Aufbau der Vorlesung Führungsmodelle im Horizont ... · Aufbau der Vorlesung Führungsmodelle im Horizont innerbetrieblicher Konflikt ... 3.-10. Gebot Bergpredigt, Paränesen der

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Aufbau der Vorlesung

Führungsmodelle im Horizont innerbetrieblicher Konflikt

Einführung in das Thema Gegenwärtige Situation der Managementführung

Führungsmodell für den Manager von morgen

• Unüberschaubarkeit von Ratsch-lägen

• Ständiger Wandel ist angesagt

• Mobbing

• Entwicklung der Managementfüh-rung

• Momentane Führungsmodelle

• Kultur und Mitarbeiterführung

• Ethische Aspekte der Manage-mentführung

• Ein dynamisches Führungs- modell

• Leitlinien und Herausforderungen der Managementschulung

Entwicklungstufen neuzeitlicher Managementführung


Führungsmodell Anthropologischen Annahmen Theoretischer Aufbau Organisatorische Aufgabe Technologischer Ansatz (Smith 1750/ Taylor 1910 - Scientific Mana-gement)

• Mensch ist passiv, steuerbar, ohne Eigeninitative

• Gefühle/Entscheidungen sind irrational, 'emotionaler Mensch'

• Interesse rein materiell • Eigennutz vor Gemeinnutz

• Arbeitsteilung • Zerlegung in einzelne Arbeits-

schritte (ð RKW und REFA) • Simplifizierung der Arbeits-

schritte • Lohnanreizsysteme • Instrumentalisierung des Men-

schen

• Trennung Hand/Kopfarbeit • Trennung Produktion und Kon-

trolle • Isolation des Einzelarbeiters in

seiner Einzeltätigkeit • Arbeitsbedingungen er-

forschen (Wärme, Luft, ...)

Human Relation Ansatz (Mayo, Lewin, ... seit 1927) Psychosoziolo-gischer Ansatz

• Mensch als soziales Wesen • benötigt Anerkennung • soziale Motivationsfaktoren

wichtiger als Geld • Kostenfaktor Mensch

• Nähe zum Taylorismus • Ziel: Steigerung der menschli-

chen Produktivität • Arbeitsteilung • Neue Komponenten der Moti-

vation

• Schaffung von Zugehörig-keitsgefühl (CI)

• Aufbau von Informationskanä-len

• Vorgesetztenschulung in so-zialer Führungskompetenzen

• Kommunikationsförderung

Human Resource Management (HRM) (Michigan/Harvard Konzept)

• Mensch als soziales Wesen mit vielen Resourcen

• Systemzugehörigkeit • Verantwortungsbereitschaft • Mensch als Wettbewerbsfak-

tor (ðstrategisches Manage-ment)

• Vermögensfaktor Mensch

• Steigerung der Produktivität durch Ausnutzung des Krea-tivpotentials der MA

• Mensch als betriebswirtschaft-liche Vermögensanlage, nicht Kostenfaktor

• Verlagerung von Verantwor-tung (Delegation)

• Einbeziehung des MA in Ent-scheidungen

• Mitbestimmungskomponenten • Neue Organisationsstruktur • Selbstbestimmung und Auto-

kontrolle

Entwicklungstufen neuzeitlicher Managementführung


Führungsmodell Führungsanforderung Anfragen

Aspekte für heute

Technologischer Ansatz (Smith 1750/ Taylor 1910 - Scientific Mana-gement)

• Planung und Kontrolle der Handlungsabläufe

• Funktionalitätsansatz • 'Optimierung der Rahmenbe-

dingungen für den MA' • Normierung von Arbeitsbedin-

gungen und Arbeitszeiten • Auslese/Anpassung der Arbeit

• Wird der Mensch ernst ge-nommen (Ganzheitlichkeit)?

• Monotonie ð Fehlzeiten • Frustration • Verschwendung durch doppel-

te Kontrolle, etc. • Qualitätsmängel

• klare Strategie • Profitorientierung

Human Relation Ansatz (Mayo, Lewin, ... seit 1927) Psychosoziolo-gischer Ansatz

• Führen durch Beachtung • Soziale Formen aufbauen • Nützlichkeit/Wichtigkeit vermit-

teln • Informationen geben • Selbstkontrolle fördern • Kommunikative Fähigkeiten

• Induktiver Ansatz der dedukti-ve Ergebnisse liefern soll - Stimmt das ?

• Tut der Mensch das, was er will?

• soziale Rahmenbedingungen • Selbstkontrolle • Schulung der sozialen Kompe-

tenzen • Kommunikationselemente

Human Resource Management (HRM) (Michigan/Harvard Konzept)

• Delegation • Mitbestimmen lassen • Rahmen f. Selbstbestimmung

abstecken • MA ständig herausfordern • strategisches Management • ganzheitliche Betrachtungs-

weise

• Belastungsdruck f. die MA • Rationalisierungsinstrument

Verhältnis: KVP/Mitarbeiter • Gewerkschaften ð Auflösung

der kollektiven Vertretung? • Harmonisierungsideologie • funktionale Sicht nur vonseiten

des Unternehmens

• Effizienz menschlicher Res-sourcen

• starke Einbindung der MA

Kulturelle Aspekt der Managementführung


Menschenbild Teamverhalten Ablösungsprozesse Konfliktverhalten

Japan

• Integration in gesellschaftl. und wirtschaftl. Hierarchie

• Mensch als Teil einer Konsenskultur und Konsenshierarchie

• Gegenseitige Abhängig-keit von Vorgesetzten und Mitarbeitern (amae-Prinzip)

• anerzogene Unterord-nung als Lebensaufgabe und Lebenssinn

• Das Team ist die kleinste Einheit

• 'Japanisierung' • Adaption von Neuerun-

gen durch Synergie • Lean Entwicklung in-

nerhalb von 40 Jahren • Kaizen = langfristige

Verbesserung

• Integratives Konfliktmodell als kulturelles Allgemeingut (uchi/soto-omote/ura Prin-zip)

• teamorientierte Lösungen • Konflikte treten 'nicht' auf

USA/Nord-amerika

• Sendungsbewußtsein/Er-wählungscharakter

• 'God's own country' (Erwählung der Nation und ihrer Bürger)

• Universelle Einheit durch die amerikanische Nati-on(Jonathan Edwards; 1753 / Ralph W. Emmerson; 1882)

• Team als Integration • Team und Ich-Einheit • Starke Harmonisierungs-

tendenzen im Team • Human Resource Man-

gement (Har-vard/Michigan Konzepte)

• 'Amerikanisierung' • Fließende Ablösung:

Neuerungen werden schnell an die Stelle des Alten gesetzt. ð Vielzahl von Strategien innerhalb kurzer Zeit

• 'Das Gestern verschwindet in der Vergangenheit'

• Problemlösungsorientiert • Blick nach vorne • lösungsorientierte Konflikt-

bewältigung • Konfliktfrage: How to solve

a problem.

Deutsch-land

• individualisierte Menschen • Mitte bildet der einzelne

Mensch • Erziehung zum Individuum

(Mündiger Bürger, Selbst-bewußtsein, ...)

• Eigenverantwortlichkeit

• Team besteht aus stark individualistisch gepräg-ten Persönlichkeiten

• Radikale Ablösung von Strategien durch 'Revolutionen'

• Lean Umsetzung in-nerhalb von 5-10 Jah-ren

• Problemorientiertes Kon-fliktverhalten

• Schuldfra-ge/Rechtfertigung

• Ursachenforschung • problemorientierte Kon-

fliktbewältigung • 'Wer hat was getan?'

Kulturelle Aspekt der Managementführung


Neuzeitliche Führungsmodelle


Modell Ziele Parameter Bewertung

Management by delegation (Harzburger Mo-dell; R. Höhn seit 1956)

• Ablösung von autoritärer und patriarchaler Führung

• Kooperatives-partnerschaft-liches Modell

• Führung im MA-Verhältnis • Delegation von Verantwor-

tung

• Verantwortung delegieren • klare Stellenbeschreibung • Verhaltensanweisungen • 'organisatorisches Modell mit Verfas-

sungscharakter' • MA = Handelnder, Vorgesetzter = Auf-

sicht ohne unmittelbare Intervention

• sehr starres Modell durch Reglementierung

• Vorbild ist das militäri-sche Modell; mit Veto-recht und Beschwerde-charakter

Management by objectives (Zielvereinba-rungen; Drucker 1954)

• Unternehmensbezogene Zielorientierung, statt Funk-tions- und Verfahrensorien-tierung

• Bereichsübergreifendes Denken und Handeln

• Verknüpfung von Unterneh-mens- und MA-Zielen

• Realisation von Leistung und Zufriedenheit

• Herunterbrechen der Unternehmens-ziele bis auf die Stellenebene

• Vorgabe operationalisierter Ziele auf jeder Hierarchiestufe

• System des Commitments • Reglementierung durch Budgetierung • Mögliche Varianten: Management durch Zielvorgaben

Management durch Zielorientierung Management durch Zielvereinbarung

• Profitcenter/Cost cen-ter, Aktionsplanung, Selbstkontrolle, Anreiz-systeme

• Ziele müssen oft der Unternehmenssituation angepaßt werden.

• Problem: Job rotation, Job enlargement, job enrichment

Systemisches/ Kybernetisches Managen 'St. Gallen' (Beer/Ulrich)

• Steuerung komplexer Sys-teme (Kybernetik)

• Ablösung des monokausalen Managements

• hinreichende Erfassung zeit-typischer Probleme (z.B. Füh-rungs-, Motivations-, Image-, ... - Probleme)

• Gestalten und Lenken eines Gesamt-systems

• Vernetzung wechselseitiger Abhän-gigkeiten vom Teil zum Gesamten

• Wechselwirkung erkennen als Dyna-mik

• hoher wissenschaftli-cher Anspruch

• abstrakt, kaum an-wendbar, weil wenig Handlungsanweisungen

Neuzeitliche Führungsmodelle


Modell Ziele Parameter Bewertung

Situatives Ma-nagement 3 - D Modell (Reddin 1970)

• Effizienz als Ziel des Mana-gens

• Situatives Handeln, deshalb kein bevorzugter Führungs-stil

• Als 3. Dimension (3-D) führt Reddin die Effizienz als Ziel neben bezie-hungsorientiert / aufgabenorientiert ein

• Unterschiedlicher Einsatz von Füh-rungsstilen je nach Situation

• 4 Grundstile der Führung (Verfahrens-, Beziehungs-, Aufgaben-, Integrationsführung)

• Gruppenbeziehungen fehlen

• situativ ð Gefahr des 'Rückfalls' in alte, ge-wohnte Führungsmus-ter

Leader-Match-Konzept (Fiedler, ua. 1976)

• Match (Übereinstimmung) erzielen zwischen Führungs-stil und -situation

• Veränderung der Situation, nicht des Führungsverhal-tens

• Arbeitsbuch (8 Stunden Selbststudi-um) enthält drei Teile 1. Eigenen Führungsstil feststellen 2. Günstige Situation ermitteln 3. Modifikation der Situation (Social Engineering)

• Kurz, knapp, amerika-nisch

• Bei uns abgelehnt, weil das Modell emanzipato-rischen Bestrebungen zuwider läuft

Lean Manage-ment (Toyotismus seit 1950)

• Permanente Optimierung von Entwicklung, Produktionsab-läufen, Absatzmärkten

• Ausnutzung des Kreativpo-tentials der MA durch Kaizen

• Mitarbeiter als 'lebenslanger Vermögenswert'

• Erziehung des MA zu einem 'vollwertigen Menschen' (Un-ternehmen als gesellschaftli-che Familie)

• Teamführung durch straffe Hierarchie (Shusa als Teamleiter)

• Parallele Teams, die verzahnt entwi-ckeln

• Klare Vorgaben, Leistungsdruck durch die Gruppe

• Gruppenharmonie durch Kulturerzie-hung (Kindergarten, Schule)

• Führung immer top down. Sie vorge-geben (danach wird gehandelt)

• Optimierte japanische Wirtschaftsorganisation auf der Basis der japa-nischen Kultur.

• Kulturabhängig

Führungsmodell des Wandels Management-Wheel


Hard-Factors: Hierarchie Kooperation Situation Kultur

Soft-Factors: Kultur-Management Konflikt-Management Kreativ-Management Kommunikations-Management

®


Führungsmodell des Wandels

Rahmenbedingungen/Hard Factors

• Handlungsabläufe • Projektarbeit • Personalverantwortung • Organisationsstrategie • Mensch und Arbeit

innen außen • Unternehmensziele • wirtschaftl. Lage • BR • Ausstattung • Weiterbildung

• Staat / Gesellschaft • Märkte / Trends • Ausland / Währung • Umwelt • Verantwortung / Ethik

• Zweckhierarchie klare Aufgaben/Stellen-

beschreibung horizontal / vertikal

• Verantwortung und Be-fugnisse

• Informationsdurch-lässigkeit



Kulturmanagement

Erkenntnis: Nicht nur soziale Rahmenbedingungen (siehe HRM) spielen für die Unternehmensziele eine wichtige Rolle. Auch gesellschaftliche und kulturelle Aspekte tragen erheblich zu dem Gelingen oder Mißlin-gen einer Unternehmensstrategie bei. Dies hat deutlich das Konzept des 'Lean Management' der japani-schen Unternehmen positiv gezeigt.

Kulturmanagement beinhaltet:

• Ethik und Philosophie

• gesellschaftliche Soziologie

• Team und Individualität

• Trendanalysen (Märkte, Produkte, Dienstleistungen, ...)

• Strategieentwicklungen für Unternehmenskulturen (ð individuelle Unternehmenskultu-ren: MC Donalds anders als Warsteiner, GM anders als VW, ...)

• Kultur in der Wirtschaft

• Monitoring

• Sponsoring

•

Führungsmodell des Wandels Kulturmanagement/Ethische Modelle


Ethik-Vertreter Maxime

(Basis f. Ethik) Handlungsanwei-

sung/Konkretionen Bemerkungen/Ver-

bindungen

Biblische Ethik 2. Buch Mose 20 und 5. Mose 5 (6. Jahrhundert vor Chr.)

1. und 2. Gebot Gehorsam gegenüber Gott im

Glauben

3.-10. Gebot Bergpredigt, Paränesen der Pau-lusbriefe etc.

SOKRATES Apologie des Sokrates (5. Jahrhundert vor Chr.)

Frage nach dem Guten Was ist Mut und Tapferkeit; Situa-tions-und Einzelfallethik; Tugend

wird im Einzelfall gelöst

Mut oder Tapferkeit ergeben sich aus Situation und sind nicht per

se gut oder richtig.

Aristoteles Nikomachische Ethik (4. Jahrhundert vor Chr.)

Glück (eudaimonia) ist höchstes Gut. die Mitte zwischen Übermaß

und Zuwenig ist das Maß, die Norm des Handelns.

Ziel der Ethik ist das Handeln.

Ethik vermittelt praktisches Han-deln ('Vermeide die Extreme, bleibe in

der Mitte').

Thomas von Aquin vermittelte die aristotelische Ethik im 12. Jahr-

hundert ins Christentum.

Christliche Ethik (ab 1. Jahrhundert n. Chr.)

1. und 2. Gebot

Nachfolge Christi

Goldene Regel (Was Ihr von den anderen wollt, tut ihnen zuvor)

Feindesliebe/Nächstenliebe

Bergpredigt (Matthäus 5-7)

SMITH, Adam Theorie der ethischen Gefühle 1783

Sympathie und Eigeninteresse (Egoismus) sind wichtige Punkte

im täglichen Miteinander

Kaum Handlungsanweisungen, da Egoismus im Distributions-prozeß dem Gemeinwohl dient.

own happiness > happiness of the other people

KANT, Immanuel Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, 1785

Vernunft und Wille Kategorischer Imperativ 'Handle so, daß deine Handlung ein für

alle gültiges Gesetz werden kann.'

Praktischer Imperativ

Gewissen und Vernunft sind Handlungs-instanzen des Menschen: Moralität und Sittlichkeit sind von der Vernunft gelei-

tet.

Weber, Max Politik als Beruf, 1919

Gesinnungs- und Verantwor-tungsethik

Verantwortlich für die Gemein-schaft als Politiker

Verbreitung im Christentum und in der Politik;

Führungsmodell des Wandels Kulturmanagement/Ethische Modelle


Ethik-Vertreter Maxime

(Basis f. Ethik) Handlungsanwei-

sung/Konkretionen Bemerkungen/Ver-

bindungen Rawls, John

Theorie der Gerechtigkeit,1971

Gerechtigkeitstheorie Soziale Marktwirtschaft und Ge-rechtigkeit für alle

Demokratieverständnis; Kom-pensationsmöglichkeit von un-gerechten sozialen Vorausset-

zungen

JONAS, Hans Das Prinzip Verantwortung, 1979

Verantwortung gegenüber sich und anderen

Verantwortliches Handel in Ge-genwart und Zukunft

Wendung des kategorischen Im-perativs von "du kannst" in "du

sollst". Habermas, Jürgen Diskursethik 1983

Prinzip der modernen Ethik ba-siert auf dem Prinzip der Intersub-

jektivität; Wahrheit und Richtigkeit ist nur im intersubjekti-

vem Diskurs möglich

Im Diskurs wird die ethische Handlung gefunden

Konfliktfähigkeit ist durch Dis-kursethik möglich.

Rich, Arthur Wirtschaftsethik I und II,Gütersloh 1984 und 1990

Dienen in Glaube, Liebe und Hoffnung (christlicher Anspruch)

Partizipative Kooperation im Wirtschaftsprozeß

Christlicher Humanismus und Menschrechte

Hengsbach, Friedhelm Wirtschaftsethik 1991

Nächstenliebe, Solidarität, Men-schenrechte, Demokratie

Strukturelle und prozeßuale Ände-rung der Wirtschaft


Honecker, Martin in: Unternehmensethik, hrsg.von Horst Albach,Wiesbaden 1992, S.109-123

Nächstenliebe, Ökologie, Solida-rität, Gerechtigkeit und Demokra-

tie

Partizipative Konfrontation aller Wirtschaftssubjekte


Kulturmanagement


7-S Modell McKinsey (Pascale/Athos)

Ziel:

Bewältigung der (vermeintlichen) Managementkrise, die durch Japan aufgetreten ist. Aufgabe:

1. Optimaler Einsatz aller 7 S 2. Optimale Abstimmung zwischen den 7 S

Kulturmanagement


Rhetorik

Moderation

Meetingkultur

Senior-Manager als Coach (Patensystem)

Gesprächskultur

Informationspolitik

Unternehmenssprache

Ungeschriebene Un-ternehmensgesetze



Kreativ-Management

Kreativmanagement

Aufgabe Dynamik Techniken

• Problemlösung

• Trendssuche

• Crash-Coaching

• lineares Denken abstrahieren

• Verzweigungen (Bifurkationen)

erkennen und steuern

• Chaosmanagement (siehe folgende Charts)

• alle bekannten Techniken

• Patente Lösungen (nur 1x

wirksam)

• Lightning (Kreativtechniken zur

Sofortlösung)

Führungsmodell Kreativ/Chaos-Management

Dieter Becker, Schulstr.91, 65468 Trebur 2 Tel.: 06147-7903/Telefax 06147-57107 E:\Frontpage\AIM 01.03.14\Downloads\Folienuni\00.01.13 Managementmodelle Folien.Doc

lineare Systeme/Annahmen

• Newtonsches Weltbild: Welt besteht aus

'Naturgesetzten'

• reduktionistische Methode: Ich schließe von einer empirischen Untersuchung auf

den Gesamtzusammenhang

• Einzelurteile sind verallgemeinerbar

• Vorhersagbarkeit von Abläufen

• Abläufe sind definier- und beherrschbar

• Einfluß nach linearen Gesetzen oder

Strategien möglich

Führungsmodell Kreativ/Chaos-Management

Dieter Becker, Schulstr.91, 65468 Trebur 2 Tel.: 06147-7903/Telefax 06147-57107

E:\Frontpage\AIM 01.03.14\Downloads\Folienuni\00.01.13 Managementmodelle Folien.Doc

Rückkoppelungen = Systeme werden auf sich selbst zurückgeworfen und die Ursachen werden durch die Wirkung unmittelbar beeinflußt. Iterationen = Stetige Wiederaufnahme und Wechselbeziehung von Einflußfaktoren.

Schmetterlingseffekt: Selbst die kleinsten Einflüße, wie z.B. der Flügelschlag eines Schmetterlings für die Entwicklung des Wetters, können immense Veränderungen hervorrufen Schnittstellen/Bifurkationen/Verzweigungen: Bereiche, in denen neue Wege sich anzeigen. Entscheidungsbereiche, ob ein System aus dem Ruder läuft oder sich stabilisiert.

Führungsmodell/ Chaos-Management Vergleich statischer und kybernetischer Systeme


lineare Systeme komplexe Systeme

• Newtonsches Weltbild: Welt besteht aus 'Naturgesetzten'

• Chaos und Ordnung bedingen sich ge-genseitig

• reduktionistische Methode:

Ich schließe von einer empirischen Untersu-chung auf den Gesamtzusammenhang

• deduktives Herangehen:

Ich sehe den Gesamtzusammenhang und versuche auf die Teile zu schließen

• Einzelurteile sind verallgemeinerbar • Jede Situation ist eine neue Situation

• Vorhersagbarkeit von Abläufen • Abläufe sind nicht mehr vorhersagbar

• Abläufe sind definier- und beherrschbar • Bedingte Beherrscharkeit von komple-xen Systemen

• Einflußmöglichkeiten nach lineare Geset-zen oder Strategien möglich

• Einflußmöglichkeiten allein durch 'Be-gleitung' (Begleitender aber Teil des Systems)

Folgerungen

• Neuer Umgang mit der Wirklichkeit • Empirie nur Näherungswerte mit großer Streubreite (Schmetter-

lingseffekte) • Selbst die unscheinbarsten Einflußfaktoren sind möglicherweise

entscheidend • Komplexe System sind in ihrer Entwicklung letztendlich nicht

vorhersagbar • Neue Sichtweise von Problemlösungsstrategien

permanente Paradigmenveränderung (Permanenter Wandel und Begleitung von Wandel)

Begriffe aus der Chaosforschung


• Chaos - Positiver Ausdruck für die Beschreibung von Wirklichkeit und

nicht lineares Verhalten von Systemen • Reduktionistische Methode - Versuch aus Teiluntersuchungen,

Beobachtungen (Empirie) Vorhersagen für die Entwicklung des Gan-zen zu treffen

• lineare Systeme - Systeme mit wenigen Freiheitsgraden • Freiheitsgrad - Aussage über die Einflußgrad/ Bewegungs-

möglichkeiten oder Ebenen, in denen sich Systeme bewegen • komplexe Systeme - Systeme, die von vielen Faktoren abhängen • Wechselwirkung - Aussage über die Einflüsse, die auf Systeme wir-

ken (kleiner Einfluß Ü große Wirkung) • Schmetterlingseffekt (Lorenz 1963) - Ausdruck für die Unmöglich-

keit alle Einflußfaktoren in Systemen miteinzuberechnen (Ein Flügel-schlag eines Schmetterling in Peking verändert in New York das Wet-ter)

• Rückkoppelung - Systeme rückkoppeln selbst, d.h., sie verändern sich (exponential) von selbst

• Iteration - Wiederholung (Rückkoppelung durch stetige Wiederauf-nahme und Wiedereinbeziehung aller Einflußfaktoren in einem Sys-tem. Das System 'läuft' von alleine)

• 'Fließende Ganzheit' (David Bohm) - Betrachter läßt sich nicht vom dem, was er betrachtet, trennen

• Attraktoren - 'Anziehungspunkte', 'Anziehungsräume', von denen ein System 'angezogen wird'.

• Intermittenzen - (Fenster im Chaos) Bereiche von Stabilität und Vor-hersagbarkeit in chaotischen Systemen

• Fraktale - Beschreibungen von komplexen Systemen durch Grafiken (Fraktale enthalten eine 'gebrochene Linearität'. Objekte mit immer neuen Details)

• Bifurkationen - Verzweigungen, an denen sich ein System verstärkt oder abschwächt ('Weggabelungen' für Systeme, Handlungen, etc.)

• dissipative Systeme - Sich selbst organisierende Systeme aus dem Chaos (Kerzenflamme, Organisationsformen [Verwaltungen verwalten sich selbst...])

Kreativmanagement

Problemlösung

Dieter Becker, Schulstr. 91, 65468 Trebur 2, Tel. 06147-7903/Telefax 06147-57107 00.01.13 Managementmodelle Folien.doc / Seite 20

Strategien

reduktionistische/lineare Methode

deduktive Methode

• Problem isolieren • lineare Problemlösungsansätze

• Problem offen behandeln • Prozeßlösung

• Ziel wird als Zielpunkt definiert

• Ziel nicht Zielpunkt, sondern Prozeß (Weg)

• Arbeitsweise: • Analyse der Situation (was ist?) • Zielvereinbarungen (was wollen wir?) • Einflußfaktoren (Was hilft? Was stört?) • Konkrete Maßnahmen • Ständige Kontrolle

• Arbeitsweise: • Situations- und Umfeldanalyse • Schnittstellen/Intermittenzen analysieren • Rollen der Beteiligten beschreiben • Ziel (= Prozeß) annähernd beschreiben • Maßnahmenkatalog • Prozeßbeobachtung • neue Ziel(Prozeß)beschreibungen, etc.. • Maßnahmenkatalog • ...

Kreativmanagement Lösungsstrategien


Vorbedingungen für die verschiedenen Lösungsstrategien

reduktionistische/lineare Methode

deduktive Methode

• lineare Handlungsabläufe

• komplexe Handlungsstrukturen

• Isolierbarkeit eines Problems

• Problem ist komplex und nicht isolierbar

• Beteiligten als Außenstehende

• Beteiligten sind Teil des Prozesses

• Zielvereinbarung als Zielpunkt definieren.'Das

wollen wir erreichen.' Und es kann erreicht wer-den.

• Ziele werden nicht eindeutig festgelegt, sondern

nur annähernd beschrieben. Ziele sind Prozeß-beschreibungen.

• Maßnahmen sind Hilfsmittel zur Erreichen des

Zielpunktes.

• Eingesetzte Maßnahmen sind Prozeßinstrumen-

te in der komplexen Struktur. • Erfolg bei Erreichen des Zielpunktes

• Erfolg = Prozeßbegleitung und -entwicklung



Konflikt-Management

Ziele eines tragfähigen Konfliktmodells: • Konflikte als Potential des Wandels erkennen • Erziehung zur Konfliktfähigkeit • Kulturelles Konfliktpotential nutzbar machen • Latente Gruppenkonflikte zu offenen Konflikten machen • Keine falsche Harmonisierung betreiben • Ursachenorientierte Konfliktbehandlung Nicht die Lösung darf in unserer Kultur in den Vordergrund gestellt werden, sondern das Be-wußtmachen des Konfliktes. Latente, verborgene Konflikte gilt es zu offenen Konflikten zu machen. Eine Lösung des Konfliktes finden individualistisch geprägte Menschen von selbst.



Konflikt-Management

Parameter eines tragfähigen Konfliktmodells für Unternehmen

Voraussetzung:

Abgrenzung:

• Kulturgerecht • Menschengerecht • Unternehmensgerecht

• nicht das japanische oder amerikanische Modell

Ziel: Ursachen relevante Konfliktbearbeitung

Methodik:

Institutionalisierung von Konfliktmitteln

nicht-öffentliche Mittel halb-öffentliche Mittel öffentliche Mittel

î Feedback î Spielregeln î Kritikgespräche î

î Graffiti-Board î Graffiti-Memo î Crash-Board î Klagemauer î

î Konfliktmeeting î Arenameeting î Lightning-Techniken î



Konflikt-Management

Japan Deutschland • Konflikt immer ein Gruppenkonflikt • Gruppeninterne Konflikte widersprechen dem Kon-

sensempfinden • Konflikte zwischen Gruppen werden als Kampf/Krieg

angesehen (Konsens wird nur durch die Gruppe ga-rantiert)

• Konflikt als Gruppen- und Individualkonflikte • Gruppeninterne Konflikte sind oft verdeckte individu-

elle Konflikte (hohe Streitbereitschaft) • Konflikte zwischen Gruppen entsprechen der Zweck-

rationalität ⇒ Folge: permanente Suche nach Part-nern)

Betrachtungsweise von der Gruppe aus

Betrachtungsweise vom Individuum aus

Konflikt richtet sich nach innen

Konflikt richtet sich nach außen

Konflikt wird/ist verdeckt

Ursachen im Un-bewußten

latente Konflikte (hohes Streit-potential)

Konflikt wird/ ist öf-fentlich

psychische Pro-bleme, Probleme mit Umfeld

offener Konflikt, Streit, Diskussio-nen, ...

omote/öffentlich

ura/Hintergrund

uchi / ingroup

Konflikte sollen nicht existieren

Konflikte existieren, werden aber still-schweigend gelöst

soto / out-group

Konzessionen wer-den nicht gemacht ('Krieg')

Verhandeln ja - aber nur ohne Gesichts-verlust

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