Audit Committee News - Oktober 2012

Audit Committee News, Ausgabe 39 / Oktober 2012 / 1

AUDIT COMMITTEE

NEWS

Ausgabe 39 / Oktober 2012

KPMG´s Audit Committee Institute

2 / Audit Committee News, Ausgabe 39 / Oktober 2012

Das Thema Compliance ist in der Schweiz längst kein Fremdwort mehr: Unternehmen, die wegen unzureichender Vorkehrungen zur Verhinderung von Compliance-Verstössen im In- oder Ausland zu hohen Bussen verurteilt wurden, dürften den Wahrheits-gehalt des bekannten Spruchs «If you think compliance is expensive, try non-compli-ance!» am eigenen Leib erfahren haben.

Eine besondere Herausforderung im Umgang mit Compliance stellen ihre Vielfältigkeit und Komplexität dar. Die schlichte Über-setzung «Regelkonformität» macht deutlich, dass damit eine Vielzahl, wenn nicht alle Regeln, mit denen das Unternehmen in Berührung kommt, gemeint sein können. Insbesondere Themen mit hohem Miss-brauchspotential – wie Kartellrecht und Korruptionsschutz – bergen folglich auch hohe Compliance-Risiken. Der Schweizer Gesetzgeber hat sich beider Themen angenommen und Reformen in die Wege geleitet, die zu weiteren Anstrengungen im Bereich der Compliance führen werden. Vor allem die Vorschläge zur Revision des Kartellrechts haben hohe Wellen geschlagen. Im Gespräch mit KPMG`s Audit Committee Institute schildert Prof. Dr. Karl Hofstetter, Mitglied der Konzernleitung der Schindler Group, die Beweggründe, die hinter seinem Engagement für ein neues Schweizer Kartellrecht stecken.

Damit Unternehmen ihre Compliance- Massnahmen und -Prozesse angemessen strukturieren und überblicken können, ist die Einrichtung von sogenannten Compliance Management-Systemen zum Unternehmens-alltag geworden. Offen geblieben ist jedoch die Frage, wie ein solches System auszusehen hat. Hier könnte zum Beispiel der vom Deutschen Institut der Wirtschafts-prüfer entwickelte Prüfungsstandard IDW PS 980 Hilfe leisten. Über die ersten prakti-schen Erfahrungen mit diesem Prüfungs-standard spricht im Interview Herr Dr. Erhard Schipporeit, Audit Committee Vorsitzender der SAP AG.

Letztlich wird es aber Aufgabe des Unter-nehmens und der Unternehmensverant- wortlichen bleiben, ein für den konkreten Geschäftsbetrieb angemessenes Vorgehen zu wählen; denn es steht zweifellos fest, dass ein Compliance Management-System immer nur durch eine entsprechende regel- und wertekonforme Kultur im Unternehmen und durch die dadurch geschaffene Akzep-tanz bei den Mitarbeitenden seine Wirkungs-kraft entfalten kann. Das setzt aber voraus, dass alle Beteiligten auch verstehen und umsetzen, was regelkonformes Handeln konkret ausmacht. Hierzu möchten wir mit dieser Veröffentlichung einen Beitrag leisten.

Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre.

Sehr geehrte Damen und Herren Verwaltungsräte

Philipp [email protected]

Editorial


Inhalt

Compliance

04Paradigmenwechsel im Schweizer Kartellrecht?

08 Mit dem vorgeschlagenen Compliance-Konzept des teilrevidierten Kartellrechts könnte die Schweiz eine Vorreiterrolle übernehmenInterview mit Prof. Dr. Karl Hofstetter

13 Neueste Entwicklungen im Korruptionsrecht

Finanzberichterstattung

27 IFRS: Die Zeit der Ruhe ist vorbei – neue Welle kommt in 2013

18

Der neue Prüfungsstandard IDW PS 980: «Keine blosse Pflichtübung.»Interview mit Dr. Erhard Schipporeit

24

Compliance Management bei Swiss Re: «Wichtig sind die Effizienz und die Glaubwürdigkeit des Compliance-Programms»Interview mit Dr. Hermann Geiger

22 Spanien

Die Welt der Corporate Governance


Bei horizontalen Abreden erkennen die Ökonomen die Schädlichkeitsvermutung weitgehend an, wobei in gewissen Fällen selbst harte horizontale Absprachen, wie beispielsweise die Bildung einer Einkaufs-genossenschaft als Gegengewicht zu mächtigen Anbietern, aus volkswirtschaftli-cher Sicht durchaus gerechtfertigt sein können.3

Bei vertikalen Abreden, wie beispiels-weise bei langfristigen Lieferverträgen zwischen Produzenten und Vertriebs- partnern, ist die ökonomische Beurteilung indessen sehr umstritten. Vertikale Abreden haben in der Regel vor allem dann schädliche Auswirkungen, wenn die beteiligten Unternehmen über Marktmacht verfügen; vertikale Abreden von nicht marktmächtigen Unternehmen sind demgegenüber oftmals unschädlich. Dieser Auffassung war zunächst auch der Bundesrat, wollte er die betreffenden Bestimmungen doch erst lockern, bevor er wegen der Stärke des Schweizer Frankens und der mangelhaften Weiter-

TeilkartellverbotDie wichtigste materielle Änderung des Kartellrechts wäre die Einführung eines Teilkartellverbotes mit Rechtfertigungs-möglichkeiten. Horizontale Preis-, Mengen- und Gebietsabreden sowie verti-kale Preisbindungen (sog. Preisbindungen zweiter Hand) und vertikale Gebietsab-schottungen waren bisher unzulässig, wenn sie zur Beseitigung oder zur erhebli-chen Beeinträchtigung des wirksamen Wettbewerbs führten. Gemäss dem Vorschlag des Bundesrates sollten diese Abreden grundsätzlich verboten sein, ungeachtet ihrer Auswirkungen. Das Verbot würde nicht gelten, wenn die Abreden im Einzelfall durch den Nachweis von wirtschaftlicher Effizienz gerechtfertigt werden können.

Dieser Vorschlag wird aus mehreren Gründen kritisiert. Die Regelung hätte zunächst zur Folge, dass eine Abrede im Zweifelsfall unzulässig wäre, was den Grundsätzen einer freiheitlichen sozialen Marktwirtschaft widerspricht.2

Paradigmenwechsel im Schweizer Kartellrecht?

1 Botschaft zur Änderung des Kartellgesetzes und zum Bundesgesetz über die Organisation der Wettbewerbsbehörde vom 22. Februar 2012, BBl 2012, S. 3905 ff.

2 Indermühle, Revision des Kartellgesetzes, mit weiteren Hinweisen3 Siehe dazu economiesuisse, Schweizer Kartellrecht vor Paradigmenwechsel, Dossierpolitik, Nr.12.

Schon seit einigen Jahren wird in der Schweiz über eine Revision des Kartellgesetzes diskutiert. Seit 2010 wurden insgesamt drei Vernehmlassungen durchgeführt. Mit der Botschaft zur Revision des Kartellgesetzes vom 22. Februar 20121 hat der Bundesrat verschiedene Ände-rungen vorgeschlagen. Während viele davon unbestritten sein dürften, werden die Reform der Institutionen, das Teilkartellverbot und die Compliance Defence derzeit kontrovers diskutiert, weshalb es sich lohnt, auf diese Themen näher einzugehen.


Dr. Daniel LengauerLegal

«Im geltenden Recht nimmt die Wett- bewerbskommission eine Schlüsselrolle ein. Sie ist eigentlich zugleich Ermittler, Ankläger und Richter.»

gabe von Preisvorteilen in der Botschaft vom 22. Februar 2012 eine Kehrtwende vollzog.

Wenn ein Per se-Verbot gewisser vertikaler Abreden eingeführt würde, wäre es angezeigt, dass diese nicht nur durch den Nachweis von Effizienzgründen gerechtfer-tigt werden können, sondern auch durch den Nachweis ihrer Unerheblichkeit für den Wettbewerb. Allerdings ist zu bedenken, dass dieser Nachweis durch einzelne Unternehmen nicht erbracht werden kann. Gerade kleine und mittlere Unternehmen verfügen nicht über die notwendigen Marktinformationen und finanziellen Mittel. Auch die rechtlichen Möglichkeiten stehen ihnen nicht zur Verfügung, um die Informa-tionen von Dritten (z.B. Marktanteile) einzuholen. Entsprechende Untersu-chungsinstrumente stehen meist nur einer Behörde zur Verfügung. Auch diesbezüglich erscheint es sachgerecht, wenn die Behörde die Schädlichkeit eines Verhaltens nachweisen muss und nicht die Unter-nehmen dessen Unschädlichkeit.

Reform der InstitutionenIm geltenden Recht nimmt die Wettbe-werbskommission eine Schlüsselrolle ein. Sie ist eigentlich zugleich Ermittler, Ankläger und Richter. Der Bundesrat schlägt nun eine institutionelle Trennung von Untersuchungs- und Entscheidungs-behörde vor. Die Wettbewerbsbehörde würde die Form einer selbständigen öffentlichrechtlichen Anstalt erhalten. Ihre Hauptaufgabe wäre einerseits die Durchführung von Untersuchungen bei Wettbewerbsbeschränkungen, andererseits würde sie die Unter-nehmenszusammenschlüsse beurteilen. Das Bundesverwaltungsgericht würde als erstinstanzliches Wettbewerbs- gericht über Fälle unzulässiger Abreden und missbräuchlicher Verhaltensweisen entscheiden.

Sollte sich der Vorschlag des Bundes- rates durchsetzen, würde sich das Gewicht von einem Administrativ- zu einem Justizverfahren verlagern. Damit würde ein Wechsel von einem europäisch

geprägten Schweizer Kartellrecht auf das System der USA erfolgen.

Angesichts der hohen Bussandrohung bei Wettbewerbsverstössen wird der Wechsel zu einem Justizverfahren wohl mehrheitlich befürwortet. Da bereits in erster Instanz ein EMRK4-konformes Gericht über Kartellverstösse entscheiden würde und das Bundesgericht die einzige Rechtsmittelinstanz wäre, würde der Beschwerdeweg verkürzt und eine volle Instanz eingespart werden. Dies sollte zu einer Beschleunigung des Gesamtverfahrens führen. Kritiker dieses Vorschlages befürchten dem-gegenüber, dass die Verfahren von Anfang an «juristischer», länger und teurer werden und Richter ohne öko- nomischen Sachverstand entscheiden. Diesen Bedenken könnte dadurch Rechnung getragen werden, dass das Bundesverwaltungsgericht mit Richtern, welche über Praxiserfahrung und wettbewerbsökonomische Kennt-nissen verfügen, ergänzt wird.

4 Europäische Menschenrechtskonvention.


Compliance DefenceGeltendes RechtEin wirksames Compliance Management-System wirkt sich im Kartellrecht in drei Phasen aus, nämlich vor, während und nach einer Untersuchung durch die Wett-bewerbsbehörde. Das geltende Kartell-recht erwähnt die Compliance nicht ausdrücklich. Gemäss Art. 6 KG-Sanktions-verordnung (SVKG) kann die Sanktion beim Vorliegen von mildernden Umständen vermindert werden. Art. 6 Abs. 1 SVKG nennt insbesondere den Fall, dass das Unternehmen die Wettbewerbsbeschrän-kung nach dem ersten Eingreifen des Sekretariates der Wettbewerbskommis-sion, spätestens aber vor der Eröffnung eines Verfahrens beendet. In ihrer gegen-wärtigen Praxis prüft die Wettbewerbs-kommission regelmässig das Verschulden des Unternehmens unter dem Titel «Vorwerfbarkeit» des Verhaltens. Vorwerf-barkeit liegt demnach vor, wenn dem Unternehmen der Kartellgesetzverstoss als objektive Sorgfaltspflichtverletzung im Sinne eines Organisationsverschuldens angelastet werden kann.

Vorschlag für eine NeuregelungIn Anlehnung an die Motion Schweiger schlägt der Bundesrat eine neue Regelung in Art. 49a KG vor: «Vorkehrungen zur Verhinderung von Verstössen gegen das Kartellgesetz, die das Unternehmen getroffen hat und die seiner Grösse, Geschäftstätigkeit und der Branche angemessen sind, sind sanktions-mindernd zu berücksichtigen, wenn sie vom Unternehmen nachgewiesen werden.»Der Vorschlag einer gesetzlichen Regelung einer solchen «Compliance Defence» wird wohl mehrheitlich begrüsst, auch wenn kleinere und mittlere Unternehmen höhere Regulierungskosten und eine Auswirkung dieser Regelung zugunsten der grossen Unternehmen befürchten.

Bei genauerer Betrachtung kommen auch kleinere und mittlere Unternehmen nicht drum herum, sich mit dem Kartellrecht zu beschäftigen. Analysiert man die Entschei-dungen der Wettbewerbskommission in den vergangenen Jahren, wie beispiels-weise die Verfügung vom 6. Juli 2009 in Sachen Elektroinstallationsbetriebe Bern5 oder die (noch nicht rechtskräftige) Verfü-gung vom 16. Dezember 2011 in Sachen Wettbewerbsabreden im Strassen- und Tiefbau im Kanton Aargau6, sind mehrheit-lich kleinere und mittlere Unternehmen an den Abreden beteiligt. Dabei wurde in den beiden oben erwähnten Fällen bei der Sanktionsberechnung das Verhalten der Unternehmen während der Untersuchung berücksichtigt. Beispielsweise wurde dem ersten Unternehmen, welches anlässlich der Hausdurchsuchung die Kooperation mit der Behörde erklärte, die Busse voll-ständig erlassen. Andererseits wurde die Sanktion gegenüber Unternehmen erhöht, welche die Untersuchung behinderten, indem sie beispielsweise bei der Haus-durchsuchung versuchten, Akten verschwinden zu lassen.

Auch der positive Effekt einer vertieften Auseinandersetzung mit dem Kartellrecht wird vielfach unterschätzt. Viele Unter-nehmen erleiden im Laufe der Zeit hohe Schäden durch Kartelle. Zu einem Compli-ance Management-System gehört es auch, sich mit dieser Opferdimension auseinan-derzusetzen und gegebenenfalls entspre-chende Massnahmen in die Wege zu leiten.

Anforderungen an ein Compliance Management-SystemDie Botschaft vom 22. Februar 2012 enthält einige Hinweise zu den Anforde-rungen an ein Compliance Management-System. Zudem hat sich die Wettbewerbs-kommission im Vernehmlassungsverfahren und in einigen Verfügungen zu den Anforderungen geäussert:

• DieCompliance-Massnahmen müssen Ausdruck nachhaltiger Bemühungen des Unternehmens sein, Kartellverstösse generell und insbesondere in der begangenen Form zu verhindern. Compliance ist als wichtiger Teil der Unter- nehmenskultur zu betrachten. Zentrales Dokument aus Sicht der Unternehmenskultur ist der Erlass eines Verhaltenskodex.

• DiekartellrechtlichenRisikensindregelmässig zu analysieren.

• DasComplianceManagement-Systemmuss durch einen angemessenen Aufbau in personeller, finanzieller und organisatorischer Hinsicht gesichert werden.

• EssindinterneWeisungenzuerlassenund durchzusetzen. Die Mitarbei-tenden sind für die Anforderungen des Kartellrechts zu sensibilisieren sowie periodisch branchen-, funktions- sowie stufengerecht auszubilden.

• Esmüssenstrengeundeffektiveunternehmensinterne Kontrollmecha-nismen bestehen, damit allfällige Kartellverstösse möglichst schnell aufgedeckt, beseitigt und intern geahndet werden (Schadenersatzfor-derungen, Einzug gewährter Boni etc.). Dazu gehört auch das Setzen von richtigen Anreizen zur Einhaltung des Kartellrechts.

Aus dem Entscheid in Sachen Wettbe-werbsabreden im Strassen- und Tiefbau im Kanton Aargau geht hervor, dass die Wettbewerbskommission ein grosses Gewicht auf die unternehmensinternen Kontrollmechanismen und Sanktionen bei Nichtbeachtung von internen Weisungen legt. Demnach kann sich ein Compliance Management-System nicht darin erschöpfen, eine Weisung zu erlassen und diese durch Schulungen zu ergänzen.7 Kontrollen, die sich auf

5 Verfügung der Wettbewerbskommission vom 6. Juli 2009 in Sachen Untersuchung 22-0366 gemäss Art. 27 KG betreffend Elektroinstallationsbetriebe Bern. 6 Verfügung der Wettbewerbskommission vom 16. Dezember 2011 in Sachen Untersuchung 22-0385 gemäss Art. 27 KG betreffend Wettbewerbsabreden

im Strassen- und Tiefenbau im Kanton Aargau.


interne Sitzungen und mögliche Stich-proben beschränken, erscheinen der Wettbewerbskommission als ungenü-gend. Auch kann sich ein Unternehmen nicht auf eine Compliance Defence berufen, wenn in den unternehmensin-ternen Weisungen keine Sanktionen für Verletzungen vorgesehen sind.

Strafsanktionen für natürliche Personen?Die Motion Schweiger verlangt, dass zur Stärkung der Compliance-Anstrengungen der Unternehmen, Strafsanktionen für natürliche Personen im Falle einer aktiven Beteiligung an Kartellabsprachen mit Wett-bewerbern verankert werden. Ein Blick ins Ausland zeigt diesbezüglich ein uneinheitliches Bild. Das System der USA sieht beispielsweise eine stark privat-rechtlich ausgestaltete Kartellrechtsdurch-setzung vor, mit der Möglichkeit von Krimi-nalstrafen gegen natürliche Personen. Strafsanktionen werden in den USA vor allem in Fällen von «Hardcore-Kartellen», wie Preisabsprachen oder Submissionsab-sprachen, verhängt, wobei natürliche Personen mit Geldstrafen bis zu einer Million US-Dollar und Freiheitsstrafen bis zu zehn Jahren bestraft werden können. In einigen Mitgliedstaaten der EU sind Strafsanktionen gegen natürliche Personen wegen Kartellrechtsverstössen gesetzlich vorgesehen, die praktische Relevanz ist aber wegen den hohen Anforderungen und den Schwierigkeiten bei der Umset-zung gering. Grundsätzlich sind die europä-ischen Kartellrechtsordnungen darauf ausgerichtet, primär die Unternehmen und nicht die Individuen ins Recht zu fassen.8

Der Bundesrat hat beim Parlament bean-tragt, auf Strafsanktionen gegen natürliche Personen zu verzichten.9 Er befürchtet, dass die Strafsanktionen eine Ausdehnung der bestehenden Bonusregelungen für Unternehmen auf die an der Kartellabrede

beteiligten Personen zur Folge haben würden. Darüber hinaus werde die Verant-wortlichkeit für Kartellverstösse von den Unternehmen auf ihre Mitarbeiter verla-gert. Schliesslich sei ein Zusatzaufwand bei den Behörden und den Unternehmen zu befürchten, weil die Unternehmen und die involvierten Mitarbeiter zur wirksamen Verteidigung verschiedene Anwälte beauftragen müssten.

Auf Wunsch der Wirtschafts- und Abgabe-kommission des Ständerates hat der Bundesrat einen Formulierungsvorschlag für eine Strafnorm ausgearbeitet, welche eine Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren oder eine Geldstrafe vorsieht. Eine Strafnorm dürfte im Parlament wohl nur eine Chance haben, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind:

• eng umschriebener Straftatbestand (aktive Mitwirkung bei horizontalen Preis-, Gebiets- und Mengenabreden),

• Antragsdelikt, wobei zum Antrag das Unternehmen berechtigt wäre, für welches der Täter an der Wett-bewerbsabrede mitgewirkt hat,

• Strafbarkeit nur bei Vorsatz; demnach keine Strafbarkeit bei Fahrlässigkeit,

• keine Strafbarkeit bei Versuch oder Unterlassung,

• keine Gefährdung der Kronzeugen- regelung.

7 Verfügung der Wettbewerbskommission vom 16. Dezember 2011, Rz. 1074.8 Bericht des Bundesrates zur Abschreibung der Motion Schweiger, S. 5 ff.9 Bericht des Bundesrates zur Abschreibung der Motion Schweiger, S. 5 ff.

Fazit

Die Vorschläge des Bundesrates dürften in den parlamentarischen Beratungen noch einige Änderungen erfahren. Unabhängig von den definitiven Regelungen empfiehlt es sich für die Unternehmen, für ein wirksames Kartellrechts-Compliance-Management-System zu sorgen. Dies gilt auch für kleinere Unternehmen, denn vom Kartellrecht werden nicht nur Grossunternehmen erfasst.

«Auch der positive Effekt einer vertieften Auseinandersetzung mit dem Kartellrecht wird vielfach unterschätzt.» Dr. Daniel Lengauer

Prof. Dr. Karl Hofstetter ist seit 1990 bei der

Schindler Group tätig, wo er Mitglied der

Konzernleitung und unter anderem für recht-

liche Angelegenheiten sowie Compliance-Themen

verantwortlich war. Im März 2006 wurde er als

exekutives Mitglied (Group General Counsel) in den

Verwaltungsrat der Schindler Holding AG gewählt.

Des Weiteren ist Prof. Dr. Karl Hofstetter im Verwaltungsrat der

ALSO-Actebis Holding AG und Venture Incubator AG. Er ist zudem

Mitglied des Universitätsrates der Universität Luzern, des Expertenaus-

schusses für Offenlegung der SIX Swiss Exchange und Vorsitzender

des Beirats des «Program on Comparative Corporate Law, Governance and Finance»

an der Harvard Law School. Seit 2010 gehört Karl Hofstetter dem Stiftungsrat

der «Kuoni und Hugentobler Stiftung» an. Studiert hat Karl Hofstetter Rechts- und

Wirtschaftswissenschaften an den Hochschulen Zürich, Stanford, UCLA und Harvard. Er ist

zugelassener Anwalt in Zürich und New York, sowie auch Titularprofessor für Privat- und

Wirtschaftsrecht an der Universität Zürich.

Mit dem vorgeschlagenen Compliance-Konzept des teilrevidierten Kartellrechts könnte die Schweiz eine Vorreiterrolle übernehmenInterview mit Prof. Dr. Karl Hofstetter


Prof. Dr. Karl HofstetterVerwaltungsrat Schindler Holding AG

Mit dem vorgeschlagenen Compliance-Konzept des teilrevidierten Kartellrechts könnte die Schweiz eine Vorreiterrolle übernehmenInterview mit Prof. Dr. Karl Hofstetter

sche Gerichtshof für Menschenrechte fest-gestellt hat – de facto Strafrechtscharakter haben, erscheint dies als sehr fragwürdig. Zudem ist die Europäische Kommission eine politische Behörde. Es ist, als ob der Schweizerische Bundesrat aufgrund von eigenen Untersuchungen Bussen in Milli-ardenhöhe aussprechen würde. Dies geht nicht an. Ich bin übrigens froh, dass in der Schweiz mit der vorgesehenen Revision des Kartellrechts auch die Reform der Ins-titutionen angepackt wird.

Ein zweiter grober Mangel ist, dass die EU ihre Bussen auf der Basis des Konzernumsatzes festlegt, auch wenn beispielsweise nur Tochtergesellschaften des Konzerns für Kartellverstösse ver-antwortlich waren. Dies geschieht selbst dann, wenn die Europäische Kommission (wie in unserem Fall) explizit festgestellt hat, dass die Muttergesellschaft keine Verantwortung trägt. Insofern wird das grundlegende gesellschaftsrechtliche Prinzip, dass die Muttergesellschaft nicht für Tochtergesellschaften haftet, in den Wind geschlagen. Wenn beispielsweise ein Schweizer Unternehmen in einem EU-Staat eine Tochtergesellschaft errichtet, dann geht das Unternehmen aufgrund des Gesellschaftsrechts von einer Haftungs-beschränkung aus, beziehungsweise es glaubt das Haftungsrisiko einschränken zu

Der Bundesrat schlägt in der Botschaft vom 22. Februar 2012 zur Teilrevision des Kartellrechts eine gesetzliche Regelung der «Compli-ance Defence» vor. Es ist kein Ge-heimnis, dass der Schindler-Konzern – wegen eines Kartellverfahrens in der Europäischen Union (EU) – Aus-löser dieses Vorschlages gewesen ist. Was sind die Hintergründe?

Prof. Dr. Karl Hofstetter: Im erwähnten Kartellverfahren wurden wir zu happigen Bussen in Höhe von etwa CHF 300 Mio. verurteilt. Das Verfahren ist derzeit vor dem Europäischen Gerichtshof (EuGH) anhän-gig. Es laufen zusätzlich auch zivilrechtliche Verfahren gegen uns. Wir hatten also einen grossen Schadensfall und mussten uns fragen, wie wir diesen hätten verhindern können und welche gesetzlichen Rah-menbedingungen gegeben sein müssen, damit man die grösstmögliche Chance hat, ein solches Verfahren in Zukunft zu vermeiden. Falls sich ein solcher Fall im Schindler-Konzern wiederholen würde, hätten wir, abgesehen von einem Repu-tationsschaden, wieder einen finanziellen Schaden. Zudem wären wir aus Sicht der EU ein Wiederholungstäter, was zu einer Verdoppelung der Busse führen könnte. Mit anderen Worten: Es ist ein Grossrisiko, mit welchem wir uns befassen müssen.

Im Rahmen einer internen Analyse sind wir zum Schluss gekommen, dass bei Sanktionen – primär im EU-Kartellrecht, aber auch im schweizerischen Kartellrecht, welches das EU-Kartellrecht immer mehr oder weniger nachgeahmt hat – Einiges im Argen liegt. Dies hat uns dazu bewogen, die Thematik eines differenzierten Sankti-onssystems in die Diskussion einzubrin-gen. Als schweizerisches Unternehmen erschien es uns angezeigt, diese Thematik im Rahmen der Kartellrechtsrevision in der Schweiz zu thematisieren. Unser Ziel ist aber die generelle Implementierung eines differenzierteren Sanktionssystems in Europa.

Was sind Ihre Kritikpunkte am EU-Kartellverfahren?

Prof. Dr. Karl Hofstetter: Da muss ich vielleicht zunächst etwas ausholen, denn im Prinzip sind es drei ganz wesentliche Punkte, welche in der Bussgeldpraxis der EU aus dem Ruder gelaufen sind.

Zunächst muss man das bestehende Sys-tem mit den Institutionen kritisch hinterfra-gen. Die Europäische Kommission hat alle Kompetenzen. Sie ist gleichzeitig sowohl Untersuchungsbehörde als auch urteilende erste Instanz. Insbesondere in Anbetracht der hohen Bussen, die – wie der Europäi-

«Manager verfolgen nicht immer zwingend die gleichen Interessen wie die Aktionäre.»


«Andere Sanktionen, wie beispielsweise Entlassung der fehlbaren Mitarbeitenden, reichen nicht aus und sind in der Rechtspraxis zum Teil schwierig umzusetzen.» Prof. Dr. Karl Hofstetter

tellrechtsverstösse zu vermeiden, bleibt eigentlich nur noch die Individualsanktion gegen die verantwortliche Person.

Warum braucht es hierzu Strafnor-men? Das betroffene Unternehmen könnte doch auch selbst gegen die Mitarbeitenden vorgehen?

Prof. Dr. Karl Hofstetter: Andere Sank-tionen, wie beispielsweise Entlassung der fehlbaren Mitarbeitenden, reichen nicht aus und sind in der Rechtspraxis zum Teil schwierig umzusetzen. Gerade im europäischen Rechtsraum ist es schwierig, Arbeitnehmer zu sanktionieren, bestehen doch Arbeitsschutzbestimmungen, welche die Entlassung von Arbeitnehmern zusätzlich erschweren. Dazu kommt noch, dass die Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens bei Kartellverfahren in der EU gar nicht abgeklärt werden. Das müsste dann im Rahmen von Schadener-satzprozessen erfolgen, was uferlos sein kann. In Grossbritannien wurden solche Klagen zudem als unzulässig erklärt. Mit anderen Worten ist das Instrumentarium der Schadenersatzzahlungen nicht sehr wirkungsvoll. Es braucht als Abschreckung zwingend einen Straftatbestand oder eine Sanktion gegen Individuen. Ein Straftat-bestand ist am effektivsten, um Taten zu verhindern. Dies haben empirische Unter-suchungen in England deutlich gezeigt.

Bei Grossunternehmen muss man nämlich den Aspekt der Corporate Governance berücksichtigen. Manager verfolgen nicht immer zwingend die gleichen Interessen wie die Aktionäre. Wenn bei Kartellverstössen nur das Unternehmen sanktioniert wird und der Schaden nicht auf die Verursacher abge-wälzt werden kann, bleibt der Schaden letztlich an den Aktionären hängen. Die Aktionäre tragen somit auf der einen Seite die Folgen der Busse, auf der anderen Seite haben sie nur beschränkte Einflussmöglichkeiten auf das Verhalten der Manager. Dies verlangt zwingend nach einer Differenzierung bei der Sanktionie-rung aufgrund der Einflussnahme. Die Aktionäre beziehungsweise das Unterneh-men haben aber nur die Möglichkeit, mit einer perfekten Compliance-Organisation die Voraussetzungen zu schaffen, dass Kartellverstösse und andere Delikte mög-lichst verhindert werden. Deshalb ist es wünschenswert, dass die Sanktionierung bei Kartellverstössen, wie auch bei ande-ren Wirtschaftsdelikten, davon abhängt, was das Unternehmen im Rahmen der Compliance-Organisation vorgekehrt hat. Dies führt eigentlich direkt zur Compliance Defence als einem entscheidenden Faktor bei der Festlegung der Busse gegen ein Unternehmen. Wenn ein Unternehmen im Rahmen des Compliance Management-Systems alles unternommen hat, um Kar-

können, wenn es sich an die gesellschafts-rechtlichen Spielregeln hält. Wird dieses Prinzip verletzt, wie beispielsweise im EU-Kartellbussenrecht, wird der Investitions-schutz unterlaufen. Im Fall Schindler führte dies konkret zu folgender Situation: Wir hatten eine belgische Tochtergesellschaft, welche im besagten Kartellfall involviert war. Die Busse, welche dieser Gesellschaft auferlegt wurde, betrug das 27-fache ihres Jahresgewinns. Mit anderen Worten lief diese Busse auf eine Enteignung der Tochtergesellschaft hinaus.

Warum sollen eine Compliance Defence und Individualsanktionen im Kartellrecht eingeführt werden?

Prof. Dr. Karl Hofstetter: Jetzt kommen wir zum dritten gravierenden Mangel. Fälschlicherweise wurde bisher bei einer Sanktionierung von Kartellrechtsver-stössen nur das Unternehmen ins Visier genommen. Es wurde zudem nicht darauf geachtet, ob das Unternehmen mittels organisatorischer Massnahmen versuchte, die Kartellrechtsverletzungen zu verhindern oder nicht. Die durch die Unternehmen ergriffenen Compliance-Massnahmen wurden, mit anderen Worten, bisher ignoriert oder von der Europäischen Kommission sogar als belastendes Element gewichtet. Dies ist konzeptionell sicher falsch.


«Die KMU-Problematik haben wir von Anfang an bedacht und nehmen sie auch ernst.» Prof. Dr. Karl Hofstetter

Wir bieten nicht weltweit ein Produkt zu einem fixen Preis an. Unsere Produkte sind zudem stark mit Serviceleistungen verbunden. Dies führt dazu, dass wir den Tochtergesellschaften und den einzelnen Mitarbeitenden auch einen gewissen Frei-raum einräumen müssen. Dieser Freiraum kann missbraucht werden.

Ein weiterer Einwand in der Vernehmlassung war, dass die Wettbewerbskommission heute schon mildernde Umstände bei der Sanktionsbemessung berücksichtigt. Warum soll die Compliance Defence direkt im Gesetz und nicht in einer Ver-ordnung verankert werden?

Prof. Dr. Karl Hofstetter: Die Com-pliance Defence hätte auf Verordnungs-ebene geregelt werden können. Bisher war aber einfach der Wille der Wettbewerbskommission nicht spürbar, in diese Richtung zu arbeiten. Die Wettbewerbsbehörden sollten nun mit gesetzlichen Vorgaben dazu gezwungen werden, Compliance-Massnahmen zu berücksichtigen. Man muss dem Bundesrat ein Kompliment für das vorgeschlagene Compliance-Konzept machen. So sieht der Gesetzes-entwurf beispielsweise vor, dass bereits ausgesprochene Bussen nachträglich

Gegner einer Regelung der Compliance Defence wenden ein, alleine schon die Tatsache, dass ein Compliance-Programm den einge-tretenen Kartellrechtsverstoss nicht verhindert hat, wecke ernsthafte Zweifel an dessen Wirksamkeit. In Fällen, in denen ein Unternehmen die Mitarbeitenden geschult und wirksa-me Kontrollsysteme implementiert hat, stellt sich schon die Frage, wie es möglich sein soll, dass Einzeltäter bei Kartellabsprachen mitmachen.

Prof. Dr. Karl Hofstetter: Ein Compli-ance Management-System ist, wie alle anderen Systeme, nicht wasserdicht. In einer Grossorganisation wie unserer, mit 44‘000 Angestellten, kann nicht jeder Mitarbeitende bis ins kleinste Detail kontrolliert werden. Bei uns kommt noch dazu, dass sich die Geschäftstätigkeiten sehr global und dezentral abspielen.

erlassen beziehungsweise reduziert werden können, wenn das Unternehmen, gestützt auf einen rechtskräftigen Entscheid, Schadenersatz an die Geschädigten leistet. Dadurch wird ver-mieden, dass ein Unternehmen doppelt bestraft wird. Mit dem vorgeschlagenen Compliance-Konzept könnte die Schweiz eine Vorreiterrolle übernehmen.

Kleinere und mittlere Unternehmen befürchten, dass durch eine solche Regelung die grossen Unternehmen einen Vorteil haben und unnötige Regulierungskosten entstehen. Sind diese Befürchtungen begründet?

Prof. Dr. Karl Hofstetter: Die KMU-Problematik haben wir von Anfang an bedacht und nehmen sie auch ernst. In der Tat ist die Situation bei einem KMU nicht gleich wie bei einem Grossunternehmen. In einer typischen KMU-Situation ist der Alleineigentümer gleichzeitig auch Chef einer überblickbaren Organisation. Wenn sein Unternehmen in eine Kartellabrede involviert ist, darf davon ausgegangen werden, dass er dies weiss oder mindes-tens die Möglichkeit hätte, es zu wissen. Die Busse trifft ihn damit grundsätzlich zu Recht. In einem einfachen KMU-Umfeld erscheint das bisherige System mit Unter-nehmensbussen folglich ausreichend. Deshalb erscheint der neueste Vorschlag,


ähnlicher Weise dynamische Standards beurteilt werden. Auch im Bestechungsfall Alstom musste sich die schweizerische Bundes anwaltschaft im Detail mit dem Compliance Management-System der Alstom auseinandersetzen und gelangte zum Schluss, dass dieses ungenügend war.

Welche Pflichten hat der Verwaltungsrat eines Unterneh-mens im Rahmen der Kartell- rechts-Compliance?

Prof. Dr. Karl Hofstetter: Der Verwaltungsrat hat die Möglichkeit, die Compliance-Kultur im eigenen Unternehmen stark zu prägen. Zum einen dadurch, dass er die Umsetzung einer branchen- und unternehmensspezifischen Compliance-Kultur fordert. Der «tone from the top» ist ganz entscheidend. Sodann kann der Verwaltungsrat eine adäquate Organisation mit einem Audit Committee implementieren und in der Audit Commitee Charter festhalten, dass die Compliance ein Teil der Überwachungs- aufgabe des Audit Committees ist. Der Verwaltungsrat wird im Prinzip auch verlangen müssen, dass das Unterneh-men einen Compliance Officer hat, der an ihn beziehungsweise das Audit Committee rapportiert. Dadurch kann er sicherstellen, dass ihm von schwierigen Compliance-Fällen berichtet wird.

Was kann das Audit Committee machen?

Prof. Dr. Karl Hofstetter: Das Audit Committee ist die Umsetzungsstelle des Verwaltungsrates im Bereich Compliance. Das Audit Committee kann die Geschäfts-leitung beeinflussen, indem es beispiels-weise die Compliance-Organisation konkretisiert und die Verantwortlichkeiten und personellen Ressourcen festlegt. Bei Schindler haben wir diesbezüglich seit den 90er Jahren Einiges gemacht. Seit

über zehn Jahren haben wir auch einen spezifischen «Code of Conduct Compli-ance Officer». Weltweit beschäftigen wir über einhundert Personen, die im Bereich Compliance Funktionen innehaben. Jede Tochtergesellschaft hat zum Beispiel einen Compliance Officer, der eine gewisse Verantwortung in der operativen Umset-zung trägt. Der Schindler Konzern gibt für diese Compliance-Organisation jährlich einen zweistelligen Millionenbetrag aus.

Welche Rolle spielt die externe Revisionsstelle?

Prof. Dr. Karl Hofstetter: Das kommt natürlich wiederum auf das Unternehmen an und die Börse, an welcher es kotiert ist. Bezüglich interner Kontrollprozesse muss die Revisionsstelle je nach anwendbaren Normen im Rahmen ihres Auftrages eine Prüfung durchführen. Es ist durchaus denkbar, dass Unternehmen in der Zukunft die Revisionsstelle mit Zusatzaufträgen für Prüfungen des Compliance Management-Systems, ausserhalb des gesetzlichen Revisionsauftrages, beauftragen.Wenn die Revisionsstelle im Rahmen der Abschlussprüfung ein Indiz für Gesetzesverletzungen entdeckt, gehört es zur Best Practice bzw. zur gesetzlichen Pflicht, dass sie sich damit an den Verwal-tungsrat wendet, falls notwendig gar an der Geschäftsleitung vorbei. Dann liegt es im Ermessen des Verwaltungsrates, Massnahmen zu ergreifen.

Das Interview wurde geführt von Roger Neininger und Dr. Daniel Lengauer

welcher eine Strafnorm mit Antragsrecht des Unternehmens vorsieht, als gute Lösung. Dies ermöglicht es den Unterneh-men, auf einen Strafantrag zu verzichten und das Risiko selbst zu übernehmen. Auch bei kleineren Unternehmen ist jedoch das Damoklesschwert für die Mitarbeitenden spürbar. Die präventive Wirkung einer mög-lichen Strafsanktion wird auch bei KMU‘s wirken, da Kartelltäter ja nicht wissen, ob das Unternehmen später einen Strafantrag stellt. Das Ziel der Abschreckung wird dadurch erreicht, dass dem Individualtäter die Gefahr einer Strafe droht.Es ist klar, dass KMU‘s nicht dasselbe Compliance Management-System aufzie-hen können wie Grossunternehmen. Die-sem Umstand wird im Gesetzesentwurf durch das Kriterium der Angemessenheit Rechnung getragen. Auch in einem KMU kann man sich jedoch dazu entschliessen, besagtes Thema ernsthaft anzupacken. Der «Faktor Compliance» sollte deshalb auch bei KMU‘s strafmildernd mitberück-sichtigt werden können.

Compliance-Systeme sollen sanktionsmindernd berücksichtigt werden, wenn sie der Grösse, Geschäftstätigkeit und Branche des Unternehmens angemessen sind. Wie kann ein Unternehmen und die beurteilende Behörde die Angemessenheit der Massnahmen beurteilen?

Prof. Dr. Karl Hofstetter: In jedem Fall werden sich im Rahmen der Entwicklung der Compliance Defence, welche im Übrigen nicht nur im Kartellrecht, sondern auch im Korruptionsrecht und im Unter-nehmensstrafrecht zum Tragen kommt, Best Practices herausbilden. Im Übrigen kann die Beurteilung eines Compliance Management-Systems ohne Weiteres durch die Gerichte vorgenommen werden. In zahlreichen anderen Rechtsgebieten, wie beispielsweise bei der Beurteilung der Produktesicherheit, müssen in

«Das Audit Committee ist die Umsetzungsstelle des Verwaltungsrates im Bereich Compliance.» Prof. Dr. Karl Hofstetter


Neueste Entwicklungen im Korruptionsrecht

Shirin YasargilLegal

Dr. Daniel LengauerLegal

«Ein Unternehmen kann strafrecht-lich zur Verantwortung gezogen werden, wenn sich erweist, dass es nicht alle erforderlichen und zumut-baren organisatorischen Mass-nahmen getroffen hat, um eine Bestechung von Privaten oder Amtsträgern zu verhindern.»

Jüngere Entwicklungen in der Korruptionsbekämpfung und aktuelle RechtslageIm Zuge der global zunehmenden Bemühungen zur Bekämpfung der Korruption hat die Schweiz ihr Korruptionsstrafrecht in den Jahren 2000 bis 2006 in drei Etappen ausgebaut und verschärft. Mit der Revision des schweizerischen Korruptionsstrafrechts im Jahr 2000 wurde die aktive Bestechung ausländischer Amtsträger unter Strafe gestellt, nachdem bislang nur Bestechungshand-lungen gegenüber schweizerischen Amtsträgern strafrechtlich relevant gewesen waren. Am 1. Oktober 2003 trat das Unterneh-mensstrafrecht in Kraft. Schliesslich wurde im Jahr 2006 auch die passive Bestechung ausländischer Amtsträger unter Strafe gestellt.


So wurde beipielsweise eine schweizeri-sche Gesellschaft mit Strafbefehl der Schweizerischen Bundesanwaltschaft vom 22. November 2011 als Unternehmen wegen ungenügender Vorkehren gegen Bestechung ausländischer Amtsträger bestraft.1

Strafrechtlich geahndet werden sodann seit dem Jahr 2006 auch Bestechungs-handlungen gegenüber Privatpersonen – unabhängig davon, ob die strafrechtlich relevante Handlung im Inland oder Ausland begangen wird. Diese sogenannte «Privat-bestechung» wurde im Gegensatz zu den anderen Korruptionsstraftatbeständen nicht im schweizerischen Strafgesetzbuch, sondern in Art. 4 des Bundesgesetzes über den unlauteren Wettbewerb (UWG) geregelt und wird nur auf Antrag straf-rechtlich verfolgt.

Ausdehnung des Korruptions- strafrechts auf UnternehmenStrafbar ist in erster Linie die natürliche Person, die eine Korruptionshandlung im Sinne des Gesetzes begeht. Dies gilt sowohl bei Bestechungshandlungen gegenüber Amtsträgern als auch gegen-über Privatpersonen.

Unabhängig davon, ob in einem konkreten Korruptionsfall eine natürliche Person strafbar ist oder nicht, kann gemäss Art. 102 Abs. 2 StGB indessen auch ein Unter-nehmen strafrechtlich verfolgt und zur Verantwortung gezogen werden, wenn sich erweist, dass es «nicht alle erforderli-chen und zumutbaren organisatorischen Vorkehrungen getroffen hat», um eine Bestechung von Amtsträgern oder Privaten zu verhindern. Die Bestrafung des Unternehmens tritt also neben die Bestrafung einer natürlichen Person.

Erkenntnisse aus einem abgeschlossenen VerfahrenEine schweizerische Gesellschaft war innerhalb des weltweit tätigen Konzerns für die Wahrnehmung von Compliance-Aufgaben beim Einsatz von Vermittlern durch Gruppengesellschaften zuständig. Als solche hatte sie innerhalb des Konzerns nicht alle zumutbaren organisatorischen Vorkehrungen getroffen, um die Beste-chung fremder Amtsträger zu verhindern.

Bemerkenswert ist, dass der Gesellschaft keineswegs ungenügende Compliance-Regeln vorgeworfen wurden (solche

Aktiv Passiv Ziel der strafbaren Handlung

SchweizerischeAmtsträger

Fremde Amtsträger

Private

BestechungArt. 322ter StGB

VorteilsgewährungArt. 322quinquies StGB

BestechungArt. 322septies Abs. 1 StGB

BestechungArt. 4a Abs. 1 lit. a UWG

BestechungArt. 322quater StGB

VorteilsannahmeArt. 322sexies StGB

BestechungArt. 322septies Abs. 2 StGB

BestechungArt. 4a Abs. 1 lit. b UWG

Vorteil erfolgt für eine bestimm-bare Handlung oder Unterlassung

Vorteil erfolgt im Hinblick auf die Amtsführung, ohne Erwartung einer konkreten Amtshandlung

Vorteil erfolgt für eine bestimmbare Handlung oder Unterlassung

Vorteil erfolgt für eine bestimmbare Handlung oder Unterlassung

1 Strafbefehl Bundesanwaltschaft vom 22. November 2011.

Abbildung 1: Überblick Korruptionsbestände


waren durchaus vorhanden), sondern viel-mehr, dass es das Unternehmen versäumt hatte, mit geeigneten organisatorischen Mitteln gegen externe Berater und eigene Mitarbeiter vorzugehen, die diese internen Compliance-Regeln verletzt hatten.

Als mangelhaft wurden von der Bundesan-waltschaft überdies die Anzahl sowie die Qualifikation der für die Compliance einge-setzten Personen eingeschätzt (zwei Vollzeitstellen nebst Unterstützung durch 10 bis 15 Mitarbeitende aus einer anderen Abteilung) für einen Konzern mit über 25000 Mitarbeitenden.

Insgesamt beurteilte die Bundesanwalt-schaft das Versäumnis der Gesellschaft, eine mit genügend Ressourcen ausgestat-tete Compliance-Organisation zur Bekämp-fung von Verstössen gegen die Compli-ance-Richtlinien und Korruptionsfällen zu schaffen, als strafrechtlich relevanten Organisationsmangel im Sinne des Straf-gesetzbuches.

Dieser Fall verdeutlicht, dass es nicht mehr genügen kann, ein Compliance-Regelwerk zu erschaffen («paper-compli-ance»), sondern vielmehr auch dessen Umsetzung überwacht und Verstösse

dagegen konsequent geahndet werden müssen. Inwieweit dieser ausserhalb des ordentlichen Gerichtsverfahrens ergan-gene Strafbefehl für die künftige straf-rechtliche Verfolgung von Unternehmen infolge mangelhafter Compliance tatsäch-lich als Leitentscheid gelten wird, kann derzeit zwar nicht abschliessend beurteilt werden. Jedoch wird allgemein ange-nommen, dass dieses Verfahrensergebnis den Beginn einer neuen Praxis der Schweizer Strafverfolgungsbehörde im Rahmen einer intensivierten internatio-nalen Korruptionsbekämpfung sein dürfte. Sicher ist jedenfalls, dass die schweizeri-schen Unternehmen gut beraten sind, die eigenen Compliance-Strukturen und insbe-sondere deren Überwachung und Verfol-gung zu überprüfen und, sofern nötig, zu verbessern.

Inhaltliche Ausgestaltung von Compliance Management-SystemenDas schweizerische Strafrecht nennt die zu treffenden Organisationsmassnahmen zur Verhinderung der Delikte nicht. Neben den sich aus dem oben geschilderten Strafbefehlsverfahren ergebenden Erkenntnissen können sicherlich ausländi-sche Rechtsordnungen herangezogen werden. Im Vordergrund stehen der

US-amerikanische Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), beziehungsweise die von der United States Sentencing Commission erlassenen Richtlinien und der britische UK Bribery Act 2010 (UKBA).2

Die von der United States Sentencing Commission erlassenen Richtlinien enthalten relativ konkrete Vorgaben zur Ausgestaltung von Compliance Manage-ment-Systemen. Diese müssen sieben wesentliche Bestandteile haben:1. Verhaltensstandards und interne

Weisungen zur Vermeidung krimineller Handlungen in Unternehmen,

2. Verankerung dieser Standards in der Organisationskultur und Führungs-ebene,

3. Sicherstellung gewisser Mindest-anforderungen an Führungskräfte (z.B. Integrity Due Diligences),

4. Kommunikation und Schulung der Standards,

5. Überwachung der Einhaltung der Standards (z.B. durch Whistleblowing-Systeme),

6. Sanktionierung von Verstössen,7. Ständige Überprüfung und gege-

benenfalls Anpassung des Compliance Management-Systems.

«Heutzutage genügt es innerhalb eines Unternehmens nicht mehr, ein Compliance-Regelwerk («paper-compliance») zu erschaffen. Auch dessen Umsetzung muss überdacht und Verstösse dagegen müssen konsequent geahndet werden.» Shirin Yasargil

2 Münzenberg/Hülsberg, Audit Committee Quarterly II/2012 (D), S. 18 ff.



Weitere Verschärfung des schweizerischen Korruptions- strafrechts geplantAber nicht nur in der Praxis der Strafbe-hörden macht sich eine zunehmende Sensibilisierung bemerkbar, wenn es darum geht, Korruptionsfälle rigoros zu ahnden. Daneben wachsen auch auf Gesetzesebene die Forderungen und Bemühungen, die Korruptionsbekämpfung aktiv weiterzuverfolgen und wo immer möglich zu verbessern, indem die gesetzli-chen Grundlagen verschärft werden. So hat die vom Europarat zur Überprüfung der Massnahmen gegen die Korruption in den Mitgliedschaftsländern eingesetzte

Groupe d’Etats contre la Corruption (GRECO) der Schweiz im Rahmen eines Ende 2011 veröffentlichten Berichts empfohlen, die Privatbestechung inskünftig nicht mehr nur auf Antrag, sondern von Amtes wegen strafrechtlich zu verfolgen. Die Umsetzung dieses Vorschlags auf Gesetzesebene würde eine weitere bedeutende Verschärfung des Korruptions-strafrechts bedeuten.Der Bundesrat hat in der Folge das Eidge-nössische Justiz- und Polizeidepartement mit der Ausarbeitung eines Vorentwurfs zur Verschärfung des Korruptionsstrafrechts in diesem Punkt beauftragt. Dieser Entwurf soll im Frühling 2013 publiziert werden.

Fazit

Die Bestrebungen zur Bekämpfung der Korruption in der Schweiz sind, trotz zahlreicher rechtlicher Neuerungen in den vergangenen Jahren, nach wie vor in Entwicklung begriffen.

Die in Aussicht stehende Anpassung des Tatbestands der Privatbestechung bedeutet einen weiteren wesentlichen Schritt in der Entwicklung der rechtlichen Grundlagen des Korruptions-strafrechts.

Die geschilderte Entscheidung zeigt im Übrigen, dass auch die Strafver folgungsbehörden bestrebt sind, die konsequente Umsetzung der Korruptionsbekämpfung innerhalb von Unter-nehmen verstärkt zu überprüfen. Von Unternehmen wird folglich schon heute und in Zukunft noch mehr Engagement bei der Überprüfung und Verfolgung allfälliger Korruptionshandlungen oder anderer Compliance-Verstösse der Mitarbeitenden erwartet, um eine Verurteilung wegen mangelhafter Organisation zur Verhinderung von strafbaren Handlungen der Mitarbeitenden zu vermeiden.

Von einer strafrechtlichen Verurteilung kann sich ein Unternehmen gemäss jüngster Auffassung der Strafverfolgungsbehörden nämlich nur befreien, wenn es nachzuweisen vermag, dass es über eine angemessene Anzahl qualifizierter und unabhängiger Fachleute verfügt, deren Aufgabe es ist, die internen Compliance-Regeln auch tatsächlich durch zusetzen und jede Nicht-einhaltung dieser Regeln zu ahnden.


das eigene Urteil über diesen besonders sensiblen Bereich durch neutrale Experten abzusichern.

Was erwarten Sie in Ihrer Rolle als Mitglied des Aufsichtsrats von einer solchen Prüfung?

Dr. Erhard Schipporeit: Die CMS-Prüfung darf nicht eine blosse Pflicht-übung werden, die von der Organisation des Unternehmens als lästiger bürokrati-scher Ballast empfunden wird. Gerade der mehrstufige Prüfungsansatz nach IDW PS 980 erlaubt eine pragmatische Vorgehensweise. So erwarte ich, dass in eine Prüfung der Konzeption und Angemessenheit durch Externe deren Best Practice-Erfahrungen einfliessen, ohne aber unternehmens- oder branchenspezifische Besonder- heiten unberücksichtigt zu lassen. Daraus dürften sich nützliche Erkennt-nisse zu möglichen Schwachstellen und Effizienzverbesserungen ergeben, die wiederum der Wirksamkeit zugute-kommen. Man muss das Rad ja nicht immer neu erfinden. Nur wenn die Organisation diesen Nutzen erkennt, führt die Prüfung des CMS letztlich zu einem guten Resultat im Sinne einer Investition.

Herr Schipporeit, welche Gründe sprechen aus Ihrer Sicht dafür, eine Prüfung des Compliance Management-Systems (CMS) nach IDW PS 980 durchführen zu lassen? Wie beurteilen Sie die mögliche «Enthaftungswirkung» der Prüfung für Vorstände und Aufsichtsräte?

Dr. Erhard Schipporeit: Ich begrüsse sehr, dass die vielfältigen Ansätze zur Beurteilung von CMS nunmehr in einem Prüfungsstandard gebündelt sind. Das schafft Klarheit und Orientierung. Compli-ance ist aber ein weites Feld und das Audit Committee begibt sich dabei nicht selten auf «unwegsames» Gelände. Je nach individueller Unternehmenssituation kann sich deshalb eine flankierende Prüfung durch einen externen Dienst-leister anbieten, um zu einem hinreichend abgesicherten Urteil über die Wirksamkeit des CMS zu kommen. Der neue Prüfungs-standard ebnet hierfür einen abgestuften Weg, der sich flexibel an die jeweiligen Anforderungen des Unternehmens anpas-sen lässt. Dabei steht weniger der formale Weg der Enthaftung durch eine Art «Per-silschein» im Vordergrund. Bestimmend ist vielmehr das berechtigte Anliegen,

Der neue Prüfungsstandard IDW PS 980: «Keine blosse Pflichtübung.»Interview mit Dr. Erhard Schipporeit

Dr. Erhard Schipporeit ist Vorsitzender des Prüfungs-ausschusses im Aufsichtsrat der SAP AG und Mitglied in weiteren Aufsichtsräten. Zuvor war er u. a. Finanz- vorstand der E.ON AG. Das Interview wurde geführt von Matthias Vogler, Leiter des deutschen Audit Committee Institute e.V.1

1 Das Interview ist bereits im Audit Committee Quarterly II/2012, herausgegeben vom deutschen Audit Committee Institute, erschienen


Dr. Erhard SchipporeitPrüfungsausschussvorsitzender SAP AG

«Mehr Prävention heisst weniger Investigation!»

heitsprüfung, Wirksamkeitsprüfung) und darüber hinaus kann die Prü-fung auch auf bestimmte Prozesse oder Regionen beschränkt werden. Welche Vorgehensweise ist aus Ihrer Sicht empfehlenswert?

Dr. Erhard Schipporeit: Ich halte sowohl eine Fokussierung auf die für das jeweilige Unternehmen und dessen Branche kritischen Compliance-Themen als auch ein stufenweises Vorgehen für sachgerecht. Wenn ich schon in der Kon-zeption Schwächen erkenne, macht eine gleichzeitige Wirksamkeitsprüfung wenig Sinn. Erst wenn zur Konzeption und Angemessenheit belastbare Prüfungser-kenntnisse vorliegen und entsprechende Anpassungen im CMS umgesetzt sind, sollte der Wirksamkeits-Check folgen. Dabei muss unternehmensindividuell entschieden werden, ob der Weg einer Vollprüfung eingeschlagen wird oder ob man sich auf bestimmte Prozesse und Regionen konzentriert, die besondere Compliance-Risiken bergen. Sowohl aus Effizienzgründen als auch um die Organisation nicht zu überfordern und das notwendige «Buy-in» der Beteiligten zu erreichen, würde ich eine Fokussierung auf kritische Bereiche vorziehen.

Halten Sie eine jährliche Durchführung der PS 980-Prüfung für sinnvoll?

Dr. Erhard Schipporeit: Eine jährliche Vollprüfung des CMS halte ich nicht für sinnvoll. Damit würde die CMS-Prüfung tatsächlich zu einer Pflichtübung dege-nerieren. Ausserdem ist eine Prüfung mit einem nicht unerheblichen internen Aufwand verbunden. Mögliche Ansätze sind, die Prüfung im Abstand von mehre-ren Jahren zu wiederholen oder sich von Jahr zu Jahr auf andere Schwerpunkte zu konzentrieren. Wichtig erscheint mir zudem, dass sich das CMS nicht zu einer Art interner Staatsanwaltschaft ohne Bindung an das Geschäft entwickelt, sondern dass es möglichst weitgehend in die operativen Abläufe integriert wird. Mehr Prävention heisst weniger Investigation! Dabei kommt es entschei-dend auf den «tone from the top» an. Compliance muss als fester Bestandteil der Führungskultur gelebt werden.

Der Standard ermöglicht eine relativ flexible Gestaltung der Prüfung hinsichtlich des Umfangs und der Tiefe. So gibt es drei Stufen (Konzeptionsprüfung, Angemessen-

Für welche Teilbereiche des CMS halten Sie eine Prüfung für besonders wichtig und weshalb?

Dr. Erhard Schipporeit: Die kritischen Themen sind überwiegend sehr unter- nehmensspezifisch. Die klassischen regulatorischen Themenkomplexe wie Korruptionsverbot und Kartellrecht, aber auch die Funktionsfähigkeit des Whistleblowing-Systems dürften bei vielen Unternehmen zu den typischen Compliance-Themen zählen. In regiona-ler Hinsicht dürften bei einem internati-onal tätigen Konzern vielfach vor allem korruptionsanfällige Schwellenländer zu den Fokusregionen gehören. Hinzu kommen häufig Länder, in denen sich das Unternehmen in den Vorjahren mit Compliance- Themen befassen musste.

Sollte die Prüfung aus Ihrer Sicht durch externe Dienstleister oder «in-terne Kräfte» durchgeführt werden? Ist eine Kombination aus internen und externen Ressourcen sinnvoll?

Dr. Erhard Schipporeit: Wenn man sich für die Einschaltung externer Dienst-leister entscheidet, sollten diese schon aus Kostengründen auch auf interne


gelebt wird. Das gilt sicher auch für akquirierte Unternehmen, bei denen für Compliance bisher andere Regeln gegolten haben.

Konnten Sie bereits Schwachstellen des IDW PS 980 ausmachen? Wenn ja, welche Änderungen oder Ergän- zungen würden Sie sich wünschen?

Dr. Erhard Schipporeit: Für eine Schwachstellendiskussion ist es meines Erachtens noch zu früh. Zunächst einmal sollten hinreichend viele CMS-Prüfungen abgeschlossen werden. Erst auf dieser Basis kann eine fundierte Manöverkritik folgen. Sie sollte am besten durch das IDW als Standardsetzer organisiert werden und danach gegebenenfalls zu Modifikationen des Standards führen. Wünschenswert wäre aber in jedem Fall eine Globalisierung des Prüfungs-standards, um eine länderübergreifend gleiche Vorgehensweise zu erreichen.

Welche kritischen Erfolgsfaktoren sehen Sie für eine effiziente

Prüfungsdurchführung? Welche Anforderungen stellen Sie als Vorsitzender des Audit Committee an die Berichterstattung des Prüfers?

Dr. Erhard Schipporeit: Eine effiziente CMS-Prüfung setzt meines Erachtens – wie schon gesagt – ein stufenweises Vorgehen voraus. Andernfalls sind Umwege, Verzögerungen und Redun-danzen zu befürchten. Für das Audit Committee und insbesondere dessen Vorsitzenden ist es wichtig, regelmässig über den Fortgang – auch über auftre- tende Probleme – unterrichtet zu werden. Nach Abschluss der einzelnen Stufen ist jeweils ein ausführlicher Bericht des Prüfers an das Audit Committee erforderlich; nur in begründeten Ausnah-mefällen auch ohne den Vorstand. Ziel muss es letztlich sein, dass der Bericht bestehende Schwachstellen klar anspricht. Insgesamt kann das Audit Committee damit seine Über- wachungsaufgabe noch qualifizierter erfüllen.

Ressourcen zurückgreifen. Das gilt weniger für die Prüfung der Konzeption und Angemessenheit, da hier das Unter-nehmen von Best Practice-Erfahrungen des Externen aus anderen Organisatio-nen profitieren sollte. Es gilt aber ganz sicher für die Wirksamkeitsprüfung, bei der besonders die Erkenntnisse der Internen Revision eine unverzichtbare Quelle darstellen. Je verlässlicher diese ist, desto stärker kann sich der Externe bei zukünftigen CMS-Prüfungen auf Stichproben konzentrieren.

Welche Bereiche des CMS bereiten aus Ihrer Sicht bei der Prüfung die grössten Schwierigkeiten?

Dr. Erhard Schipporeit: Abschliessen-de Erfahrungen liegen mir noch nicht vor. Aber ich habe den Eindruck, dass weniger die kritischen Prozesse Schwie-rigkeiten bereiten. Mehr Probleme sind vermutlich bei CMS-Prüfungen in «sensitiven» Regionen zu erwarten, da hier die Compliance-Kultur der Kon-zernmutter nicht immer gleichermassen

Die sieben Grundelemente nach dem IDW PS 980

Compliance-Kultur• Bewusstsein für die Bedeutung von Regeln als Grundlage für die Angemessenheit und Wirksamkeit des CMS• Wesentlicher Einflussfaktor: Grundeinstellung und Verhaltensweisen des Managements («Tone at the Top»)

Compliance-Ziele• Festlegung wesentlicher zu erreichender CMS-Ziele auf Grundlage der allgemeinen Unternehmensziele• Festlegung der relevanten Teilbereiche und der darin einzuhaltenden Regeln

Compliance-Organisation• Bestimmung der Aufbau- und Ablauforganisation• Festlegung von Rollen, Verantwortlichkeiten und Berichtswegen• Bereitstellen notwendiger Ressourcen

Compliance-Risiken• Identifikation wesentlicher Compliance-Risiken• Einführung systematischer Verfahren zur Risikoerkennung und -berichterstattung

Compliance-Programm• Einführung von Grundsätzen und Massnahmen zur Begrenzung von Risiken und Vermeidung von Verstössen• Dokumentation

Compliance-Kommunikation• Information betroffener Mitarbeiter und gegebenenfalls Dritter über das Compliance-Programm sowie über Rollen

und Verantwortlichkeiten• Festlegung der Berichtswege für Compliance-Risiken und für Hinweise und Regelverstösse

Compliance-Überwachung und -Verbesserung• Überwachung der Angemessenheit und Wirksamkeit• Voraussetzung: ausreichende Dokumentation• Berichterstattung bei Schwachstellen und Verstössen• Management trägt Verantwortung

Abbildung 1: Prüfung von Compliance Management-Systemen (CMS) nach dem IDW PS 980, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deutschland


Prüfung von Compliance Management-Systemen (CMS)

CMS sind einerseits ein Mittel, um so gut wie möglich die Regeltreue des einzelnen Unternehmens systematisch zu erfüllen; andererseits aber auch ein mögliches Instrument zur Haftungsre-duzierung für das Unternehmen und die Unternehmensverantwortlichen. Dabei ist die Frage, ob die Einrichtung solcher Systeme eine rechtliche Verpflichtung darstellt, in der Praxis wenig entschei-dend, denn tatsächlich sind CMS bei den Unternehmen längst an der Tages-ordnung. Eine Herausforderung bleibt aber die Frage, wie ein solches System unter Berücksichtigung der Besonder-heiten des einzelnen Unternehmens auszusehen hat.

Hier könnte der im März 2011 vom Deutschen Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) verabschiedete Prüfungsstandard «Grundsätze ordnungsgemässer Prü-fungen von Compliance Management Systemen (IDW PS 980)», der die sieben Elemente eines Compliance Manage-ments konkret beim Namen nennt, eine Hilfestellung leisten.

Nach dem IDW PS 980 basiert die Prüfung des Systems zur Sicherstellung der Compliance auf den in der CMS-Beschreibung enthaltenen Aussagen der gesetzlichen Vertreter über das CMS. Im Rahmen der Prüfung wird der Prüfer beurteilen, ob die Aussagen der gesetzlichen Vertreter zur Konzeption, Implementierung und Wirksamkeit des CMS wesentliche Fehler enthalten. Das Ergebnis der Prüfung kann den für das CMS verantwortlichen Perso-nengruppen eine höhere rechtliche Sicherheit sowie Informationen über Verbesserungspotentiale und Schwach-stellen im CMS geben. Hierauf können die Verantwortlichen sodann reagieren, um potenzielle Verstösse zu vermeiden und ihrer persönlichen Verantwortung, die sich aus gesellschafts-, zivil- und vor allem strafrechtlicher Sicht ergibt, gerecht zu werden.

Festzuhalten ist, dass es in der Schweiz keinen mit dem IDW PS 980 vergleich-baren Standard gibt. Der IDW PS 980 kann zwar für Prüfungen von CMS bei

Schweizer Gesellschaften Hilfestellung leisten, der Nutzen einer Bestätigung nach dem Deutschen Prüfungsstandard in der Schweiz ist aber fraglich. Denkbar wäre deshalb entweder die Entwicklung eines vergleichbaren Standards für die Schweiz oder aber eine Ausrichtung am allgemeinen internationalen Standard für Assurance Engagements (ISAE 3000)1, sofern eine externe Bestätigung erwünscht ist. Dessen ungeachtet kann eine Beurteilung des CMS im Rahmen eines Beratungsauftrages erfolgen, wobei hier die Priorität auf der Identifi-kation von Verbesserungspotential im Sinne eines Management Letters liegt und nicht in der Testierung.

Dr. Konstantin von Busekist

Hans-Ulrich Pfyffer

1 International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 «Assurance Engagements other than Audits or Reviews of Historical Financial Information»

Die Welt der Corporate Governance:Spanien

Cristina Sánchez Weickgenannt, Gómez-Acebo & Pombo Abogados, S. L. P.

Organe und Strukturen der Aktien-gesellschaft

-sgnutieL negiznie menie tim metsyS nehcsitsin om med hcilztäsdnurg tglof neinapS nedrew tetlatsegsua nemroF nened eihcsrev ni sad ,nagrosgnurhüfstfähcseG dnu netmrofeg gnulmmasrev tpuaH red ni sed gnurhüfsuA ruz tsi nagrO seseid ruN .nnak

Gesellschaftswillens, zur Führung des Unternehmens und zur Vertretung der Gesell-schaft gegenüber Dritten berechtigt. Der Verwaltungsrat stellt bei Aktiengesell-schaften die am häufigsten anzutreffende Form des Geschäftsführungsorgans dar. Der Frauenanteil in spanischen Verwaltungsräten ist gering; lediglich 44 Frauen beset-zen die Position eines Verwaltungsratsmitglieds in Unternehmen des IBEX 35 – im

nuen sla reginew nov lietnA menie thcirps tne saD .nrennäM 364 awte uz ztasnegeGProzent. Diese Verteilung beruht u. a. darauf, dass Spanien keine gesetzliche Frauen-quote vorsieht.


Die Welt der Corporate Governance:Spanien

Cristina Sánchez Weickgenannt, Gómez-Acebo & Pombo Abogados, S. L. P.

Organe und Strukturen der Aktien-gesellschaft

-sgnutieL negiznie menie tim metsyS nehcsitsin om med hcilztäsdnurg tglof neinapS nedrew tetlatsegsua nemroF nened eihcsrev ni sad ,nagrosgnurhüfstfähcseG dnu netmrofeg gnulmmasrev tpuaH red ni sed gnurhüfsuA ruz tsi nagrO seseid ruN .nnak

Gesellschaftswillens, zur Führung des Unternehmens und zur Vertretung der Gesell-schaft gegenüber Dritten berechtigt. Der Verwaltungsrat stellt bei Aktiengesell-schaften die am häufigsten anzutreffende Form des Geschäftsführungsorgans dar. Der Frauenanteil in spanischen Verwaltungsräten ist gering; lediglich 44 Frauen beset-zen die Position eines Verwaltungsratsmitglieds in Unternehmen des IBEX 35 – im

nuen sla reginew nov lietnA menie thcirps tne saD .nrennäM 364 awte uz ztasnegeGProzent. Diese Verteilung beruht u. a. darauf, dass Spanien keine gesetzliche Frauen-quote vorsieht.

Die Welt der Corporate Governance: Spanien

Die Zukunft der Corporate Governance in SpanienSeit dem Código Conthe von 2006 ist es weltweit zu einer der größten Finanz- und Wirtschaftskrisen mit besonders weittragenden Auswirkungen auf Spanien gekom-men. Inmitten einer Rezession kämpft das Land u. a. gegen die massive Bankenkrise, was jüngst zur Stellung des Rettungsantrags für die spanischen Banken geführt hat. So zahlreich und mannigfaltig die Ursachen für die Krise sein mögen (Platzen der Immo-bilienblase, rasanter Anstieg der Arbeitslosigkeit auf weit über 20 Prozent, Verschul-dung der Autonomien, rigides Arbeitsrecht etc.), so liegt ein Grund dafür auch in den zahlreichen Korruptionsfällen der letzten Jahre, gepaart mit überzogenen Vergütungen für Verwaltungsratsmitglieder und Führungskräfte in börsennotierten Unternehmen und Finanzinstituten, wie u. a. die gegenwärtig anhängigen Gerichtsverfahren im Fall der CAM (Sparkasse in Alicante) und Banco de Valencia zeigen. Im Jahr 2011 ist mit der Ley 2 / 2011 de Economía Sostenible (»nachhaltiges Wirtschaftsgesetz«) vom 4. 3. u. a. ein erster Schritt hin zu einer schärferen Kontrolle der Bezüge von Verwal-tern börsennotierter Unternehmen und Finanzinstitute eingeführt worden, wofür eine komplette, transparente, verständliche, individualisierte und zugängliche Offenlegung der Vergütungen gefordert wird. Ferner hat die Regierung am 3. 2. dieses Jahres vor dem Hintergrund der Situation um die Krisenbank Bankia das Gesetz 2 / 2012 zur Sa-nierung des Finanzsektors (»Ley de saneamiento del sector financiero«) erlassen.

,netutitsni znaniF nov netfärksgnurhüF dnu nretlawreV nov gnutügreV red nellos timaDdie beim Bankenrettungsfonds FROB Finanzhilfe beantragt haben bzw. beantragen werden, noch engere Grenzen gesetzt werden. Grundsätzlich sind die umfassenden Reformbestrebungen Spaniens, nicht zuletzt auch die Sparkassen und vor allem die Arbeitsrechtsreform betreffend, durchaus positiv im Hinblick auf eine Verbesserung der Corporate Governance zu bewerten. In diesem Sinne kann die gegenwärtige Kri-se als Chance gesehen werden, aus Missständen zu lernen, alte Strukturen aufzubre-chen und durch bessere Kontrollmechanismen mehr Transparenz in die Unternehmen einzuführen. Sicherlich besteht Einvernehmen über die erforderliche Anpassung des mittlerweile durch die Ereignisse der vergangenen Jahre überholten Kodex aus dem Jahr 2006. Zunächst hat Spanien jedoch seine wirtschaftliche Situation durch Neure-gelungen, insbesondere im Arbeits- und Steuerrecht, in Angriff zu nehmen.

Corporate Governance Kodex

CNMV Informe Anual de Gobierno Corporativo de las companias del IBEX 35, Ejercicio 2011

Befolgung der Empfehlungen des Kodex

Satzung und Hauptversammlung

2007 08 09 10 11 2007 08 09 10 11 2007 08 09 10 11 2007 08 09 10 11 2007 08 09 10 11

Quelle: IAGC de las empresas y elaboracion propia

Verwaltungsrat Verwalter Vergütungen Ausschüsse

100 %

80 %

60 %

40 %

1 http://www.cnmv.es/portal/Legislacion/COBG/COBG.aspx?lang=es

2 http://www.objetivo15.net/mujeresen-consejos.html

Seit 2006 verfügt Spanien über einen Corporate Governance Ko-dex, »Código Unificado de Buen Gobierno«1, auch »Código Con-the« genannt, mit einem Katalog von Empfehlungen für gute Unter-nehmensführung. Der Kodex glie-dert sich in drei Abschnitte: Grund-prinzipien, Empfehlungen und Definitionen. Den 58 Empfehlun-gen kommt lediglich freiwilliger Charakter zu. Der Kodex überlässt es den Gesellschaften selbst, ob sie den Empfehlungen folgen oder nicht, verlangt jedoch im letzteren Fall eine Rechtfertigung unter Of-fenlegung der Motive für dieses Verhalten (»Comply or Explain«-Prinzip). Börsennotierte Gesell-schaften sind gesetzlich zur Erstel-lung eines jährlichen Corporate Governance-Berichts verpflichtet; dieser ist der spanischen Wertpa-pierkommission (CNMV) zu über-mitteln und als relevante Tatsache zu veröffentlichen. Allerdings ha-ben nach jüngsten Umfragen2 von den 500 am IBEX 35 notierten Unternehmen lediglich 124 den erwähnten Jahresbericht Ende 2011 bei der CNMV hinterlegt. Diese Zahlen sprechen für sich: Mehr als drei Viertel der börsenno-tierten Unternehmen folgen bisher nicht dem Código Conthe.



Compliance-Themen – wie zum Beispiel Datenschutz – Rechnung. Compliance ist damit auch im Hinblick auf die Orga-nisation und Entlohnung unabhängig von ertragsorientierten Geschäftszweigen. Zur weiteren Absicherung der Unabhängigkeit der Compliance-Funktion ist zudem eine Berichterstattung des Chief Compliance Officers an den Vorsitzenden des Prüfungsausschusses (Audit Committee) des Verwaltungsrates vorgesehen. Neben Compliance Reports auf der Ebene des Managements und der Tochtergesell-schaften werden auch hier sowohl die relevanten Compliance-Themen zur Spra-che gebracht als auch regelmässig über die Effizienz des Compliance-Programms diskutiert. Die globale Präsenz von Swiss Re und ihre Gliederung in Business Units spiegelt sich in der Compliance-Organi-sation mit Group Compliance, Business Compliance und weiteren Compliance Officers in den einzelnen Regionen wider.

Was sind die Besonderheiten des Compliance Management-Systems bei Swiss Re als global tätigem Versicherungskonzern?

Dr. Hermann Geiger: Fundamental sind bei Swiss Re die global gültigen Grundwerte, die im Code of Conduct niedergelegt sind. Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre und die Öffentlichkeit sollen

Herr Dr. Geiger, wie sieht die Struktur und Organisation des Compliance Management-Systems bei Swiss Re aus?

Dr. Hermann Geiger: Compliance ist bei Swiss Re, zusammen mit der internen Revision und dem Risikomanagement, ein Bestandteil des sogenannten Integrierten Assurance Frameworks. Grundsätzlich geht es ja bei all diesen Assurance-Funktionen darum, die ordnungsgemässe Geschäfts-tätigkeit sicherzustellen. Compliance bildet zusammen mit dem Risikomanagement eine unabhängige Ebene der Risikokon-trolle. Über den reinen Assurance-Aspekt hinaus kommt der Compliance-Funktion bei Swiss Re eine wichtige unterstützende Rolle im Sinne von Schulung und Beratung, der Entwicklung von Richtlinien sowie dem Management zentraler Compliance-Prozesse zu. Insgesamt verfolgen die Assurance-Funktionen einen gemeinsa-men, risikobasierten Ansatz. Dies bedeutet eine Konzentration der beschränkten Mittel in den Bereichen mit dem grössten potenziellen Risiko.

Organisatorisch ist Compliance, zusam-men mit dem Rechtsdienst, in die Abtei-lung Legal & Compliance eingegliedert und dem Group General Counsel unterstellt. Dies trägt der rechtlichen und regulatorischen Verankerung vieler


In Zeiten von Finanzkrise und Hilfspaketen und der daraus folgenden schärferen Überwa-chung und Regulierung von Banken und Versicherungen, kommt Compliance als unter-nehmensinternem System für Integrität und die Einhaltung von Normen eine immer wichtigere Rolle zu.

Dr. Hermann Geiger, Group General Counsel und Mitglied des Group Management Boards des schweizerischen Rückversi-cherers Swiss Re, stellt die Besonderheiten des Compliance Management-Systems bei einem global tätigen Versiche-rungskonzern vor und erörtert insbesondere die Rolle, die dem Verwaltungsrat zukommt.

Fokus Financial Services



Dr. Hermann GeigerGroup General Counsel, Swiss Re

sich an der Marke des Unternehmens, und wofür sie steht, orientieren können. Sie wollen die Sicherheit, dass Swiss Re weltweit einheitliche Geschäftspraktiken und Werte verfolgt. Dadurch sichert sich Swiss Re langfristige Geschäfts- beziehungen und eine gute Reputation. Neben den Grundwerten deckt Compli-ance alle Belange ab, die sich aus der rechtlichen Organisationsform von Swiss Re in den diversen Ländern und aus der Betätigung an den Kapitalmärkten erge-ben. Während die vorerwähnten Themen nicht notwendig versicherungsspezifisch sind, ist die Compliance mit der Markt-regulierung und dem Versicherungsauf-sichtsrecht in einer Vielzahl von Ländern eine echte Besonderheit des Compliance Management-Systems bei Swiss Re. Die globale Tätigkeit und Präsenz von Swiss Re erfordert die Einhaltung aller lokaler Rechtsnormen. Eine besondere Herausforderung im grenzüberschreiten-den Kontext sind dabei unterschiedliche Standards und sich gelegentlich wider-sprechende Anforderungen, wie das etwa im Aussenwirtschaftsrecht und den damit einhergehenden Handelskontroll-bestimmungen der Fall ist.

Herr Geiger, welche Bedeutung hat die Verankerung der Swiss Re in der Schweiz für die Unter-nehmenscompliance?

Dr. Hermann Geiger: Die Schweiz ist aufgrund ihres differenzierten Binnen-rechtssystems sowie der hohen Dichte an internationalen Abkommen ein Standort mit hoher Rechtssicherheit und grosser Flexibilität zentraler Rechtsbereiche, wie etwa dem Arbeitsrecht. Dies ermöglicht sowohl eine effiziente Geschäftstätigkeit als auch eine effiziente Compliance. Die Swiss Re führt einen intensiven Dialog mit den verschiedenen, zuständigen Aufsichts-behörden weltweit. Die Eidgenössische Finanzmarktaufsicht FINMA spielt als Gruppenaufsichtsbehörde natürlich eine grosse Rolle. Von grosser Bedeutung für die internationale Tätigkeit von Swiss Re ist die Anerkennung der Gleichwer-tigkeit der schweizerischen Finanzmarkt-regulierung und der FINMA im Ausland.

Welche Erfahrungen haben Sie bei der Swiss Re bezüglich Aufbau und interner Akzeptanz von Compliance gemacht?

Dr. Hermann Geiger: Eine stetige Fortentwicklung der Compliance-Funktion im Einklang mit rechtlichen und organisa-torischen Anforderungen ist wichtig. Für die unternehmensinterne Akzeptanz von Compliance ist zunächst eine eindeutige Positionierung im Konzern mit direktem Zugang zur Geschäftsleitung und zum Verwaltungsrat entscheidend.

Dr. Hermann Geiger ist seit 2009 Group General Counsel und Mitglied des Group Management Board der Swiss Re. Nach der Akquisition von GE Insurance Solutions durch Swiss Re im Jahre 2006 übernahm Hermann Geiger die Funktion des Regional General Counsel Europe. Zudem war er Mitglied des Verwaltungsrates von Swiss Re Europe SA und Swiss Re International SE in Luxemburg, sowie des Vorstands von Swiss Re Germany AG. Im Jahr 2000 wurde er zum General Counsel Europa und Asien von GE Insurance Solutions und später zum Mitglied der Geschäftsleitung von GE Frankona in Deutschland und Dänemark ernannt.

«Die Schweiz ist aufgrund ihres differenzierten Binnenrechtssystems sowie der hohen Dichte an internationalen Abkommen ein Standort mit hoher Rechtsicherheit und grosser Flexibilität zentraler Rechtsbereiche, wie etwa dem Arbeitsrecht.»


scheidender Bedeutung. Daneben hat der Verwaltungsrat die Inhalte und Prozesse des Compliance Management-Systems im Kern zu kennen und zu verstehen. Gleiches gilt hinsichtlich wesentlicher Compliance-Themen und -Probleme. Er sollte auch die verantwortlichen Personen im Compliance-Bereich kennen und mit ihnen einen regelmässigen Austausch pflegen. Im Weiteren ist die Ausstattung der Compliance-Funktion mit genügend Ressourcen für ihr Funktionieren von entscheidender Bedeutung. Der Verwal-tungsrat sollte sich deshalb überzeugen, dass das Management die hierfür notwen-digen Massnahmen trifft. Ferner sollte sich der Verwaltungsrat überzeugen, dass der unternehmensbezogene Code of Conduct an alle Mitarbeiter kommuniziert wird und diesbezügliche Schulungen stattfinden. Schliesslich sollte der Verwaltungsrat sich über die Whistleblowing-Aktivitäten sowie etwaige Korrekturmassnahmen unterrichten.

Das Interview wurde geführt

von Marc Gössi und Peter Kalberer

Zukunft für ein Compliance Management-System entscheidend sein. Aufgrund des neueren Trends der grundsatzorientierten Regulierung (Principles-based Regulation) ist zwar ein gewisser Spielraum in der Umsetzung vorhanden. Die detaillierten Umsetzungsbestimmungen ohne Gese- tzesstatus können aber durchaus sehr umfangreich und regelbasiert sein, was wiederum der Übersichtlichkeit und Rechtssicherheit abträglich ist. Die Kom-plexität erhöht sich ferner dadurch, dass Regulierungen aus anderen Bereichen der Finanzmärkte unbesehen auf die Versicherer übertragen oder etwa Marktzugangsbarrie-ren zum Schutz nationaler Interessen neu eingeführt werden. Bemerkenswert ist auch die Entwicklung in den USA, wo direkte finanzielle Anreize Mitarbeiter von Unter-nehmen ermutigen sollen, Missstände den Behörden gegenüber anzuzeigen (sog. Whistleblower Bounties). Damit steigen die Bereitschaft und das Risiko, dass der inter-ne Meldeprozess umgangen wird und das Unternehmen erst reagieren kann, wenn bereits ein Reputationsschaden vorliegt.

Herr Geiger, welche praktischen Tipps würden Sie einem Ver-waltungsrat hinsichtlich der Ausgestaltung eines Compliance Management-Systems geben?

Dr. Hermann Geiger: Die Oberaufsicht über die Einhaltung der Gesetze, Statuten und Regelungen, das heisst über Compliance im Unternehmen, ist laut Schweizer Obligationenrecht eine unüber-tragbare und unentziehbare Aufgabe des Verwaltungsrates. Er hat sich demzufolge regelmässig durch eine entsprechende Berichterstattung über die Risikosituation und die getroffenen Massnahmen ins Bild setzen zu lassen. Der Verwaltungsrat sollte verstehen, ob der «tone from the top» die Gesamtorganisation erreicht, was im Extremen – im positiven wie im negativen Sinn – einfach zu erkennen ist. Schwieriger ist die Beurteilung, wenn der «Tone» im Mittelfeld liegt. Im Allgemeinen ist aber die entsprechende Einwirkung des Verwaltungsrates auf die Kultur und die Werte des Unternehmens von ent-

Ein entsprechender «tone from the top» und eine unterstützende Unternehmens-kultur ist hierfür zentral. Daneben sind die Aufgaben, Grundsätze, Prozesse und Berichtspflichten in Organisationsregle-menten klar festzulegen und es ist für eine angemessene Ausgestaltung der Compliance-Funktion zu sorgen. Wichtig ist natürlich auch die Effizienz und Glaub-würdigkeit des Compliance-Programms. Dies wird, neben einer entsprechenden Führungskultur, durch klar definierte Aktivitäten nebst einer konsistenten Berichterstattung an das Management und den Verwaltungsrat sowie durch die Sanktion von Verstössen erreicht.

Wie sehen Sie die Entwicklung der Regulierung im Versicherungsbereich und deren Auswirkungen auf das Compliance Management-System?

Dr. Hermann Geiger: Die regulatori-schen Anforderungen nehmen laufend zu und die Komplexität der Normen steigt. Dies führt notwendigerweise zu einer weiteren Professionalisierung von Compliance im Versicherungsbereich. Davon sind sowohl das Compliance Management-System selbst als auch das gesamte interne Kontrollsystem betroffen. Die zeitnahe Verfolgung neuer Regulierung und eine risikogerechte Umsetzung werden auch in

«Ferner sollte sich der Verwaltungsrat überzeugen, dass der unternehmensbezogene Code of Conduct an alle Mitarbeiter kommuniziert wird und diesbezügliche Schulungen stattfinden.» Dr. Hermann Geiger

«Die Oberaufsicht über die Einhaltung der Gesetze, Statuten und Regelungen, das heisst über Compliance im Unternehmen, ist laut Schweizer Obligationen-recht eine unübertragbare und unentziehbare Aufgabe des Verwal-tungsrates.» Dr. Hermann Geiger


IFRS: Die Zeit der Ruhe ist vorbei – neue Welle kommt in 2013

Martin StevkaInternational Accounting

& Reporting

Stefan Sieber International Accounting

& Reporting

«Ab dem Geschäftsjahr 2013 treten weitreichende Neuerungen im Regelwerk der International Financial Reporting Standards (IFRSs) in Kraft.»

In Bezug auf Neuerungen im Regelwerk der International Financial Reporting Standards (IFRSs), welche im Jahr 2012 verpflichtend anzuwenden sind, dürfte es für die meisten Anwender eher ein ruhiges Jahr werden. Ganz anders wird dies im Jahr 2013 sein. Dann treten etliche Standards mit potenziell weitreichenden Konsequenzen in Kraft.

Finanzberichterstattung


neue Standard ersetzt dabei IAS 27 «Konzern- und separate Einzelab-schlüsse» sowie SIC-12 «Konsolidierung – Zweckgesellschaften». Ein Investor beherrscht ein (Tochter-) Unternehmen, wenn er Anrecht auf die mit der Investi-tion verbundenen variablen Renditen hat bzw. entsprechender Variabilität ausge-setzt ist und dabei die Möglichkeit hat, diese Renditen durch seine Entschei-dungsgewalt über die Gesellschaft zu beeinflussen.Entscheidungsgewalt besteht, wenn der Investor die Möglichkeit hat, diejenigen Aktivitäten zu bestimmen, welche die Ergebnisse des (Tochter-) Unternehmens wesentlich beeinflussen. Dieses Recht kann in Form von Stimmrechten oder vertraglichen Vereinbarungen vorliegen. Die Abbildung 2 versucht das neue einheitliche Kontrollmodell zu illustrieren.

Obwohl die Definition der Beherrschung gegenüber IAS 27 ähnlich ist, kann diese aufgrund umfangreicher Anwendungs-richtlinien durchaus zu einer Neubeurtei-lung der Konsolidierungspflicht führen. Hier einige Beispiele, wenn die Beherr-schung über Stimmrechte erfolgt:

Abbildung 1 zeigt die neuen und geän-derten Standards sowie Interpretationen, die ab dem Geschäftsjahr 2013 verpflich-tend anzuwenden sind, auf. Nachfolgend fassen wir die wichtigsten Auswirkungen der Neuerungen zusammen, wobei wir in keiner Weise Anspruch auf Vollständig-keit erheben. Es geht vielmehr darum aufzuzeigen, wo unter Umständen noch Handlungsbedarf besteht, zum Beispielbei den Fragen:• zur Bestimmung des Konsolidierungs-

kreises gemäss IFRS 10; • ob die wirtschaftliche Betrachtungs-

weise des IFRS 11 eine Neubeur-teilung der Bilanzierung von «joint arrangements» erfordert;

• wie die Informationen für die weiter-gehende Offenlegung von Anteilen an anderen, nicht konsolidierten Unternehmen im Konzern gemäss IFRS 12 erhoben werden; oder

• welche Auswirkungen die Aufgabe der «Korridormethode» gemäss IAS 19 revised auf die Konzernrechnung hat.

IFRS 10 – Ein neues KontrollmodelDer Begriff der Beherrschung wird in IFRS 10 einheitlich und neu definiert. Der

«Der Begriff der Beherrschung wird in IFRS 10 einheitlich und neu definiert.» Martin Stevka

• IFRS 10 Konzernabschlüsse

• IFRS 11 Gemeinschaftliche Vereinbarungen

• IFRS 12 Offenlegung von Anteilen an anderen Unternehmen

• IFRS 13 Fair Value Bewertung

• IFRIC 20 Abtragungskosten in der Produktionsphase eines Tagebaus

Geänderte Standards

• Darstellung sonstiger Ergebnisposten (Änderungen von IAS 1)

• IAS 19 Leistungen an Arbeitnehmer

• IAS 27 Einzelabschlüsse

• IAS 28 Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures

• Offenlegung – Saldierung finanzieller Vermögenswerte und finanzieller Verbindlichkeiten (Änderungen von IFRS 7)

• Änderungen von IFRSs (Mai 2012)

Neue Standards oder Interpretationen

Abbildung 1: Neue Standards, welche in Geschäftsjahren, die am oder nach dem 1. Januar 2013 beginnen, verpflichtend anzuwenden sind.


Potenzielle StimmrechteUnternehmen A hält 40% der Stimm-rechte an Gesellschaft M. Im Weiteren hat A eine Option weitere 20% der Stimmrechte an M zu erwerben. Die Option ist in den nächsten 2 Jahren ausübbar und deutlich «out-of the money», was in den nächsten zwei Jahren auch so bleiben wird. In diesem Fall würde nach IFRS 10 Unternehmen A die Gesellschaft B aufgrund der poten-ziellen Stimmrechte nicht beherrschen, da die potenziellen Stimmrechte nicht als substanziell angesehen werden können. Anders nach IAS 27, wo Unternehmen A die Gesellschaft B beherrschen würde, da hier nur der Tatbestand entscheidend ist, dass die potenziellen Stimmrechte jederzeit ausübbar sind. Nach IFRS 10 dürfen nur potenzielle Stimmrechte mit Substanz berücksichtigt werden. Demnach kann eine wesentliche Ände-rung der Einschätzung, ob beispiels-weise eine Option im, am oder aus dem Geld ist, jederzeit zu einer Neubeurtei-lung der Konsolidierungspflicht führen.

De-facto-KontrolleUnternehmen A hält 45% der Aktien von Unternehmen Z. Die beiden nächst grösseren Investoren B und C halten 10% bzw. 4% der Aktien an Z. Alle anderen Aktien werden von Kleinaktio-nären gehalten, von denen keiner mehr als 1% der Aktien hält. Es bestehen keinerlei Stimmrechtsvereinbarungen zwischen den beteiligten Parteien. Aus der Analyse der relativen Stimmrechte von A, B, C sowie der Kleinaktionäre ergibt sich, dass A unter Vernachlässi-gung anderer Rechte die Beherrschungs-macht über Z hat.

AbwandlungDie Investoren B und C halten jeweils 26% der Anteile an Z. In diesem Fall kann unter Vernachlässigung anderer Umstände nicht mehr davon ausge-gangen werden, dass A die Gesellschaft Z beherrscht, da B und C sich jederzeit gemeinschaftlich organisieren und A überstimmen könnten (in Anlehnung an IFRS 10.B44).

Das neue Kontrollmodel sowie die umfangreichen Anwendungsrichtlinien sollten es den Unternehmen erlauben, den Konsolidierungskreis sachgerecht zu bestimmen. Wie jedoch an den oben geschilderten Beispielen zu entnehmen ist, wird der Ermessensspielraum nicht kleiner werden.

IFRS 11 – Praktisch keine Quotenkonsolidierung mehrIFRS 11 regelt die Bilanzierung von Sachverhalten, in denen zwei oder mehr Unternehmen die gemeinschaftliche Führung (joint control) über ein Gemein-schaftsunternehmen (joint venture) oder eine gemeinschaftliche Tätigkeit (joint operation) ausüben.

Der bisherige IAS 31, «Anteile an Gemeinschaftsunternehmen», stellte bei der Bilanzierung vor allem auf die recht-liche Struktur eines gemeinschaftlich geführten Unternehmens ab. Sofern es sich gemäss Definition um eine «jointly controlled entity» handelte, hatte der Investor an einem Joint Venture die Wahl zwischen der Equity-Methode und der Quotenkonsolidierung.

Abbildung 2: Das neue einheitliche Kontrollmodell

Das Vermeiden der Konsolidierung von SPEs wird schwieriger werden

Identifikation des potentiellen (Tochter-)Unternehmens (Rechtsträger oder Silo)

Identifikation der relevanten Aktivitäten des potentiellen (Tochter-)Unternehmens

Analyse, wie Entscheidungen über relevante Aktivitäten vorgenommen werden

Beurteilung, ob der Investor Entscheidungsgewalt über die relevanten Aktivitäten hat

Beurteilung, ob der Investor der Variabilität der Renditen des potentiellen (Tochter-)Unternehmens ausgesetzt ist

1

2

3

4

5

6Beurteilung, ob eine Verbindung zwischen der Entscheidungsgewalt und Renditen besteht


den Vermögenswerten und die unmittel-baren Verpflichtungen in Bezug auf die Schulden des «joint arrangements».

Abbildung 3 kann bei der Klassifikation eines «joint ventures» hilfreich sein.Bei Aktiengesellschaften sowie Gesellschaften mit beschränkter Haftung dürfte vor allem auch in der Schweiz kein unmittelbarer Zugriff auf die Vermögenswerte möglich sein. Trotzdem können wirtschaftliche Kriterien für eine mittelbare Zurechnung von Vermögenswerten und Verpflich-tungen für Schulden auf die Parteien sprechen, wonach die Klassifikation des «joint arrangements» als «joint operation» erfolgen müsste. Dabei muss vor allem untersucht werden, ob sonstige relevante Tatsachen und Umstände vorliegen, die dazu führen, dass die Vermögenswerte und Ver- bindlichkeiten des «joint arrangements» den Partnern zuzurechnen sind.

IFRS 11 berücksichtigt neu hingegen viel-mehr auch die wirtschaftliche Betrach-tungsweise bei der Klassifizierung eines «joint arrangement». Künftig werden «joint arrangements» entweder als «joint operation» oder als «joint venture» klas-sifiziert, wobei ein «joint venture» nach der Equity-Methode bilanziert werden muss. Die Klassifikation als «joint opera-tion» führt hingegen zu einer Zeilenkon-solidierung der zugrundeliegenden Aktiven und Passiven, was mit der Quotenkonsolidierung vergleichbar ist. Dabei wird vor allem die Frage beant-wortet werden müssen, inwieweit die Vermögenswerte und Schulden des «joint arrangements» den gemeinsam beherrschenden Parteien zugerechnet werden können.

Bei einem «joint venture» haben die Parteien grundsätzlich Rechte am Rein-vermögen des «joint arrangements». Hingegen haben die Parteien einer «joint operation» die unmittelbaren Rechte an

«Die wirtschaftliche Betrachtungsweise führt dazu, dass alle ‹joint arrangements› bei der Erstanwendung von IFRS 11 neu beurteilt werden müssen.» Stefan Sieber

Abbildung 3: «joint venture» oder «joint operation»?

Joint Venture

Struktur

Rechtsform

VertraglicheVereinbarungen

Sonstige Tatsachen und Umstände

Ist die Vereinbarung der Parteien in Form eines separaten «Vehikels» eindeutig abgegrenzt?

Haben die Parteien Rechte an den Vermögenswerten und Verpflichtungen für die Schulden aufgrund der Rechtsform des separaten Vehikels?

Haben die Parteien Rechte an den Vermögenswerten und Verpflichtungen für die Schulden aufgrund einer vertraglichen Vereinbarung?

Haben die Parteien im Wesentlichen die wirtschaftlichen Vor-/Nachteile aus den einzelnen Vermögenswerten und Verpflichtungen für die Schulden?

1

2

3

4

Nein

Ja

Ja

Ja

Ja

Nein

Nein

Nein

Join

t O

per

atio

n


Folgendes Beispiel soll dies veranschaulichen:

Die Parteien A und B gründen eine Aktiengesellschaft, das «joint arrange-ment» J, an welchem die Parteien zu je 50% beteiligt sind. Der Rahmenvertrag beinhaltet unter anderem folgende Punkte:

• JproduziertdasProduktausschliess-lich nach den Bedürfnissen der Partner.

• Die Partner nehmen die vollständige Produktion ab – zu einem Preis, der die Produktionskosten deckt.

• Finanzielle Unterdeckungen werden von den Partnern von J ausgeglichen.

Durch die Rechsform sowie vertrag- liche Vereinbarungen (hier sind keine weiteren vertraglichen Vereinbarungen angenommen) hat J die Rechte an den Vermögenswerten und Verpflich-tungen für die Schulden. Durch die vertraglich zugesicherte Abnahme der gesamten Produktion haben die Parteien A und B substantiell den gesamten ökonomischen Nutzen an den Vermögenswerten. Zudem ist J abhängig von den beiden Parteien, die Schulden mit dem Verkauf der Produktion an die Parteien zu tilgen. Somit wäre eine solches «joint arrangement» ungeachtet weiterer Fakten und Umstände wohl als «joint operation» zu klassifizieren.

Die wirtschaftliche Betrachtungsweise führt dazu, dass alle «joint arrange-ments» bei der Erstanwendung von IFRS 11 neu beurteilt werden müssen. Auch hier gilt, dass im Bereich des Ermessens sorgfältige Überlegungen notwendig sind. Tendenziell erwarten wir allerdings, dass viele «jointly controlled entities» im Sinne von IAS 31 weiterhin als «joint venture» im Sinne von IFRS 11 qualifi-zieren und somit keine Quotenkonsolidie-rung mehr möglich ist. In einigen Fällen wird jedoch eine Qualifizierung als «joint operation» die richtige Antwort sein.

IAS 19 – Abschaffung von GlättungsmechanismenDie überarbeitete Version von IAS 19 «Leistungen an Arbeitnehmende» bringt gegenüber der derzeit geltenden Version insbesondere im Bereich der Abbildung von leistungsorientierten Vorsorgever-pflichtungen wesentliche Neuerungen mit sich. Hervorzuheben sind:• AbschaffungvonGlättungsmecha-

nismen, insbesondere der «Korridor-methode»;

• Unmittelbareerfolgsneutrale Erfassung von versicherungsmathe-matischen Gewinnen und Verlusten im sonstigen Ergebnis;

• NeueErmittlungundVerbuchungdererfolgswirksamen Vorsorgekosten, welche die Vorsorgekosten gegenüber den geltenden Regelungen tendenziell erhöhen werden;

• AusweitungderOffenlegungimAnhang der Jahresrechnung.

Dabei bildet die Abschaffung der – gerade auch in der Schweiz beliebten - Korridormethode zur zeitverzögerten Erfassung versicherungsmathematischer Gewinne und Verluste aus der Ermittlung der leistungsorientierten Vorsorgever-pflichtungen bzw. der Marktwerte des ausgeschiedenen Vermögens das Haupt-augenmerk der Überarbeitungen. Daneben gibt es aber weitere Anpas-sungen, welche sich vornehmlich auf das Eigenkapital, das Jahresergebnis und damit gegebenenfalls zusammenhän-gende Kennzahlen und Kreditbedin-gungen (Covenants) auswirken (weitere Details hierzu finden sich in den Audit Committee News, Ausgabe 35, S. 25 ff.). Wir empfehlen, die Auswirkungen aus der Anwendung des überarbeiteten IAS 19 hinsichtlich finanzieller Aspekte sowie die neuen Offenlegungsvorschriften – sofern nicht bereits geschehen – sobald als möglich zu bestimmen, um negative Überraschungen zu vermeiden.

«Eines ist sicher: der Handlungsbedarf darf nicht unterschätzt werden.» Stefan Sieber

FazitViele der Neuerungen in den IFRSs, welche für Geschäftsjahre, die am 1. Januar 2013 beginnen, anzuwenden sind, können einen beträchtlichen Einfluss auf die Konzernrechnung haben. Sei es, dass sich wegen der Änderung des Kontrollmodells in Verbindung mit den umfangreichen Anwendungsrichtlinien der Konsolidierungskreis ändert, dass aufgrund einer wirtschaftlichen Betrachtungsweise ein «joint arrangement» neu beurteilt werden muss bzw. neu oder nicht mehr für die Quotenkonsolidierung qualifiziert, oder dass die Neuerungen im Bereich der Personalvorsorge das Eigenkapital und den Reingewinn massgeblich verändern. Eines ist sicher: der Handlungsbedarf darf nicht unterschätzt werden.

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Neue Publikationen

Assure magazine (September 2012)

Das neue Magazin «Assure» richtet sich an

Entscheidungsträger nationaler und internationaler

Unternehmen. Es liefert klare Meinungen

und Einsichten rund um das Verwalten von Risiken

und den Umgang mit Unsicherheiten.

Frontiers in Finance (July 2012)

Das Umfeld der Finanzindustrie bleibt

herausfordernd. Umso wichtiger ist es,

sich der Kundenbedürfnisse bewusst

zu sein und auf diese zu fokussieren.

The Intelligent Insurer: Creating value from

opportunities in a changing world (June 2012)

Die Welt verändert sich stetig, auch die der

Versicherer. Neue Triebkräfte schaffen neue

Risiken, aber auch Chancen. Der

Versicherer der Zukunft wird sich

anpassen müssen, um wettbe-

werbsfähig zu bleiben.

EventRoundtable Herbst 2012

«Compliance Management»

•Donnerstag,1.November2012

Dr. Rudolf W. Hug, Verwaltungsratspräsident

Panalpina Welttransport (Holding) AG

•Dienstag,27.November2012

Dr. Meinrad Vetter, Stv. Leiter Wettbewerb

und Regulatorisches, economiesuisse

«Compliance» ist in der Unternehmensführung längst kein

Fremdwort mehr. Die dazugehörigen Massnahmen und

Prozesse zu strukturieren und zu überblicken, bleibt jedoch

eine besondere Herausforderung für die Unternehmen.

Die Einrichtung von Compliance Management-Systemen

kann dabei eine Hilfe sein. Als Verwaltungsrat sind Sie

in der Pflicht, diese Systeme zu verstehen und ihre Funktions-

fähigkeit zu überwachen. Offen geblieben ist jedoch die

Frage, wie ein solches System auszusehen hat.

EU-Reform der Wirtschaftsprüfung:

Immer auf dem aktuellen Stand

Die geplanten Neuerungen der EU zur Wirtschafts-

prüfung würden bei ihrem Inkrafttreten auch in der

Schweiz ihre Spuren hinterlassen. Informationen

zum Inhalt der Regelungsvorschläge und zum Stand

des Gesetzgebungsprozesses finden Sie unter:

http://www.kpmg.com/Global/en/WhatWeDo/Audit/

EU-Audit-Reform/Pages/default.aspx

EuGH: Stärkung der AktionärsrechteDer Europäische Gerichtshof (EuGH, Urteil vom

28. Juni 2012 – C-19/11) hat Anlegern der Daimler

AG Recht gegeben, indem er entschieden hat,

dass bei einem zeitlich gestreckten Vorgang, wie

hier das Ausscheiden des Vorstandsvorsitzenden,

nicht nur das zukünftige Endereignis, sondern

auch bereits eingetretene Zwischenschritte –

in diesem Fall die unternehmensinterne Infor-

mation über das Ausscheiden – eine Insiderinfor-

mation darstellen können (vgl. AC News Nr. 38,

S. 10), die in Form einer Ad hoc-Mitteilung

veröffentlichungspflichtig ist.

Auch zukünftige Zwischenschritte können

veröffentlichungspflichtig sein, wenn mit

«hinreichender Wahrscheinlichkeit» von ihrem

Eintritt ausgegangen werden könne. Diese

läge vor, wenn aufgrund einer umfassenden

Würdigung der bereits verfügbaren Anhalts-

punkte tatsächlich erwartet werden könne,

dass bestimmte Ereignisse oder Umstände

künftig eintreten oder existieren werden.

Der Nachweis einer hohen Wahrscheinlichkeit

sei nicht erforderlich.

Bedürfen Whistleblower eines besonderen Schutzes? Eine Umfrage zweier australischer Universitäten will herausfinden, wie Menschen weltweit über Whistleblowing denken. Nachdem festgestellt wurde, dass mehr als 81 Prozent der Befragten in Australien dem Schutz von Whistleblowern gegenüber positiv eingestellt sind, wurde im Juli eine weltweite Online-Befragung gestartet. Sie können Ihre Meinung unter https://whistleblowingsurvey.org kundgeben.

(Noch) Keine Annäherung zwischen IFRS

und US-GAAPDer Stab der US-Börsenaufsicht (SEC) hat im Juli seinen Abschluss-

bericht veröffentlicht. Dieser stellt den letzten Schritt des Arbeits-

plans dar, der vom Stab der SEC zur Vorbereitung der Prüfung einer

möglichen IFRS-Übernahme in den Vereinigten Staaten entwickelt

und im Februar 2010 veröffentlicht worden war. Die bisherigen

Untersuchungen des Stabs werden in sieben Punkten festgehalten.

So wird z.B. festgestellt, dass es sich bei den IFRS zwar um hoch

qualitative Standards handle, die Regelungen aber lückenhafter

seien als bei US-GAAP. Auch müsse das für die Auslegung der

Standards zuständige IFRS Interpretations Committee mehr unter-

nehmen, um Anwendungsfragen zeitnah zu adressieren und so

Abweichungen in der Praxis in Bezug auf die Anwendung der IFRS

zu reduzieren.

Überraschenderweise enthält der Bericht keinerlei Empfehlungen zu

weiteren Schritten der SEC in Bezug auf die IFRS. Unbekannt bleibt

auch, ob der Bericht von der SEC zur Kenntnis genommen wurde

oder ob er in irgendeiner Weise die Ansicht der SEC widerspiegelt.

Der Bericht ist online erhältlich unter http://www.sec.gov/spotlight/

globalaccountingstandards/ifrs-work-plan-final-report.pdf

EventRoundtable Herbst 2012

«Compliance Management»

•Donnerstag,1.November2012

Dr. Rudolf W. Hug, Verwaltungsratspräsident

Panalpina Welttransport (Holding) AG

•Dienstag,27.November2012

Dr. Meinrad Vetter, Stv. Leiter Wettbewerb

und Regulatorisches, economiesuisse

«Compliance» ist in der Unternehmensführung längst kein

Fremdwort mehr. Die dazugehörigen Massnahmen und

Prozesse zu strukturieren und zu überblicken, bleibt jedoch

eine besondere Herausforderung für die Unternehmen.

Die Einrichtung von Compliance Management-Systemen

kann dabei eine Hilfe sein. Als Verwaltungsrat sind Sie

in der Pflicht, diese Systeme zu verstehen und ihre Funktions-

fähigkeit zu überwachen. Offen geblieben ist jedoch die

Frage, wie ein solches System auszusehen hat.

Neue Regeln für die Kommunikation

zwischen Prüfgesellschaften

und Audit Committees

Das US-amerikanische Public Company Accounting

Oversight (PCAOB) hat am 15. August 2012 den

Prüfungsstandard Nr. 16, «Communications with

Audit Committees», und hierzu relevante Amendments

veröffentlicht. Der neue Standard soll die Relevanz,

Aktualität und Qualität der Kommunikation zwischen

Prüfgesellschaften und Audit Committees verbessern,

u.a. durch verpflichtende zusätzliche Informationen

zur durchgeführten Prüfung. Er ersetzt die derzeit

gültigen Standards des PCAOB zur Kommunikation

mit Audit Committees und Bestellung der unab-

hängigen Revisionsstelle und gilt für Geschäfts-

jahre, die am oder nach dem 15. Dezember 2012

beginnen.

Ausgabe 39 Oktober 2012

Redaktion Ivona Kovacevic +41 58 249 35 40 ACI Hotline +41 44 249 22 22

Autoren

Dr. Hermann GeigerSwiss RE

Prof. Dr. Karl HofstetterSchindler Group

Cristina Sánchez WeickgenanntGómez-Acebo&Pombo Abogados, S.L.P.

Dr. Erhard SchipporeitSAP AG

Dr. Konstantin von BusekistKPMG Rechtsanwaltsgesellschaft mbH Deutschland

Dr. Daniel LengauerLegalRechtsanwalt, LL.M.Partner, KPMG ZürichE: [email protected]: +41 58 249 33 87

Hans-Ulrich PfyfferAuditDipl. WirtschaftsprüferPartner, KPMG ZürichE: [email protected]: +41 58 249 35 14

Stefan SieberInternational Accounting and ReportingDipl. WirtschaftsprüferSenior Manager, KPMG ZürichE: [email protected]: +41 58 249 54 17

Martin StevkaInternational Accounting and ReportingDipl. WirtschaftsprüferManager, KPMG ZürichE: [email protected]: +41 58 249 41 14

Shirin YasargilLegalRechtsanwältin Manager, KPMG ZürichE: [email protected]: +41 58 249 54 36

Impressum

Published by – KPMG AG

Editor – KPMG's Audit Committee Institute, Badenerstrasse 172, CH-8026 Zürich, Telefon +41 44 249 22 22, Telefax +41 44 249 33 60, e-mail: [email protected]

Editorial Team – Philipp Hallauer, Ivona Kovacevic, Andrea Schneiter

Design – diekonkreten.ch

Print – Offsetdruck Goetz AG, Geroldswil

Die hierin enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und beziehen sich daher nicht auf die Umstände einzelner Personen oder Rechtsträger. Obwohl wir uns bemühen, genaue und aktuelle Informationen zu liefern, besteht keine Gewähr dafür, dass diese die Situation zum Zeitpunkt der Herausgabe oder eine zukünftige Sachlage widerspiegeln. Die genannten Informationen sollten nicht ohne eingehende Abklärungen und eine professionelle Beratung als Entscheidungs- oder Handlungsgrundlage dienen.

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Audit Committee News - Oktober 2012