Obermann (2002), 12. 17

Vgl. Obermann (2002), 13f. 18

Vgl. Obermann (2002), 13ff.

14

1. Das Prinzip der Simulation

Hauptidee des AC ist es, Bewerber in der tatsächlichen Handlung zu erleben und

nicht nur über die Inhalte der Stelle zu sprechen. In Form von Simulationen

tatsächlicher Arbeitsaufgaben soll das Verhalten der Bewerber in diesen Situationen

vorhergesagt werden. Es geht daher vermehrt um Verhaltenskompetenzen.

2. Das Prinzip der Methodenvielfalt

Ein AC besteht aus einer Kombination von verschiedenen Methoden und Verfahren,

in denen die analysierten Anforderungen erfasst werden. Das einzelne

Anforderungskriterium soll dabei in unterschiedlichen Einzelübungen beobachtet

werden.

3. Das Prinzip der Anforderungsanalyse

Mit Hilfe einer Anforderungsanalyse wird untersucht, aus welchen Aufgaben sich die

gesuchte Stelle zusammensetzt. Je genauer die Position dabei analysiert wird,

desto zuverlässiger sind die Prognosen.

4. Das Prinzip der Beobachtung durch Führungskräfte aus dem Unternehmen

Die Beurteilung der Teilnehmer wird von unternehmensinternen Führungskräften

übernommen. Der Grundgedanke dahinter ist, dass der Vorgesetzte die

Passgenauigkeit einer Person am besten beurteilen kann. Um unterschiedliche

Wahrnehmungsmuster auszugleichen, werden die Teilnehmer von mehreren

Personen wechselweise beurteilt.

5. Das Prinzip der Transparenz

Zur Erhöhung der Nachvollziehbarkeit der Beurteilungen für die Bewerber werden

Anforderungskriterien und Übungen offen gelegt. Nach dem AC bekommen die

Teilnehmer eine Rückmeldung über ihre Stärken und Schwächen und können so

daran arbeiten. Zudem können sie dadurch selbst besser überprüfen, ob die Stelle

und das Unternehmen für sie in Betracht kommt.

Diese fünf Prinzipien machen die Besonderheit eines AC im Gegensatz zu anderen

Auswahlverfahren aus. Nach Ansicht der Verfasserin sind alle diese Merkmale für

ein qualitativ hochwertiges AC ausschlaggebend. Das bedeutet, dass nur ein AC,

welches über alle fünf Prinzipien verfügt, auch eine zuverlässige Personalauswahl

gewährleisten kann.

15

4.2 Der Prozess eines Assessment-Centers

Die Einführung eines AC muss eine wohlüberlegte Handlung sein. Nicht zuletzt aus

Kostengründen ist dies sinnvoll. Wie anhand der Prozessbeschreibung sichtbar

wird, ist es ein sehr umfangreiches Vorhaben. Es berücksichtigt nicht nur die

tatsächliche Durchführung der Personalauswahl, sondern umfasst auch eine

gewisse Vor- und Nachbereitung. Will eine Organisation nun ein AC einführen,

empfiehlt Obermann folgende im Überblick dargestellten Handlungsschritte, die im

Anschluss näher erläutert werden:19

Abb. 3: Prozessschritte zur Entwicklung eines AC, entnommen aus: Obermann (2002), 40.

1. Festlegung der Zielsetzung

Da ein AC für verschiedene Zielsetzungen verwendet werden kann, ist es zu Beginn

wichtig, sich klar zu machen, wofür das AC gebraucht wird. Ganz am Anfang steht

daher die Frage, ob es unternehmensintern oder -extern eingesetzt werden soll.

Mögliche Zielsetzungen sind etwa:

Auswahl von dezidierten Positionen

Auswahl für ein Förderprogramm

Auswahl für die Führungsebene

19

Vgl. Obermann (2002) 40ff.

12. Umsetzung in PE-Maßnahmen

11. Rückmeldung der Ergebnisse an die Teilnehmer

10. des Gesamturteils

9. Organisation und Durchführung

8. Vorauswahl der Teilnehmer

7. Auswahl und Training der Beobachter

6. Erstellen des Beobachtungs- und Bewertungsschemas

5. Entwicklung und Auswahl der Übungen

4. Definition des Anforderungsprofils

3. Berücksichtigen von rechtlichen und qualitativen Rahmenbedingungen

2. Einführung im Unternehmen


16

Ungenaue Zielvorstellungen können unangenehme Folgen nach sich ziehen, wenn

z.B. Teilnehmer zu einem "Orientierungsworkshop" eingeladen werden und die

Ergebnisse dann für Auswahlentscheidungen hergenommen werden. So geht die

Glaubwürdigkeit an ein AC bei den Mitarbeitern verloren.


Bei der Verwendung eines AC ist seine systemische Wirkung auf das Unternehmen

zu berücksichtigen. Die Einführung eines AC löst Unruhe aus, besonders bei

internen AC oder wenn es um Führungskräftenachwuchs geht. Während z.B. von

der Unternehmensleitung die Botschaft vermittelt werden möchte, etwas für

Nachwuchskräfte zu tun, kann ein Vorgesetzter denken, dass ihm die guten Leute

abgezogen werden. Für einen Teilnehmer kann es bedeuten, dass ihm die Chance

gegeben wird, zu zeigen, was in ihm steckt, von Kollegen wird ihm hingegen

Gönnerhaftigkeit oder auch Misstrauen entgegengebracht gebracht. Aus diesem

Grund soll neben einer inhaltlichen Zielsetzung reflektiert werden, welche Botschaft

mit dem AC vermittelt werden soll. Danach ist auch auf gute Kommunikation in der

Organisation zu achten.

3. Berücksichtigung von rechtlichen und ethischen Rahmenbedingungen

Abgesehen von einer rechtlichen Abklärung hinsichtlich der Personalauswahl ist es

wichtig sich auch über ethische Standards Gedanken zu machen. Rechtliche

Rahmenbedingungen, z.B. in Bezug auf Einwilligung zu eignungsdiagnostischen

Verfahren oder der Einsicht in die Ergebnisse, sind am besten im Vorfeld mit dem

Betriebsrat bzw. der Arbeitnehmervertretung abzuklären. Ethische

Rahmenbedingungen beziehen sich auf den Einblick, den die Teilnehmer in die

Durchführung und Auswertung des AC oder in den Sinn und Zweck des Verfahrens

bekommen können. Es sollte sich vor Augen gehalten werden, dass jede

Beobachtung und Beurteilung, die im Rahmen des AC vorgenommen werden, einen

Eingriff in die Persönlichkeitsbereich für den Einzelnen bedeutet.

Der Umgang besonders mit ethischen Grundsätzen gibt nach Ansicht der

Verfasserin den Teilnehmern Auskunft über die Vertrauenswürdigkeit des

Unternehmens, weshalb diesen mit besonderer Sorgfalt begegnet werden sollte.

17


Wenn man das AC zur Personalauswahl verwendet, ist ein Anforderungsprofil in

jedem Fall unabkömmlich. Dieses muss formuliert werden, um überhaupt zu wissen,

welche Kriterien eine bestimmte Position erfüllen soll bzw. welche Anforderungen an

die Personen gestellt werden. Dabei gilt: Je genauer es definiert wird, umso

wahrscheinlicher ist es, dass die richtige Person für die Stelle gefunden werden

kann.

Eine Anforderungsanalyse kann mit verschiedenen Methoden durchgeführt werden:

Expertenbefragung

Auswertung von Stellenbeschreibungen

Critical Incident Technik

Repertory-Grid-Technik

Paarvergleich

Fragebogenverfahren zur Anforderungsanalyse

Empirische Befragung im Unternehmen

Top-Down-Vorgehen

Sind die Anforderungen erst erhoben, sollten sie veranschaulicht werden. Dabei

empfiehlt es sich eine Liste mit den wünschenswerten Eigenschaftsbegriffen

anzulegen. In Form einer Soll-Skala kann dann eine Priorisierung der Merkmale

vorgenommen und gegebenenfalls mit einer Punktebewertung unterlegt werden.

Dazu ist auch eine qualitative Beschreibung einer idealtypischen Führungskraft,

sowie eine Liste mit den Anforderungen ratsam. Unten angeführte Tabelle zeigt ein

Beispiel.

18

Abb. 4: Anforderungsprofil, entnommen aus: Obermann (2002), 63.

Durch eine genaue Beschäftigung mit den gewünschten Anforderungen stellt sich

ein Profil dar, welches der Bewerber optimalerweise erfüllen soll. Das strukturiert,

nach Ansicht der Verfasserin, bei der Durchführung des AC die Beobachtung und

erleichtert außerdem die Auswahl für den Bewerber.


Dem bereits erwähnten Simulationsprinzip folgend, gehören Übungen und

Simulationen zum Kernstück eines AC. Da die Übungen zum Zweck haben,

tatsächliches Verhalten abzubilden, sollten sie auch sorgsam gewählt werden.

Dabei gibt es eine große Bandbreite an Übungen. Während Gruppendiskussionen,

Präsentationen und Zweiergespräche zu den am häufigsten eingesetzten Übungen

zählen, rangieren Intelligenz- bzw. Persönlichkeitstests, computergestützte

Verfahren und biografische Fragebögen an unterster Stelle.

Unten angeführte Übersicht soll die verschiedenen Übungen von AC kurz

darstellen.20

20

Vgl. Püttjer/Schnierda (2006), 83ff.; Obermann (2002), 103ff.

19

(Selbst)Präsentation Oftmals beginnt ein AC mit einer Selbstpräsentation, bei

der sich die Teilnehmer in Kürze selbst vorstellen.

Präsentationen können aber auch über ein anderes

Thema stattfinden. Das Thema wird dabei aufbereitet,

strukturiert und einer Gruppe vorgetragen.

Gruppendiskussion Gruppendiskussionen sind häufig zentrale Übungen in

einem AC. Die Teilnehmer werden einerseits in einer

Teamsituation erlebt, es wird aber gleichzeitig deutlich, wie

sehr der eigene Wille durchgesetzt wird.

Gruppendiskussionen können mit oder ohne einer

bestimmten Rollenvorgabe erfolgen.

Konstruktionsübungen Konstruktionsübungen sind, ebenso wie

Gruppendiskussionen, ein Mittel um die Teamfähigkeit zu

überprüfen. Die Gruppe bekommt eine bestimmte

Aufgabe, die sie gemeinsam lösen muss, z.B. mit

vorgegebenen Materialien eine Brücke von Tisch zu Tisch

bauen.

Rollenspiele Zumeist in Form eines Dialogs (z.B. Mitarbeitergespräch,

Kundengespräch) geht es je nachdem darum,

Verhandlungssicherheit, Einfühlsamkeit oder

Überzeugungsfähigkeit zu überprüfen.

Schriftliche Übungen In Form eines Aufsatzes, der zu verfassen ist oder der

Prüfung, Analyse und Bewertung von Schriftstücken

werden schriftliche Übungen als Ergänzung zu

zwischenmenschlichen Simulationen gesehen. Oft wird die

Übung aber auch eingesetzt, um Leerläufe zu vermeiden.

Postkorb-Übung In der Postkorb-Übung werden Teilnehmer in eine

Situation gebracht, in der sie einen Posteingang in sehr

kurzer Zeit bearbeiten und dabei Priorisierungen

vornehmen müssen. Entscheidungsorientierung kann

dabei die Arbeitsorganisation, Prioritätenbildung oder das

Erkennen von Zusammenhängen sein.

Fallstudien In einer Fallstudie sollen die Kandidaten eine vorgegebene

Fragestellung selbstständig bearbeiten, die

Problemsituation analysieren und Lösungen entwickeln,

z.B. eine Ablaufoptimierung in einem Büro.

20

Planspiele Als Erweiterung gegenüber einer Fallstudie finden

Planspiele interaktiv statt, in einer Arbeitsgruppe oder

Einzelarbeit am PC. Meist wird das Unternehmen

schemenhaft abgebildet und den Teilnehmern werden

unterschiedliche Positionen zugeschrieben. In diesem

Setting wird dann eine Aufgabe gestellt, z.B. eine

Personalaufnahme.

Testverfahren Zusätzlich zu Simulationen werden auch Intelligenz-,

Leistungs- oder Persönlichkeitstests in einem AC

eingesetzt. Sie dienen dazu, Merkmale zu testen und sind

vor allem dann interessant, wenn das in den Simulationen

beobachtete Verhalten mit Eigenschaften und

Dispositionen hinterlegt wird.

Interviews In einem Interview wird meist die Motivation und

emotionale Stabilität überprüft, z.B. mit Fragen zur

Selbsteinschätzung und Leistungsmotivation.

"Heimliche Übungen" Auch werden oft die Anfangsphase oder Pausen genutzt,

um die Teilnehmer in einem persönlichen Gespräch

besser kennen zu lernen.

Bei der richtigen Wahl der Übungen sollten aber auf reine Ökonomie, Einfachheit

bei der Entwicklung oder Standardübungen verzichtet und statt dessen die Frage

nach der Validität (wird das Anforderungsprofil inhaltlich abgebildet?) und der

Reliabilität (kann objektiv und zuverlässig gemessen werden?) beantwortet werden.

6. Erstellung des Beobachtungs- und Bewertungsschemas

Bei der Durchführung eines AC stehen die Verantwortlichen vor der

Herausforderung, die Beobachtungen mehrerer Personen auf einen gemeinsamen

Nenner zu bringen und eine Beurteilung vorzunehmen. Damit diese möglichst viel

Objektivität enthält, ist ein Beobachtungssystem essentiell. Am besten gelingt dies

durch eine Trennung von Beobachtung und Bewertung. Noch bevor also ein Urteil

über eine Person abgegeben wird, soll sie in ihrem Verhalten beobachtet werden.

Dann erst kommt es zur endgültigen Entscheidung.

Bei Beobachtungsbögen gibt es verschiedene Typen, angefangen von

Prioritätenprofilen, bei denen anhand einer Skala das Verhalten in einer Situation

21

beschrieben wird. Eine weitere Form ist die Verhaltenscheckliste. Die

Anforderungen werden hierbei kurz angeführt und operationalisiert, z.B. mittels

eines Punktesystems. In der übungsorientierte Beobachtung werden nicht einzelne

Managementdimensionen beurteilt, sondern lediglich der Grad der Erfüllung der

Arbeitsziele in der jeweiligen Übung. Welches Beobachtungssystem am besten

geeignet ist, hängt von der Zielsetzung des jeweiligen AC ab.


Einer der Vorteile eines AC liegt darin, dass mehrere Beobachter daran teilnehmen.

Dabei kommen meist die Linienvorgesetzten, direkte Vorgesetzte, Vertreter der

Personalabteilung, Betriebsräte oder externe Psychologen/Berater in Betracht.

Bei der Zusammenstellung sollte auf machtpolitische Besetzung zum Einen, d.h. die

Einbeziehung von in der Organisation wichtigen Einflussträgern, und einer

repräsentativen Auswahl zum Anderen, die das Unternehmen verkörpern, geachtet

werden. Externe können Vergleichsmöglichkeiten einbringen.

Auf die Einbeziehung von Kunden in das Beobachtungssystem wird in der Literatur

nicht verwiesen. Dass diese aus Sicht der Verfasserin aber durchaus sinnvoll sein

kann, zeigt sich im Praxisbeispiel dieser Arbeit.

Nun kann die Rolle der Beobachter aber widersprüchlich aufgefasst werden.

Einerseits ist die Sinnhaftigkeit der verschiedenen Beobachter nur durch ihre

Individualität und unterschiedlichen Erfahrungen gegeben, andererseits gibt es viele

Wahrnehmungsfehler, die dadurch entstehen können und das Ergebnis verzerren.

Aus diesem Grund ist eine gute Schulung der Beobachter wichtig. Diese sollte in

Form eines vorbereiteten Trainings erfolgen, in dem die eigene Wahrnehmung

reflektiert wird.

Dennoch muss sich die Organisation bewusst sein, dass selbst das beste

Beobachtertraining an Nutzen verliert, wenn das Beobachtungssystem Defizite

aufweist.


Zumeist gibt es, bevor die Teilnehmer zum AC eingeladen werden, eine

Vorselektion, damit auch die passenden Bewerber am AC mitwirken. Allein schon

aus Kostengründen ist dies sinnvoll.

22

Ein Kriterium bei der Vorauswahl sollte eine realistische Jobinformation über

Anforderungsprofil, Position und Organisation sein, die den Teilnehmern als

Entscheidungshilfe dient. Auch gewisse Minimalanforderungen, z.B. bestimmtes

Fachwissen, Sprachkenntnisse, biographische Rahmendaten werden in der

Vorauswahl erhoben und dienen schon im Vorfeld als Ausschlusskriterien. In jedem

Fall sollten die Auswahlkriterien normiert und daher auf jeden anwendbar sein,

unabhängig von vorhandenen Vorinformationen, Protektion usw.

Eine gute Selektion ist in jedem Fall zweckmäßig, da es sonst bei Kandidaten, die

von vorneherein weniger geeigneten erscheinen, zu starken Frustrationserlebnissen

kommen kann, was in höherer Anzahl die Auswahlmethode in Misskredit bringen

kann.


Wenn das AC konzeptionell entwickelt ist, müssen noch die Details zur Abhaltung

desselben geklärt werden:

Teilnehmerzahl

Dauer des Verfahrens

Anzahl der Beobachter/Moderatoren/Rollenspieler

Zeitplan

Vorinformationen der Teilnehmer

Bei der Anzahl der Teilnehmer ist prinzipiell alles möglich, am häufigsten sind aber

8-10 Personen. Gibt es Gruppenarbeiten, ist es sinnvoll eine gerade Anzahl zu

wählen, damit in gleich große Gruppen geteilt werden kann.

Die Dauer und der anschließende Zeitplan sind von der Länge der Übungen

abhängig. Realistische Größen sind in etwa 30-90min für Gruppendiskussionen, 20-

40min für Rollenspiele, 30-90min für die Postkorb-Übung. Auf jeden Fall muss auch

Zeit für Vorbereitung und Pausen eingerechnet werden.

Auch soll überlegt werden, wer die Rolle des Moderators einnimmt bzw. wenn

Rollenspiele Teil des AC sind, welche Funktion die Spieler haben sollen.

Ebenfalls sind Vorinformationen über das AC für die Teilnehmer wichtig, denn das

AC soll nicht nur dem Unternehmen dienen, Klarheit zu bekommen, sondern auch

umgekehrt. Dies kann von der Versendung von Einladungen über

23

Kurzinformationen zum Unternehmen bis zu Erfahrungsberichten von Trainees

reichen.

10. Erarbeitung eines Gesamturteils

Nach Durchführung des AC muss es von den Einzelmeinungen aller Beobachter zu

einem gemeinsamen Gesamturteil kommen, um eine Entscheidung treffen zu

können. Dies kann qualitativ oder quantitativ erfolgen.

In einer qualitativen Zusammenfassung werden Stärken und Schwächen,

Entwicklungsfelder, Potenziale oder einzelne Übungen mit ihren Ergebnissen

zusammengetragen und infolge einer Diskussion ein Ergebnis erarbeitet. Ist eine

Ja/Nein-Entscheidung erforderlich, empfiehlt sich diese Vorgehensweise. Beim

quantitativen Vorgehen werden die Einzelbewertungen aus dem

Bewertungsschema nach einer Punktevergabe rechnerisch zusammengefasst. Es

kann dann auch der Mittelwert gebildet und somit eine Vergleichsmöglichkeit

geschaffen werden. Argumente für diese Vorgehensweise sind die höhere

Objektivität in der Auswertung, sowie Zeitersparnis.


In Form eines mündlichen oder schriftlichen Feedback-Gesprächs oder eines

Ergebnisberichts kann den Teilnehmern Rückmeldung über die Entscheidung und

die Auswertung gegeben werden. Es stellt für die Teilnehmer eine Möglichkeit dar,

über ihre Stärken und Schwächen und ihrer Wirkung auf Andere informiert zu

werden.

Häufig wird auf eine individuelle Vorgehensweise verzichtet und ein

Standardschreiben verwendet. Diese Methode hinterlässt bei vielen Kandidaten

jedoch eher Frustration, vor allem, weil sie in diesem Verfahren sehr genau unter

die Lupe genommen wurden und ihnen im Gegenzug kein sehr partnerschaftliches

Verhalten entgegengebracht wird. Es sollte bedacht werden, dass das gewählte

Vorgehen und der dafür verwendete Zeitaufwand ein Stückweit die

Unternehmenskultur widerspiegelt.

12. Umsetzung in Personalentwicklungsmaßnahmen

In der doch recht intensiven Beobachtungszeit im Rahmen eines AC kommen viele

Informationen über die Teilnehmer zu Tage. Das AC bildet demnach theoretisch

24

eine Basis für individuelle Förderungsmaßnahmen. In der Regel nimmt sich die

Führungskraft später nicht noch einmal diese Zeit, um einen Mitarbeiter in dieser

Ausführlichkeit zu beobachten. Das Ergebnis eines AC, also ein individuelles

Stärken/Schwächen-Profil, ermöglicht es, die Informationen aus dem AC auch für

Personalentwicklungsmaßnahmen zu nutzen.

Dass ein AC auch ein nicht unerhebliches Organisationsentwicklungsinstrument

darstellen kann, kommt besonders beim Beobachtertraining zum Vorschein. Denn

es werden nicht nur die Beurteilungsmuster reflektiert, sondern auch die

Unternehmenswerte, damit ein einheitliches Bild nach außen gelangt. Um diesen

Effekt aber auch wirklich zu erreichen, muss das AC auch als dieses verstanden

und nicht nur als reines Auswahlinstrument angesehen werden. Sonst verkümmert

das Instrument zu bedenklichen Einzelveranstaltungen, die unter Namen laufen, wie

Stress-AC, Kündigungs-AC und ähnliches. Dies schadet aber nicht nur dem Ruf des

AC und seiner Akzeptanz bei den Bewerbern, sondern auch dem Image der

Organisation.21

All diese angeführten Prozessschritte sollen dazu dienen, ein AC gut strukturiert

vorzubereiten und durchzuführen. Bei dieser genauen Schilderung wird nach

Ansicht der Verfasserin klar, wie aufwändig dieses Auswahlverfahren in der Praxis

wirklich ist. Wie dieser Aufwand und auch der Nutzen von Seiten der Organisation

betrachtet wird, und ob es sich für ein Unternehmen auch wirklich lohnt diesen

Aufwand zu betreiben, wird der Praxisteil klären.

Ein weiterer Punkt in einem AC ist aber auch noch die Perspektive der Teilnehmer.

Auch auf sie wird im anschließenden Praxisteils noch näher eingegangen.

Nachstehendes Kapitel soll jedoch die Relevanz dieses Themas und eventuelle

Negativfolgen bei Missachtung verdeutlichen.

4.3 Die Perspektive der Teilnehmer

In einem AC haben Teilnehmer die Möglichkeit ihre Fähigkeiten und Kompetenzen

zu zeigen. Während ein traditionelles Bewerbungsgespräch Gefahr laufen kann,

dass das Gegenüber aufgrund schlechter Stimmung, Willkür oder eigener Probleme

21

Vgl. Dorner (2001), 8ff.

25

die Qualitäten und Eignungen eines Bewerbers in der relative kurzen Zeit nicht

objektiv einschätzt, bietet ein AC für die Bewerber mehr Chancen. Durch die längere

Dauer können die Teilnehmer in verschiedenen Situationen von ihren Fähigkeiten

und Qualitäten überzeugen und für sich Werbung machen.22

Die Vorteile beginnen bereits bei den Vorbereitungen für das AC, da sich der

Bewerber intensiv mit seinen beruflichen Präferenzen auseinandersetzen muss. Die

Teilnahme am AC bietet für ihn, abgesehen von einem potenziellen neuen Job,

folgende Punkte:23

Kennenlernen der eigenen Stärken und Schwächen

Einschätzung der eigenen Leistungen in Bezug auf die der anderen

Bewerber

Demonstration der Leistungsfähigkeit in anderen Formen als einem

Interview, was speziell für Bewerber von Vorteil ist, die sich sprachlich

weniger gut ausdrücken können

Erhalt eines neutralen Feedbacks über das Persönlichkeits- und

Leistungsprofil

Wahrnehmen des Drucks eines Ausleseverfahrens in der Gruppe

Kennenlernen des Unternehmens und dessen Umgang mit Mitarbeitern

Bessere Nachvollziehbarkeit der Entscheidung durch Offenlegung der

Bewertungskriterien

Verringerung des Risikos einer falschen Unternehmens- bzw. Positionswahl

Vorbereitung auf ein nächstes AC im Falle einer Absage

Ein AC bietet ihren Teilnehmern also eine Vertiefung des Wissens um die eigene

Person und die Wirkung auf andere. Damit trägt es dazu bei, die eigenen

Fähigkeiten zu verbessern.

Nicht selten werden Bewerber aber durch ein bereits erlebtes AC abgeschreckt und

wollen sich erst gar nicht mehr bewerben, wenn sie hören, dass ihnen ein AC

bevorsteht. So auch ein Bewerber, der an einem AC bei der Deutschen Bank

teilnahm:24

Das AC dauerte 1 1/2 Tage und umfasste 12 Bewerber, sechs Beobachter und drei

Psychologen. Gleich am Anfang wurde betont, dass man sich hier ganz natürlich

22

Vgl. Leciejewski/Fertsch-Röver (2002), 8f. 23

Vgl. Leciejewski/Fertsch-Röver (2002), 13f. 24

Vgl. Hesse/Schrader (1994), 15ff.

26

geben und nicht alles zu ernst nehmen sollte. Das AC bestand aus einer Reihe von

Übungen: Präsentation des Nachbarn, Beurteilung eines Fallbeispiels zur

Einführung eines neuen Computersystems (einzeln und dann in der Gruppe),

Gruppenübung zum Einsatz eines Mitarbeiters in der passende Abteilung,

Bearbeitung eines wissenschaftlichen Textes mit anschließender Präsentation,

Rollenspiel, Intelligenztest, Kopfrechenaufgaben, Deutung von Schattenbildern und

abschließende Einzelgespräche über die gewünschten Vorstellungen in der neuen

Stelle. Nach einigen Tagen war das Ergebnis abrufbar: eine Absage. Der Bewerber

war dem AC schon bei der Durchführung sehr kritisch eingestellt. Er beschrieb

Enttäuschung über die anfängliche Präsentation, und beklagte das abgedroschene

Thema beim Fallbeispiel sowie die starke Konzentrationsleistung, die zum

ungünstigsten Zeitpunkt, nämlich gleich nach dem Mittagessen, gefordert war. Sein

Resümee aus dem AC nach der Absage und einer zukünftigen Teilnahme war

folgendes:

"Noch ein Assessment Center? Wahrscheinlich ist es unvermeidbar, denn mittlerweile

vertrauen neben den meisten Banken auch viele Industrieunternehmen und selbst

Vater Staat auf dieses Selektionsverfahren mit wissenschaftlichem Anstrich.

Pseudowissenschaftlich deshalb, weil man, um von einer "hohen Trefferquote"

sprechen zu können ja eigentlich auch eine Kontrollgruppe von "Versagern" einstellen

und deren Karriereweg beobachten müsste. Die bekommen jedoch beim nächsten

oder übernächsten Mal in einem anderen Unternehmen den begehrten Arbeitsvertrag.

"Denn", so tröstete mich ein Routinier im Bewerbungstourismus später, "mit ein

bisschen Übung ist da eine ganze Menge zu machen". Bei seiner Persönlichkeit hatte

sich innerhalb kurzer Zeit eine wunderbare Wandlung vollzogen. Nach nur drei Tagen

haben ihn Experten der Konkurrenz als neuen Hoffnungsträger für ihr Unternehmen

ausgemacht. Für mich ein schwacher Trost. Und so frage ich vor dem nächsten

Interview erst telefonisch an, ob in diesem Unternehmen auch

Gruppenauswahlverfahren zur Anwendung kommen würden."25

Auch ein anderer Bewerber bei der Colona Versicherung hatte ein ähnliches

Erlebnis:26

Begonnen hatte das AC mit einem "Gebrauchtwagen-Test", bei dem man

aufschreiben sollte, von welchem der anwesenden Bewerber man am ehesten

einen Gebrauchtwagen abkaufen würde. Gefolgt wurde die Übung von einem

Kommunikationsspiel, bei dem jeder der Partner ein anderes Ziel verfolgt. Weiter

25

Hesse/Schrader (1994), 18f. 26

Vgl. Hesse/Schrader (1994), 13f.

27

waren Teil des AC: ein Rollenspiel in dem es darum ging, wer aus der Gruppe aus

einer lebensbedrohlichen Situation gerettet werden sollte und ein gemeinsames

Mittagessen, das, wie sich für ihn im Nachhinein herausstellte, ebenfalls mit

bewertet wurde. Der Bewerber versuchte mit viel taktischem Geschick das AC zu

bewältigen und bekam als Rückmeldung, dass seine Durchsetzungsfähigkeit nicht

in diesem Maße gesucht seien. Er sollte aber ein zweite Chance bekommen:

"Die Manager wollten mich gerne mal zu Hause besuchen, um mich in meinem

"persönlichen Umfeld" zu erleben. Offensichtlich mochten sie sich auf die Ergebnisse

ihres Assessment Center doch nicht ganz verlassen. Abends griff ich zum Telefon und

zog meine Bewerbung zurück. Ich wollte nicht ihr Wolf im Schafspelz sein."27

Diese Negativbeispiele zeigen nach Ansicht der Verfasserin sehr gut auf, wie die

anfänglich beschriebenen Vorteile durch eine undurchschaubare Durchführung

komplett zunichte gemacht werden können. Als Unternehmen muss man sich also

auch ganz bewusst überlegen, was man im AC vermitteln möchte und wie das beim

Bewerber ankommt. Es darf nicht übersehen werden, dass nicht nur der Bewerber

sondern auch die Organisation von sich sehr viel preisgibt. Denn ein Bewerber, der

mit solch einer Meinung aus dem AC herausgeht, wird sich sicher nicht noch einmal

dort bewerben und höchstwahrscheinlich seine negativen Erfahrungen an Dritte

(vielleicht potentielle andere Bewerber) weitergeben.

Will ein AC also wirksam sein, muss es Akzeptanz bei den Teilnehmern erzeugen.

Diese beeinflusst die Zusagewahrscheinlichkeit in sehr hohem Maße. Weiter kann

es auch nur dann nützlich sein, wenn die Teilnehmer davon profitieren. Die

Akzeptanz eines AC tritt dann auf, wenn vier Komponenten erfüllt werden: 28

Partizipation/Kontrolle: Der Teilnehmer muss die Möglichkeit haben mit

seinem eigenen Handeln seine Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen.

Transparenz: Dem Teilnehmer ist nachvollziehbar, inwieweit die getesteten

Aspekte im AC auch in der beruflichen Praxis relevant sind. Ebenso müssen

die Bewertungskriterien und der Entscheidungsprozess nachvollziehbar sein.

Information: Der Teilnehmer soll während des AC auch möglichst viel vom

Unternehmen, der Unternehmenskultur und der Stelle erfahren. Je

realistischer die Informationen sind, umso größer ist die Akzeptanz des

Verfahrens.

27

Hesse/Schrader (1994), 14. 28

Vgl. Kelbetz (2001), 291ff.

28

Urteilskommunikation: Dies betrifft die Art des Feedbacks an die Teilnehmer.

Es sollte nachvollziehbar und formal akzeptabel sein, damit es auch

angenommen wird.

Es kann also davon ausgegangen werden, dass in einem AC auch die Bedürfnisse

der Kandidaten erfüllt werden müssen, wenn es akzeptiert werden soll.

Ob ein AC nun für beide Seiten, die Organisation einerseits und die Bewerber

andererseits, positiv verläuft, hängt nach Ansicht der Verfasserin ganz stark von der

Einstellung zu diesem Instrument ab. Gelingt es einer Organisation von sich zu

überzeugen und den Bewerbern im Verfahren den nötigen Respekt zukommen zu

lassen, werden diese auch eine positive Einstellung gegenüber dem Unternehmen

bewahren.

4.4 Kritik am Assessment-Center-Verfahren

Obwohl ein AC viele Vorteile mit sich bringt, gibt es auch Kritikpunkte.

Hesse/Schrader bezeichnen ein AC als "alter Wein in neuen Schläuchen", denn es

werden, ihrer Ansicht nach, verschiedene Einzeltestverfahren neu

zusammengefasst. Besonders kritisieren sie die Schwierigkeit Erfolgsmerkmale

herauszufinden, in einer arbeitsrealen Situation nachzustellen und gut beobachtbar

und überprüfbar zu machen um damit eine Vorhersage über das Arbeitsverhalten

treffen zu können. Gerade bei komplexeren Positionen, wie einer gehobenen

Führungskraft sei dies der Fall. 29

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch Werner Sarges. Er hat verschiedene

Kritikpunkte herausgearbeitet und unterteilt sie in methodische und ideologische

Kritik.30

Zentrale methodische Kritikpunkte sieht er in der prognostischen Validität. Damit ist

gemeint, dass die Vorhersagegenauigkeit eines AC zur Beförderung von

Führungspersonen sich in der Praxis als nicht relevant erwies. So gehen 85% der

Varianz beim Kriterium Berufserfolg/Aufstieg auf andere Faktoren zurück, als die

Personenmerkmale, die im AC festgestellt wurden. Auch hinsichtlich der

Konstruktvalidität zeigt sich, dass die Aufgaben selbst eine größere Rolle spielen,

als die beobachteten Merkmale einer Person. Das heißt, dass von einer schwachen

29

Vgl. Hesse/Schrader (1994), 173f. 30

Vgl. Sarges (2001), IXff.

29

Präsentation eines Kandidaten, wenn die gleiche Person bei der Gruppendiskussion

eine starke Leistung erbracht hat, nicht allgemein auf die Kommunikationsfähigkeit

geschlossen werden kann. Es ist lediglich möglich zu sehen, bei welchen Übungen

die Person besser oder schlechter ist.

Ideologisch übt er am AC dahingehend Kritik, dass es trotz hoher Beliebtheit bei

Unternehmen wenig Effizienz, bedingt durch den hohen Aufwand, aufweist. Er sieht

also Probleme im Gesamtverfahren und nicht nur bei der Validierung und kommt zu

dem Schluss, dass "das AC als eine zivilisierte Form uralter Bewährungsproben und

Mannbarkeitsriten gesehen"31 werden kann. Das AC hilft also demnach u.a. nur die

Loyalität der Bewerber zu prüfen und die Hierarchie zu stabilisieren.

4.5 Weiterentwicklungen und Innovationen

Um auf die Kritik zu reagieren, gibt es verschiedene Möglichkeiten ein AC zu

optimieren. Es kann in der Art der Durchführung liegen, z.B. auf Multimedia- bzw.

Computerbasis aufgebaute AC oder überhaupt Web-AC. Auch gibt es bereits AC

mit anderen Zielgruppen als Führungskräfte und Managementpersonal, z.B.

Verkäufer, Polizisten, Facharbeiter etc. Es finden sich auch AC an eher unüblichen

Orten, sog. Extramurale AC. Hierbei werden z.B. auf einem Segelschiff oder in der

freien Natur die Kandidaten einer extremeren Situation ausgesetzt, wodurch

erfolgsentscheidende Persönlichkeitsmerkmale besser erfasst werden sollen. 32

Drei weitere Formen eines AC erscheinen der Verfasserin von besonderer

Relevanz, weshalb sie nun kurz angeführt werden:

Lernpotenzial-AC

Da die Zukunft und zukünftige Anforderungen nicht mit Gewissheit vorherbestimmt

werden können, ist das Merkmal Lernpotenzial immer wichtiger geworden. Optimale

Eignungskriterien sind daher die bisherigen, klassischen Kompetenzen kombiniert

mit dem Lernpotenzial, das die Bewerber mitbringen. In einem Lernpotenzial-AC

liegt also der Schwerpunkt auf der Veränderungs- und Lernfähigkeit der Bewerber

und nicht auf den momentanen Ist-Fähigkeiten. Dies wir etwa dadurch beobachtet,

dass die Bewerber zwei gleiche Übungen absolvieren, zwischen denen eine

Feedback- bzw. Trainingsphase geschalten ist.

31

Sarges (2001), X. 32

Vgl. Obermann (2002), 286ff.; Sarges (2001), XIff.

30

Dynamisierung von AC

Anders als bei einem klassischen AC wird bei einem dynamischen AC ein

Gesamtszenario entwickelt, in welches die Übungen eingebunden sind. Die Idee

dahinter ist, dass sich somit die Teilnehmer mit den Themen besser identifizieren

können, da es sich um ineinandergreifende Aufgaben handelt und nicht um eine

Abfolge von Einzelaufgaben, ohne inneren Zusammenhang.

360-Grad-Beurteilungen

Um eine größere Validität zu erreichen, werden ergänzend zu den regulären

Beurteilern im AC auch die Urteile anderer Personen, z.B. weitere Kandidat,

Vorgesetzte, Kollegen, Kunden etc. herangezogen.

Eine weitere Optimierungsoption setzt an die Wirkungsfaktoren eines AC an, die

dessen Erfolg ausmachen. Ein großer Vorteil eines AC ist, dass es eine höhere

Arbeitsrealität darstellt, als andere Eignungstests. Die Teilnehmer haben also mehr

Einblick in die Unternehmenskultur erhalten und können für sich besser

entscheiden, ob das Unternehmen zu ihnen passt. Für die Organisation ist es daher

wichtig, dass das AC das Leitbild verkörpert.33

Eine weitere Optimierungsform wird im zweiten Teil dieser Arbeit vorgestellt. Es

handelt sich dabei um ein zeitlich verkürztes AC, welches aber ansonsten die

gleichen Merkmale, wie ein normales AC aufweist, ein sogenanntes Kurz-

Assessment-Center.

33

Vgl. Dorner (2001), 8ff.

31

Zweiter Teil -

Das Kurz-Assessment-Center

32

5. Das Kurz-Assessment-Center

Die Dauer eines AC kann ganz unterschiedlich sein. Sie variiert mit der Anzahl und

der Länge der Übungen. Laut der in Kapitel 4 genannten Definition von Obermann

dauert ein AC ein bis drei Tage.

Bei der Durchführung eines AC spielt aber auch der Kostenfaktor eine große Rolle.

Statt einer zweitägigen Veranstaltung wollen sich Unternehmen Zeit und Geld

sparen und reduzieren das AC auf einen Tag. Damit werden nicht nur die

Entwicklungskosten reduziert, sondern es entfallen auch Übernachtungskosten und

Spesen für die Beteiligten.34

Aus diesem Grund gibt es immer wieder auch AC, die angefangen von mehreren

Stunden bis zu einem halbem Tag dauern. Meist finden sich diese Kurz-

Assessment-Center (Kurz-AC) in Form von Einzel-AC, wie eines der Deutschen

Telekom AG. Zur Personalauswahl konzipiert, besteht es aus einer Postkorb-

Übung, einem Vortrag, einem Rollenspiel, einer Selbstpräsentation und einem

Interview, welche von den Bewerbern im Einzel-Setting durchgeführt werden.35

Auch finden sich, oft als Dienstleistung von Personalberatungsfirmen, andere Kurz-

AC. Bei Unterschreitung der Dauer von einem ganzen Tag werden hierbei aber auf

Simulationsübungen verzichtet und die Fähigkeiten in Form von

Persönlichkeitsfragebögen, Fähigkeitstests, Stress-, Interessen- und

Arbeitsverhalten-Fragebögen getestet. Die Selbstbeschreibung der Bewerber wird

mittels direktem Kontakt überprüft. In strukturierten Interviews werden zusätzlich die

konkreten Kompetenzen der Person analysiert.36

Es gibt also unterschiedliche Varianten, mit welchen Methoden ein Kurz-AC

durchgeführt werden kann. Nach Ansicht der Verfasserin darf aber auch bei

Reduzierung der Dauer nicht auf die grundlegenden Merkmale eines AC vergessen

werden, damit die Qualität und Aussagekraft nicht darunter leidet.

Wie bereits in Kapitel 4 erwähnt, folgt ein AC lt. Obermann fünf Prinzipien. Der Logik

von Obermann zufolge müsste also auch ein Kurz-AC über diese Merkmale

verfügen. Aus diesem Grund findet eine Überprüfung dieser Merkmale durch die

Verfasserin statt:

34

Vgl. Püttjer/Schnierda (2006), 31. 35

Vgl. Püttjer/Schnierda (2006), 64f. 36

Vgl. Human Capital Growth (2012).

33

1. Das Prinzip der Simulation

Um auch in verkürzter Zeit die geeignetsten Mitarbeiter aus dem Pool der Bewerber

herauszufinden, sollte überprüfen werden, welches Verhalten die Bewerber in

Situationen des Arbeitsalltags zeigen. Dazu sind Simulationsübungen am

aussagekräftigsten.

2. Das Prinzip der Methodenvielfalt

Durch die Anwendung von mehreren verschiedenen Methoden, z.B. Übungen,

Interview, Testverfahren soll auch in kurzer Zeit gewährleistet werden, dass

verschiedene Verhaltensweisen der Teilnehmer erfasst werden.

3. Das Prinzip der Anforderungsanalyse

Mittels einer Anforderungsanalyse kann konkret auf die wesentlichen Kriterien, die

ein Bewerber mitbringen muss, geachtet werden. Gerade für ein AC, welches in

verkürzter Zeit stattfindet, erscheint eine gezielte Vorbereitung umso wichtiger.

4. Das Prinzip der Beobachtung durch Führungskräfte aus dem Unternehmen

Da sich der Vorgesetzte am besten ein Bild vom Bewerber machen kann, ist dieses

Prinzip auch in einem Kurz-AC ausschlaggebend. Weil zudem nicht die Möglichkeit

besteht, eventuelle Beobachtungsunsicherheiten zu einem späteren Zeitpunkt im

Verfahren überprüfen zu können, ist hier die Wahl von mehreren Beobachtern

besonders sinnvoll.

5. Das Prinzip der Transparenz

Auch wenn die Teilnehmer nicht so lange am Verfahren teilnehmen, so wenden sie

dennoch Zeit und Energie auf. Als Zeichen des Respektes ist demnach ein

Feedback über Stärken und Schwächen, die im AC hervorgetreten sind, für die

Teilnehmer ratsam.

Offen bleibt bei einem Kurz-AC trotzdem noch, ob es ebenso den Effekt einer

gelungenen Bewerberauswahl hat und wie es angelegt sein muss, damit es auch

brauchbar ist. Die Soziale Initiative hat für seine Personalauswahl eben jenes

Instrument eines Kurz-AC herangezogen. Im folgenden Praxisteil soll das Kurz-AC

beschrieben und der oben genannten Frage nachgegangen werden. Ebenso wird

durch Befragung der Organisation und der Bewerber deren Sichtweise und Meinung

zum Kurz-AC angeführt.

34

6. Praxisbeispiel: Das Kurz-Assessment-Center als

Mittel zur Personalauswahl für das Jugendhaus

Weikersdorf

Im bisherigen theoretischen Teil dieser Arbeit wurde das AC als

Personalauswahlinstrument in seinen Prinzipien, seinem Aufbau und seiner Wirkung

dargestellt. Wie bereits erwähnt, soll anhand eines Praxisbeispiels der Sozialen

Initiative nun eine besondere Form des AC, das Kurz-AC beschrieben werden.

Neben einer Einführung ins Forschungsdesign wird der Prozess des Kurz-AC

praktisch überprüft. Es folgt eine Ausarbeitung der Sichtweise der Organisation, die

mit der Sicht, die die Bewerber auf das Kurz-AC haben, verglichen wird. Dieses

Beispiel soll einerseits die Theorie mit der Praxis verbinden und zum Anderen

vermitteln, wie ein Kurz-AC im Sozialbereich funktionieren kann.

6.1 Forschungsdesign

Um diese Problemstellung zu behandeln, wurden folgende Forschungsinstrumente

ausgewählt:

6.1.1 Beobachtung

Anhand einer weitgehend unstrukturierten Beobachtung über den Gesamtprozess

der Erstellung und Durchführung des Assessment-Centers, sowie der

anschließenden Gruppenentscheidung zur konkreten Personalauswahl, wurden die

eigenen Eindrücke festgehalten. Sie sollten einen möglichst objektiven und externen

Blick darauf geben, wie ein Kurz-AC in der Praxis zu Stande kommt und welche

Dinge dabei berücksichtigt werden.

6.1.2 Qualitative Datenerhebung

Um die Sichtweise der Organisation aufzunehmen, wurden mit dem Leiter des

Jugendhauses Weikersdorf und dessen Bereichsleiter Leitfaden-Interviews

(Interview-Leitfaden siehe Anhang) durchgeführt. Gleich nach dem Kurz-AC fand ein

erstes Interview statt, welches den Prozess und den Ablauf in seinen Bestandteilen

reflektieren sollte. Außerdem wurde der Frage nachgegangen, ob anhand der

Geschehnisse im Kurz-AC eine Aussage über das Arbeitsverhalten bzw. die

35

gewünschten Anforderungen gemacht und damit eine Entscheidung für die

Personalauswahl getroffen werden konnte.

Ein weiteres Interview mit dem Leiter, welches nach dem ersten Monat der

Eröffnung des Jugendhauses stattfand, sollte noch einmal genauer auf den Punkt

bringen, ob sich das Bild von den Bewerber im Kurz-AC mit dem der

aufgenommenen Mitarbeiter deckt und was, unter Berücksichtigung dieser neuen

Information, im Kurz-AC dabei besonders gut beobachtet werden konnte. Die neu

entstandene Einschätzung wurde dabei mit der vorigen, die gleich nach dem Kurz-

AC entstand, verglichen.

6.1.3 Quantitative Datenerhebung

Für die Ansichten der Bewerber wurde eine weitgehend standardisierte schriftliche

Befragung (Fragebogen siehe Anhang) der abgelehnten sowie der aufgenommenen

Mitarbeiter ausgeführt. Dabei sollte beleuchtet werden, wie sie das Kurz-AC

empfanden, ob und woran sie Einblicke in den zukünftigen Arbeitsplatz erhalten

konnten und was sie aus dem Kurz-AC für sich mitnehmen konnten.

Der Fragebogen enthielt Frage- und Antwortkategorien, aber auch offene Fragen

bei denen die Befragten die Möglichkeit hatten, ihre Ansichten in eigene Worte zu

fassen. Während die aufgenommen Bewerber persönlich kontaktiert wurden,

wurden die abgelehnten per Post angeschrieben.

6.2 Ausgangssituation

Die Soziale Initiative (SI), ein freier Jugendwohlfahrtsträger, welcher in Kooperation

mit der Abteilung Jugendwohlfahrt des Landes Oberösterreich Leistungen im

Bereich der Erziehungshilfen im Raum Oberösterreich anbietet, entwarf im Jahr

2010 die Idee zum Konzept für ein neues Jugendwohnhaus. Es sollte eine

sozialpädagogische Wohneinrichtung für 16 Jugendliche mit tagesstrukturellen

Angeboten errichtet werden. Der Standort ist in Weikersdorf, ca. 20min von Linz

entfernt. Konzeptionelle Besprechungen mit dem Land Oberösterreich fanden im

Vorfeld statt und der Start wurde mit 1. Oktober 2011 freigegeben.

Die SI sah sich nun vor der Herausforderung für das neue Jugendhaus neben dem

Leiter, der stellvertretenden Leitung und medizinisch-psychologischem Personal

36

zehn sozialpädagogische Fachkräfte (Vollzeitäquivalente) und vier Mitarbeiter mit

speziellen Kenntnissen für die Tagesstruktur und zusätzliche Angebote einzustellen.

Diese spezielle Situation, sehr viel Personal zu einem Zeitpunkt einzustellen,

brachte sie zu der Idee ein Assessment-Center für diesen Zweck durchzuführen.

Durch die relativ kurze Dauer bis zur Eröffnung sollte sich die Möglichkeit ergeben,

viele Bewerber in einem längeren Zeitrahmen, als es in einem Bewerbungsgespräch

der Fall ist, kennen zu lernen - beidseitig, die Bewerber die SI und die SI die

Bewerber.

Es wurde bereits einmal ein AC in der Sozialen Initiative durchgeführt, jedoch war

das mit einer Dauer von ca. 2 Stunden sehr kurz gehalten. Es bestand aus einem

Persönlichkeitstest und einem Gruppenspiel. Das AC brachte aber nicht den

gewünschten Erfolg einer stabilen Personalsituation.

Für eine gelungene und nachhaltig wirksame Personalauswahl sollte nun für das

Jugendhaus Weikersdorf für die Auswahl der sozialpädagogischen Fachkräfte und

der Mitarbeiter für die Tagesstruktur ein speziell auf die Bedürfnisse der Sozialen

Initiative abgestimmtes Assessment-Center entwickelt und durchgeführt werden.

6.3 Der Prozess des Kurz-Assessment-Centers

Wie bereits in Kapitel 4 beschrieben, gliedert sich die Entwicklung eines AC in zwölf

Prozessschritte. 37



3. Berücksichtigen von rechtlichen und qualitativen Rahmenbedingungen



6. Erstellen des Beobachtungs- und Bewertungsschemas




10. Erarbeitung des Gesamturteils


37

Vgl. Obermann (2002), 40.

37

12. Umsetzung in PE-Maßnahmen

In der Praxis kommen zur Gestaltung eines Auswahlverfahrens noch zusätzliche

Faktoren ins Spiel, wie z.B.:

Es ergibt sich ein relativ enges Zeitfenster, in dem die Personalauswahl

getroffen werden muss.

Zeitliche Ressourcen bedeuten immer auch finanzielle Ressourcen.

Der Personalverantwortliche hat neben der Aufgabe der Personalsuche und

-auswahl ein breites Aufgabenfeld, welches nicht vernachlässigt werden

darf.

Dies hat unmittelbaren Einfluss auf den Einführungsprozess eines AC. Folgendes

Kapitel soll den Prozessablauf in der Sozialen Initiative anhand der oben

angeführten Schritten mit eigener Erweiterung in Form von Phasen schildern.

6.3.1 Erwartungen an das Assessment-Center - Planungsphase

Die Planungsphase lag hauptsächlich im Kompetenzbereich des Bereichsleiters.

Die Entscheidungen über die Planung wurden von ihm getroffen, wobei das

Personalmanagement und der Leiter der Einrichtung in die Mitsprache und

Mitgestaltung einbezogen wurden.

Der Plan, ein AC für das Jugendhaus Weikersdorf durchzuführen, entstand bereits

bei der Konzepterstellung, als klar war, dass es bei der Personalsuche

Besonderheiten geben würde. Dem Bereichsleiter war es wichtig zuerst die Leitung

vom Jugendhaus Weikersdorf zu finden, ob der konzeptionellen Identifikation mit

dem Projekt und den noch zu bewerkstelligenden Aufgaben bis zur Eröffnung. Der

Einrichtungsleiter wurde aktiv in alle noch anstehenden Tätigkeiten bis zum

Eröffnungstermin einbezogen. Es wurde das Konzept für das Jugendhaus adaptiert

und in laufenden Gesprächen mit der Jugendwohlfahrt überarbeitet. Zusätzlich

waren vor der Eröffnung noch etliche Renovierungs- und Umbauarbeiten zu

erledigen. Die Planung des AC war somit nur ein kleiner Teil der gesamten Arbeit,

die mit der Eröffnung des neuen Jugendhauses verbunden war.

Festlegung der Zielsetzung und Rahmenbedingungen

Ziel des AC war, für die Eröffnung am 1. Oktober eine möglichst zeiteffiziente

Personalauswahl für die Stellen der pädagogischen Mitarbeiter und der

38

Tagesstrukturmitarbeiter zu treffen, um mit einem gemeinsamen Team Mitte

September starten zu können. Die Personen sollten dabei so weit eingeschätzt

werden, dass sich eine hohe Personalfluktuation vermeiden lässt.

Die Termine für das AC wurden auf 18. und 19. Juli fixiert, mit dem Plan Anfang

August noch zusätzliche Termine anzubieten, wenn die Anzahl der Mitarbeiter mit

dem AC im Juli nicht erreicht werden kann. Zeitliche und räumliche

Rahmenbedingungen, sowie die Teilnehmeranzahl pro Durchgang wurden geklärt

und erste Überlegungen zur Umsetzung des AC waren vorhanden.

Ein AC sollte jeweils vier Stunden dauern mit je 8 Personen. Als Ort wäre der

direkte Arbeitsplatz geplant gewesen, der allerdings zu diesem Zeitpunkt nicht zur

Verfügung stand. Die Alternative war das Bildungshaus Breitenstein. Als Rollen für

die Beobachter wurden der Bereichsleiter, der Leiter und zwei Jugendliche

(männlich und weiblich) festgelegt, die auch in die Übungen mit einbezogen werden

sollten.

Einführung im Unternehmen

Nachdem der Bereichsleiter bereits ein AC miterlebt hatte, war er von der Idee, dass

ein AC die richtige Wahl für die Personalauswahl des Jugendhauses Weikersdorf

gut geeignet ist, überzeugt. Basis dafür war zum einen theoretischen Wissen und

zum anderen praktische Kenntnisse durch die Teilnahme als Beobachter und

Bewerter an einem AC. Auch der Leiter der Einrichtung wurde mit der Idee

konfrontiert und dann aktiv in die Gestaltung mit einbezogen. Er konnte ebenfalls

auf vergangene Erfahrungen mit einem AC zur Suche von Mitarbeiter für die

Betreuung von Jugendlichen in der Rolle des Moderators und Außenbeobachters

zurückgreifen. Zudem war auch die Mitarbeiterin für Personalmanagement in den

Prozess der Personalauswahl mit einbezogen. Sie war verantwortlich für die

Stelleninserate, formale Überprüfung der Anforderungskriterien und Rückmeldungen

an die Bewerber.

6.3.2 Vorbereitungsphase

Hauptgestalter der Vorbereitungsphase waren der Leiter der Einrichtung und die

Autorin (als Praktikantin bei der SI). Bevor es an die Ausarbeitung für das AC ging,

wurde anhand theoretischen Inputs zusammengetragen, welche wesentlichen

Bestandteile ein AC beinhalten sollte. Anhand der Theorie, des praktischen

39

Erlebens und der Rahmenbedingungen wurde das AC gestaltet. Während der Zeit

zwischen den ersten Terminen im Juli und den zusätzlichen Terminen im August

fanden noch Adaptierungsarbeiten an den Unterlagen statt. Die gesamte

Vorbereitungsphase war mit einem Zeitrahmen von zwei Wochen sehr kurz

gehalten, was sich jedoch aus der bisherigen Planung so ergab.

Vorauswahl der Teilnehmer

Rund einen Monat vor dem ersten AC-Termin wurden sowohl intern als auch extern

die Stellen ausgeschrieben. Das Personalmanagement traf eine Vorauswahl und

leitete sie an den Bereichsleiter und den Leiter weiter. Die in Frage kommenden

Kandidaten wurden - unabhängig für welche Stelle sie sich bewarben - zum

nächsten AC eingeladen. Es entstand somit eine Vermischung der beiden

Personalgruppen. Daraus resultierend wurden drei Termine festgelegt: zwei AC

vormittags und eines nachmittags zu je 8 Personen. Am 8. und 9. August gab es

erneut drei Termine für das Auswahlverfahren mit 7, 7 und 6 Bewerbern. Waren bei

Bewerbern keine der Termine möglich, z.B. aufgrund eines Urlaubes, wurden sie zu

Einzelgesprächen eingeladen.

Bei einer Bewerberin kam es nach der Einladung zum AC zu dem Vorfall, dass sie,

als sie hörte, dass ihr ein AC bevorstand, die Bewerbung zurückzog. Auch die

Erklärung, worum es sich handelte und was der Grund dahinter sei, ließ sie nicht

umstimmen.

Definition des Anforderungsprofils

Da es im Unternehmen kein Anforderungsprofil an die gesuchten Stellen gab, wurde

im Dreiergespräch abgeklärt, was von den Bewerbern erwartet wurde. Der

Bereichsleiter und der Leiter der Einrichtung hatten Vorstellungen davon, welche

Anforderungen sie an die Bewerber stellen bzw. was sie an den Bewerbern im AC

sehen möchten: Die Bewerber sollten anhand der Prinzipien im Konzept des

Jugendhaus Weikersdorf handeln können und formal eine adäquate Ausbildung und

zum größten Teil Berufserfahrung bzw. auch Zusatzqualifikationen im

Jugendbereich mitbringen. Da beide Berufsgruppen Ansprechpartner für die

Jugendlichen sein sollen und auch gleichermaßen mit ihnen in der Einrichtung

zusammenarbeiten würden, war das Anforderungsprofil für beide gleich. Formal war

der Unterschied der, dass die sozialpädagogischen Mitarbeiter einen höheren

sozialpädagogischen Ausbildungsgrad benötigen und die Mitarbeiter in der

40

Tagesstruktur neben ihrem Grundberuf als Handwerker, Hauswirtschafter oder

Lehrer bereits mit Jugendlichen im sozialpädagogischen Kontext Erfahrung

mitbringen.

Im Bezug auf die Persönlichkeitsstruktur wurden anhand des Verhaltenskatalogs

von Jetter und Abstimmungsgesprächen mit dem Einrichtungsleiter folgende

Anforderungen an einen optimalen Bewerber erarbeitet:

Kommunikations-

fähigkeit

Kann sich verständlich ausdrücken

Bringt sich ins Gespräch ein

Hört dem Gesprächspartner aufmerksam zu (lässt

ausreden)

Teamfähigkeit/

Konfliktfähigkeit

Kann auf die Bedürfnisse anderer eingehen

Nimmt Ideen anderer auf

Ist kompromissbereit

Kann eigene Bedürfnisse zugunsten von

Teamentscheidungen zurückstecken

Initiative Erarbeitet von sich aus neue Themen

Sieht über den Tellerrand seines eigenen

Aufgabengebiets hinweg

Nimmt Dinge in die Hand anstatt darüber zu reden

Kreativität Kommt mit neuen Situationen zurecht

Geht neue Wege

Hat neuartige Ideen

Sucht unkonventionelle Lösungen

Psychische Stabilität/

Belastbarkeit

Bewahrt auch in kritischen Situationen Ruhe und

Übersicht

Sensibilität/

Einfühlungsvermögen

Kennt die eigenen Grenzen

Nimmt auf die Bedürfnisse des Klienten Rücksicht

Geht auf den Klienten ein (fragt nach, was er

braucht,...), berücksichtig Vorwissen

Kann sich in den Klienten hineinversetzen

Erkennt auch subtile zwischenmenschliche Konflikte

und reagiert angemessen darauf

Auftreten Hat eine vertrauenserweckende, positive

Ausstrahlung

41

Ist sicher im Auftritt (situationsangepasst)

Ist die Kleidung/Frisur situationsangepasst?

Flexibilität Kommt auch mit unvorhergesehenen Situationen gut

zurecht

Kann sich leicht auf neue Situationen einstellen

Abb. 5: Anforderungskriterien

Entwicklung und Auswahl der Übungen

Die Erwartungen, was im AC ersichtlich sein sollte, waren relativ schnell klar:

Kommunikation mit den Jugendlichen

Erleben der Bewerber in einer Arbeitssituation

Arbeiten unter Belastung

Auch sollte ein Persönlichkeitstest (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen

Persönlichkeitsbeschreibung, kurz BIP) Teil des Auswahlverfahrens sein. Die

Absolvierung des Tests lag jedoch außerhalb der vier Stunden, die für das AC

konzipiert waren. Vorgaben seitens des Bereichsleiters war eine Einzelpräsentation,

sowie dass die beiden Jugendlichen neben der Bewertung eine aktive Rolle im AC

einnehmen sollten. Da der Ort auch sehr viel Möglichkeiten im Freien bietet (z.B.

eine Bogenschießanlage, Wald, Feuerstelle,…), lag die Überlegung nahe, die

Umgebung in die Übungen mit einzubeziehen. Diese Idee wurde im Laufe der

Übungserstellung jedoch wieder verworfen, da es Ziel war, Simulationen zu finden,

die nahe am Arbeitsalltag waren und weniger das Verhalten bei Einzelaktivitäten

veranschaulichen sollten.

Potenzielle Übungen wurden anhand eines Abgleichs, welche Anforderungen mit

welchen Übungen beobachtet werden konnten und einer Schätzung, wie viel Zeit

welche Übung in Anspruch nehmen würde, ausgesucht. Es kam zu einer Auswahl

von 4 Übungen:

Selbstpräsentation mittels Flipchart (Kommunikationsfähigkeit, Auftreten,

Persönlichkeitstyp als Beobachtungskriterium für Teamzusammenstellung):

Dauer: 10+40min (Vorbereitung + je 5 min pro Bewerber) -> 50min

Rollenspiel in 2 Gruppen, jeweils mit einem Jugendlichen

(Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Kreativität/Initiative): Dauer: 1

Stunde

Einzelgespräche je 10min: 1h 20min

42

Parallel dazu eine schriftliche Ausarbeitung zweier Texte: ein Text zum

Lesen und Wiedergeben und einer persönlichen Auseinandersetzung zum

Einzug in ein Jugendhaus (Perspektivenwechsel, sich Hineinversetzen

können)

Erstellen des Beobachtungs- und Bewertungsschemas

Das Beobachtungs- und Bewertungsschema (siehe Anhang) wurde anhand des

zuvor entwickelten Anforderungsprofils und den Übungen, an denen sie beobachtet

werden konnten, erstellt. Es sollte einerseits Gelegenheit bieten, sich durch

Überbegriffe der Verhaltensanforderung (z.B. Kommunikationsfähigkeit) rasch

zurecht zu finden und andererseits durch die Konkretisierung den Blick schärfen und

größtmögliche Objektivität gewährleisten. Freie Felder waren für Notizen

vorgesehen. Für jede Verhaltensanforderung sollte nach der Beobachtung eine

Bewertung zwischen 1 und 4 abgegeben werden, die pro Übung zusammengezählt

und zum Schluss zu einer Gesamtsumme addiert wurde. Eine zusätzliche

Bewertung gab es für den Gesamteindruck und die Kategorie "Bauchgefühl".

Letztere sollte die Möglichkeit bieten, neben den beobachtbaren Kriterien auch noch

Intuition zuzulassen.

Gruppenarbeit (1h)

Kommunikationsfähigkeit: 1 2 3 4


Hörte dem Gesprächspartner aufmerksam zu (lässt ausreden)

Teamfähigkeit/Konfliktfähigkeit: 1 2 3 4




Kann eigene Bedürfnisse zugunsten von Teamentscheidungen zurückstecken

Abb. 6: Beispiel für einen Teil des Beobachtungs- und Bewertungsschemas in der Erstversion

43

Nach den ersten AC-Terminen im Juli wurde das Beobachtungs- und

Bewertungsschema noch einmal überarbeitet. Es zeigte sich, dass die umfassende

Beschreibung der Verhaltensanforderungen zwar für den Anfang gut gewesen war,

nachher jedoch nicht mehr benötigt bzw. z.T. nicht beachtet wurden. Auch die freien

Felder für Notizen wurden Großteils nicht genutzt. Im Gegenteil, dadurch, dass die

Zeilen sehr viel Platz am Bogen benötigten und somit pro Schema 4 Seiten

auszufüllen waren, waren sie unhandlich. Aus diesem Grund wurde es auf eine

Seite zusammengekürzt und enthielt nur mehr die konkreten Anforderungen. Es

wurde auch die Bewertung auf eine Gesamtbewertung je Übung reduziert. Die

Kategorie "Bauchgefühl" wurde positiv bewertet und daher beibehalten.

Gruppenarbeit (1h) 1 2 3 4 Bringt sich ins Gespräch ein






Ist kreativ

Geht auf den/die Jugendliche/n ein (fragt nach, was er braucht,...), berücksichtig Vorwissen

Kann sich in den/die Jugendliche/n hineinversetzen Abb. 7: Teil des Beobachtungs- und Bewertungsschemas in der Zweitversion

Auswahl der Beobachter

Bereits in der Planungsphase des AC war es dem Bereichsleiter ein Anliegen, dass

neben seiner Anwesenheit und der des Leiters der Einrichtung auch Jugendliche in

der Personalauswahl eine Rolle spielen sollten. Sie werden als Experten in

Betreuungsangelegenheiten angesehen, da sie durch den täglichen Kontakt am

besten einschätzen können, worauf es bei der Betreuung ankommt. Bei der

Auswahl der Jugendlichen war ausschlaggebend, dass sie kognitiv in der Lage sein

müssen, ihre Verantwortung und die Konsequenz ihres Handelns zu begreifen und

ernst zu nehmen. Außerdem sollten sie auch eine gewisse "Heimerfahrung"

mitbringen, d.h. Erfahrung mit stationärer Betreuung haben und wissen wie Betreuer

in Einrichtungen handeln. Beide Jugendlichen werden zwar von der SI betreut, sind

aber keine potenziellen Bewohner des Jugendhaus Weikersdorf. Kurzfristig

entschied sich noch einer der beiden Geschäftsführer eine Rolle als

Beobachter/Bewerter einzunehmen. Somit ergab sich folgende Konstellation der

Beobachter/Bewerter im AC:

44

Person Funktion Aufgabe im AC

Bereichsleiter Hauptverantwortlicher im

Auswahlverfahren,

Letztentscheidungs-

kompetenz

Beobachter und Bewerter

Führen von Einzelinterviews

Moderation

Leiter der

Einrichtung

unmittelbarer Vorgesetzte

der zukünftigen Mitarbeiter

im Jugendhaus Weikersdorf



Konzeptvorstellung

organisatorische Verantwortung

Geschäftsführer Psychotherapeut in

Weikersdorf


"Joker" - hat "Narrenfreiheit"

und kann die Bewerber

irritieren, provozieren,

unterstützen etc.

Weibliche

Jugendliche

Expertin in Bezug auf die

Betreuung von

Jugendlichen



Rolle der Jugendvertreterin in

den Gruppenübungen

Männlicher

Jugendlicher

Experte in Bezug auf die

Betreuung von

Jugendlichen



Rolle des Jugendvertreters in

den Gruppenübungen

Praktikantin Feedback über Abläufe im

AC

Externe Beobachtung

Zeitmanagement

Abb. 8: Überblick der Beobachterrollen

Manche der konkreten Aufgaben der Beobachter wurden nicht im Vorfeld abgeklärt

und stellten sich erst im AC heraus, wie z.B. die Moderation oder die

organisatorische Verantwortung

Training der Beobachter

Am letzten Arbeitstag vor dem ersten AC-Durchgang fand ein Termin mit allen

Beobachtern statt, an dem das Beobachtungs- und Bewertungsschema vorgestellt

und Hinweise aus der Theorie gegeben wurde, worauf bei der Beobachtung und

Bewertung zu achten ist. Auch der geplante Ablauf des AC, die jeweiligen

Funktionen und organisatorische Erledigungen waren Inhalte dieser Besprechung.

45

Im AC zeigte sich, dass besonders bei der Beobachtung der Gruppenaufgaben die

Rollen unterschiedlich waren. So übernahm der Bereichsleiter eine z.T.

unterstützende Funktion, während der Leiter die passive Beobachterrolle einnahm.

Die Rolle des "Jokers" inkludierte einerseits verständniserzeugende

Zwischenbemerkungen und andererseits ganz konkretes Nachfragen nach

verschiedenen Persönlichkeitsausprägungen, was die Bewerber beabsichtigt in eine

Situation brachte, in der sie unvorbereitet auf Fragen antworten mussten.

6.3.3 Durchführung des Assessment-Centers

Die Durchführung des Assessment-Centers beinhaltet einerseits die unmittelbaren

organisatorischen Erledigungen vor dem AC und andererseits den konkreten Ablauf

des AC mit den Bewerbern.

Organisation

Der Ablauf des AC folgte einem strikten Zeitplan, der im Vorfeld geplant wurde und

die Dauer der jeweiligen Übungen sowie sonstige Zeitspannen enthielt. Er wurde

ausgehend von einer sinnvollen Beobachtungszeit je Übung und der zur Verfügung

stehenden Gesamtzeit für das AC berechnet. Zudem wurde berücksichtigt, dass

Zeit für die Abgabe einer Bewertung blieb. Für das Zeitmanagement bestand die

Idee, einen Gong, der in Breitenstein zur Verfügung steht, einzusetzen. Es ergab

sich also folgender Zeitplan:

9.00 - 9.10 Begrüßung und Tagesablauf vorstellen

9.10 - 9.30 Konzeptpräsentation Jugendhaus Weikersdorf und Fragen

9.30 - 10.20 Selbstvorstellung mittels Flipchart

10.20 - 10.30 Pause

10.30 - 10.35 Einteilung für Gruppenarbeit, Einzelgespräche und Text

10.35 - 11.35 Gruppenarbeit Wochenendurlaub bzw. Tagesstruktur

11.35 - 12.55 2 x 4 Einzelgespräche je 10 min und Texte

12.55 - 13.00 Abschluss, weiteres Vorgehen im Auswahlverfahren, offene Fragen

Im Anschluss BIP-Test im Petrinum

Abb. 9: Zeitplan für ein AC am Vormittag

46

Der Tagesplan sollte für die Bewerber und die Beobachter Orientierung bieten und

wurde vor Ort ausgehängt. Alle Unterlagen, die für das AC und die Bewertung der

Bewerber notwendig waren, wurden noch vorbereitet.

Durchführung

Grundsätzlich wurde der Ablauf so wie geplant beibehalten. Er wurde jedoch um

eine Pause erweitert, die nach der Gruppenarbeit eingeschoben wurde.

Der Empfang der Bewerber war in der Teeküche, wo auch alle Beobachter

anwesend waren und die Bewerber außerdem die Möglichkeit hatten, sich Kaffee

oder Tee herzurichten. In lockeren Gesprächen wurde versucht eine angenehme

Atmosphäre herzustellen. Auch in den Pausen war dies der Treffpunkt, an dem sich

alle - Bewerber und Beobachter - trafen.

Bei der Begrüßung wurde den Bewerbern sehr offen gesagt, was für den Halbtag

auf sie zukam. Der Tagesablauf und auch die Hintergründe und Zweck des AC

wurden konkret beschrieben.

Die Konzeptvorstellung beinhaltete die Zielgruppe, Ziele, die Eckpfeiler der

Methoden zur Betreuung der Jugendlichen, die pädagogische Grundhaltung und

einen Abriss des Tagesablaufes im Jugendhaus Weikersdorf. In der anschließenden

Fragerunde hatten die Bewerber die Möglichkeit gleich aufkommende Fragen zu

stellen. Der Bereichsleiter und Leiter der Einrichtung beantworteten so lange jede

Frage, bis keine mehr offen waren bzw. verwiesen auf eine zweite Fragerunde am

Ende des AC. In den zweiten AC-Terminen wurde den Bewerbern zuvor eine

schriftliche Kurzinformation zum Konzept ausgeteilt.

Für die Selbstpräsentation sollten sich die Bewerber selbst auf einem Flipchart

persönlich und beruflich darstellen und das Ergebnis im Anschluss der Gruppe

präsentieren. Für die anschließende Präsentationsrunde gab es keine festgelegte

Reihenfolge. Die Bewerber entschieden selbst, wer beginnt und wer als nächstes an

die Reihe kommt. Während der Präsentation fragten die Beobachter manche Dinge

nach bzw. stellten gezielte Fragen zur Persönlichkeit. Die Anrede der Bewerber war

unterschiedlich, mit manchen (interne Bewerber, Praktikanten) waren die

Beobachter per Du. Die, die sie nicht kannten, sprachen sie mit Sie an.

Für die Gruppenarbeiten wurden die Bewerber in zwei Gruppen aufgeteilt. Eine

Gruppe hatte die Aufgabe einen Wochenendurlaub mit Jugendlichen zu planen und

die andere die Tagesstruktur zu verändern, weil mehrere Jugendliche nicht mehr

47

mitmachen würden. Die Einteilung für die Gruppen fällten der Bereichsleiter und der

Leiter in der Pause davor.

Im letzten AC gab es aufgrund der geringen Bewerberanzahl eine Änderung. Es

fand nur eine Gruppenübung statt, an der beide Jugendlichen mitmachten, jedoch in

unterschiedlichen Rollen: einer war kooperativ und die andere war unkooperativ und

ablehnend. Im Anschluss gab es beim letzten AC eine Reflexionsrunde mit den

Bewerbern über die Gruppenarbeit.

Die Einzelgespräche fanden gleichzeitig statt, indem die Teilnehmer nach Ablauf

der Zeit rotierten. Es wurden von den vier Beobachtern völlig unterschiedliche

Fragen gestellt. Der Leiter stellte eine biografische, eine situative und eine Frage zur

Werthaltung in der Arbeit. Der Bereichsleiter passte die Fragen der Situation an. Er

hinterfragte offene Themen aus den letzten Übungen oder reflektierte die

Gruppenarbeit. Die beiden Jugendlichen stellten situative Fragen über konkrete

Situationen in der Betreuung oder zur Motivation ihrer Bewerbung. Im letzten AC

gab es hierbei eine Änderung. Da es nur drei Bewerber waren, wurden die Fragen

in Form einer Fragekommission gestellt. Die gestellten Fragen unterschieden sich

jedoch von denen im Einzelgespräch und waren eher allgemein gehalten.

Die schriftliche Abhandlung zweier Texte fand parallel zu den Einzelgesprächen

statt. Ein Text sollte gelesen und die Kernbotschaft aufgeschrieben werden, der

andere fordert die Bewerber auf, sich in die Lage eines Jugendlichen zu versetzen,

der in Weikersdorf einziehen wird, und dessen Ängste, Wünsche und Befürchtungen

anzuführen.

Zum Abschluss wurde den Bewerbern erklärt, wie es weitergeht und ihnen noch

einmal die Möglichkeit gegeben Fragen zu stellen. Diese Möglichkeit wurde in

jedem AC genutzt. Als Abschlussrunde forderte der Bereichsleiter noch von jedem

eine Rückmeldung ein, was ihre eigenen Einschätzungen nach dem AC sind.

Zum Absolvieren des BIP-Tests wurden die Bewerber in die Zentrale nach Linz

geschickt. Dort wartetet die Personalmanagerin auf sie und erklärte ihnen, was zu

tun sei.

Der Zeitplan konnte aufgrund veränderter Bewerberzahl und Verzögerungen, z.B.

aufgrund der vielen offenen Fragen meist nicht genau eingehalten werden.

Insgesamt dauerten die AC bis zu 10 Minuten länger als geplant.

48

Der Ort des AC wurde bewusst so gewählt, da er Ähnlichkeit mit dem späteren

Arbeitsplatz hat. Es waren viele Räumlichkeiten zum Ausweichen für die

Gruppenarbeiten vorhanden. Ein interessanter Nebenaspekt war, dass im Haus

Hausschuhe getragen werden mussten, die zum Ausleihen bereitlagen. Gleich bei

der Garderobe waren die Bewerber also gezwungen ihre Schuhe auszuziehen und

das AC mit Hausschuhen durchzuführen. Der gesamte Ort hatte eine sehr warme

und gemütliche Atmosphäre.

6.3.4 Entscheidungsfindung - Nachbereitungsphase

Nach der Durchführung des AC ging es zur Auswertung der Bewertungsbögen und

der Erarbeitung des Gesamturteils.

Auswertung der Bewertungsbögen und Erarbeitung des Gesamturteils

Die Auswertung der Bewertungen übernahm der Leiter. Er bewertete die Texte

separat und rechnete die Durchschnittsbewertung je Bogen aus. In die

Gesamtbewertung floss die Bewertung aber nicht dezidiert ein.

Für die Gesamtentscheidung waren zwei Termine angesetzt. Einer nach den

ersten und ein weiterer nach den zweiten AC. Es fanden aber immer nach einem

AC bzw. einem AC-Block, ungeplante kleine Besprechungen noch in Breitenstein

oder auf der Rückfahrt nach Linz statt, in der die ersten Eindrücke gesammelt

wurden. So wurden z.B. Bewerber ausgeschlossen, die Werthaltungen mitbrachten,

die in der SI ein "No-Go" sind oder es wurden bestimmte Auffälligkeiten in den

Handlungen der Bewerber besprochen.

Erste Entscheidungsrunde

Das Vorgehen bei der Entscheidungsrunde war folgendes: Die Jugendlichen gaben

zuerst einmal ihren Eindruck ab, ohne über Endentscheidungskompetenz zu

verfügen. Sie teilten die Vorentscheidung in drei Kategorien ein: Ja, Nein, Vielleicht.

Zur Orientierung dienten die Bewertungsbögen und der Lebenslauf der Bewerber.

Auswahlkriterien waren dabei das Verhalten in der Gruppenarbeit und der

Gesamteindruck, der auch von früherer Bekanntschaft, z.B. einem

vorausgegangenem Praktikum, beeinflusst war. Gleichzeitig zu den Empfehlungen

der Jugendlichen wurden die BIP-Test-Ergebnisse angesehen und Auffälligkeiten

analysiert und interpretiert. Die Testergebnisse hatten aber wenig Gewicht im

Vergleich zum Verhalten der Bewerber im AC. Auch gaben die anderen Beobachter

49

ihre Einschätzungen aus dem AC ab. Zum Schluss wurde an die Jugendlichen die

Frage gestellt, ob es jemand gibt, den sie unbedingt haben möchten und warum.

Als zweiten Schritt besprachen dann der Leiter und der Geschäftsführer die bereits

vorselektionierten Bewerber mit der Regel, dass die Bewerber nur um eine

Kategorie verschoben werden durften, d.h. von Ja auf Vielleicht, nicht aber auf Nein.

Kriterien waren hier das Alter bzw. die Berufserfahrung und ob es sich um interne

Bewerber handelt, die Reaktion auf die Fragen, der pädagogische Ansatz, die

Beziehungsfähigkeit, Werthaltung, Persönlichkeit, Selbstsicherheit, Alter, Erfahrung,

Leistungsmotivation.

Der Bereichsleiter behielt sich das Recht vor, bei Entscheidungen ein Veto

einzulegen, nutze es aber nicht. Insgesamt wurden 7 (von 18) Bewerber höher oder

niedriger gestuft, fast ausschließlich beim "Vielleicht-Stapel". Bei den Kategorien

"Ja" und "Nein" war der Eindruck meist ident. Nach der ersten Entscheidungsrunde

standen 3 Bewerber fest, 5 wurden in Evidenz gehalten beim Termin zur

Endentscheidung wieder einbezogen.

Endentscheidung

Die Endentscheidung erfolgte wieder nach dem gleichen Prinzip. Die

Bewertungsbögen fanden jedoch keine explizite Berücksichtigung mehr. Zusätzlich

zum AC gab es noch zwei Bewerber, mit denen der Leiter ein normales

Bewerbungsgespräch führte. Die Ergebnisse daraus wurden ebenfalls vorgetragen

und bewertet.

Bei der Wahl der Kategorien gab es diesmal mehr Veränderungen und auch

Uneinigkeiten. Die Endentscheidung wurde sehr stark vom Geschlecht der

Bewerber abhängig gemacht, da es laut Konzept eine 50:50 Aufteilung zwischen

Männer und Frauen geben sollte. Zwei Stellen wurden für eine spätere

Nachbesetzung noch offen gehalten.

Rückmeldung der Ergebnisse an die Teilnehmer

Die Rückmeldung über die Entscheidung wurde den Bewerber nach jeder

Entscheidungsrunde gegeben. Eventuelle Unklarheiten bei Bewerbern wurden

telefonisch hinterfragt. Die Zu- und Absagen wurden vom Leiter bzw. Bereichsleiter

kommuniziert. Die Bewerber wurden dabei gefragt, ob sie in Evidenz gehalten

werden möchten. War das der Fall, wurden sie in der Bewerberdatenbank

50

gespeichert und für nächste Ausschreibungen berücksichtigt. Ergebnisse des Tests

wurden den abgelehnten Bewerber per Mail zugesandt mit dem Angebot sich für

weitere Details melden zu können. Mit den aufgenommenen wurden sie bei

Interesse seitens der jeweiligen Person besprochen.

Umsetzung in Personalentwicklungsmaßnahmen

Obwohl nicht dezidiert angeführt, wurden die Erkenntnisse bzgl. der Stärken und

Schwächen der Bewerber verwendet, um daran weiterzuarbeiten. Ebenso deckte

die Arbeit am AC auch organisatorische Elemente auf, die ohne diesem Prozess in

dieser Deutlichkeit wahrscheinlich nicht erkannt worden wären, wie in Kapitel 6.4.4

ausführlicher behandelt wird.

6.3.5 Reflexionsgespräche zwischen den Assessment-Centern

Immer wieder zwischendurch bzw. nach der ersten Entscheidungsrunde fand ein

Reflexionsgespräch im Team (Bereichsleiter, Leiter, Praktikantin) statt. Es wurde

resümiert, was gut gelaufen und was verbesserungswürdig ist. So kam auf, dass die

Anweisungen für die Gruppenarbeiten zu wenig differenziert waren und die

Bewerber sehr viel nachfragten, auch während der Übung. Auch waren die

Beobachter mit dem Beobachtungs- und Bewertungsschema nach ein paar

Anwendungen unzufrieden, da es zu ausführlich war und daher unhandlich wurde.

Auffälligkeiten, wie Ungleichheit in den Beobachterrollen bei den Gruppenarbeiten

zwischen Bereichsleiter und Leiter oder die lange Dauer der Konzeptvorstellung

wurden angesprochen. Es fand außerdem ein Austausch darüber statt, wie die

Empfindungen der Beobachter zu dem AC waren (Atmosphäre, Empfang). Nach

den Ergebnissen der Reflexion wurden die Unterlagen für den zweiten AC-

Durchgang angepasst. Im letzten AC fand währenddessen eine Adaption statt.

Durch die geringe Bewerberanzahl wurden die Gruppenarbeit und die

Einzelinterviews verändert.

In dem Kurz-AC kam es also neben der Besonderheit der verkürzten Dauer auch zu

der Schwierigkeit, dass die Vorbereitungszeit sehr knapp war. Dinge, die der

Theorie nach eigentlich im Vorfeld erledigt werden sollten, ergaben sich während

der Durchführung, wie z.B. die genaue Rollenaufteilung und das konkrete Verhalten

in der Beobachterrolle. Um das AC dann aber trotzdem erfolgsversprechend zu

gestalten, zeigten sich Improvisationsfähigkeit und Situationsangepasstheit als

wesentliche Handlungselemente. Genauso brauchte es die regelmäßige Reflexion

51

der Geschehnisse und eine Überarbeitung der Materialen und des Ablaufs, wenn

sich die Notwendigkeit ergab. Sich einen kritischen Blick auf die vorhandenen Dinge

zu bewahren, war also in diesem Fall gewinnbringend.

Dennoch fiel auf, dass das Kurz-AC der SI im Großen und Ganzen den

Prozessschritten, wie in der Theorie beschrieben, folgte. Es kann demnach darauf

geschlossen werden, dass diese auch für ein erfolgreiches Kurz-AC wichtig sind.

6.4 Das Assessment-Center aus Sicht der Organisation

Nach Ablauf der letzten AC-Runden fanden mit dem Bereichsleiter und dem Leiter

der Einrichtung Interviews statt. Sie hatten den Zweck, das Kurz-AC aus der Sicht

der Organisation zu reflektieren. Beide Gesprächspartner nahmen am AC teil und

hatten Entscheidungskompetenz in der Auswahl der Mitarbeiter. Die genauen

Rollen wurden bereits in Kapitel 6.3.2 näher erläutert. In 41 Fragen sollte das AC

bewertet und die wesentlichen Elemente in einem AC für die Organisation erfragt

werden. Beide Interviews fanden am Tag der Endentscheidung statt, eines vorher

und das zweite gleich im Anschluss. Beide Interviewpartner hatten bereits in der

Vergangenheit ein AC aktiv miterlebt. Die Dauer dieser AC betrug einmal 2-3

Stunden und einmal einen ganzen Tag.

Ungefähr einen Monat nach Eintritt der Mitarbeiter erfolgte ein kurzes, zweites

Interview mit dem Leiter, in dem noch einmal überprüft werden sollte, ob ein AC

eine Aussage über die Arbeitsweise in der Praxis machen kann. Zitate aus diesen

Interviews vom 11.8.2011, sowie dem 21.10.2011 wurden im nachstehenden Text

kursiv markiert.

6.4.1 Bewertung des Assessment-Centers

Die Organisation war mit dem AC insgesamt sehr zufrieden. Die Erwartungen, die

sie in das AC gesetzt hatten, sowie das Ziel, mit einem guten Gefühl Personal für

Weikersdorf zu finden, wurden erfüllt. Weiter konnten sie im AC:

ein Stück weit die Persönlichkeit der Bewerber kennen lernen

sie im Umgang mit den Aufgaben erleben ("Wie kann sich wer präsentieren?

Wie kann sich wer in die Gruppenarbeit einbringen? Wie ist wer in den 4-

Augen-Gesprächen?")

52

erleben, wie viel fachliches Know-How jemand mitbringt

den Mensch als Mensch kennen lernen ("Wie geht der in der Gruppe um?

Wie präsentiert sich der in der Gruppe? Wie geht er mit den Jugendlichen

um, wie ist er in den Rollenspielen? Wie reagiert er unter Druck? Wie

reagiert jemand in der Pause? Wie wirkt jemand in 4 Stunden?")

in Erfahrung bringen, was hinter dem Menschen steckt

Diese Ansprüche sind im AC weitgehend gelungen und es ist ein klares Bild über

die Bewerber entstanden.

Die Dauer und die Abfolge wurden positiv bewertet. Um einen Zeitpuffer zu haben,

wäre eine zusätzliche halbe Stunde vorstellbar gewesen.

Angesichts der insgesamt wenigen Zeit bis zur Eröffnung und den noch zu

bewerkstelligenden Aufgaben abseits der Personalauswahl war ein Halbtag ein

guter Kompromiss. Zum Einen, da es, anders als bei einer Führungskräfteauswahl,

nicht darum ging, die Bewerber "auf Herz und Nieren zu prüfen, ob die dann auch in

einer Top-Position geeignet sind" und zum Anderen da der Modus 8 Bewerber pro

Runde sich zeitlich anders nicht ausgegangen wäre, "weil man einfach wie bei allen

Dingen die notwendige oder die vorhandene Zeit mitbedenken muss und die

Kosten, die dabei entstehen". Zudem wurde die Rückmeldung der Bewerber vor

dem AC so empfunden, dass große Unsicherheiten bei den Bewerbern waren, ob

sie überhaupt teilnehmen sollten. Die Befürchtung, dass viele Bewerber absagen

würden, wenn das AC zwei Tage dauern würde, lag nahe. Retrospektiv gesehen

hätte ein längeres AC auch nicht mehr Effekt, da ein Grundeindruck schon relativ

schnell entstanden war.

In Bezug auf die Rollen wurde die Teilnahme der Jugendlichen von der

Organisation als "gewinnbringend" und "absolut notwendig" beschrieben. Auch,

dass sie bei der Bewertung mit einbezogen wurden, hatte einen positiven Effekt,

denn ein Jugendlicher "geht fast nur mit seinem Bauchgefühl hinein und seiner

Erfahrungswelt". Dieser intuitive Zugang ohne viel "theoretischen Überbau" wurde

auch als sinnvoll empfunden. Auch die Anwesenheit des Geschäftsführers wurde

als "sehr wertvoll" erlebt, da er als Gegenpart zu einem straffen und strukturierten

Ablauf fungierte und die Fähigkeit mitbrachte "sehr rasch, sehr pointiert Menschen

auf den Punkt" zu bringen.

Die Mitwirkung des Leiters und des Bereichsleiters standen ohnehin außer Frage,

da der Leiter derjenige ist, der die Hauptentscheidung treffen muss und der

53

Bereichsleiter die Personalhoheit hat. Die Rolle der Praktikantin als externe

Beobachterin, Unterstützung bei der Organisation und Zeitmanagerin wurde als

Reflexionsmöglichkeit geschätzt und stellte einen Bezug zur Theorie her.

Der Rückschluss, der nach den AC gezogen wurde, war, dass es besser wäre, die

Rollen im Vorhinein noch konkreter zu klären, z.B. wo es sinnvoll ist, in den

Rollenspielen einzugreifen, da sich Unterschiede in der Beobachtung ergaben.

Der Ort wies Ähnlichkeit mit dem zukünftigen Dienstort auf und wurde positiv

bewertet, da er ein gewisses Ambiente hat. Platztechnisch wäre es auch in der

Zentrale möglich gewesen, doch es war der Organisation wichtig "dem eine andere

Atmosphäre zu geben".

Die Organisation bemühte sich um eine entspannte, freundliche, offene

Atmosphäre im AC. Es wurde als wichtig empfunden die Bewerber so kennen zu

lernen, wie sie sind, "weil ich will nicht alle in einer Ausnahmesituation kennen

lernen, sondern ich will einfach wissen, wie tut der, wie ist denn der einfach". Dass

in einer Bewerbungssituation immer eine gewisse Spannung vorhanden ist, war

"schon ok, es geht ja um was".

Die Unterlagen wurden während des Prozesses der Durchführung als wichtig

erachtet. Sie waren strukturgebend, dienten als Merkhilfe und zur Vorbereitung auf

die Einzelgespräche und halfen ein Gesamtbild zu erzeugen. Es war auch gut, dass

eine klare Bewertung abgegeben und Position bezogen werden musste. Für die

Entscheidung wurden sie als weniger notwendig erachtet und wurden z.T. auch gar

nicht mehr angesehen.

Die Gruppenentscheidung wurde, zumindest im ersten Durchlauf, als ziemlich

ähnlich und sehr stimmig erlebt, in der zweiten Runde nicht immer. Die Art der

Durchführung, mit den Jugendlichen als Experten, war ein Spontanentschluss. Es

sollte die Meinung der Jugendlichen wirklich ernst genommen werden.

Insgesamt wurde der Prozess des AC als sehr schlüssig empfunden, der zwar zu

Beginn sehr turbulent war, das erste AC dann aber die Bestätigung gebracht hat,

dass das so passen würde. Es bleiben noch Dinge zu verbessern, wie das

Rollenspiel, die Rollenaufteilung oder eine größere zeitliche Flexibilität. Dennoch ist

es für die Organisation vorstellbar, ein AC als Mittel zur Personalauswahl zu

standardisieren. Es muss allerdings für die Personalsuche passen. Wird nur eine

Person gesucht, sieht es die Organisation nicht als sinnvoll, erst ab mehreren

Dienstposten. Zuvor ist es zu aufwändig.

54

Es ergab sich auch die Überlegung, den Persönlichkeitstest bereits vor dem AC zu

machen, um darauf Bezug nehmen zu können und ev. Unstimmigkeiten zu

reflektieren. Als Erweiterung der Übungen kamen noch die Ideen mit den

Jugendlichen Eskalationen zu provozieren oder Situationen zu erstellen, die "mehr

Natürlichkeit" hergeben, wie Alltagssituationen, um die Bewerber noch besser

kennen zu lernen.

6.4.2 Notwendige Bestandteile eines Assessment-Centers

Als sehr nützlich erwiesen sich die Übungen Selbstpräsentation, das Rollenspiel

und die Einzelinterviews. Schon in der Selbstpräsentation und besonders aus den

Zwischenfragen konnten die Beobachter persönliche Eigenschaften erkennen.

Gleich nach der Selbstpräsentation ist bereits ein erster Grundeindruck entstanden

und die Idee, worauf in den Rollenspielen geachtet werden sollte.

Das Rollenspiel wurde daneben als wichtigste Übung angesehen, da es einen

Einblick, wie die Bewerber mit Jugendlichen umgehen, bot, "weil es gibt Leute die

stehen nicht gerne vorne oder die reden halt nicht gerne vor Publikum und dann fällt

einem halt die Aufgabe schwer. Auf der anderen Seite kann das jemand sein, der

ganz super mit Jugendlichen kann und ganz super mit Jugendlichen in Kontakt

treten kann und da zu schauen, war das vielleicht, weil er sich bei der Aufgabe

schwer getan hat oder ist das wirklich ein Wesenszug." Nach dem Rollenspiel

wurde bei zwei Drittel bis 90% der Bewerber die Entscheidung getroffen.

Dass die Jugendlichen als Rollenspieler fungierten, wurde ebenfalls als wichtig

eingestuft. Die Variante beim letzten AC - die gleichzeitige Anwesenheit beider

Jugendlichen in einer Gruppenaufgabe - wurde positiver bewertet als die

ursprüngliche Planung. Die Aufgabe wurde somit komplexer. Würde diese Version

als Regelfall adaptiert werden, müssten sich jedoch auch die Rahmenbedingungen

verändern, da dann nicht mehr 2 Gruppen parallel laufen können. Auch die

abschließende Reflexionsrunde hat für die Beobachter viel gebracht.

Die Einzelinterviews dienten dazu, den Eindruck, der zuvor entstanden war,

abzurunden. Zumeist war das Wesentliche vorher schon klar und sie wurden

genutzt um Fragen zu stellen, die entstandenen Bilder zu den Bewerbern zu

überprüfen, sich auf Auffälligkeiten im Rollenspiel zu beziehen und zu reflektieren

oder Vermutungen anzusprechen. Die Fragekommission im Vergleich dazu wurde

als schlechter empfunden.

55

Auch in den Pausen konnte viel beobachtet werden. Sie wurden z.T. als wichtiges

Beurteilungskriterium gesehen. Genauso beurteilten sie es als sehr positiv, sich eine

gewisse Freiheit zur Flexibilität zu behalten und das AC entsprechend

umzugestalten, wenn sich die Situation verändert.

Die Texte dienten zur Abklärung, ob "jemand kognitiv in der Lage ist" sinnerfassend

zu lesen und die notwendigen Deutschkenntnisse für den Beruf mitbringt. Es war

auch eine gute Übung, um etwas Druck zu erzeugen. Im Prinzip wurden sie aber als

Bestätigung für das gesehen, was man vorher schon gewusst hat. Sollte aus Zeitnot

etwas aus dem AC gestrichen werden, würde das der eigene Text sein.

Im zweiten Interview wurde außerdem angemerkt, dass eine bessere Vorbereitung

und konkretere Überlegungen, was alles Bestandteil eines AC sein sollte, besser

gewesen wäre. So zeigte sich, dass die fachlichen Qualifikationen, die als Kriterium

für die tatsächliche Arbeit wichtig sind, im AC zu wenig Berücksichtigung fanden:

"Wir haben ganz stark auf die Persönlichkeit geschaut und ein wenig so, wie tut

denn wer praktisch, aber so ein wenig fachliches Know-How das ist eigentlich kaum.

Man kann sagen in den Gruppenarbeiten ist eine gewisse Fachlichkeit notwendig

aber die haben wir eigentlich kaum abgefragt."

Eine Idee dazu wäre das fachliche Wissen in Form eines schriftlichen Tests mit z.B.

15 offenen Fragen abzuprüfen. Es würden also konkrete Alltagssituationen, wie die

Taschengeldausgabe als Beispiel angegeben und die Bewerber müssten kurz

skizzieren, wie sie handeln würden.

Als notwendige Bestandteile können daher die Kombination aus der

Selbstpräsentation und Gruppenübung, die Einbeziehung der Jugendlichen, als

auch die Flexibilität Dinge spontan umzugestalten gesehen werden. Zusätzlich

zeigte sich, dass, obwohl ein AC auf die Abbildung von überfachlichen

Qualifikationen abzielt, ein Mindestmaß an Überprüfung von fachlichen

Anforderungen innerhalb des Auswahlverfahrens sinnvoll wäre.

6.4.3 Was aus dem Assessment-Center abgelesen werden kann

Im AC konnten an den Bewerbern viele Verhaltensweisen in Bezug auf

Selbstsicherheit, Kommunikationsfähigkeit, Umgang mit Jugendlichen, Übernahme

von Initiative, Offenheit, Irritation usw. abgelesen werden.

56

Bei der Mehrzahl ist ein deutliches Bild entstanden. Bei einigen ist auch spürbar

geworden, wie authentisch die Person ist, ob sie auch in der kurzen Zeit eine

Beziehung aufbauen konnten, ob sie weiß, wovon sie spricht. Es gab aber auch ein

paar "U-Boote", Bewerber, die schwerer greifbar sind und nicht nach vier Stunden

erfasst werden konnten. Nach dem Erleben des Arbeitsalltags wurde angegeben,

dass mit einer 80-90prozentigen Trefferwahrscheinlichkeit bereits im AC eine

Aussage über die Mitarbeiter getroffen werden konnte.

Die Organisation schätzte ein, dass die Bewerber selbst auch ein Bild von der Firma

und der Firmenkultur bekommen konnten, jedoch "nicht so, dass sie jetzt rausgehen

konnten, und sagen konnten: "Ich weiß genau, wie das ist", das sicher nicht". Ob sie

jedoch ein realistisches Bild vom Aufgabengebiet bekommen haben, hielten die

Befragten für fragwürdig. Dennoch schätzen sie das AC durch den konkreteren

Eindruck bereits in der Bewerbungsphase als eine gewisse Form der Bindung ein.

6.4.4 Zusätzlicher Erfahrungsgewinn aus dem Assessment-

Center

Aus dem AC konnte gut abgelesen werden, wer in der Gruppe eine führende Rolle

übernimmt, wie ein Team zusammenspielt und es hat "auf jeden Fall geholfen um

die Persönlichkeiten kennen zu lernen".

Auch konnte abseits der Beobachtung der Bewerber das Betreuungskonzept des

Jugendhauses noch einmal reflektiert und in manchen Punkten überdacht werden.

Es hatte zudem interne personelle Vorteile, da es dazu diente, die verschiedenen

Arbeitsweisen der Beobachter besser kennen zu lernen.

Als positives Charakteristikum eines AC zeigt sich nach einer gewissen Zeit der

Zusammenarbeit, dass in Bezug auf die weitere Arbeit mit den Mitarbeitern nicht

von null angefangen werden musste. Der Vorgesetzte konnte sich schon einiges

mitnehmen, z.B. wenn Bewerber noch eher wenig Praxiserfahrung mitbringen, dass

an diesem Punkt drangeblieben werden kann.

6.4.5 Das Assessment-Center im Vergleich zu einem

Bewerbungsgespräch

Als Vorteil eines AC kann angesehen werden, dass es viel Zeit bietet, die Bewerber

kennen zu lernen. Auch wird die Persönlichkeit in einem Bewerbungsgespräch

aufgrund der kürzeren Dauer nicht so spürbar. Im AC kommen Bewerber in eine

57

aktive Rolle und müssen "selber was produzieren, was machen, sich einbringen".

Auch sind im Einzelgespräch "gewisse Methoden gar nicht anwendbar", z.B.

Gruppenarbeiten, denn "sich vor einem größeren Rahmen vorzustellen, das ist eine

andere Dynamik".

Ein AC hat nach Sicht der Organisation mehr Aussagekraft, da man die Handlungen

der Bewerber erkennen und sich nicht so leicht von seinen Aussagen täuschen

lassen kann: "Ich kann eine Mitarbeiterin haben, die sehr jung ist und einfach super

drauf ist von ihrer Persönlichkeitsstruktur her und von ihrer eigenen Stabilität und ich

kann einen "alten Hasen" haben, der bis heute noch nicht gemerkt hat, das er

einmal in Selbsterfahrung gehen sollte. Das wird nicht erkennbar. Da sind die

Grenzen von einem Bewerbungsgespräch relativ rasch erreicht. Also da geht es um

Eckdaten abklopfen aber nicht um die Person einigermaßen kennen zu lernen. Das

geht nicht."

Zudem sollte beachtet werden, dass auch für das Führen von

Bewerbungsgesprächen viel Zeit aufgewendet werden muss. So ergäben sich bei

den 44 Bewerbern für die zu besetzenden Stellen in der SI, bei einer

angenommenen Gesprächsdauer von je einer Stunde, 44 Stunden reine

Gesprächszeit. Die Durchführungszeit der 6 AC zu je 4 Stunden (ohne BIP-Test)

betrug 24 Stunden. Die Rechnung muss natürlich noch um die Vorbereitungszeit für

beide Verfahren und Ausfallszeiten, wenn Bewerber nicht zum

Bewerbungsgespräch erscheinen, ergänzt werden. Es sollte aber deutlich gemacht

werden, dass für den großen Benefit, den das AC im Vergleich zu einem

Bewerbungsgespräch mitbringt, kein überdimensional größerer zeitlicher Aufwand

entsteht.

6.4.6 Grenzen des Assessment-Centers

Dass ein AC auch Grenzen hat, zeigte sich für die Befragen im ersten Interview

insofern, als es sich, trotz der Bemühungen um alltagsnahe Situationen, um

gespielte Situationen handelt. Es kann nicht mit Sicherheit gesagt werden, dass die

Bewerber in der Einrichtung dann tatsächlich so handeln. Auch reagieren die

Bewerber in einer angespannten Situation anders. Dass man dann nicht mit völliger

Sicherheit eine Entscheidung treffen kann, ist den Beobachtern klar, bei manchen

bekommt man durch das AC eben "nur ein Gefühl".

58

Nach einer gewissen Zeit des Arbeitens, zum Zeitpunkt des zweiten Interviews,

zeigte sich aber, dass das Verhalten der Bewerber auch dem Verhalten im Alltag

entspricht. Die Personen handeln und kommunizieren so, wie sie auch im AC

gewirkt haben. Gewisse Unsicherheiten, die nicht erwartet wurden oder "einen

gewissen Grad an "Kompliziertheit", die jemand an den Tag legt" konnte jedoch im

AC noch nicht in Erfahrung gebracht werden. Hier sind auch die Grenzen des AC,

da "gewisse Dinge erst in komplexen Prozessen sichtbar werden".

Aus Sicht der Organisation zeigte sich also ein sehr positives Bild vom Kurz-AC. Die

Dauer war für die gesuchte Mitarbeitergruppe optimal und auch die Rollen der

Beobachter gut gewählt - besonders die Einbeziehung der Jugendlichen und einer

weiteren Person, die einen Gegenpart zum strukturierten Ablauf darstellt.

Als interessante Erkenntnis kann gesehen werden, dass die Unterlagen zwar für die

Durchführung strukturgebend und wichtig, bei der Entscheidung jedoch eher

nachrangig waren. Hingegen die Übungen Selbstpräsentation und Rollenspiel, die

sich zudem perfekt ergänzten, trugen einen wesentlichen Beitrag zur

Entscheidungsfindung bei.

In Bezug auf die Vorhersagewahrscheinlichkeit wurde ein sehr positives Urteil

abgegeben. Auch abseits der Personalauswahl, im Bereich der Personal- und

Organisationsentwicklung, erwies sich das Kurz-AC als nützlich. Besonders im

Vergleich zu einem Bewerbungsgespräch schnitt es gut ab, wenngleich es natürlich

auch seine Grenzen hat.

6.5 Das Assessment-Center aus Sicht der Bewerber

Um Rückmeldung von den Bewerbern zu erhalten, wurden im Rahmen einer

weitgehend standardisierten Befragung alle befragt, die am AC teilnahmen. Die

aufgenommenen Mitarbeiter wurden persönlich im Rahmen einer

Teambesprechung und die abgelehnten Bewerber postalisch kontaktiert. Insgesamt

nahmen 15 Personen an der Befragung teil, davon 10 aufgenommene und 5

abgelehnte. Unter den Befragten befanden sich 5 Männer und 10 Frauen,

insgesamt im Alter zwischen 23 und 49 Jahren.

59

6.5.1 Assessment-Center versus Bewerbungsgespräch

Für 10 Personen war dieses AC das erste, das sie mitgemacht hatten. Bisher hatten

alle Bewerber Bewerbungsgespräche erlebt und beurteilten einheitlich ein AC

besser als ein Bewerbungsgespräch. Begründungen dafür waren: das bessere

Kennenlernen, dass man sich von verschiedenen Seiten präsentieren kann und

einen besseren Eindruck vom Unternehmen bekommt, u.a. durch die Gespräche mit

mehreren Personen.

Als Kritik am AC gab eine aufgenommene Mitarbeiterin an, dass in einem AC eine

Ablehnung "ganzheitlicher" erfolge. Wenn man eine Ablehnung nach einem

Bewerbungsgespräch bekommt, kann man sich das dadurch erklären, dass man

sich nicht gut genug präsentieren konnte oder zu wenig Zeit gewesen sei, das

Gegenüber von sich zu überzeugen. Wenn man aber nach einem AC eine

Ablehnung bekommt, dann käme das sozusagen einer Ablehnung der

Gesamtpersönlichkeit gleich, da man im AC sehr viel von sich preisgegeben hat.

6.5.2 Persönlicher Nutzen aus dem Assessment-Center

Die Bewerber wurden nach ihrem persönlichen Nutzen, den sie aus dem AC ziehen

konnten, befragt. Den größten Nutzen konnte mehr als die Hälfte insofern daraus

ziehen, dass sie einen möglichst guten Eindruck hinterlassen und die Organisation

kennen lernen konnten. Unter Sonstiges wurde genannt: Erfahrung, wie ein AC

abläuft und mögliche Kollegen kennen lernen.

Abb. 10: Persönlicher Nutzen der Bewerber aus dem AC

0% 50% 100%

Sonstiges

Feedback über meine Qualifikationen erhalten

Meine Fähigkeiten unter Beweis stellen

Mich mit anderen vergleichen

Meine Persönlichkeit offen darlegen

Die Organisation kennen lernen

Einen möglichst guten Eindruck hinterlassen großer Nutzen

teils-teils

geringer Nutzen

kein Nutzen

keine Angabe

60

In Bezug auf den Ablauf des AC konnten die meisten Bewerber aus der

Konzeptvorstellung und der Gruppenarbeit den höchsten persönlichen Nutzen

ziehen. Der BIP-Test und die Texte waren für die Bewerber von geringerem Nutzen.

Abb. 11: Persönlicher Nutzen bei den einzelnen Punkten im AC

6.5.3 Transparenz durch das Assessment-Center

Mittels kurzer Statements sollte überprüft werden, welchen Informationsgewinn die

Bewerber durch ein AC bekommen konnten. Mehr als die Hälfte aller Befragten

stimmten mit unten stehenden Aussagen völlig oder eher überein. Die Mehrheit sah

das AC als Vorteil, da sie mehr Gelegenheit hatten, sich zu präsentieren. Am

wenigsten hatten die Bewerber über ihre Stärken und Schwächen gelernt. Obwohl

die Mehrheit der Bewerber angab, im AC so zu handelnd, wie im realen

Arbeitsumfeld, traf dies für zwei Bewerber nicht zu, u.a. mit der Begründung, dass

"es eben eine gespielte Situation war und man die Jugendlichen nicht kannte.

Außerdem will man den Job auch haben und versucht so zu reagieren, wie es sich

der zukünftige Arbeitgeber erwartet."38

38

Bewerber, schriftliche Befragung am 11.10.2011

0% 20% 40% 60% 80% 100%

BIP-Test im Petrinum

Texte

Zwischenfragen seitens Josef Badegruber

Interviews

Selbstpräsentation

Gruppenarbeit mit den Jugendlichen

Konzeptvorstellung

hoch

teils-teils gering

gar nicht

61

Abb. 12: Transparenz durch das AC

6.5.4 Eindruck von der Sozialen Initiative

Die Befragten gaben generell an durch das AC einen guten Eindruck von der Arbeit

in der SI bekommen zu haben. Fast alle Bewerber sagten aus, einen sehr guten

oder guten Eindruck von der vom Umgang mit Jugendlichen und der pädagogischen

Grundhaltung erhalten zu haben. Lediglich beim Eindruck über die Anforderungen

an die Stelle lag die Bewertung knapp über der Mitte.

Abb. 13: Eindruck von der SI

Das Ergebnis ist insofern sehr interessant, da es von der Organisation nicht

bewusst darauf angelegt war, den Bewerbern einen Eindruck von der Organisation

zu liefern, etwa durch einen Bericht über die Geschichte der SI usw.

0% 50% 100%

Durch das Assessment-Center habe ich etwas über meine eigenen Stärken und Schwächen gelernt.

Durch das Assessment-Center habe ich Klarheit über meine Wirkung auf andere bekommen.

Ich konnte nachvollziehen, warum ich genommen/ nicht genommen wurde.

Durch das Assessment-Center wusste ich, was mich an dem Arbeitsplatz tatsächlich erwartet.

Im Assessment-Center handelte ich so, wie im realen Arbeitsumfeld.

Ich sehe das Assessment-Center als Vorteil, da ich mehr Gelegenheit hatte mich zu präsentieren.

trifft zu

trifft eher zu

trifft eher nicht zu

trifft nicht zu

keine Angabe

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Anforderungen an die Stelle

Zukünftiges Aufgabengebiet

Umgang mit MitarbeiterInnen

Werte der Sozialen Initiative

Leiter der Einrichtung

Konzept von Weikersdorf

Pädagogische Grundhaltung

Umgang mit Jugendlichen

Sehr gut

Gut

Mittel

Schlecht

Gar nicht

keine Angabe

62

6.5.5 Allgemeine Bewertung des Assessment-Centers

Die Dauer des AC bewerteten 11 Befragte als genau richtig. Eine Person empfand

das AC als zu kurz und 3 als zu lang. Die Einbeziehung der Jugendlichen wurde

mehrheitlich als positiv bewertet. Die Frage dazu wurde in negativer Form gestellt

und im Ergebnis zur besseren Veranschaulichung dann positiv umformuliert.

Ebenso empfand die Mehrheit die Atmosphäre als locker bzw. eher locker und gab

an, durch das AC mehr über die Stelle in Erfahrung gebracht zu haben. Das AC

kam für 6 Befragte einer Prüfungssituation gleich. Obwohl eine Bewerberin nach der

Information, dass ein AC stattfinden sollte, die Bewerbung zurückzog, waren

lediglich zwei Befragte, als sie vom AC gehört hatten, unschlüssig, ob sie hingehen

sollten. Es kann hier also, nach Ansicht der Verfasserin, von einem

Ausnahmeverhalten ausgegangen werden.

Abb. 14: Allgemeine Bewertung des AC

6.5.6 Bewertung der Übungen im Assessment-Center

Die Bewertung der Übungen ergab, dass die Bewerber in den Interviews, der

Selbstpräsentation und dem Rollenspiel gut von sich überzeugen konnten. Die

Pausen wurden von ihnen kaum bzw. nicht als Beobachtungsraum wahrgenommen.

Die Praxisnähe der Übungen im AC bewerteten knapp mehr als die Hälfte als

zutreffend oder eher zutreffend.

0% 50% 100%

Als ich gehört habe, dass es ein AC gibt, war ich unschlüssig, ob ich hingehen sollte.

Ich fühlte mich in einer Prüfungssituation.

Durch das Auswahlverfahren habe ich Feedback über meine Leistungen erhalten.

Ich konnte mir ein Bild davon machen, was beurteilt wird.

Die Rollen der Beobachter war mir klar.

Die Atmosphäre im Assessment-Center empfand ich als locker.

Ich konnte durch das Assessment-Center mehr von der ausgeschriebenen Stelle in Erfahrung bringen.

Ich fand es positiv, dass die Jugendlichen eine Bewertung abgeben durften. trifft zu

trifft eher zu


trifft nicht zu

keine Angabe

63

Abb. 15: Bewertung der Übungen im AC

Für das gesamte AC gaben 3 Bewerber die Note Sehr gut und 12 Bewerber die

Note Gut ab.

6.5.7 Kriterien für eine Aufnahme/Absage

In einer offenen Frage konnten die Bewerber angeben, welche Kriterien aus ihrer

Sicht für eine Aufnahme/Absage ausschlaggebend waren. Dabei gaben viele ihre

Charaktereigenschaften, wie Kreativität, Empathie, Flexibilität, die Berufserfahrung

und den Umgang mit den Jugendlichen an. Ebenso, wenngleich weniger häufig,

wurden die Persönlichkeit, das Verhalten in Stresssituationen und die pädagogische

Haltung genannt. Dies deckt sich zum Teil mit den Angaben der Organisation.

Dies impliziert aus Sicht der Verfasserin, dass in einem AC konkrete

Verhaltensweisen, Soft-Facts und Einstellungen sichtbar werden.

6.5.8 Erneute Bewerbung

Nach dem AC ist bei nicht ganz 50% der Befragten das Interesse an der Stelle

gestiegen.

0% 50% 100%

Ich fühlte mich in den Pausen beobachtet.

Durch die Tests fühlte ich mich unter Zeitdruck.

In der Praxis werde/bin vor Situationen gestellt, die den Übungen im Assessment-Center ähneln.

Im Rollenspiel mit den Jugendlichen konnte ich zeigen, wie ich mit Jugendlichen arbeite.

In der Selbstpräsentation mit den Zwischenfragen gelang es mir den Beobachtern ein Bild von mir zu

vermitteln.

In den Interviews mit den Beobachtern konnte ich die BewerterInnen von meiner Persönlichkeit

überzeugen.

trifft zu

trifft eher zu


trifft nicht zu

keine Angabe

64

Wie hat sich Ihr Interesse an der Stelle

nach dem AC verändert?

Anzahl der Personen

Ist gestiegen 7

Gleich geblieben 6

Ist gesunken 2

Abb. 16: Interesse an der Stelle

Auf die Frage, ob sie nach den Erfahrungen im AC erneut ein AC besuchen würden,

antworteten alle mit Ja. Sie würden sich auch alle noch einmal bei der SI bewerben.

6.5.9 Zusammenfassung

Das AC wurde von den Bewerbern gut bewertet, im Vergleich zu einem

Bewerbungsgespräch sogar einheitlich besser. Für die Mehrheit war das AC dabei

das erste AC, das sie erlebt hatten.

Das AC war für die Bewerber insofern interessant, da sie einen guten Eindruck von

der Organisation erhielten, besonders bezüglich der Grundhaltungen und dem

Umgang mit Klienten. Dabei wurde es positiv bewertet, dass Jugendliche am AC

teilnahmen. Das AC bot ihnen außerdem Raum um von ihrer Persönlichkeit zu

überzeugen und einen guten Eindruck zu hinterlassen. Die Selbstpräsentation, das

Rollenspiel und die Interviews waren als Überzeugungsinstrument am

ausschlaggebendsten. Die Konzeptvorstellung und die Gruppenübung waren für sie

am gewinnbringendsten.

In Bezug auf die Realitätsnähe eines AC gaben die Bewerber an, mehrheitlich so zu

handeln, wie sie es auch in der tatsächlichen Situation tun würden. Die Übungen

selbst wurden von knapp der Hälfte als praxisnah eingeschätzt.

Im AC selbst herrschte für die Bewerber eine lockere Atmosphäre, in der sie sich

auch nicht unter Druck gesetzt fühlten. Sie erfuhren Transparenz in Bezug auf die

Rollen der Beobachter und den Bewertungen. Als Feedbackinstrument über ihre

Leistungen oder Stärken und Schwächen war es jedoch weniger geeignet.

Die Dauer des AC bewerteten die meisten Bewerber als genau richtig. Das

Interesse an der Stelle ist dadurch mehrheitlich gestiegen oder gleich geblieben.

Nach den Erfahrungen im AC würden alle wieder an einem AC teilnehmen bzw. sich

bei der SI bewerben.

65

6.6 Schlussfolgerungen

Die Durchführung der Forschungsarbeit zeigte auf, dass ein Kurz-AC sehr gut in der

Lage ist eine Entscheidungsgrundlage für eine gute Personalauswahl zu liefern. Es

bedeutet jedoch über die Durchführung hinaus sehr viel Arbeitsaufwand. Dabei ist

ein wesentlicher Erfolgsfaktor die Vorbereitung und konkrete Vorstellung vom

Ergebnis. Genauso ist eine gute Kommunikation zwischen den

Beobachtern/Bewertern bereits vor der Durchführung wichtig.

Dennoch bietet das Kurz-AC einige Vorteile gegenüber einem herkömmlichen

Bewerbungsgespräch. Seitens der Organisation können die Bewerber in ihrer

Persönlichkeit und ihrem Handeln besser kennen gelernt werden. Zudem ermöglicht

ein längerer Zeitraum einen Blick hinter die Fassade eines Bewerbers. Auch von

Seiten der Bewerber ist das Kurz-AC besser beurteilt worden. Es bietet ihnen die

Möglichkeit die Organisation besser kennen zu lernen und mehr Raum, um sich von

verschiedenen Seiten zu präsentieren. Grundsätzlich können Bewerber einen

Nutzen aus der Teilnahme an dem AC ziehen.

Ein Kurz-AC hat allerdings auch seine Grenzen und Schattenseiten. Als Bewerber

gibt man viel von seiner Persönlichkeit preis. Aus Sicht der Organisation muss man

sich bewusst sein, dass es sich trotz einer hohen Übereinstimmung der

Verhaltensweisen im AC und der tatsächlichen Arbeitssituation dennoch um

gespielte Situationen handelt und auch Nervosität im Spiel ist. Manchmal erhält man

auch nach einem AC keine vollkommene Schlüssigkeit über eine Person oder

macht sich ein Bild, das dem Alltag nicht immer standhält.

Um möglichst effiziente Informationen aus dem Kurz-AC herauszuholen, sind in

jedem Fall ein hoher Grad an Offenheit, Einbeziehung der Klienten, gewisse

Flexibilität und eine vielseitige Auswahl von Übungen, vor allem Selbstpräsentation,

Rollenspiel und Einzelinterviews erfolgsbringende Kriterien. Diese Punkte wurden

sowohl von der Organisation ,als auch von den Bewerbern als positiv bewertet. Ein

gewinnbringendes Kurz-AC braucht also eine gewisse Vorbereitung, Struktur,

Flexibilität in der Durchführung, Offenheit gegenüber Bewerbern bzw. einen

respektvollen Umgang und optimalerweise die Einbeziehung der Klienten.

Man muss sich als Organisation auch bewusst sein, dass in einem Kurz-AC nicht

nur mehr Transparenz in Bezug auf die Bewerber entsteht, sondern auch in Bezug

auf die Organisation selbst, da jeder die Möglichkeit hat, in diesem Zeitrahmen den

anderen besser kennen zu lernen.

66

7. Das Assessment-Center im Theorie-Praxis-

Vergleich

Mit der praktischen Durchführung eines AC zeigt sich, dass sich dieses

Auswahlverfahren durchaus anders gestalten kann, als in der Theorie nachzulesen

ist. Eine ungeplante Situation, auf die reagiert werden muss oder eine konkrete

Vorstellung, die das Unternehmen abweichend von bisherigen Empfehlungen

umsetzen möchte, sind nur wenige Beispiele dafür. Nun finden sich sehr viele

theoretische Konzepte zur Herangehensweise an ein AC, es bleibt aber dennoch

die Frage offen, worauf es in der Praxis nun wirklich ankommt.

Wie ein AC in der Praxis beurteilt wird, damit beschäftigten sich auch Grosse-

Hornke Private Consult, eine Managementberatung, die mit der Wilhelms-

Universität Münster eine deutschlandweite Studie durchgeführt hatte. Unter dem

Gesichtspunkt eines Unternehmenszusammenschluss gingen sie der Frage der

bestbewertetsten Personalauswahlmethode bei Führungskräften nach.39

Ihre Aussage war, dass das jeweilige Auswahlverfahren von den jeweiligen

Anforderungen der Stelle abhängig ist. In einer Wertung der verschiedenen

Auswahlverfahren schnitten methodisch fundierte am besten ab. So bekam das AC

bzw. ein Kombination aus AC und Interview die Bestnote 2, während Interviews mit

2,6 deutlich dahinter lagen.

Wesentliche Faktoren bei der effektiven Auswahl seien im Vorfeld die Verwendung

eines Anforderungsprofils bzw. einer Stellenbeschreibung und die

Zusammensetzung des Auswahlteams. So bewährte sich eine gemischte Gruppe

von Fach- und Führungskräften.

Das Fazit aus der Studie lautet, dass sich Personaler nicht unbedingt mit den

kostengünstigeren und schnelleren Lösungen zufrieden geben sollen, da damit oft

Fehlentscheidungen verbunden sind, die hohe Folgekosten nach sich ziehen.

Auch das Beispiel aus der SI bringt wertvolle Erkenntnisse für die Praxis. Dabei fiel

auf, dass es wesentliche Dinge braucht, die bereits im Theorieteil erläutert wurden,

aber ebenso Faktoren mitspielen, die bisher noch kaum Berücksichtigung in der

Literatur fanden, wie im Folgenden angeführt:

39

Vgl. Grosse-Hornke/Brast (2011), 31ff.

67

Vor allem die Tatsache, dass es nicht unbedingt auf eine lange Dauer eines AC an

kommt, wenn die wesentlichen Elemente eines AC enthalten sind, kann als großer

Erfolgsfaktor gesehen werden.

Neben der Dauer ist ein zusätzlicher positiver Faktor der Ansatz die Kunden im AC

mit einzubeziehen, z.B. die Jugendlichen. Dies war im Kurz-AC der SI ein

Bestandteil, der dieses AC erfolgreich machte. Für eine gelungene Personalauswahl

ist es also nicht unerheblich auch diese Personengruppe mit ins Boot zu holen.

Weiter ist beim AC der Sozialen Initiative sichtbar geworden, dass die Suche nach

geeignetem Personal im täglichen Arbeitsalltag meist nur einen Bruchteil der

Aufgaben ausmacht und es noch andere Situationen gibt z.B. ein geringes

Zeitfenster, die die Suche erschweren. Wenn es nun trotzdem gelingen muss, die

Anforderungen und Herausforderungen aufzunehmen und ein möglichst positives

Resultat zu erzielen, sind Improvisation und Flexibilität oft wichtige

Erfolgsfaktoren. Aus diesem Grund genügt es nicht ein fixes "Rezept" von einem

Assessment-Center zu haben, sondern es muss situationsbedingt auf die

Gegebenheiten reagiert werden.

Wie schon die Theorie besagt und sich in der praktischen Durchführung bestätigte,

sind Offenheit und Transparenz gegenüber den Bewerbern eine essentielle

Geisteshaltung. Denn nur so kann gewährleistet werden, dass die Bewerber diese

Prüfung ihrer Kompetenzen und ihrer Persönlichkeit dulden und die Organisation

positiv in Erinnerung behalten.

Daraus kann, nach Ansicht der Verfasserin, der Schluss gezogen werden, dass für

eine qualitativ hochwertige Arbeit die Theorie sehr wichtig ist, diese aber in der

Praxis immer für die jeweilige Situation angepasst und auch auf das jeweilige

Unternehmen zugeschnitten werden muss. Theoretische Inputs stellen also nie ein

Universalrezept dar, sondern müssen immer individuell überprüft werden, um in der

Praxis auch wirklich anwendbar zu sein. Sie sind in erster Linie notwendig, damit

das AC gut durchgeführt werden kann. Darüber hinaus sind für ein gelungenes

Auswahlverfahren sind weitere Faktoren verantwortlich, wie jene beim Kurz-AC der

SI. Als Ergänzung zur Theorie machen sie das AC authentisch und spiegeln den

Charakter der Organisation wider.

68

8. Resümee

Bei der Behandlung des Themas Personalauswahl im Sozialbereich wurde

aufgezeigt, dass die Auswahl der richtigen Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg

eine große Rolle spielt. Zum einen ist die Qualität der Leistung im sozialen

Dienstleistungsbereich stark von den ausführenden Personen abhängig und zum

anderen ist das Personal einer der größten Kostenfaktoren im Unternehmen.

Gutes Personal zu finden ist also eine wichtige Aufgabe für Führungskräfte im

Sozialbereich. Nun kommt es bei einer gut geeigneten Personalauswahl aber auf

drei Faktoren an: Objektivität, Reliabilität und Validität. Sie sind die Gütekriterien mit

denen bestimmt werden kann, ob ein Auswahlinstrument tauglich ist oder nicht.

Neben verschiedenen Auswahlverfahren, wie das Bewerbungsgespräch oder

individuelle Testverfahren, nimmt das Assessment-Center ob seiner hohen Validität

eine besonders wertvolle Position ein. Bei der Gestaltung und Einführung eines

Assessment-Centers kommt es jedoch auf verschiedene Faktoren an, die es zu

einem guten Auswahlinstrument macht. Einerseits soll es Simulationen,

Methodenvielfalt, eine Anforderungsanalyse, Beobachtung durch Führungskräfte

aus dem Unternehmen und Transparenz aufweisen. Andererseits muss bei der

Einführung auf die einzelnen Schritte Rücksicht genommen werden.

Ist ein Assessment-Center gut gestaltet, bringt es sehr viele Vorteile für die

Organisation und auch die Teilnehmer. Allerdings hat es, wie jedes

Auswahlinstrument auch Kritikpunkte, denen bei der Umsetzung begegnet werden

sollte. Dafür gibt es verschiedene Weiterentwicklungsstrategien, wie z.B. eine

erhöhte Dynamisierung in den Übungen oder die Erweiterung der

Beobachtergruppen. Mit der Einhaltung bestimmter Kriterien ist es jedoch für die

Personalauswahl sehr gut geeignet.

Eine Innovation im Bereich der Personalauswahlinstrumente ist das Kurz-

Assessment-Centers. Es handelt sich dabei um ein Assessment-Center, welches in

verkürzter Zeit, z.B. einem halben Tag, stattfindet, jedoch bis auf die Dauer die

gleichen Merkmale wie ein reguläres Assessment-Center aufweist.

Die Soziale Initiative, ein freier Jugendwohlfahrtsträger hat zum Zweck der

Personalauswahl für sozialpädagogische Mitarbeiter und Mitarbeiter in der

Tagesstruktur ein solches Kurz-Assessment-Center durchgeführt.

69

Bei der Analyse desselben zeigte sich, dass auch in einem Kurz-Assessment-

Center die Prozessschritte eingehalten werden müssen. Das bedeutet, dass ein

zeitlich verkürztes Assessment-Center in seiner Vor- und Nachbereitung genauso

aufwändig ist, wie ein normales Assessment-Center, dies aber eine wichtige

Voraussetzung erfüllt, um ein brauchbares Auswahlinstrument darzustellen.

Dass die Dauer des Assessment-Centers in Bezug auf die Entscheidungsfindung

jedoch ruhig auf einen halben Tag verkürzt werden kann, zeigte sich bei der

Befragung der Organisation. Denn eine Entscheidung wird schon relativ schnell

getroffen und die restliche Zeit dafür verwendet den ersten Eindruck zu überprüfen.

Dieser erste Eindruck behielt sich auch meist bei, nur manchmal blieb eine

Restunsicherheit zurück, die jedoch auch im Laufe der verbleibenden Zeit nicht

aufgelöst werden konnte. Damit ist wahrscheinlich auch die Grenze dieses

Auswahlinstrumentes erreicht. Auch für die Bewerber war der Halbtag ausreichend,

um sich genügend zu präsentieren und einen Eindruck zu verschaffen.

Ein weiteres Merkmal dieses Auswahlverfahrens war die Einbeziehung der Kunden

in die Simulationen. Dabei zeigte sich, dass das Kurz-Assessment-Center als

Auswahlinstrument sehr gut geeignet ist, um die Persönlichkeit eines Bewerbers

kennen zu lernen und sie im unmittelbaren Umgang mit den künftigen Kunden zu

erleben.

Bei einer Überprüfung des Kurz-Assessment-Centers aus Sicht der Bewerber kam

ein sehr positives Bild zutage. Sie konnten für sich einen Nutzen aus dem

Auswahlverfahren ziehen und würden zudem einheitlich ein weiteres Mal ein

Assessment-Center besuchen bzw. sich erneut bei der Organisation bewerben.

Als Erfolgsfaktoren können neben der Dauer und der Einbeziehung der Kunden ein

respektvoller Umgang mit den Bewerbern durch Transparenz, eine gute

Vorbereitung sowie die Bereitschaft ein individuelles Auswahlverfahren zu gestalten,

gesehen werden. Für eine Einführung in das Unternehmen ist es sinnvoll, ein

Assessment-Center nicht rein von der theoretischen Perspektive anzugehen,

sondern auch Leitideen, die der Organisation wichtig sind, mit einzubeziehen.

Leider konnte die Personalfluktuation nach einem längeren Zeitraum nicht mehr

überprüft werden. Um dieses Auswahlinstrument noch in seiner dauerhaften

Wirksamkeit abzurunden, wäre hierfür noch eine Untersuchung interessant, welche

die Fluktuation innerhalb eines Jahres aufzeigt.

70

Davon abgesehen konnte durch die Forschungsarbeit aufgezeigt werden, dass es

verschiedenste Auswahlverfahren gibt und aus dieser Fülle das jeweilige, für das

Unternehmen und die gesuchte Stelle passende, gefunden werden muss. In Bezug

auf eine effektive und effiziente Personalauswahl stellt ein Kurz-Assessment-Center

eine sehr gute Alternative zu einem regulären Assessment-Center dar. Zwar braucht

es den gleichen Aufwand in der Einführung, um wirksam zu sein, jedoch ist die

Dauer der Durchführung stark reduziert. Bezüglich des Zeitaufwandes ist

vergleichsweise auch bei einem Bewerbungsgespräch zu berücksichtigen, dass das

Führen von Einzelgesprächen viel Zeit in Anspruch nimmt, hinsichtlich des

Informationsgewinns aber klare Vorteile auf Seiten des Kurz-Assessment-Centers

liegen. Es ist in jedem Fall für eine Entscheidungsfindung geeignet und kann bei

Berücksichtigung der wesentlichsten Kriterien zusätzlich einen guten Beitrag zur

Personal- und Organisationsentwicklung und zur Imagebildung einer Organisation

beitragen.

Ein Kurz-Assessment-Center in der Form, die in der Sozialen Initiative durchgeführt

wurde, stellt demnach für den Sozialbereich eine sehr gute Variante der

Personalauswahl dar. Mit einer verringerten Dauer ist es kostengünstiger als ein

herkömmliches Assessment-Center und zeigte zudem eine große Wirkung.

71

9. Literaturverzeichnis

Bücher und Fachbeiträge:

Beck, Martin: Erfolgreiche Personalrekrutierung und -entwicklung, in: Maelicke,

Bernd: Personal als Erfolgsfaktor in der Sozialwirtschaft, Baden-Baden 2004

Biemann, Torsten/Weckmüller, Heiko: Methoden der Personalauswahl. Was

nützt?, in: PERSONALquarterly. Wissenschaftsjournal für die Personalpraxis,

1/2012, 46-49

Bröckermann, Reiner: Personalwirtschaft. Lehr- und Übungsbuch für Human

Ressource Management, 3. Auflage, Stuttgart 2003

Buestrich, Michael/Finke-Oltmann, Frank-Peter/Wohlfahrt, Norbert: Aktuelle

Entwicklungen des Personaleinsatzes in sozialen Diensten und Einrichtungen: das

Beispiel "Pflege", in: Brinkmann, Volker: Personalentwicklung und

Personalmanagement in der Sozialwirtschaft. Tagungsband der 2. Norddeutschen

Sozialwirtschaftsmesse, Wiesbaden 2008, 63-104

Dorner, Thomas: Assessmentcenter. Optimierungen und Innovationen, in:

Durnwalder, Kurt: Assessmentcenter. Leitfaden für Personalentwickler, Wien 2001,

1-24

Grosse-Hornke, Silke/Brast, Christoph: Defizite bei der Auswahl, in: Personal.

Zeitschrift für Human Resource Management, 1/2011, 31-33

Hesse, Jürgen/Schrader, Hans Christian: Assessment Center.

Bewältigungsstrategien für das härteste Personalauswahlverfahren, Frankfurt am

Main 1994

Hufnagl, Heidrun: Multimodale Personalauswahl. Die erfolgreiche Alternative zum

Assessment-Center, Würzburg 2002

Jetter, Wolfgang: Effiziente Personalauswahl. Durch strukturierte

Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden, 3. Auflage, Stuttgart 2008

Kahlke, Edith/Schmidt, Victor: Handbuch Personalauswahl, Heidelberg 2004

Kelbetz, Grete: Der Einfluss von Assessment Centern auf die Teilnehmenden, in:

Sarges, Werner: Weiterentwicklung der Assessment Center-Methode, 2. Auflage,

Göttingen 2001, 291-298

72

Leciejewski, Klaus D./ Fertsch-Röver, Christof: Assessment Center, 2. Auflage,

Freiburg im Breisgau: Haufe 2002

Nöbauer, Brigitta: Personalauswahl, FH Oberösterreich, Skriptum

Personalmanagement, Linz 2011

Obermann Christof: Assessment Center. Entwicklung, Durchführung, Trends, 2.

Auflage, Wiesbaden 2002

Püttjer, Christian/Schnierda, Uwe: Assessment-Center-Training für

Führungskräfte. Die wichtigsten Übungen - die besten Lösungen, 5. Auflage,

Frankfurt/Main 2006

Rohrschneider, Ute/Lohmer, Marie-Christine: Ein Koffer voller Möglichkeiten, in:

Personalmagazin. Management, Recht und Organisation, 1/2012, 18-20

Sarges, Werner: Die Assessment Center-Methode. Herkunft, Kritik und

Weiterentwicklung, in: Sarges, Werner: Weiterentwicklung der Assessment Center-

Methode, 2. Auflage, Göttingen 2001, VII-XXXII

Schuler, Heinz: Psychologische Personalauswahl. Einführung in die

Berufseignungsdiagnostik, 3. Auflage, Göttingen 2000

Sünderhauf, Katrin/Stumpf, Siegfried/Höft, Stefan: Vorwort der Herausgeber, in:

Assessment Center. Von der Auftragsklärung bis zur Qualitätssicherung, Lengerich

2005, 11-16

Internetquelle:

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http://www.hcgrowth.com/index32b9.html?/Halbtags-Assessment/&id=160 (Stand:

23.5.13)

Interviews:

Bereichsleiter Einrichtungen, Soziale Initiative, 11.8.2011

Leiter der Einrichtung Jugendhaus Weikersdorf, Soziale Initiative, 11.8.2011,

21.10.2011

73

Bewerber Jugendhaus Weikersdorf, Soziale Initiative, 11.10.2011

74

10. Anhang

10.1 Beobachtungs- und Bewertungsschema im Erstentwurf

MitarbeiterInnenauswahl für Jugendhaus Weikersdorf

Name:

1 2 3 4

trifft zu trifft eher zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu

Selbstvorstellung mit Flipchart (50min)


Kann sich verständlich ausdrücken

Auftreten: 1 2 3 4

Hat eine vertrauenserweckende, positive Ausstrahlung


Ist die Kleidung/Frisur situationsangepasst?

Persönlichkeitstyp:

Sonstige Anmerkungen:

75

Gruppenarbeit (1h)




Teamfähigkeit/Konfliktfähigkeit: 1 2 3 4





Initiative/Kreativität: 1 2 3 4

Nimmt Dinge in die Hand anstatt darüber zu reden

Geht neue Wege

Hat neuartige Ideen

Sucht unkonventionelle Lösungen

Einfühlungsvermögen/Sensibilität: 1 2 3 4

Nimmt auf die Bedürfnisse des/der Jugendlichen Rücksicht


Kann sich in den/die Jugendliche/n hineinversetzen

Sonstige Anmerkungen:

76

Einzelgespräche je 10min (1h 20min) 1 2 3 4

Frage 1:

Frage 2:

Frage 3:

Frage 4:

77

Wiedergegebener Text

Ausdruck: 1 2 3 4

Rechtschreibung/Grammatik: 1 2 3 4

Nachvollziehbarkeit: 1 2 3 4

Ist der Inhalt klar verständlich und nachvollziehbar

Kernaussagen sind enthalten

Eigener Text

Empathie: 1 2 3 4


Fähig eine andere Rolle einzunehmen

Hat eine Idee von der Gefühlswelt junger Menschen

Kann die eigenen Gefühle wahrnehmen und ausdrücken

78

Gesamteindruck: Flexibilität: 1 2 3 4

Kommt auch mit unvorhergesehenen Situationen gut zurecht


Authentizität, Grundhaltung (optimistisch/pessimistisch), Freude an der Arbeit, Pausengespräche,... 1 2 3 4

Gesamtbewertung: Selbstvorstellung

Gruppenarbeit

Einzelgespräch

Texte

Gesamteindruck

Bauchgefühl

Gesamtwert (14-56)

79

10.2 Beobachtungs- und Bewertungsschema nach

Überarbeitung

MitarbeiterInnenauswahl für Jugendhaus Weikersdorf

Name:

1 2 3 4

trifft zu trifft eher zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu

Selbstvorstellung mit Flipchart (50min) 1 2 3 4 Kann sich verständlich ausdrücken

Hat eine vertrauenserweckende, positive Ausstrahlung


Ist die Kleidung/Frisur situationsangepasst

Gruppenarbeit (1h) 1 2 3 4 Bringt sich ins Gespräch ein






Ist kreativ



Einzelgespräche je 10min (1h 20min) 1 2 3 4

Gesamteindruck 1 2 3 4 Kommt auch mit unvorhergesehenen Situationen gut zurecht


Authentizität, Grundhaltung (optimistisch/pessimistisch), Freude an der Arbeit, Pausengespräche,...

GESAMTBEWERTUNG: Selbstvorstellung

Gruppenarbeit

Einzelgespräch

Wiedergegebener Text

Eigener Text

80

Gesamteindruck

Bauchgefühl

Gesamtwert (7-28)

81

10.3 Interviewleitfaden des ersten Interviews

Interviewleitfaden 1 - Bereichsleiter/Leiter

Einstiegsfrage: 1. Hast du zuvor schon einmal ein AC miterlebt/selbst gemacht?

1.1. Wenn ja, mit welcher Rolle? 1.2. Wie lange dauerte es? 1.3. Wie empfandest du es?

Erwartungen an das AC: 2. Warum hast du dich für ein AC entschieden (BL)?

2.1. Warum hast du dich für die (kurze) Dauer entschieden? 3. Mit welchen Hintergedanken hast du die Rollen der BeobachterInnen im AC

bestimmt? 4. Mit welchem Hintergedanken hast du den Ort gewählt? 5. Warum würdest du dich für ein AC entscheiden (L)?

5.1. Wie lange würdest du es machen? 6. Worum ging es dir beim AC? Was wolltest du herausfinden? Beobachtungsphase (Einschätzung der BewerberInnen): 7. Ist es dir gelungen mit dem AC das herauszufinden, was du herausfinden

wolltest? Wie gut? 8. Wodurch hast du am meisten über die BewerberInnen erfahren? 9. Konnte mit dem AC eine Situation hergestellt werden, die eine Aussage über

das zukünftige Arbeitsverhalten liefert? Wodurch ist das gelungen? 10. Hast du einen Eindruck davon gewinnen können, wie die BewerberInnen in der

Praxis (zukünftiger Arbeitsbereich/Umgang mit Jugendlichen) handeln würden? Wodurch?

11. Hast du ein Bild von den BewerberInnen bekommen können? Wie deutlich wurde das Bild?

12. Ist es gelungen, den BewerberInnen eine Bild von der SI (Werthaltungen, Pädagogische Grundhaltung) und ihrem potenziellen Arbeitsplatz zu übermitteln?

13. Welche Rolle spielten die Übungen? 14. Was spielte für dich abseits der Übungen eine Rolle? 15. Es gab Unterschiede im letzten AC, z.B. das Rollenspiel oder die Fragerunde

statt den Einzelgesprächen. Wie bewertest du diese? 16. Wie lange hast du jeweils gebraucht bzw. welcher Zeitpunkt war entscheidend,

um die BewerberInnen kennen zu lernen, deine Entscheidung zu treffen und deine Entscheidung zu überprüfen?

Entscheidungsfindung: 17. Hast du mit den Ergebnissen aus dem AC eine Entscheidung treffen können,

welche BewerberInnen du nehmen möchtest? 18. Hättest du noch mehr Informationen gebraucht?

18.1. Wenn ja, welche? 19. Wann hast du gewusst, ob jemand in Frage kommt oder nicht? 20. In welchen Situationen hast du eine Entscheidung getroffen?

82

21. Was ist in diesen Situationen, die zur Entscheidung geführt haben, passiert? 22. Hast du eine Entscheidung revidiert?

22.1. Wenn ja, wann hast du eine Entscheidung revidiert? Was ist zu dem Zeitpunkt passiert?

23. Würde es dir etwas bringen, wenn du BewerberInnen aufgrund einer bereits getroffenen Entscheidung vom AC ausschließen könntest?

24. Wie empfandest du den Prozess der Gruppenentscheidungsfindung?

Reflexion des AC: 25. Wie empfandest du das AC? (Zeit, Ort, Dauer, Atmosphäre) 26. Bist du mit dem AC zufrieden? Mit welcher Schulnote würdest du es bewerten? 27. Was hat dir gefallen? 28. Was war besonders aussagekräftig? 29. Was war für dich das Wichtigste im AC? Was kannst du dir aus einem AC nicht

wegdenken? 30. Was hat dir nicht gefallen? 31. Was hat sich nicht bewährt? 32. Was würdest du streichen, wenn du Zeit einsparen müsstest? 33. Hat etwas gefehlt?

33.1. Wenn ja, was hättest du noch gebraucht? 34. Wie hast du die Rollen der BeobachterInnen und die Einbindung der

Jugendlichen empfunden? Erkenntnisse: 35. Wie findest du im Nachhinein ein AC als Mittel zur Personalauswahl? 36. Wie empfandest du den gesamten Prozess der Personalauswahl mittels AC? 37. Was konntest du im AC erfahren, was du im normalen Bewerbungsverfahren

(Bewerbungsgespräch) nicht erfahren hättest und wo siehst du seine Nachteile? 38. Konntest du außer der Entscheidung, welche BewerberInnen für welche Stelle

besetzt werden können, noch etwas aus dem AC noch mitnehmen (Personalentwicklung, Teamzusammenstellung)? Wenn ja, was?

39. Wieweit wurden deine Erwartungen erfüllt? 40. Würdest du erneut ein Kurz-AC durchführen bzw. es sogar als ein zusätzliches

Instrument für die Personalauswahl übernehmen? 40.1. Wenn ja, was soll es beinhalten? Worauf würdest du achten?

Würdest du es länger machen? 40.2. Wenn nein, warum nicht? Was würdest du anders machen?

41. Gibt es sonst noch etwas, das du sagen möchtest?

83

10.4 Interviewleitfaden des zweiten Interviews

Interviewleitfaden 2 - Leiter

Aussage eines AC über die Arbeitsweise in der Praxis:

Jetzt kennst du ja die MA schon ein bisschen in ihrer Arbeitsweise.

1. Wobei hat dir das AC geholfen in der jetzigen Zusammenarbeit?

2. Was hast du jetzt erfahren, was sich im AC nicht herausgestellt hat?

3. Gibt es etwas bei MitarbeiterInnen, das sich AC anders dargestellt hat?

4. Was hat sich bestätigt?

5. Was hast du nicht im AC herausfinden können?

6. Wie viel kann in einem AC tatsächlich über MitarbeiterInnen ausgesagt

werden?

7. Was konntest du dir für die weitere Arbeit mit den MitarbeiterInnen aus dem

AC mitnehmen?

Gesamtprozess eines AC:

Zum Schluss möchte ich noch einmal den Prozess der Personalauswahl

mittels AC mit ein bisschen Abstand reflektieren - jetzt hast du ein paar der

damaligen BewerberInnen im tatsächlichen Arbeitsumfeld erlebt, es ist ein

wenig Zeit vergangen.

8. Was würdest du aus heutiger Sicht anders machen?

84

10.5 Fragebogen an die Bewerber

Fragebogen zum Assessment-Center der Sozialen Initiative

1. Wie oft haben Sie bereits ein Assessment-Center erlebt? o Das erste Mal o 2 bis 3 Mal o Öfter

2. Welche Personalauswahlverfahren haben Sie bisher sonst noch erlebt? (Mehrfachnennungen möglich)

o Bewerbungsgespräch o Hearing o Persönlichkeits-/Leistungs-/Intelligenztests o Sonstige:_______________________________ o Keine (weiter bei Frage 5)

3. Wie bewerten Sie das Assessment-Center im Vergleich zu einem Bewerbungsgespräch?

o Besser o Gleich o Schlechter

4. Warum?

……………………………………………………………………………………………………………………

5. Welchen persönlichen Nutzen konnten Sie aus dem Assessment-Center erzielen?

großer Nutzen

teils-teils geringer Nutzen

kein Nutzen

Meine Fähigkeiten unter Beweis stellen

Mich mit anderen vergleichen

Die Organisation kennen lernen

Feedback über meine Qualifikationen erhalten

Einen möglichst guten Eindruck hinterlassen

Meine Persönlichkeit offen darlegen

Sonstiges:

85

6. Wie hoch war Ihr persönlicher Nutzen bei den einzelnen Punkte im Assessment-Center?

hoch teils-teils gering gar nicht

Konzeptvorstellung

Selbstpräsentation

Zwischenfragen seitens Josef Badegruber

Gruppenarbeit mit den Jugendlichen

Interviews

Texte

BIP-Test im Petrinum

7. Wie bewerten Sie die Dauer des Assessment-Center? o War zu lange o War genau richtig o War zu kurz

8. Wie gut haben Sie sich durch das Assessment-Center einen Eindruck von der Arbeit in der SI machen können?

S

eh

r gu

t

Gu

t

Mitte

l

Sch

lech

t

Ga

r nic

ht

Zukünftiges Aufgabengebiet

Anforderungen an die Stelle

Konzept von Weikersdorf

Werte der Sozialen Initiative

Umgang mit MitarbeiterInnen

Umgang mit Jugendlichen

Pädagogische Grundhaltung

Leiter der Einrichtung

Sonstiges:

9. Wie hat sich Ihr Interesse an der Stelle nach dem Assessment-Center verändert?

o Ist gestiegen o Gleich geblieben o Ist gesunken

86

10. Wie sehr stimmen Sie mit folgenden Aussagen überein?

Trifft zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

Die Atmosphäre im Assessment-Center empfand ich als locker.

Die Rollen der Beobachter war mir klar.

Ich fand es negativ, dass die Jugendlichen eine Bewertung abgeben durften.

Ich fühlte mich in einer Prüfungssituation.

Ich konnte mir ein Bild davon machen, was beurteilt wird.

Ich konnte durch das Assessment-Center mehr von der ausgeschriebenen Stelle in Erfahrung bringen.

Durch das Auswahlverfahren habe ich Feedback über meine Leistungen erhalten.

Als ich gehört habe, dass es ein AC gibt, war ich unschlüssig, ob ich hingehen sollte.

Durch das Assessment-Center habe ich Klarheit über meine Wirkung auf andere bekommen.

Durch das Assessment-Center wusste ich, was mich an dem Arbeitsplatz tatsächlich erwartet.

Durch das Assessment-Center habe ich etwas über meine eigenen Stärken und Schwächen gelernt.

Ich sehe das Assessment-Center als Vorteil, da ich mehr Gelegenheit hatte mich zu präsentieren.

Ich konnte nachvollziehen, warum ich genommen/ nicht genommen wurde.

Im Assessment-Center handelte ich so, wie im realen Arbeitsumfeld.

In der Selbstpräsentation mit den Zwischenfragen gelang es mir den Beobachtern ein Bild von mir zu vermitteln.

Im Rollenspiel mit den Jugendlichen konnte ich zeigen, wie ich mit Jugendlichen arbeite.

In den Interviews mit den Beobachtern konnte ich die BewerterInnen von meiner Persönlichkeit überzeugen.

87

Durch die Tests fühlte ich mich unter Zeitdruck.

Ich fühlte mich in den Pausen beobachtet.

In der Praxis werde/bin vor Situationen gestellt, die den Übungen im Assessment-Center ähneln.

11. Welche Kriterien, denken Sie, waren für eine Aufnahme/Absage ausschlaggebend?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

12. Würden Sie nach Ihrer Erfahrung im Assessment-Center erneut zu einem Assessment-Center gehen?

o Ja o Nein

13. Wenn Sie das Assessment-Center mit einer Schulnote bewerten müssten, welche würden Sie ihr geben?

1 2 3 4 5

14. Was Sie sonst noch sagen möchten: (Positives, Kritik, Anregungen,...)

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Angaben zur Person:

15. Geschlecht: o Männlich o Weiblich

16. Geburtsjahr: __________

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Personalauswahl im Sozialbereich am Beispiel eines Kurz ...webopac.fh-linz.at/Dokumente/Bachelorarbeit_Kettner.pdf · Assessment-Center in der Praxis wirklich notwendig sind. Ein