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12. Controlling Innovation Berlin

27.10.2012

Controlling Audit:Controlling zielorientiert

weiterentwickeln

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Agenda

Ortsbestimmung mit Hilfe eines Audits

Zielsetzung und Vorgehensweise

Anwendung und Einsatz

Kundenbefragung und Erkenntnisse

Zielentwicklung und Umsetzung

STA

ND

OR

T Gründung: 1894 als Stahlhandel Max Heller

Umzug: 1984 an neuen Standort

Gründung GmbH: 1997

Eckdaten

ECKDATEN STANDORTÜBERSICHT

KE

NN

ZA

HLE

N Betriebsleistung 2011: € 38,7 Millionen

Tonnage 2011: 8.794 Tonnen Stahlguss

Mitarbeiter 2011: 245

Eigentümer: DIHAG 100% (seit 1997)

SHBStahl- und Hartgusswerk Bösdorf GmbH

KERN- PRODUKTE

UMSATZ-VERTEILUNG

Produkte und adressierte Märkte

BAUMASCHINENBAUBERGBAUINDUSTRIE

Kettenglieder

[Produktbild bitte ergänzen]

Schaken

[Produktbild bitte ergänzen]

Hobelführungen

[Produktbild bitte ergänzen]

Kettenradachsen

[Produktbild bitte ergänzen]

Bodenplatten

[Produktbild bitte ergänzen]

Pumpengehäuse

[Produktbild bitte ergänzen]

Lager

[Produktbild bitte ergänzen]

SONSTIGE PRODUKTE

Drehgestell-bauteile

[Produktbild bitte ergänzen]

Kupplungen

[Produktbild bitte ergänzen]

Gehäuse Drehgestell

[Produktbild bitte ergänzen]

Roste

[Produktbild bitte ergänzen]

Laufrollen

[Produktbild bitte ergänzen]

58% 26%

16%

SHBStahl- und Hartgusswerk Bösdorf GmbH

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Arbeitskreis ICV AK West I:

• Neue Themen im Controlling

• Quo Vadis Controlling

• Controlling – Qualität – was ist das

• Hat sich Controlling insgesamt verändert

• Wo will/soll das Controlling hin

Zielsetzung und Vorgehensweise

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Controlling Audit stellt und beantwortet die Frage nach der Standort-bestimmung des Controlling in den einzelnen Unternehmen über Fragen aus Eigensicht und aus Fremdsicht

StatusPrüft erstmals systematisch den Einsatz des Controllings in Unternehmen anhand eines ganzheitlich orientierten Kriterienkatalogs und bietet damit eine Standortbestimmung für die Anwendung des Controllings in Unternehmen

Zielsetzung • Navigation im Unternehmensprozess-wo bin ich –wo will ich hin• Welche größeren Verbesserungen sind mit wenig Aufwand erreichbar?• Welche Veränderungen sind notwendig?

Benchmark • Effektivität und Effizienz des eigenen Controlling in Bezug auf

vergleichbare Unternehmen

Zielsetzung und Vorgehensweise

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Zielsetzung und Vorgehensweise

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Reifegradstufen des Controlling-Audits zur Umsetzung eines effektiven und effizienten Controllings

Niedrigste Stufe

…

Mittlere Stufe

…

Höchste Stufe

1

3

5

8

10

gesteuert

durchgängig

fortgeschritten

nachhaltig

chaotisch,maximal

ansatzweisevorhanden

Zielsetzung und Vorgehensweise

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Anwendung der Reifegradanalyse gibt Möglichkeit zur Verbesserung der Unternehmenssteuerung

Festlegung eines unternehmensspezifisch optimalen Controllings• Festlegung machbarer und zielführender Schwerpunkte

Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen • Definition von Maßnahmen pro Bewertungsbereich und Kriterium

Erhöhung der Wirksamkeit • Reifegrad ist Spiegelbild der Steigerung

der Wirksamkeit

Verbesserung von Effektivität und Effizienz• Höherer Reifegrad sollte im nächsten

Schritt Leistungsfähigkeit des Unter-nehmens steigern

Controlling AuditMüller GmbH

Status Fortgeschritten Zielsetzung Durchgängig Benchmark Gesteuert

Legende: 0 - sehr geringe Ausprägung; 100 - sehr hohe Ausprägung

14.Februar 2010

0

20

40

60

80

100Strategiebegleitung

Planung

Interaktion

Organisation

Kompetenzen

Tooling

Informationsgenerierung

Informationsverwendung

Status

Zielsetzung

Benchmark

Anwendung und Einsatz

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Controlling-Audit - Unternehmen Gesamt - XY AG - Bereich ZZ (Januar 2011)

Reifegraddimensionen

ProzessorientierungControllingAudit

Planung (7)

Bewertung Bewertungshilfe

Strategiebegleitung (6)

Bewertung Bewertungshilfe

Kompetenzen (2)

Bewertung Bewertungshilfe

Tooling (3)

Bewertung Bewertungshilfe

Interaktion (8)

Bewertung Bewertungshilfe

Organisation (1)

Bewertung Bewertungshilfe

Informationsverwendung (5)

Bewertung Bewertungshilfe

Informationsgenerierung (4)

Bewertung Bewertungshilfe

Kundenbefragung und Erkenntnisse

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Zu 2 Zu 4

Reifegradmodell

Jeweils Ist-Status und mittelfrist Zielauf einer Skala von 1-10 bewerten

Kundenbefragung und Erkenntnisse

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Kundenbefragung auf Basis eines Audits in Form von Interviews

Interviewer: 2 externe Controlling-Berater

Wer wurde interviewt?Geschäftsführer, kaufm. Geschäftsführer2 Spartenleiter VertriebProduktionsleiterEinkaufsleiterLeiter F&ELeiter ITLeiter Personal3 Controller + Leiter Finanzen

Controller-Kunden

Kundenbefragung und Erkenntnisse

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Neben dem Audit-Scoring-Model hatten die Interviewer zusätzlich offene Fragen vorbereitet, die beim Interview zu beantworten waren:

• Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten/nötigsten Veränderungim Controlling?

• Was sind Ihre 3 TOP-Wünsche an das Controlling?

• Was werden Sie persönlich zum Gelingen beitragen?

Kundenbefragung und Erkenntnisse

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Bei der Interaktion (aktuell mit der zweithöchsten Bedeutung) werden für das Controlling-Team nur geringere Verbesserungsmöglichkeiten ge-sehen. Innerhalb des Teams besteht jedoch Handlungsbedarf (unterschiedliche Qualifikation). Die vom Controlling durchgeführten Schulungen werden durchgängig sehr positiv bewertet.

Der größte Handlungsbedarf wird beim Tooling mit dem Einsatz des Bereichscontrollings gesehen

Weiterer Handlungsbedarf wurde bei der Organisation des Controllings wahrgenommen.

Auswertung im Reifegradmodell

Kundenbefragung und Erkenntnisse

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Handlungsbedarf in ausgewählten Bereichen (1/3):

Organisation- Aufbauorganisation des Controlling: Schnittstellen Management-/Controlling-Prozesse

und auf Steuerungsanforderungen des Unternehmens [Sparten / Länder] abgestimmtes Controlling)

- Ressourcen und Optimierung mit IT-Anforderungen, Effizienz und Effektivität der Controlling-Instrumente, Ausstattung mit Kapazitäten, Unterstützung der kontinuierlichen Verbesserung der operativen Abläufe des Unternehmens durch das Controlling

Kompetenzen: Kommunikations-/Sozialkompetenz mit - Präsentations- und Visualisierungs-, sowie Kreativitäts- und Problemlösungstechniken- Kommunikations-/Moderations- sowie Überzeugungsfähigkeiten

Status Ziel-Mittelfristig Differenz1 Organisation 7,5 8,7 1,2

Ablauforganisation des Controlling 7,7 8,7 0,9Aufbauorganisation des Controlling 7,8 9,0 1,2Aufgabeninhalte 7,6 8,6 1,0Ressourcen und Optimierung 7,0 8,6 1,6

2 Kompetenzen 7,7 8,6 0,9Geschäftskompetenz 7,8 8,7 0,8Kommunikations-/Sozialkompetenz 7,3 8,5 1,2Verantwortungskompetenz 8,0 8,9 0,8

3 Tooling 7,4 8,7 1,3Unternehmensweites Controlling 8,4 8,9 0,6Controlling wichtiger Bereiche 6,7 8,5 1,8

4 Informationsgenerierung 8,0 8,7 0,7

5 Informationsverwendung 7,6 8,6 1,0Allgemeine Anforderungen 7,8 8,8 1,0Infomationsverwendung in Teilbereichen / Objekten 7,4 8,3 0,9

6 Strategiebegleitung 7,8 8,8 1,0Vision und (abgeleitete) Strategie 8,7 9,2 0,5Methoden zur Strategieentwicklung 7,6 8,8 1,2Instrumente zur Strategieumsetzung 6,7 8,1 1,4

7 Planung 8,5 9,0 0,6Planung: Methodik und Qualität 8,9 9,2 0,4Strategische Planung 8,4 9,0 0,6Operative Planung 8,3 8,9 0,6

8 Interaktion 8,3 8,6 0,4Interaktion mit den Kunden des Controllings 8,6 8,9 0,3Art und Intensität der Interaktion 8,1 8,5 0,4

Gesamt 7,8 8,7 0,9

Kundenbefragung und Erkenntnisse

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• Präsentations-Workshop

1. Präsentation der Auswertung und Zusammenstellung von Quick-Wins

2. Zusammenstellung der 7 wesentlichen Problemfelder

Tages-/Wochenberichte welche vom Controlling erstellt und verwendet werden sollen

Abstimmung Nutzung Kontenrahmen mit Finanzbuchhaltung (u.a. Konsolidierung, Projekt begonnen: regelmäßige Abstimmbrücke)

Schulung Controllerteam mit Schaffung homogenerer Qualifikation der Controlling-Anwender (gegenseitige Schulung) und Verbesserung der Kommunikation, Interaktion und Konfliktmanagement

Präsentation der 7 wesentlichen Problemfelder

Problemfelder sollten priorisiert werden

Die 3 am höchsten priorisierten Problemfelder sind

umzusetzen

Zielentwicklung und Umsetzung

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Strategiebegleitung und -kommunikation: (u.a. Festlegung und Messung der Fortschritte bei der Strategieumsetzung)

Verbesserung Investitionsrechnung und eine (verstärkte) Nutzung des Wertmanagements Änderungsbedarf aus Strategie ermitteln

Verbesserung Risikomanagement mit Nutzung von Frühindikatoren für ein zukunftsorientiertes Controlling

[Sparten/Länder] abgestimmtes Controlling schrittweiser Ausbau des Bereichscontrolling

Reduktion Medienbrüche zwischen EDV-Systemen und Reduktion der Nutzung von Excel

Szenario-Rechnungen Erhöhung der Prognosefähigkeit der Planung durch Szenarios

1

2

3

4

5

6

7

Zielentwicklung und Umsetzung

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• 1 Strategiebegleitung 52 Punkte

• 4 Risikomanagement 51 Punkte

• 5 Controlling Sparte/Länder abgestimmt 48 Punkte

• 6 Medienbrüche reduzieren 44 Punkte

• 7 Szenariorechnung• 3 Änderungsbedarf Strategie• 2 Wertmanagement

Zielentwicklung und Umsetzung

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Packen Sie es an – es lohnt sich!

• Das Gute ist der Feind des Besseren

• Behalten Sie das Heft des Handelns in den eigenen Händen

• Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, • der andere packt sie kräftig an und handelt

• Dante Alighieri

• In diesem Sinne: • Viel Erfolg bei Ihren Vorhaben, das Controlling zielorientiert

weiter zu entwickeln!

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!