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Während bis vor wenigen Jahren noch oft Führungskräfte in die jeweilige Auslandsnie-derlassung entsendet wurden, wird heutzutage oft auf diese aufwändige Option verzichtet und den Beteiligten eine virtuelle Zusammenarbeit an ihren jeweiligen Standorten ermöglicht. Die Entwicklung hin zu dislozierten Teams, also Teams die örtlich verteilt sind, hält aber nicht nur in multinationalen Unternehmen Einzug. Immer öfter stehen Führungskräfte vor der Herausforderung, Teams die an unterschiedli-chen Standorten innerhalb Wiens bzw. Öster-reichs, oder vermehrt von daheim aus arbeiten, zu führen – dies birgt natürlich viel Potenzial, jedoch bringt es auch einige Herausforderun-gen.

Vorteile von virtuellen TeamsGut funktionierende virtuelle Teams können Kosten- und Zeitressourcen, z. B. durch weg-fallende An- und Abfahrten sparen, verstehen es, Wissen und Experten verschiedener Stand-orte effektiv zu nutzen, ihre Teammitglieder entsprechend ihrer Fähigkeiten statt örtlicher Verfügbarkeit zu rekrutieren und können somit im Idealfall sogar produktiver sein als so manch lokales Team.

Herausforderungen virtueller TeamsUm diesen Idealmoment zu erreichen, sind von virtuellen Teammitgliedern einige Herausfor-derungen zu meistern: Virtuelle Zusammen-arbeit erfordert einen hohen Grad an Selbst-organisation der Mitarbeiter. Zudem fällt es schwerer, eine Identifikation des gesamten Teams sowohl mit der Organisation als auch mit dem Team selbst herzustellen. Oft ent-steht ein Gefühl der Isolation und Unklarheiten bzgl. Ablaufprozessen, Aufgaben, Rollen, Ver-antwortlichkeiten sowie Prioritäten. Dadurch kommt es leichter zu Missverständnissen und Konflikten im Vergleich zu Teams, welche am gleichen Standort arbeiten. Des Weiteren sind

virtuelle Teams klar von den eingesetzten In-formations- und Kommunikationstechnolo-gien abhängig (Remdisch, 2005). Insbesondere hier sehen wir Aufholbedarf. Die Ergebnisse der 2015 durchgeführten DNA Studie zeigen, dass nur die Hälfte der Teilnehmer angibt, di-gital auf Informationen, Daten und Arbeitsma-terialien zugreifen zu können, und weniger als ein Drittel hat die Möglichkeit, virtuell an Mee-tings teilzunehmen.

Performance und BeziehungsaufbauStudienergebnisse zeigen (u. a. Horwitz et al. 2006), dass der größte positive Einfluss auf die Performance von virtuellen Teams durch ver-besserte interkulturelle Kommunikationskom-petenz, Führung, klare Ziele und Rollen sowie Beziehungsaufbau erwirkt werden kann. Wie kann es eine Führungskraft schaffen, eine Be-ziehung aufzubauen, wenn sie die Teamkolle-gen vielleicht nie oder selten sieht? Ein Team von Forschern (Malhotra et al 2007), welches sich über Jahrzehnte mit der Führung von vir-tuellen Teams beschäftigt hat, hebt basierend auf qualitativen und quantitativen Erhebungen folgende Aspekte hervor:

1. Aufbau und Pflege von Vertrauen durch den Einsatz von Kommunikationstechnologie• Klare Regeln für die Art, Häufigkeit und den

Kanal der Informationsweitergabe festlegen.• Überarbeitung und Anpassung der Kommu-

nikationsregeln bei Weiterentwicklung des Teams (virtuelle Get-togethers).

• Arbeitsfortschritt sichtbar machen, beispiels-weise durch virtuelle Plattformen, Zeitpläne etc. bzw. eine Balanced Scorecard, auf welche alle Teammitglieder Zugriff haben.

• Rotierende Meetingzeiten, damit alle geo-grafischen Zonen – sofern möglich – gleich-mäßig berücksichtigt werden.

2. Managen von virtuellen Arbeitszyklen, Team-fortschritt und Meetings

Herausforderungen in virtuellen TeamsÜber grenzenlose Zusammenarbeit und die Herausforderungen für Führungskräfte von virtuellen Teams.

Gastautorin Barbara Covarrubias Venegas

ist Forscherin und

Lektorin am Institut für

Personal und

Organisation,

FHWien der WKW.

barbara.covarrubias@

fh-wien.ac.at

GastautorinMag. Steffi Bärmann

ist Bereichsleiterin

Personalentwicklung,

Training und Coaching

am Institut für Personal

und Organisation,

FHWien der WKW.

baermann@

thinkandgrow.eu

Aus der ForschungFo

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• Virtuelle Meetings immer mit Beziehungs-pflege beginnen (gemeinsames virtuelles Kaffee trinken oder Ähnliches).

• Während den Meetings bewusst alle Team-mitglieder in das Gespräch miteinbeziehen.

• Nach dem Meeting das Protokoll sowie Ent-scheidungen, bzw. nächste geplante Schritte zeitnah der digitalen Teamplattform hinzu-fügen.

• Auch virtuell Erfolge feiern!• Asynchrone (elektronische Diskussionen und

neue Dokumente im virtuellen Teambereich) und synchrone (virtuelle Meetings bzw. ins-tant messaging) Kommunikation genau ver-folgen und ehestmöglich beantworten.

Weniger KontrolleGrundvoraussetzung für die Umsetzung dieser Aspekte in virtuellen Teams ist ein niedriges Kontrollbedürfnis und dementsprechend eine hohe Vertrauensbereitschaft. Dies bedeutet nicht, dass Resultate nicht gefordert werden sollen, sondern dass die Arbeitsaufgaben prä-zise strukturiert sind, Rollen und Verantwort-lichkeiten eindeutig verteilt sind und bis zur Deadline der Selbstorganisationsfähigkeit der Mitarbeiter vertraut wird.

Erfolgsfaktor MultikommunikationNeben Enthusiasmus und einer gemeinsamen Teamvision spielen stark transaktionale Akti-vitäten eine Rolle, bspw. kontinuierliche und häufige Interaktion, rechtzeitige und regel-mäßige Informationsweitergabe, konstantes Feedback und das konsequente Nachkommen von Verpflichtungen. Dies kann mitunter dazu führen, dass »high trust teams« bis zu dem Vier-fachen an Nachrichten im Vergleich zu »low trust teams« austauschen. Verständlicherweise kann das auch zu einer Kommunikationsüber-ladung führen, Teammitglieder fühlen sich von der »eigentlichen« Arbeit abgelenkt, Ergebnisse werden nicht zeitgerecht abgeliefert, E-Mails bleiben unbeantwortet. Neben Kommunika-tionsregeln und einer technischen Medienkom-petenz sind hier auch eine Sensibilität für die Eigenlogik und Dynamik der eingesetzten Me-dien von besonderer Bedeutung.

FazitVirtuelle Teams bedürfen förderlicher organi-sationaler Strukturen sowie einer starken Ver-trauens- und Kommunikationskultur, um sich zu virtuellen High-Trust-Performance-Teams entwickeln zu können. T

Quellen & Literaturempfehlungen:Arvind Malhotra/Ann Majchrzak/Benson Rosen (2007): Leading Virtual Teams. Academy of Ma-nagement Perspectives, vol. 21 no. 1, S. 60 – 70.Frank M. Horwitz/Desmond Bravington/Ul-rik Silvis (2006): The promise of virtual teams: identifying key factors in effectiveness and fai-lure. Journal of European Industrial Training, Vol. 30 No. 6, pp. 472 – 494.Sirkka L. Jarvenpaa/Thomas R. Shaw/D. Sandy Staples (2004): The Role of Trust in Global Virtu-al Teams. Information Systems Research, 15(3), pp. 250 – 267.Petra Köppel (2009): Virtuelle Teams: Die Rolle der Führung. In: Christoph Barmeyer & Jürgen Bolten (Hrsg.) »Interkulturelle Personal- und Organisationsentwicklung«, 2009, Verlag Wis-senschaft & Praxis.Linda Peters/Ronald J. Karren (2009): An Exa-mination of the Roles of Trust and Functional Diversity on Virtual Team Performance Ratings. Group & Organization Management, Volume 34 Number 4, 479 – 504.Sabine Remdisch (2005): Forschungsprojekt Distance Leadership der Universität Lüneburg: www.uni-lueneburg.de/distanceleadership

03.10. – 04.10.2016 in Wien Eigene Einstellung und Automatismen verstehen Resilienz entwickeln und stärken Emotionen am Arbeitsplatz aushalten und richtig reagieren Beziehungen managen und Performance steigern

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