Ausgabe 02 Mai - Juli 2017

Best Practice

Die Lösungen derTop-Recruiter

Fallbeispiele ab Seite 6

Cloud-Spezialisten brauchten vor wenigenJahren doch nur die Nerds von SAP. Heutedagegen muss sich jedes Unternehmen mitausreichender IaaS-Expertise rüsten. Ge-nauso verhält es sich mit E-Commerce,Blockchain, Robotics, IoT oder künstlicherIntelligenz: Früher reichte es, ein paar ex-terne Spezialisten für die Technik zu heuern,heute müssen digitale Kompetenzen in derUnternehmens-DNA fest verankert werden,weil sonst die Disruption erbarmungslos zu-schlägt. Um die Digital Talents, Mobility-Spezialisten, Data Scientists und Fintech-Kreativen wird jetzt schon gerungen, aberin den kommenden Jahren werden zwangs-läufig immer mehr der klassischen „nicht-IT-Unternehmen“ um Absolventen mit

Digital-Know How kämpfen. Zugleich ver-heißt eine aktuelle Studie von Economix imAuftrag des Bundesministerium für Arbeitim Jahr 2030 insgesamt 700.000 weniger (!)zur Verfügung stehende Arbeitskräfte beieinem aufgrund der Digitalisierung um530.000 erhöhten (!!) Bedarf an Hochschul-absolventen.Auch wenn valide Studien den drohendenPersonalmangel als massive Wachstumsbe-drohung zeigen, operieren viele Unterneh-men im Hochschulrecruiting noch äußerstgemütlich. Dass die Budgets, die dem Per-sonalmarketing zur Verfügung stehen, aufeinem oft kümmerlichen Level liegen, istdabei noch nicht einmal das größte Pro-blem. Viel schwerer wiegt, dass der HR-Be-

reich weder personell noch kontinuierlichmit Hochschulexperten ausgestattet wird.Frisch von der Uni geholte Einsteiger wer-den mit dem Bereich betraut, „weil sie janah dran sind an der Zielgruppe“. Und sichmit guten Leistungen „auch schnell fürwichtigere Bereiche qualifizieren können“.Eine aktuelle Befragung unter 471 HR-Ver-antwortlichen durch die HRBlue AG zeigt,dass bei über 70 Prozent von ihnen eine„Unzufriedenheit der internen Kunden vonHR“ besteht. Die Geschäftsführung wirdsich also dem Thema stellen müssen.Unser Schwerpunkt „Recruiting und Perso-nalmarketing an Hochschulen“ beginnt aufSeite 2 mit einem umfangreichen Interviewmit dem Top-HR-Experten Gero Hesse.

Unbesetzt. Schwerpunkt HochschulrecruitingWeil die Babyboomer in Rente gehen, steigt der Bedarf an Berufseinsteigern rapide an. Gleichzeitig wirddie demographische Entwicklung zu immer weniger gut gefüllten Hörsälen führen. Das Recruiting derTop-Absolventen wird zur Königsdisziplin - die Unternehmen scheinen darauf nicht vorbereitet.

Ein seit einigen Jahren populäres Szenario zum Recruiting derZukunft beinhaltet die These, dass die Umkehr des Arbeits-marktes zu einem Arbeitnehmermarkt nur noch zu temporärenBindungen der Top-Talente an Arbeitgeber führen würde. Ichglaube das nicht. Man darf eher spielerische Crowdworking-Plattformen der Gig-Economy nicht als Beleg dafür sehen, dasshochqualifizierte Berufseinsteiger keinen Wunsch mehr nachKontinuität und Zugehörigkeit hätten und deshalb massenhaftzu Freelancern würden.

Während des Studiums bietet das Angebot von Unternehmen,sich zeitweise mit ihren Herausforderungen zu beschäftigen,jedoch eine neue Chance für das Recruiting. Damit ist nichtdas klassische Praktikum gemeint, sondern ein strategischesAngebot an die Digital Talents, bei firmenrelevanten Themenmiteinander zu kollaborieren und Ideen und Konzepte für dieZukunft zu liefern. Ob „Allianz X“, der Company Builder, das„Greenhouse“ von Gruner & Jahr oder ob ein Accelerator wie„E.ON:agile“: Neben der möglichen Gründung neuer Startupslassen sich über solche Plattformen auch Unternehmer- undEntwicklertalente identifizieren und gewinnen. Wenn mansieht, wie hochprofessionell beispielsweise studentische Bera-tungen arbeiten, ist dies ein Beleg, wie sehr sich High Poten-tials über inhaltliche Fragestellungen begeistern lassen.

Herzlicher Gruß, Caspar Brandi

Editorial

Grenzenloses Vertrauen: Microsoft im #worklifeflowDas neue Headquarter von Microsoft bietet mehr als nur Lounge-Sessel. Wir trafen HR-Direktor Markus Köhlerund bekamen einen Eindruck von moderner Personalführung und dem großen Vertrauen in Mitarbeiter.

DAS Recruiting JournalInterview: Employer Branding-Experte Gero Hesse Seite 2

Was erwartet die Zielgruppe eigentlich? Seite 4

Drei Weichenstellungen für erfolgreiches Recruiting Seite 5

Best Practice: Fallbeispiele und Lösungen Seite 6

Tobias Grewe über die Bedeutung wahrer Stories Seite 8

Roadshows auf dem Campus umsetzen Seite 9

Maik Grothe zur Zukunft von Arbeitgebermarken Seite 10

Impressum Seite 11

Interview: Dr. Wolfgang Achilles von Jobware Seite 13

Hausbesuch: Vor Ort bei Microsoft Seite 14

MINT-Recruiting: „Women & IT – ein langer Weg“ Seite 16

Digital: Praxisempfehlungen für die Karrierewebsite Seite 18

Recruitment als Teil des Workforce Management Seite 20

Stellenanzeigen sind austauschbar? Ja klar! Seite 22

Personalerin im Profil: Diana Eid, DRÄXLMAIER Seite 24

Digital Know-how kehrt Hierarchien um

HI:TECH CAMPUS iitt Das Fachmagazin für IT-Absolventen, Informatiklehrstühle und Entrepreneure

DAS Recruiting JournalFACHZEITUNG zur GEWINNUNG UND BINDUNG von Top-Talenten

Was wollen Mitarbeiter? Und was wollenArbeitgeber? Bis heute versuchen Unter-nehmen oft, eine Art Kompromiss mit ihrenMitarbeitern zu finden: „Du willst mehrGeld und mehr Urlaub, okay, aber dafür willich auch mehr Kundenbesuche.“ DiesesDenken beherrscht die Arbeitsverhältnisse,der imaginäre Verhandlungstisch schwebtüber ihnen und lässt beide Seiten penibelauf Einhaltung ihres Abkommens pochen.Was oft fehlt, ist eine Art Vertrauensvor-schuss: Unternehmen, die durch den Wett-

bewerbsdruck grundsätzlich auf Misstrauengepolt, führen durch Anreiz und Kontrolle.Das ist verständlich: Was sie im Wettbe-

werb lernen („Der Konkurrent ist unserFeind“), sind schließlich auch im Schum-perter’schen Sinne Teil ihres Erfolges. Wernach außen zu den „kreativen Zerstörern“zählen will, tut sich schwer damit, nachinnen loszulassen und den Mitarbeitern Ver-trauen über Raum, Zeit und Inhalt ihrer Ar-beit zu geben. Wie eine UnternehmenskulturWettbewerber umarmen statt bekämpfenwill und Mitarbeiter eigenverantwortlichagieren, erklärt Microsoft-Personalchef Mar-kus Köhler auf Seite 14.

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WOMEN@IT:WIE INFORMATIKERINNENDIE DIGITALE ZUKUNFT GESTALTEN

Im Bild: Big Data-SpezialistinSvenja Glück - in einer Ausgabe, in der nur Frauen von ihrenArbeitgebern oder ihrenIT-Projekten berichten

„WOMEN@IT“ erscheint am 14.06.17

Infos zu Insertionen & Advertorials:

marketing@hitech-campus.de

Mitarbeiterbindung

Jochen Schweizerüber Incentiveszum Teambuilding

Interview Seite 21

Serviceplan-Manager Tobias Grewe

Lust auf wahre Geschichten.Oder: „Wer Märchen erzählt“, ist raus!

Agenturempfehlungen Seite 8

Kosten- und Nutzenanalyse

So plant man eine erfolgreiche Roadshow

On Campus Seite 9

HochschulrecruitingSeite 2

Herr Hesse, glauben Sie, dass dasThema „Arbeitgeberwahl, Bewer-bung und Berufseinstieg“ bei Hoch-schulabsolventen positiv besetzt ist? Aus verschiedenen Studien wirddeutlich, dass das Thema Arbeitge-berwahl, Bewerbung und Berufsein-stieg nicht nur positiv besetzt ist,sondern auch Ängste freisetzt. VieleHochschulabsolventen haben relativklare Vorstellungen davon, was sie imBerufsleben mal ungefähr machenmöchten. Bei welchem Arbeitgeberdas dann stattfinden kann ist für vieleAbsolventInnen ziemlich unklar. Werhat als Informatiker oder Physikerschon Versicherungen auf dem Plan?Dabei werden dort gerade solcheLeute gesucht.

Können Arbeitgeber, die allzu offen-siv in ihrem Anforderungsprofil einenstromlinienförmigen Karrieristenzeichnen, in diesem Kontext auch ab-stoßend wirken?Ja klar. Aber das ist ja manchmal auchso gewollt. Selbstselektion spielt imRecruiting definitiv eine große Rolle.Und wir befinden uns hier auf einemMarkt, dem Arbeitsmarkt. Hier defi-nieren Angebot und Nachfrage dieMachtverhältnisse. Insofern könnenstark nachgefragte Arbeitgeber sichda anders aufstellen als Andere –zumal in manchen Branchen der Warfor Talents ja in vollem Gange ist unddie demografische Situation auchden einen oder anderen Top Arbeit-geber bei bestimmten Zielgruppenordentlich ins Schwitzen bringt. Meine Erfahrung ist oft die, dass Ar-beitgeber an althergebrachten,immer gleichen Beschreibungen fest-halten. Kürzlich habe ich auf meinemBlog saatkorn über eine interessanteStudie berichtet, in der 120.000 Stel-lenanzeigen auf ihr Wording unter-sucht wurden. Im Ergebnis kann mandas kurz zusammen fassen: immerdasselbe Buzzword-Bingo.

Viele Arbeitgeber operieren in ihremHochschulmarketing so, dass der Er-folg von Kampagnen über sehr kurz-fristig wirkende Kennzifferngemessen wird. Können sich Präfe-renzen für bestimmte Arbeitgeberüberhaupt über einen kurzen Zeit-raum aufbauen?Die kurzfristige KPI-Orientierung istfür den Aufbau von Arbeitgeber-Prä-ferenzen in meinen Augen totalerSchwachsinn. Bitte nicht falsch ver-stehen: das Messen von Kennzahlenund Analysieren von Datenpunktenhalte ich für absolut erforderlich. Aberder Aufbau einer Arbeitgebermarkeim Sinne von Employer Branding iststrategisch zu sehen, der dauert, bissich erste Erfolge einstellen, zwischen6 und 18 Monaten. Employer Bran-ding ist strategischer Arbeitgeber-markenaufbau – dafür sollte manentsprechend Zeit einkalkulieren.Also, ob kurzfristiges Recruiting füralle Zielgruppen auf Basis der demo-grafischen Entwicklung und vor dem

Hintergrund der Digitalisierung über-haupt noch langfristig funktionierenkann, stelle ich mal in Frage. LetztenEndes ist der Aufbau von Beziehun-gen im Sinne eines Talent Relation-ship Managements zu spannendenZielgruppen wichtig. Und dieser Be-ziehungsaufbau funktioniert nur überrelevanten und spannenden Content.

Wie unterstützen Sie bei TERRITORYEMBRACE und über das CareerloftArbeitgeber dabei, sich über einensolchen Beziehungsaufbau zu posi-tionieren und nicht nur in der Mat-ching-Phase Präsenz zu zeigen?Bei TERRITORY EMBRACE unterstüt-zen wir Arbeitgeber sowohl bei derKonzeption und beim Aufbau der Ar-beitgebermarke im Employer Bran-ding, bei der Konzeption undUmsetzung sämtlicher für die jeweili-gen Zielgruppen relevanter Personal-marketingmaßnahmen - on- undoffline, von Karrierewebsites über So-cial Media Support bis hin zur Um-setzung von Employer BrandingVideos, Games oder Printmaterialien- bei Active Sourcing und RecruitingProcess Outsourcing bis hin zumThema Mediaplanung und –steuer-ung. Darüber hinaus betreiben wirmit Ausbildung.de sowie Mei-neUni.de führende Portale für dieZielgruppe Schüler und mit Mein-Praktikum.de, Trainee.de und career-loft führende Plattformen für dieZielgruppe Studenten und Absolven-ten. Careerloft gibt es nicht nur virtu-ell, sondern auch physisch: inunserem Loft in Berlin Kreuzbergbringen wir Arbeitgeber und Studen-ten sowie Absolventen in innovativenEvent-Formaten zusammen.

Employer Branding wächst immerstärker mit anderen Disziplinen zu-sammen, beispielsweise dem BereichCorporate Communications.Richtig. Auch das Corporate Marke-ting findet immer öfter seinen Platz ingrößeren Employer Branding Projek-ten, was ich für sehr sinnvoll halte.TERRITORY insgesamt ist durch seine

vielfältigen Leistungen für diese Ent-wicklung schon bestens aufgestellt.Beispielsweise nutzen wir von TERRI-TORY EMBRACE auch Influencer-Tools unserer Schwester TRND. Wir arbeiten sowohl für Großkon-zerne wie die Deutsche Telekom,E.ON oder Covestro, aber auch fürden großen Mittelstand, wo wir bei-spielsweise für Warsteiner oderB.Braun arbeiten. Unser Thema iststets Content Communication: wirstecken für Arbeitgeber deren Terri-torium kommunikativ in den relevan-ten Zielgruppen ab.

Ist die Differenzierung eines Arbeit-geberprofils eigentlich ein Problemdes Personalmarketings? Wenn Ar-beitgeber sich immer weiter anglei-chen, ist es doch tatsächlichschwierig, Unterschiede deutlich zumachen. Das ist ein sehr wichtiger Punkt, denSie da ansprechen. Unterschiede –die aus meiner Sicht häufig vorhan-den sind – können nicht über punktu-elle, kurzfristige Marketingparolenvermittelt werden. Diese greifen zukurz, wenn sie den Arbeitgeber nichtwirklich „erlebbar“ machen. EinHochschulabsolvent nähert sich demArbeitgeber ähnlich einem Buch. Die-ses bewertet er zunächst nach seinem

Cover und Klappentext - aber ob eswirklich gut ist, lässt sich erst nachdem Lesen einiger Kapitel wirklichbeurteilen. Ähnlich muss ein Arbeit-geber verfahren – einzelne Kapitelkommunikativ nach außen tragen, umüber das Cover hinaus einen Blickhinter die Fassade zu gewähren.Und ja, leider haben viele Unterneh-men als Arbeitgeber kaum Substanz.Da müsste man zunächst Organisati-onsentwicklung betreiben und vomMindset her die Haltung implemen-tieren, dass Arbeitnehmer Menschenund kein Humankapital sind. DieseSichtweise ist heutzutage völlig anti-quiert. Viele Großorganisationen steckenkulturell immer noch in einer Zeit, dielängst vergangen ist. Das ist auchkein Wunder, denn die echten Pro-bleme im Sinne von deutlich wenigerqualitativ wertigen Bewerbungen,sprich Fachkräftemangel fangen dortgerade erst an. Und in vielen Unter-nehmen sitzen Leute in den Top Füh-rungspositionen, denen der Blick aufdie Bedürfnisse jüngerer Arbeitsge-nerationen angesichts von Digitali-sierung und Demografie fehlt.

Wie sehen deren Bedürfnisse aus?Wir haben vor 3 Jahren eine eigeneStudie unter 3.600 careerloft-Mitglie-dern durchgeführt, „Karriere trifftSinn“, welche man auch auf saatkornfindet. Da kam – Nomen est omen –eben auch heraus, dass die Sinnhaf-tigkeit einer Aufgabe, ja sogar einesArbeitgebers eine immer größereRolle spielt. In der Relevanz abneh-mend sind eben althergebrachte Sta-tus-Symbole, die Idee, permanent füreinen Arbeitgeber verfügbar zu seinoder die reine Orientierung auf Be-zahlung.

Manche Top-Beratungen, die tradi-tionell sehr fortschrittlich und intensivrekrutieren, sehen heute Start-Ups alsihre stärksten Mitbewerber um dieTop-Absolventen. Werden kleine Ein-heiten mit dem Versprechen größe-rer Freiräume immer attraktiver?Durchaus. Das gilt aber nicht nur fürStart-ups. Es gibt mittlerweile auchgroße Arbeitgeber, die versuchenüber kleinere, autarke Einheiten at-traktiver für Top-Kandidaten zu wer-

den. Auch werden Unternehmen inihrer Ausrichtung komplett umgebautund bieten damit ganz andere Spiel-felder als früher. Das Streben nach Freiraum ist einThema, welches weit über das en-gere Thema „Karriere“ hinaus geht.Das findet man ja nicht nur in der Kar-riere-Thematik, sondern in nahezuallen Lebensbereichen. In meinenAugen ein Ergebnis der zunehmen-den Digitalisierung: ich konsumierewas ich will wo ich will, unabhängigvon Zeit und Raum. Das Smartphoneist zentraler Lebensbegleiter gewor-den und liefert einerseits sehr großeFreiheit, andererseits aber natürlichdurch ständige Erreichbarkeit auchwieder ganz neue, andere Zwänge.

Also wird im Arbeitsleben individuel-ler Freiraum stärker eingefordert?Gerade für Brainworker ist doch nichtmehr entscheidend, wann und wo icharbeite. Es geht darum, etwas indivi-duell Sinnvolles zu tun. Und das mitdem größtmöglichen individuellenFreiraum. Aus Arbeitgeberperspek-tive geht es angesichts immer mehrDynamik und Komplexität immer we-niger um pure Anwesenheit, sondernum das Erreichen von Zielen. Da ent-zündet sich dann auch eine immenseHerausforderung für Unternehmen:eigentlich geht es darum, Unterneh-menskulturen anzupassen, wir stehenam Anfang eines großen Verände-rungsprozesses, der viele altherge-brachte Denk- und Verhaltensmusterauf den Prüfstein stellt.

Welche Chancen und Risiken sehenSie in diesem Kontext für den Mittel-stand - was muss er beherzigen,wenn er erfolgreiches Hochschulmar-keting betreibt?Gerade der Mittelstand hat durch dieeben skizzierte Entwicklung sehrgroße Chancen. Die Mittelständler,die sich progressiv aufstellen und mo-derne Arbeitskulturen fördern, kön-nen durch ihre Größe schnellerreagieren als Konzerne. Allerdingsempfehle ich gerade auch den Mit-telständlern, sich Gedanken über ihrePositionierung als Arbeitgeber zu ma-chen und in das Thema – auch bud-getär und kontinuierlich – zuinvestieren! Dafür muss ich mich mit diversen Fra-gestellungen auseinander setzen,beispielsweise „Was macht das Un-ternehmen als Arbeitgeber beson-ders?“ oder „Wie erzähle ichkanalübergreifend spannende undauthentische Geschichten?“ Der Mit-telstand hinkt hier den Konzernen ofthinterher, dabei gibt es weniger poli-tische Abstimmschleifen und oft vielglaubwürdigere Geschichten zu er-zählen.

Sie gelten als Digitalexperte, erwäh-nen aber trotzdem immer wieder,dass Print absolut seine Berechtigungim Hochschulmarketing habe. Wasbringt Sie zu dieser Erkenntnis?

„Der Beziehungsaufbau funktioniert nur über Inhalte“Gero Hesse beschäftigt sich seit 1998 mit den Themen Arbeitgeberattraktivität und Recruiting. Er gilt als einer der profundesten Kenner des Personalmarketingsund führt als Geschäftsführer von TERRITORY EMBRACE ein Team aus 180 Mitarbeitern, das Arbeitgeber in allen Bereichen des Employer Branding unterstützt.

Neben den beruflichen Aktivitäten schreibtund informiert Gero Hesse sehr inspirierend inseinem Blog saatkorn.com

Kreativer Kopf: Vor fünf Jahren gründete Gero Hesse das Karrierenetzwerk careerloft, dasjunge Menschen online wie offline auf Augenhöhe mit Arbeitgebern zusammen bringt

Hochschulrecruiting Seite 3

Wer mich kennt, weiß, dass ich eingroßer Fan der digitalen Kommunika-tionsansätze und -kanäle bin. Aber ichbin kein Dogmatiker: je nach Zielset-zung und Zielgruppe kann auch imJahr 2017 Print ein sinnvoller Kanalsein – idealerweise vernetzt mit digi-talen Kanälen. Dann, wenn Hinter-grundstories fundierter und zeitlosersind, kann Print super funktionieren.

Storytellings gilt als wichtigstes In-strument des Employer Brandings.Wie gefällt Ihnen die Qualität der Sto-ries?Gutes Storytelling ist im Personalmar-keting eher noch Mangelware. Dasliegt daran, dass viele Arbeitgebervergessen, dass eine substantielle Ar-beitgeberpositionierung erst die Ab-sprungfläche für spannende undglaubwürdige Geschichten liefert.Mein Lieblingsbeispiel für diese Be-hauptung ist Bertelsmann. Der Claim„Create Your Own Career“ steht fürdie Positionierung von Bertelsmannals Plattform für self-driven Talents.Auf dieser Basis haben wir vor zweiJahren die Arbeitgebermarke rel-auncht und erzählen seitdem Ge-schichten, die auf zentrale Elementeder Bertelsmann Strategie - etwaKreativität, Digitalisierung oder Iner-nationalität - abzielen. Klar, bis dieBotschaft verfängt, benötigt man einegewisse Aufmerksamkeitsspanne undmehrere Touchpoints. Gutes Em-ployer Branding benötigt Zeit – so-wohl aus Arbeitgebersicht aber auchaus Zielgruppensicht.

Darüber hinaus ist ein Erfolgsmerkmalgut gemachten Storytellings die intel-ligente Vernetzung verschiedener Ka-näle. Nur weil es beispielsweiseSnapchat gibt, muss man ja nichtzwangsweise dort kommunizieren.

Über Ihren Blog „saatkorn“ haben SieContent Marketing schon praktiziert,als diese Begrifflichkeit noch kaum

verbreitet gewesen ist. Was bedeutetIhr eigenes Storytelling für Sie?saatkorn betreibe ich mit großer Lei-denschaft seit 2009. Zielsetzung ist es,einen Blick auf aktuelle Trends in denThemenfeldern Employer Branding,Personalmarketing und Recruitingsowie angrenzenden Themenberei-chen wie neue Arbeitsformen oder di-gitale Themen in diesem Kontext zuwerfen. Quasi ein Abbild der Szene.Der Blog und diverse Publikationensowie Engagements als Speaker aufKonferenzen oder inhouse in Unter-nehmen haben in Summe dazu bei-

getragen, dass ich in dieser kleinenüberschaubaren Szene recht bekanntbin. Am Ende geht es darum, etwaszu machen, das Freude bringt. AlsGeschäftsführer von TERRITORY EM-BRACE glaube ich an unser MissionStatement: Jeder Mensch verdientden bestmöglich passenden Job undArbeitgeber. Da fühle ich mich mo-mentan gut aufgehoben.

In den Rankings der attraktivsten Ar-beitgeber dominieren die „BigBrands“, die oftmals stark von ihrerProduktattraktivität profitieren. Wie

substanziell ist es, wenn Studierendedie subjektive Attraktivität von Ar-beitgebern bewerten, mit denen sieals Beschäftigte in der Regel nie Be-rührungspunkte hatten? Ich halte die Arbeitgeber-Rankings inerster Linie für ein klasse Geschäfts-modell. Man frage eine Zielgruppe,die aufgrund ihres Alters und Berufs-erfahrung die meisten der befragtenUnternehmen nicht kennt nach ihrerMeinung, vermarkte das Ganze dannmit einem großen Medienpartner undstelle sicher, dass so ein gewisser öf-fentlicher Druck entsteht. Ergebnis:

viele Käufer meiner Rankings undidealerweise sogar ein Abogeschäft,denn man will ja sehen, ob man sichzum Vorjahr verbessert hat... – als Ge-schäftsmodell tiptop, als Abbild derRealität nur teilweise zu gebrauchen,ich sehe da auch große Qualitätsun-terschiede zwischen den verschiede-nen Anbietern. Ich glaube auch nicht,dass Arbeitgeber-Rankings Absolven-ten wirklich stark beeinflussen. Dahalte ich Plattformen wie kununu oderGlassdoor für interessanter, wenn-gleich die natürlich auch ihre Hakenhaben. Letzten Endes glaube ich,dass die Rankings in erster Linie großeBedeutung für die Personalabteilun-gen selbst haben. Und ich weiß,wovon ich spreche, denn in der Ver-gangenheit musste ich ja auch recht-fertigen, warum wir zwei Plätze nachunten gerutscht sind...

Wann wagen es eigentlich die Arbeit-geber, statt der ewig gleichen Platti-tüden von den „steilen Lernkurven“und den „flachen Hierarchien“ unddem „Respekt untereinander“ diewirklich wichtigen Themen für die Ab-solventen zu behandeln? Etwa dieFrage nach der Arbeitgeber-Loyalitätin Zeiten der Digitalisierung, die inihrer Konsequenz durch künstliche In-telligenz und Robotik auch heutenoch gesuchte Qualifikationen über-flüssig machen kann.Das ist eine gute Frage. Meine Ant-wort: weil die Unternehmen zu vielAngst haben, authentisch, mit Eckenund Kanten, zu kommunizieren. Ichbin mir aber ganz sicher, dass das Per-sonalmarketing in den nächsten Jah-ren immer mutiger werden wird. DieUnternehmen erkennen langsam,dass Kommunikation ohne Ecken undKanten eben auch zu Bewerbern ohneEcken und Kanten führt. Angesichtsvon Disruption und Digitalisierungeine Haltung, die eigentlich nichtmehr lange Bestand haben kann. Ichbin da ganz hoffnungsvoll.

Viele Unternehmen verlieren sich im Floskelhaften,wenn sie ihr Profil beschreiben sollen. Gero Hesse be-schreibt, welche drei Gründe dafür oft ausschlagge-bend sind - und zeigt so gleichzeitig den Weg auf zueiner klugen Positionierung als Arbeitgeber.

„Entwickeln Sie eine klare Arbeitgeberpo-sitionierung! Wir erleben immer noch,

dass die Kunden eher an attraktivenbunten Bildchen interessiert sind,als an substantieller Strate-giearbeit. Die Entwick-lung einer Arbeitgeber-marke kostet Zeit undGeld. Wer da nicht investiert,hat später eine vielleicht op-tisch gut anzuschauende Kampagne, aber keine Sub-stanz. In einer Zeit, in der die meisten Arbeitgeberimmer weniger aus dem Vollen schöpfen, wenn es umqualitativ hochwertige KandidatInnen geht, ist das mei-ner Meinung nach wenig sinnvoll. In der Vergangenheithat das auch nur deshalb funktioniert, weil quantiativviel mehr Bewerber da waren.

Die Kommunikationsabteilungen dürfen sichnicht als Weichspüler betätigen! Die meisten Per-

sonaler wissen, dass zielgruppenadäquate Kommuni-kation in Richtung Bewerbermarkt nicht durch glattgespülte Banalitäten zu lösen ist. Gute Kandidaten wis-sen, dass jedes Unternehmen seine Schwachstellen hat

und nicht in allen Belangen glorios als Arbeitgeber da-steht. Natürlich ist Personalmarketing letzten Endeseben auch Marketing - aber der Unterschied zum Pro-

duktmarketing ist, dass Authentizität vielwichtiger ist. Als Arbeitgeber sollte man

mutig sein und auch mal Ecken undKanten zeigen! Noch zu oft wird ausguten Ideen die „klare Kante“ wie-

der rausgebügelt. Schade. Mir hat bei-spielsweise das neue Employer Branding

Video von Daimler gefallen, welches das Buzz-word-Bingo auf die Schippe nimmt.

Zeigen Sie nach der Entwicklung einer Positio-nierung Mut und Konsequenz und stellen Sie ein

ausreichendes Budget sicher! Der Einfluss der Verant-wortlichen im HR Marketing reicht häufig nicht aus, dieUnternehmensführung davon zu überzeugen, dass Er-folge nicht binnen Quartalsfrist eintreten und Investi-tion nicht bedeutet, einmalig 50.000 Euro zuinvestieren. Auch nach mehr als 10 Jahren EmployerBranding werden die Schlüsselfunktionen zudemimmer noch häufig mit Mitarbeitern besetzt, die neu indas HR Marketing einsteigen, schnelle kurzfristige Er-folge erzielen müssen und dann in die nächste Positionoder zum nächsten Arbeitgeber wechseln. Teilweisehaben sie im Sinne ihrer persönlichen Entwicklung keinInteresse an langfristigen Themen, da sie selber nichtmehr in der Lage sein werden, die Lorbeeren zu ern-ten.“

Best Practice: Arbeitgeberdifferenzierung, die zündet

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© Sör Alex /

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Denn sie wissen, was sie tun:Vier Unternehmensberatungen, die

man auf dem Schirm haben sollte

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HochschulrecruitingSeite 4

Erklären Sie uns doch bitte,welche Projekte studentischeBeratungen betreuen und wieprofessionell Sie arbeiten?Studentische Beratungen kön-nen viele unterschiedliche Pro-jekte anbieten – je nachErfahrung und lokaler Aufstel-lung variiert hier das Ange-botsportfolio aber stark.Typisch sind zum BeispielMarktstudien, Marketingkon-zepte, Recruitingkonzepteoder auch Businesspläne.Aber auch IT-Anforderungs-analysen, Prozessoptimierun-gen oder Pricing-Studien sindmöglich.Die Beratungsqualität ist inden allermeisten Fällen sehrhoch. Besonders die Projekt-leiter greifen meist bereits aufvielfache Projekterfahrung undPraktika in verschiedenen Un-ternehmensberatungen undKonzernen zurück. Man musssich nur mal vor Augen führen,dass viele studentische Bera-ter im Anschluss an ihr Stu-

dium direkt bei einer Beratungeinsteigen und da für ein viel-faches des studentischen Prei-ses direkt für Großkunden undKonzerne arbeiten.

Damit gehören Sie und IhreKommilitonen zu einer attrak-tiven Zielgruppe für Arbeitge-ber. Gibt es schon währenddes Studiums Angebote fürSie?Ja, die gibt es. Aber das be-deutet nicht, dass einem dieAngebote einfach magisch zu-fliegen. Man muss schon aktivNetzwerken und seine berufli-chen Profile auf Xing und co.pflegen.

Im Sommersemester richtenSie in Mainz einen Kongressfür Ihren Dachverband aus?Wie viele Nachwuchsberatererwarten Sie da und nutzenArbeitgeber Ihren Kongress,um Kandidaten anzuspre-chen?In Mainz werden vom 18. bis

21. Mai etwa 500 Junior Con-sultants des JCNetwork zueinem Wochenende vollerWeiterbildung und Netzwer-ken zusammenkommen. Mitdabei sind natürlich auch vieleUnternehmensberatungen,von PwC über Assure Consul-ting bis hin zu Deutsche BahnManagement Consulting, diesich persönlich präsentierenund zur Weiterbildung beitra-gen.

Welches sind für Sie klugeWege, auf dem Campus an-gehende Top-Absolventen an-zusprechen?Am besten erreicht man Stu-denten persönlich. Besondersin einer Welt, wo man ständigund von allen Seiten mit Infor-mationen und Anzeigen bom-bardiert wird, gewinnt diepersönliche Kommunikationnur noch mehr Stellenwert. Darüber hinaus ist aber aucheine mediale Begleitung sinn-voll. So sollte eine gesunde

Mischung aus klassischer Wer-bung und Native Advertising- zum Beispiel Publizierungenin Magazinen - sowohl die Be-kanntheit wie auch das Bild alsinteressanter Arbeitgeber be-reichern. Glattgebügelte Em-ployer Brands und langweiligePR-Texte ziehen hingegen nie-manden mehr in den Bann.

Man hört immer, dass Studie-rende keine gedruckten Wör-ter mehr lesen?Studenten lesen immer noch.Das Medium ist zunehmendegal, weil viele Inhalte sowohlgedruckt als auch digital zurVerfügung stehen. Das Pro-blem ist letztlich nicht das Me-dium, sondern der Inhalt.Heutzutage publiziert ja jederirgendwo, aber die wenigstenhaben tatsächlich auch etwaszu sagen.

Nach welchen Kriterien wer-den ihrer Meinung nach heuteArbeitgeber ausgewählt?

Es gibt zwei Voraussetzungen:Das Gehalt muss stimmen unddie Arbeitsatmosphäre solltenicht schlecht sein. Aber vorallem muss ein Arbeitgeberdas Thema persönliche Wei-terentwicklung unterstützen.Viele denken heutzutage nichtnur über die ersten Jahre imBerufseinstieg nach, sondernauch über das was danachkommen soll. Mentoring, re-gelmäßige Schulung und wö-chentliche Arbeitszeit zurfreien Fortbildung sind dieechten Pluspunkte hier. Dasmacht ja zum Beispiel auch

Google so attraktiv. Und na-türlich muss die alltägliche Ar-beit interessant und forderndsein.

Was ich hingegen nicht mehrhören kann sind Arbeitgeber,die mir erzählen, dass man ja„eigentlich gar nicht richtig ar-beitet, weil es soooo viel Spaßmacht“, wo die Mitarbeiterquasi nur gemeinsam Sportund Urlaub machen und alle ineiner rosaroten Welt leben.Das glaube ich einfach nicht.Dafür gehe ich in den Freizeit-park, nicht zur Arbeit.

Tristan Poetzsch (Bild rechts) studiert Psychologie (Master) an der Universität Würzburg und ist seit 2013 in derstudentischen Beratung aktiv. In der Zeit hat er sowohl in einigen Projekten gearbeitet wie auch als Vorstand fürÖffentlichkeitsarbeit im JCNetwork (Dachverband studentischer Beratungen) Erfahrungen gesammelt.

Bei der Zielgruppe nachgefragt: Wie erreicht man die High Potentials?

Lassen Sie uns ein wenig in die Psy-che der Generation blicken, die in we-nigen Jahren 80 Prozent desgesamten Arbeitsmarktes ausmachenwird. In unzähligen Studien analysiert,kristallisiert sich für die zwischen 1990und 2000 geboreren jungen Men-schen vor allem ein Trend heraus: DerWunsch nach mehr Freiheit und indi-vidueller Entfaltung im persönlichensowie beruflichen Leben. Zwar sind gute Aufstiegschancen undein solides Gehalt auch heute wich-tig für Berufseinsteiger, denn laut desaktuellen Deloitte Studienmonitorswollen weltweit ganze 44 Prozent derMillennials bis 2018 den Arbeitgeberauf Grund von zu wenig Weiterbil-dungsmöglichkeiten wechseln. Dochbestätigt die Studie, was inzwischenhinlänglich bekannt sein sollte: FlacheHierarchien, Work-Life-Balance, Arbeitauf Augenhöhe und Wertschätzungsind die wichtigsten Kriterien der GenY für die Arbeitgeberwahl. Dies be-stätigt auch Sarah Müller, Marketing-und Contentdirektorin von Kununu:„Für Arbeitnehmer werden zuneh-

mend immaterielle Güter wichtiger.Wir sehen anhand der Suchanfragen,dass die Bewerber gezielt nach Bene-fits verlangen, die ein flexibles Arbei-ten ermöglichen. Finanzielle undsachliche Anreize wie Diensthandy,Rabatte oder Beteiligungen werdenweniger nachgefragt."Um die Top-Absolventen zu gewin-

nen, stehen auch Konzerne mit be-kanntem Namen unter Druck, den Er-wartungen der Kandidaten vonmorgen gerecht zu werden. So hatauch Aldi Nord seine Personalstrate-gie umstrukturiert, wie die Lebens-mittelzeitung im März berichtet: DerHändler plant zum ersten Mal eine in-ternationale Mitarbeiterbefragung,

um die Arbeitgeberattraktivität zu er-mitteln. Jörn Mühlenbroch, Bereichs-geschäftsführer Human Resourcesbetont: „Mit unserer ersten Mitarbei-terbefragung möchten wir ungefilterterfahren, wie sie das Unternehmensehen". Teil der neuen Personalstra-tegie des Händlers sind außerdemeine zeitgemäße Anpassung der Po-sitionsbezeichnungen in den Berei-chen Verkauf, Logistik undVerwaltung.Ob das reicht, um Aldiauch für die Berliner Bionade-Hipsterattraktiv zu machen? In jedem Fallbraucht der Handel dringend IT-Ex-perten und Coder für die Digitalisie-rung der Branche.

Die Wichtigkeit der Unternehmenswerte

Die Studie von PwC „Millenials atwork“ nennt einen weiteren wichtigenPunkt für die Arbeitgeberwahl derGen Y: Das Streben nach wertvollerund sinnhafter Arbeit. So werden dieCorporate Social Responsibility oderUnternehmenswerte immer wichtigerfür junge Absolventen. Auch der De-loitte Studienmonitor nennt die eige-nen Moralvorstellungen alsausschlaggebend für Entscheidungenam Arbeitsplatz.Junge Menschen verlangen von ihremzukünftigen Arbeitgeber eine sinn-volle Tätigkeit und ein Mindestmaß anNachhaltigkeit. Daraus leitet die Stu-die der Leuphana Universität in Zu-sammenarbeit mit der UniversitätBern eine Maßnahme im Personalma-nagement ab: Unternehmen müssendie zukünftige Tätigkeit für den Nach-wuchs dadurch attraktiv machen, dasssie diese in einen größeren Lebens-kontext stellen. Arbeitgeber solltenalso zeigen, wie sich die Tätigkeit imUnternehmen mit der Lebenswirklich-keit und den persönlichen Werten desBerufseinsteigers vereinbaren lässt.

„Lebensstilintegration und eine dau-erhafte Anstellung innerhalb eines Un-ternehmens interessieren Absolventenin ihrer Karriere am meisten. Im Ge-gensatz dazu sind Selbstbestim-mung/Unabhängigkeit sowietechnische/funktionale Kompetenzam schwächsten ausgeprägt“ fasstdas Kienbaum Institut ein markantesErgebnis seiner Absolventenstudie2017 zusammen. Ohne an der Methodik der Studie her-ummäkeln zu wollen, könnte diese zuanderen Erhebungen durchaus kon-träre Aussage auch darauf beruhen,dass die 270 Befragten allesamt Be-sucher des Absolventenkongressesgewesen sind. Die Sehnsucht nacheinem festen Arbeitsplatz ist bei die-sen möglicherweise präsenter als beiden umworbenen High Potentials, dieder Messe eher fernbleiben, weil siebereits mit Top-Arbeitgebern vernetztsind.

Wo suchen Absolventen Jobs?

Eine sehr interessante Studie erschienbereits 2014 an der Hochschule Pforz-heim zur Generation Y. Professor Fi-scher beschäftigt sich darin auch mitder Frage, wo Absolventen einen Jobsuchen und auf welchen Wegen sieangesprochen werden möchten.Wenig überraschend ist die unterneh-menseigene Homepage für 82 Pro-zent der Befragten eine wichtigeInformationsquelle. Gut 73 Prozentbenennen über die Hochschule wei-tergeleitete Stellenangebote als at-traktiv. Recruiter können guteKontakte an die Hochschulen alsonicht hoch genug schätzen.Social Media sehen die 400 Befragtenkritisch: Die Ansprache über Xing (19Prozent) oder Facebook (10 Prozent)wird deutlich seltener genannt alsetwa die Stellenanzeigen in Fachzeit-schriften (37 Prozent).

Die Generation Y unter die Lupe genommen

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Was bewegt die zwischen 1980 und 1995 geborenen Studierenden?

Familie, Beziehung & Freunde

Erfolg & Karriere

Gesundheit

Reisen, fremde Länder und Kulturen entdecken

Selbstverwirklichung

Ausreichend Freizeit

Verantwortung

Wohlstand

Ökologische Nachhaltigkeit

81,1%

54,4%

46,7%

29,3%

19,3%

15,9%

12,9%

9,3%

6,3%

WELCHE WERTE UND ZIELE SIND IHNEN IM LEBEN WICHTIG? wurden 270 Besucher des Absolventenkon-gresses gefragt

Quelle: Absolventenstudie 2017, Kienbaum Institut @ISM

Hochschulrecruiting Seite 5

Erfolgreiches Recruiting zeich-net sich dadurch aus, dass eszu Beschäftigtenverhältnissenmit den gewünschten Kandi-daten kommt. Welches sinddie Gründe dafür, dass diesesverhindert wird? Naheliegen-derweise sind es zwei Punkte,die einem erfolgreichen Ab-schluss zwischen Arbeitgeberund Mitarbeiter im Wege ste-hen:

1. Der Kandidat kennt das An-gebot (= die zu besetzendeStelle) überhaupt nicht undkann sich demzufolge auchnicht bewerben.

2. Der Kandidat kennt oderkönnte Arbeitgeber undStelle zwar durchaus kennen,das Angebot ist aber nichtgut kommuniziert oder dieEmployer Brand ist für ihnnicht reizvoll, so dass er esnicht in Betracht zieht.

3. Der Kandidat hat Kenntnisvon Stelle und Arbeitgeberund bewirbt sich auch, beinäherer Inaugenschein-nahme verwirft er das An-gebot allerdings, weil esihn nicht überzeugt.

Erfolgreiches Recruiting kannalso an fehlender Bekanntheitaufgrund fehlender Reich-weite, liderlicher Kommunika-tion und einem unattraktivenAngebot für den Kandidatenscheitern. Damit sind gleich-zeitig auch die Instrumentebeschrieben, mit denen sichRecruitingerfolge erzielen las-sen.Unter „Angebot“ verstehenwir das, was einen Arbeitgeberin seiner Gesamtheit ausmachtund was er im spezifischen Falldem Kandidaten offerierenkann.

Aus „schlechten“ Arbeit -gebern kann das Marketing

keine guten machen

Das Angebot ist Kern der Ge-winnung und Bindung vonTop-Talenten: Wenn ein Unter-nehmen eine miserable Unter-nehmenskultur hat, über

Kinderarbeit Rüstungsgüterherstellt und gerade eben denMindestlohn bezahlt, kann esnoch so kreative Kommunika-tionsexperten beschäftigenund eine maximale Reichweiteseiner Stellenanzeigen erzielen– es wird trotzdem keine Er-folge im Recruiting erzielen.Das Vorspielen falscher Tatsa-chen wirkt in dem Fall sogarnoch verheerender als die ehr-liche Aussage: „Wir sind einschlechter Arbeitgeber, abervielleicht hilfst du uns, besserzu werden?!“

Wie genau man ein attraktiverArbeitgeber wird, ist einabendfüllendes Thema, wel-ches diesen Beitrag sprengenwürde. In dieser Ausgabe desRECRUITING JOURNALS sind

genügend Experten vertreten,die Firmen dabei unterstützenkönnen, eine attraktive undauthentische Employer ValueProposition zu finden. Wichtigist an dieser Stelle nur fol-gende Feststellung: Ein gutesAngebot an die Kandidaten isteine conditio sine qua non.Ist dieser Punkt (positiv) ge-klärt, bietet es sich an, die bei-den anderen Aufgaben„Reichweite“ und „Kommuni-kation“ unter die Lupe zu neh-men. Dazu schauen wir uns an,welche Möglichkeiten die Evo-luzione Media als spezialisier-ter Dienstleister für dieZielgruppe der Top-Absolven-ten zu bieten hat.Das Unternemen bietet ver-schiedene Printpublikationenund Onlineplattformen für klar

definierte Zielgruppen aufdem Campus an.Versteht man „Reichweite“ganz trivial als ausreichendeVerbreitung einer Stellenan-zeige, ist dieses Problem ver-hältnismäßig einfach zu lösen.Es geht dabei darum, die Stel-lenanzeige bei möglichst vie-len geeigneten Kandidatensichtbar zu machen. Je nachAnforderungsprofil und Ziel-gruppenspezifikation bietensich entweder Premium-Job-börsen wie Jobware oder dassogenannte Multiposting überJobportale an. Flankiert wer-den sollte dies von einer kon-tinuierlichen Präsenz desArbeitgebers innerhalb seinerKernzielgruppen, was überPrintpublikationen sehr effi-zient zu erreichen ist, die direktüber Lehrstühle und Hoschu-len streuverlustfrei an dieadressierten Kandidaten ver-trieben werden. Sowohl diePlazierung von Online-Stellen-anzeigen als auch die Präsenzin den Printpublikationen amLehrstuhl gehören zum Reper-toire der Evoluzione Media. Eine besondere Herausforde-rung stellt die Kommunikationmit der Zielgruppe dar. Belie-bigkeit in den Aussagen undwenig Trennschärfe zu Mitbe-werbern sind dabei die be-kannten Probleme, auf dieman immer wieder stösst,wenn man sich manche Em-ployer Branding - Kampagnenansieht.

Aus Sicht der EvoluzioneMedia sind es vor allem fol-

gende Punkte, die Berücksich-tigung in der Arbeitgeber -kommunikation finden sollten:

● Im Kern steht immer fol-gende Frage des Arbeitge-bers: „Warum sollte sicheigentlich ein Kandidat beiuns bewerben, anstatt beimeinem Mitbewerber?“ DieAntwort auf diese Fragesollte sich in jeder Kommu-nikationsmaßnahme wie-derfinden.

● Ohne die Fachabteilungkann die Kommunikationnicht funktionieren: Absol-venten wollen wissen, wiesie ihr im Studium erlerntesWissen anwenden könnenund welche inhaltlichenHerausforderung auf siekonkret zukommen.

Erfahrungsgemäß gibt es zwi-schen HR und den Fachabtei-lungen manchmal Reibungs-verluste, weswegen die Evolu-zione Media sich als Dienstlei-ster versteht, die das fachlicheKnow-How der Fachabteilun-gen über die eigenen Medienfür die Zielgruppe spannendaufzubereitet. Oft fehlt denFachabteilungen gerade derjournalistische Blick von außendarauf, was sie attraktiv macht.Dabei helfen die Experten der

Evoluzione Media, die auf bei-den Seiten über viel Erfahrungverfügen: Einerseits werdendie Kontakte und die Präsenzin der studentischen Ziel-gruppe sehr gepflegt, so dassman seismographisch spürt,was die zukünftigen Absolven-ten bewegt. Andererseits ver-fügt die Fachredaktion übereine sehr hohe Branchenex-pertise und kann genau dasherausarbeiten, was innerhalbder Arbeit beim Unternehmenwirklich Relevanz für die Ziel-gruppe besitzt.

Online-Fachportale sind meinungsbildend in

der Matchingphase

Wenn diese Informationen inein spannendes Storytellingverpackt sind und dann ohneStreuverluste über haptischhochwertige Fachmagazine indie Zielgruppe gelangen, wirdKommunikation zum Erfolgs-faktor. Aber warum Printmaga-zine?Nicolai Haase, Vorstand beider Evoluzione Media, erläu-tert: „Ein Magazin wieHI:TECH CAMPUS it wird anüber 800 Informatiklehrstühlenvertrieben. Effizienter kannman die IT-Experten nicht er-reichen.“ Über das Fachmaga-zin erreicht man auchdiejenigen, die noch gar nichtwissen, dass es nicht nur dieklassischen Tech-Branchensind, in denen sie interessantePerspektiven haben. Diese „la-tent Suchenden“ geben nichtunbedingt den Namen einesHandelsunternehmens odereines Wirtschaftsprüfers in dieSuchmaschine bei der Suchenach dem ersten Arbeitgebersein. Absolventen zu inspirie-ren, sich neben „google“ auchmit anderen Arbeitgebern zubeschäftigen, schafft kein Me-dium so gut wie Print. „Die Onlineplattform hitech-campus.de ist vor allem in derMatchingphase wichtig. In derBewerbungsphase suchenKandidaten ganz gezielt nachInformationen zu den jeweili-gen Arbeitgebern. Erfahrungs-berichte, Praxisbeispiele undInterviews zur Unternehmens-kultur spielen in dem Momenteine große Rolle und müssenauch auf Drittseiten findbarsein und nicht nur auf der ei-genen Karriere-Website“, soNicolai Haase.

Fazit: Für Arbeitgeber jederGrößenklasse und Branchekann das Recruiting erfolgreichgestaltet werden, wenn dieVariablen „Reichweite“, „Kom-munikation“ und „Angebot“überzeugen.

reichweite

KOMMUNIKATION

Stelle/Arbeitgebermuss bekannt sein

Das Angebot istgut kommuniziert

Der Arbeitgeber (Angebot)muss im Detail überzeugen

Sollbruchstellenim Recruiting

Online

PrintReferral

Active Sourcing

Passen● Aufgabe und Perspektive

● Gehalt● Unternehmenskultur

● Sinnhaftigkeit der Arbeit● Work-Life-Balance,

wenn der Bewerber den Arbeit-geber genau unter die Lupe nimmt?

Je schwieriger die Bedingungen im Recruitung, umso stärker wird die Personalgewinnung mit akademischenTheoriemodellen und einer Flucht in technologische Lösungen überladen. Wer allen neuen Gimmicks undjedem zum Trend erhobenen Buzzword hinterherhechelt, verliert den Blick für das Wesentliche. Am Ende sind es drei Bausteine, die über Erfolg und Misserfolg im Recruiting entscheiden. Die EvoluzioneMedia AG liefert mit seinen analogen und digitalen Instrumenten die idealen Lösungen für die speziellen Absolventenzielgruppen.

Drei Weichenstellungen für erfolgreiches Recruiting

Wird die avisierte Zielgruppe erreicht oder kann sie eventuell sogar gar keine Kenntnis von Stelle und Arbeitgeber haben?

Kernbotschaft

„Warum sollen sich Kandidaten beiuns bewerben anstatt bei unseren

Mittbewerbern?“

Inhaltliches Storytelling

Informativ und interessant erzählen,welches die Aufgaben sind und wieBewerber Bestandteil werden kann.

Zielgruppennähe

Die anspruchsvolle Absolventen- Zielgruppe erwartet, dass genau ihre Fragen beantwortet werden.

Inserentenanalyse zeigt: Jede Branche braucht die High PotentialsApril - Juni 2017 DAS FACHMAGAZIN FÜR HIGH POTENTIALS UND DIGITAL TALENTS

Praxiserfahrungen: WWeibliche TTopmanager üüber KKarriereplanung, MMentoring uund FFührungskultur

Berufsstart: Attraktive Arbeitgeber und ihre aktuellen Einstiegsmöglichkeiten für Top-Absolventen

Wissenschaft: Der Einfluss von Glück und Zufall auf unseren Erfolg ist größer als oft angenommen

highpotential

August Scheer – Roboter – Karrieretermine – Gründertalk mit Goood – Gewinnspiel – Florian Aigner

Corporate Ventures suchen gute Ideen

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Schaut man sich die ersten sechs Kundender aktuellen Ausgabe von high potentialan, überrascht auf den ersten Blick dieBranchenvielfalt: Die Kundenstruktur istsehr heterogen. Deutlich wird dadurch, dass es kaum eineBranche gibt, die keinen Bedarf an denHigh Potentials mit Business- und Digital-Know How hat.

Magazin high potential61.500 Ex. (IVW-geprüft)

Zielgruppe: High Potentialsund Digital Talents derWirtschaftswissenschaften,Wirtschaftsinformatik und desWirtschaftsingenieurwesens.

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Management High Potentials Ingenieure

Evoluzione Media: Türöffner zu folgenden Zielgruppen

Kontakt: Evoluzione Media AG, Nicolai Haase, T. 089/76900342,nicolai.haase@evoluzionemedia.com

Informatiker & Coder

Wenn sich aufgrund spezifischer Zu-ständigkeiten Ansprechpartner imLaufe des Bewerbungsprozessesändern, so sollte dies erklärt wer-den. Brüche in der Kommunikationführen nicht selten zu Verwirrungund Unzufriedenheit bei Kandida-ten. Sofern diese Brüche aufgrundinterner Gegebenheiten unver-meidbar sind, sollten sie zumindestkommuniziert und erklärt werden.Meine Erfahrung hat gezeigt, daßman mit einer klaren Kommunika-tion meistens auf Verständnis aufSeiten der Bewerber trifft.

WWie verändert sich die Erwartungs-haltung der Kandidaten was dieVorstellungs gespräche betrifft?Ich habe keine wesentliche Verän-derung in Hinblick auf die Erwar-tungshaltung feststellen können,außer in Hinblick darauf, dass Kan-di daten heutzutage erwarten, Frei-räume zu haben, um sich ihre Arbeitsoweit wie möglich eigenverant-wortlich einzuteilen. Sich einbrin-gen, mit gestalten und Dinge be -wegen zu können: all dies ist Kandi-daten heute wichtiger, als es ihnenin der Vergangenheit war – so je-denfalls meine Beobachtung.

Was sich aus Recruitingsicht verän-dert hat, ist die Professionalität derBewerber: Sowohl Bewerbungsun-terlagen als auch so mancher Auf-tritt im Bewerbungsgespräch istprofessioneller, als dies noch voreinem Jahrzehnt der Fall war. Dasliegt sicher auch daran, dass Be-werber die neuen Medien besserbeherrschen und es häufig gewöhntsind – zum Beispiel aus der Uni –sich zu präsentieren.

Julia Legge leitet das Personalmar-keting bei der ESG ELEKTRONIK-SYSTEM- UND LOGISTIK-GMBH

Absolventen aus den MINT-Fächern gelten derzeit als be-sonders schwierig zu gewinnen. Was raten Sie Unterneh-men, die überhaupt nicht auf dem Radar von Infor -matikern stehen?Wer als IT-Arbeitgeber unbekannt ist, hat die Chance, diepotenziellen Kandidaten mit Aufgaben und Pro-jekten zu überraschen, die zumeistsogar spannender sind als beiden klassischen IT-Arbeitge-bern. Diese Zielgruppelässt sich ohnehin nichtmehr einfach mit Gehaltund den gängigen Ar-beitgeberleistungenlocken. Sie sucht nachProjekten, bei denensie den Sinn und denEffekt ihrer Arbeit er-kennen können. DieUnternehmen haben dieHerausforderung, sichselbst und ihre Projekte au-thentisch und transparent darzu-stellen und damit das Interesse derIT-Zielgruppe zu wecken.

Welche Voraussetzung müssen gegeben sein, damit eineKampagne IT-Experten überhaupt erreicht?Die Auswahl der richtigen Medien funktioniert nur dann,wenn man genau weiß, wen man ansprechen möchte undwo sich diese Zielgruppe aufhält. Neben einer internenZielgruppendefinition ist also auch die Analyse des Me-diennutzungsverhaltens notwendig, um die vielverspre-chendsten Kanäle auszuwählen. Gerade im IT-Bereich giltes, einen crossmedialen Mix zusammenzustellen, dermöglichst viele Lebenssituationen der Zielgruppe ab-deckt. Wenn man schließlich weiß, wo man kommunizie-ren möchte, gilt es noch, die eigenen Argumente in dierichtige Form zu bringen.

Gibt es einen Medienkanal, den Kunden gerne unter-schätzen?

Das sind ganz klar die internen Möglichkeitender Unternehmen: Die direkten Mitarbeiter-

empfehlungen oder auch die indirekteMöglichkeit, offene Positionen über die

Mitarbeiter, zum Beispiel über Xingoder LinkedIn, teilen zu lassen. Dassind zwar keine richtigen Medienka-näle, werden aber als Recruiting-Werkzeuge genauso unterschätztwie das Thema Talentpool. DieseThemen binden interne Ressourcen

und bedürfen in ihrer Umsetzung Mutund auch gerne etwas Kreativität, wes-

halb sie zumeist als Pläne in Schubladenoder als halbfertige Prozesse enden.

Björn Radosztics, Teamleiter Personalmarketing beider PWG Professional-Werbe-Gesellschaft mbH.

Kampagnenplanungfür die ZielgruppeInformatiker

HochschulrecruitingSeite 6

Wie bündeln Sie für Ihre unterschied-lichen Unternehmensbereiche dieeinzelnen HR-Aktivitäten?Die HR Aktivitäten gliedern sich indrei Bereiche:

❖ HR Business Partner, die jeweils un-terschiedliche Unternehmensberei-che und/oder Standorte betreuen;

❖ Center of Expertise (CoE), die dieExpertenrolle zu den Themen Re-cruiting & Employer Branding, Ta-lent Management, Compensation& Benfits und Labour Relations ein-nehmen; sowie

❖ Shared Service Center (SSC), diesich jeweils um alle entgeltrelevan-ten, sowie nicht entgeltrelevantenadministrativen Prozesse kümmern.

Auf welche zentralen Services könnenIhre Fachbereiche dabei zugreifen?

Die HR Business Partnersfungieren als direkte An-

sprechpartner für die Füh-rungskräfte der einzelnen

Fachbereiche und arbeiten beiallen personalrelevanten Prozessenund Veränderungen eng mit demFachbereich zusammen.

Bei Bedarf wird dabei auf die Kom-petenzen der CoEs sowie der SSCszurückgegriffen. Bei Fragen zu Ge-haltsabrechnungen, Urlaubsanspruchoder Bescheinigungen können sichalle Mitarbeiter auch direkt an unsereSSCs wenden.

Welches sind bei der Etablierung sol-cher Shared Services/CompetenceCenter-Einheiten die größten Her-ausforderungen? Die bestehende HR Organisations-struktur wurde bei uns bereits vor ei-nigen Jahren eingeführt. DieAuslagerung von administrativen Pro-zessen gibt den HR Business Partnernmehr Zeit für strategische Themenund die Spezialisierung der CoEsführt zu vertiefter Kompetenz inner-halb von HR auf bestimmten Themen.

Gleichzeitig erhöht sich die Komple-xität der Prozesse, da an diesen mehrunterschiedliche Parteien beteiligtsind. Um hier Missverständnisse zu vermei-den und eine gute Abstimmung zwi-schen den einzelnen Parteiensicherzustellen, legen wir viel Wertauf klar definierte Prozesse, welchewir in Standardroutinen festhalten.Diese garantieren, dass jede Parteiden Prozess und ihre Aufgaben in vondiesem kennt.

Sarah Brekenkamp verantwortet beiNestlé das Competence Center Re-cruiting & Employer Branding. Sie ab-solvierte ihr Studium der Inter -nationalen Politik und BWL in Kanadasowie an der Universität Marburg.Von 2007 bis 2011 arbeitete sie beiKorn/Ferry International, einer inter-nationalen Personalberatung und be-treute Kunden aus dem Konsumgüter& Handelsumfeld. Seit 2011 befasstsie sich bei Nestlé mit unterschiedli-chen Aufgaben im HR Bereich. Aktu-ell Sarah lebt mit ihrem Mann undihrem Sohn in Frankfurt am Main.

Best Practice: Fallbeispiele, Probleme und LösungenWie lösen die HR-Protagonisten und Top-Recruiter ihre Probleme? Unsere Fallbeispiele zeigen, dass die Herausforderungen sehr vielfältig sind. Natürlich lässt sich nichtjede Recruitingstrategie beliebig auf jedes Unternehmen übertragen. Aber die nachfolgend vorgestellten Ansätze und Einschätzungen halten wir für sehr hilfreich.

Shared Services im HR

Wie schnell bekommen Bewerberbei Ihnen einen Terminvorschlag fürein Vorstellungsgespräch, wenn sieIhre Anforderungsprofile erfüllen?Wir versuchen, Bewerber möglichstschnell zu einem Gespräch einzula-den, denn es ist uns bewußt, dassKandidaten sich meist bei mehrerenUnternehmen bewerben und daherdarauf angewiesen sind, möglichstschnell viele Informationen zu denunterschiedlichen Stellen und Un-ternehmen einzuholen, um eine op-

timale Entscheidung zu treffen. Wir bemühen uns, in den ein biszwei Wochen nach Eingang einerBewerbung einen Termin zum Vor -stellungs gespräch zu vereinbaren.

Worauf legen Sie bei der CandidateExperience besonderen Wert?Wichtig ist aus meiner Sicht, mög-lichst früh persönlich mit den Kan-didaten in Kontakt zu kommen.Meistens rufen unsere Recruiter zu-nächst bei Bewerbern an, um Fra-gen zu klären, die dem Anschreibenbeziehungsweise dem Lebenslaufzunächst nicht direkt zu entnehmensind. Dadurch stellen wir die ersteVerbindung her und der Kandidatweiß, dass man sich ganz individu-ell um seinen Vorgang kümmert. Indiesem Telefonat erzählen die Re-cruiter bereits Einiges zum Unter-nehmen, was bereits zu diesemfrühen Stadium des Kontakts zueiner gewissen persönlichen undemotionalen Bindung sorgt. Ausmeiner Sicht ist dieser Kontakt nochvor dem Vorstellungsgespräch einwichtiger Baustein, um Kandidatennicht mitten im Prozess an die Kon-kurrenz zu verlieren.

Candidate Experiencelaufend optimieren

Hochschulrecruiting

Welche Absolventen-Zielgruppensind für Senacor wichtig und wie vieleEinstellungen von Hochschulabsol-venten nehmen Sie pro Jahr vor?Wir haben 2016 erstmalig über 100neue Kollegen als Berater oder Soft-ware-Entwickler eingestellt und pla-nen dieses Jahr 120. 90% davonkommen direkt von der Hochschule,als Bachelor, Master oder mit Promo-tion. Mit Blick auf Studiengänge su-chen wir in erster Linie Wiwis,Wirtschaftsinformatiker, Informatikerund Physiker/Mathematiker – dieseGruppen sind bei uns in ähnlicherGröße vertreten. Aber auch „Exoten“sind willkommen, wenn sie analyti-sche Fähigkeiten und Interesse an un-seren Themen mitbringen.

Welches Ziel wollten Sie mit der Neu-positionierung der Arbeitgebermarkevon Senacor erreichen und warumwar diese Neupositionierung nötig?Das, was uns bei Senacor wirklichausmacht, sind unser hoher Anspruchund unsere extrem enge Verzahnungvon Business-Beratung, IT-Beratungund -Management sowie Umsetzung,also Programmierung. Ziel des neuen Brandings ist es,genau das rüberzubringen. Dabeiwar es uns wichtig, die Ansprache aufConsultants und Entwickler einzelnauszurichten – beide Gruppen habenetwas unterschiedliche Erwartungenan ihren Arbeitgeber und beidenwerden wir bei Senacor glaube ichsehr gut gerecht.

Bisher war aber beispielsweise nurwenig bekannt und spürbar, dass wireine sehr starke Techie-Communityund -Kultur haben. Oder auch, dasswir als immer noch relativ kleines Unternehmen durchgängig für Dax-Konzerne und Branchenführer arbei-ten.

Wie sind Sie vorgegangen?Wir haben begonnen mit Workshopsmit unseren Mitarbeitern – mit „altenHasen“ und mit „Newbies“, mit Con-sultants und Developern. Was machtSenacor aus ihrer Sicht aus, wasmacht sie stolz, was sind liebenswerte„Macken“? Zusätzlich haben wir analysiert, wowir hinwollen, mit unserem Kunden-geschäft und am Recruiting-Markt.Hieraus haben wir mithilfe einerAgentur unseren zukünftigen Auftritterarbeitet.

Ihr Claim lautet „Heimat der Besten“.Was steckt dahinter?Uns ist im Laufe unseres Projekts be-wusst geworden, dass es das ist, wasfür unsere Mitarbeiter und Bewerberwirklich zählt: sie arbeiten mit hervor-ragenden Kollegen an einigen derherausforderndsten und innovativ-sten Projekte überhaupt zusammen,

lernen mit- und voneinander underzielen gemeinsam greifbare Er-folge. Wir unterstützen unsere Mitar-beiter: sie erhalten früh Verant-wortung, sie erfahren diekomplette Bandbreite vonBusiness-Konzept bis IT-Umsetzung, sie bekommen

Feedback und Trainings undentwickeln sich so

zu Generalistenund Expertenfür Themender digitalenWelt.

Das macht die „Heimat Senacor“aus, und das soll unser neues Bran-ding, das ab Juni zu sehen sein wird,eingängig ausdrücken. Im Mittel-punkt stehen bei den Motiven unsereMitarbeiter – authentisch, individuellund manchmal humorvoll.

Nachdem Sie diesen Prozess durch-laufen haben: Welches sind die größ-ten Herausforderungen undFallstricke, die einem bei der Neupo-sitionierung einer Arbeitgebermarkebegegnen?Ich kann natürlich nur für uns spre-chen. Unsere Herausforderung ist,dass unser Geschäft nicht einfach zuerklären ist. Wir tendierten aberimmer wieder dazu, genau das zuversuchen – mit dem Ergebnis, dassunsere Kampagne selbst erklärungs-bedürftig wurde. Erst im Prozesshaben wir uns entschieden, auf Über-schriftenebene konsequent das inden Vordergrund zu stellen, was fürpotenzielle Bewerber besonderswichtig ist und uns von anderen Be-ratungen abhebt. Konkrete Projektin-halte stellen wir natürlich auch dar –aber erst auf der zweiten Ebene, etwaauf der Website.

Warum genau sollten sich Kandida-ten als erstes bei Senacor bewerbenund nicht bei Ihren Mitbewerbern?Wen unsere besondere Mischung ausBusiness und IT, aus Leistungs- undTeamkultur und aus Analytik, Prag-matismus und Kreativität reizt, demkönnen wir nur empfehlen, uns imBewerbungsprozess kennenzulernen.Wann im Prozess der Kandidat sichbei uns bewirbt, ist zweitrangig -grundsätzlich ist es sinnvoll sich meh-rere Arbeitgeber anzuschauen undwir machen zum Glück regelmäßigdie Erfahrung, dass sich die richtigenKandidaten dann auch für uns ent-scheiden.

Dr. Verena Grundke verantwortet bei Senacor alsDirector Strategy & Business Management seit

Ende 2015 interne und externe Wachstumsthemen. Nach ihrem BWL-Studium hat sie acht Jahre bei The Bo-

ston Consulting Group gearbeitet. In der Zeit hat sie Te-lekommunikations- und Industriegüter-Unternehmenberaten und war zudem neben der Projektarbeit zeitweiseals Recruiting Director für die Gewinnung des Berater-nachwuchses zuständig. 2009 ist sie zur Deutschen Tele-kom gewechselt und war dort Bereichsleiterin im BereichWholesale.

Senacor Technologies AG unterstützt namhafte Unter-nehmen bei Business- und IT- Transformation sowie Digi-talisierung, vor allem in den Branchen Financial Services,Automotive und Logistik. Senacor hat 425 Mitarbeiteran 8 Standorten in Deutschland, Österreich und derSlowakei.

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Neupositionierung einerArbeitgebermarke

Marketing hält schon seit langem Ein-zug im Recruitment. Und Storytellingist sicher das neueste der einschlägi-gen Buzzwords, gefolgt von Authenti-zität und Content Marketing, um denneuen Trend einmal grob zu umrei-ßen. Warum? ,Geschichten erzählen’verkauft sich eben gut – und nicht nurim Vertrieb. Der Konsum von Infor-mationen befindet sich in einem dau-erhaften Wandel, insbesondere beijungen Zielgruppen wie Hochschul-absolventen. News werden nicht nurvon Millennials, Generation Y oder Zinzwischen anders konsumiert: Au-thentische Storys sind gefragter dennje. Dabei müssen sie leicht bekömm-lich, originell und vor allem auf demrichtigen Kanal ,snackable’ sein. Auf-grund dieses sich ändernden Infokon-sums werden beispielsweise auchklassische Nachrichtenportale einendrastischen Wandel erleben. Verlageprobieren für diese junge Klientel der-zeit schon fleißig neue Formate aus,um sich darauf einzustellen.

Die neue Lust auf Geschichten spie-gelt unser Grundbedürfnis wider, dieeigene Neugier durch persönlicheund emotionale Erfahrungen zu stil-len. Richtig ist, dass Geschichten zuerzählen eine perfekte Möglichkeit fürUnternehmen ist, junge Menschen zuerreichen. Und richtig ist auch, dassGeschichten diesen Kontakt mit Emo-tionen aufladen können. Storytellingist aus dem Recruitment nicht mehrwegzudenken. Warum eigentlich?Betrachten wir es doch mit logischemMenschenverstand. Wenn wir eineinteressante Person kennenlernen,dann erzählen wir dem- oder derjeni-gen auch möglichst spannende Ge-schichten oder coole Anekdoten ausunserem Leben. Das heißt: Wir brin-gen einfach Beispiele, wie wir Dingeerlebt, wahrgenommen oder in Situa-tionen gehandelt haben. Seien wirmal ehrlich, wie schnell wir intuitivAufschneider oder Blender als Ge-genüber enttarnen. Unsere Reaktionist dann: Wir wenden uns ab. Warumsollte das bei jungen Menschen wieHochschulabsolventen anders sein?Vor allem, wenn sie das Unterneh-men, das mit ihnen kommunizierenwill, noch nicht kennen?

Genau dann werden Geschichtenwichtig, um mögliche Kandidaten auforiginelle Weise zu erreichen und die-sen zu erzählen, wie das Arbeiten beidem potenziellen Arbeitgeber wirk-

lich ist. Hier liegt die Betonung auf,wirklich’. Denn mit den jungen Be-werberzielgruppen haben wir es mitden kritischsten ,Käufern’ überhauptzu tun: Sie passen genau auf, denn esgeht um iihre Zukunft, ihren neuen Joboder ihr Projekt. Das müssen Unter-nehmen ernst nehmen. Der erste Ein-druck zählt auch hier – und werMärchen erzählt (egal, ob mit falschenVersprechungen oder Stan-dardfloskeln), ist raus!Die Adressaten fühlensich nicht ernst ge-nommen und sind ein-fach weg.

Darüber hinaus merken Unter-nehmen dann schnell, dass wir im,Age of Recommendation’ angekom-men sind. Vertrauen in Marken undProdukte kommt nicht von allein, son-dern immer mehr durch Weiteremp-fehlungen und Erfahrungsberichte.Nicht umsonst nutzen Unternehmeninzwischen Influencer, lassen von

ihnen auf Events Produkte testen undsetzen sich bewusst ihrer ehrlichenMeinung in den sozialen Netzwerkenaus – weil auch hier die ,Wahrheit’nicht mehr wegzudenken ist. Dadurchwerden Produkte und Dienstleistun-gen transparenter.

Warum nicht gleich die ,wahren Geschichten’ erzählen?

So war es nur eine Frage der Zeit, bisauch Arbeitgebermarken transparentwerden. Schon lange müssen sich Ar-beitgeber – ob sie wollen oder nicht –auf Bewertungsplattformen wie ku-nunu oder Glassdoor der direkten Kri-tik stellen, ob positiv oder negativ.Durch Bewertungen von bestehendenoder ehemaligen Mitarbeitern oderKonfrontation mit Erfahrungsberich-ten von mehr oder weniger schlechtgelaufenen Vorstellungsgesprächen.Alles öffentlich. Alles direkt. Heutereicht es nicht mehr aus, auf seinerStellenanzeige oder Karrierewebseitezu behaupten, man sei ein guter Ar-beitgeber, böte viele Entwicklungs-möglichkeiten und gehe fair undrespektvoll miteinander um. Ohnejegliche Beweise. All das wird im Zeit-alter der Digitalisierung nachprüfbar.In Echtzeit.

Eigentlich doch eine gute Entwi -cklung, wenn ,Wahrheit’ aus demMarketing nicht mehr wegzudenken

ist, wenn das Erlebte, Gelebte, dasEchte wieder einen Stellenwert hat.Insbesondere in der HR-Kommunika-tion. Warum dann nicht gleich die,wahren Geschichten’ erzählen? Denndas ist, was Hochschulabsolventen er-warten, vor allem in der Entschei-dungsphase, während der sie nochunsicher sind, wohin für sie die Reiseberuflich gehen soll.

Umso wichtiger ist es für den Perso-naler, Dialogbereitschaft und Bezie-hungsbewusstsein zu entwickeln.Offenheit für neue Plattformen. Um-gang mit direkter Kritik. Viele Perso-nalabteilungen geben offen zu,keinerlei Prozess zu haben, solltensich Mitarbeiter oder Bewerber in derÖffentlichkeit über sie äußern. Zudemhaben sie mindestens Scheu, wennnicht gar Angst, den direkten Kontaktzu suchen.

Personalarbeit war bisher auf ,interneAngelegenheiten’ beschränkt, auf an-onyme Umfragen, auf Vier-Augen-Gespräche. Egal, welche Technologieam Ende den Arbeitgeber transparentmacht: der Mensch und die innereEinstellung zu Transaktion und Dialogwerden darüber entscheiden, welcheUnternehmen erfolgreich in den Dia-log über ihre Arbeitgebermarke tre-ten und welche nicht.

Eine besondere Chance stellt das Storytelling für die Hidden

Champions dar

Für die ,wahren Geschichten’ einerglaubwürdigen Kommunikation mitdieser jungen, kritischen und sehr wa-chen Klientel braucht es die richtigeGrundlage. Viele Unternehmen ste-hen noch ganz am Anfang. Besondersdie, die bisher für ihre Bekanntheitnoch nie so richtig viel tun mussten.

Bei Serviceplan haben wir immer wie-der Anfragen von irrsinnig spannendensogenannten ,Hidden Champions’ –unbekannte Weltmarktführer in ihremspeziellen Segment mit oft erklä-rungsbedürftigen Produkten, diemeist wesentliche Technologie-Trei-ber für bekannte Endprodukte sind. Problem: Keiner bekommt es mit.Wenn wir bei solchen Unternehmen

tiefer eintauchen, entdecken wirMenschen mit außergewöhn -

lichen internationalen Karrie-ren und fantastischen Er -fahrungsberich ten, die den

wahrhaften Kern des Unter-nehmens als Arbeitgebereins zu eins wider spiegeln.

Dieses Potenzial kennendie Unternehmen oft sel-

ber nicht. Da sie dies wenigbis gar nicht nach außen ge-tragen haben, kennen auch

Hochschulabsolventen weder dasUnternehmen noch die span-nenden Aufgaben, die gebotenwerden. Über eine eigene Stu-die wissen wir, dass diesesNicht-Kennen zu Skepsis und

diese zu falschen Annahmenführt, à la ,Die bezahlen be-

stimmt schlecht’, ,Die sind ja amArsch der Welt, da komme ich niewieder weg’ oder ,Das ist eine Kar-riere-Sackgasse’. Aber gerade die BigPlayer in der Provinz sind oft Türöffner

zu internationalen Karrieren mitsinnstiftenden Aufgaben, die gut be-

zahlt werden. Gerade für sie ist eswichtig, diese Geschichte gut – undvor allem wahr zu erzählen!

Dafür müssen Unternehmen sich sel-ber erst einmal kennenlernen, um ihrPotenzial zu erkennen, welche Ge-schichten sie wie erzählen können, sodass sie zu einem passen. Wie imwahren Leben. Denn Kennenlernengeht in die Hose, wenn man gekün-stelt oder verstellt rüberkommt. Bleibtman ,bei sich’ und vermittelt ein Bild,,wie man wirklich ist’ – wird dies oftpositiv gespiegelt. Sowohl von Mitar-beitern als auch von Bewerbern. HR-Kommunikation ist daher auchgleichzeitig ,interne Kommunikation’– denn die Mitarbeiter sind diejeni-gen, die das, was nach außen kom-muniziert wird, nach innen leben.

Ich erinnere mich noch an mein erstesBewerbungsgespräch, in dem ich dieperfekten Antworten auf möglicheFragen geben wollte. Klassiker: ,Ichbin total ungeduldig…’. Natürlichwurde ich nicht genommen. Genausoist es, wenn Unternehmen mit Bewer-bern in Kontakt treten. Jedes hat sei-nen eigenen Charakter, der denErfolg massiv beeinflusst. Wie die Kul-tur im Un ter nehmen gelebt wird, wieman miteinander umgeht, wie manführt und kommuniziert. Und natür-lich, wie das Pro dukt hergestellt wird,für das alle arbeiten. Kurzum: WIE dasArbeiten ist.

Der erste Schritt: Ab auf die Couch!

Dieser wahrhaftige und besondereKern, der den Mitarbeitern den ,Glanzauf die Augen zaubert’, steht immeram Anfang. Die gute Nachricht: Jederhat ihn! Die schlechte: Noch nichtjedes Unternehmen hat ihn gefunden!Das ist jedoch der zentrale strategi-sche Ausgangspunkt für jede Kom-munikation. So schwer es ist, sichselbst als Person zu beschreiben undzu verkaufen, so schwer ist dies auchfür Unternehmen. Wenn wir als Agen-tur hinzugezogen werden, ist daherder unerlässliche erste Schritt einesgezielten Employer Brandings: ,Sich-Selber-Kennenlernen’. Dafür mussjedes Unternehmen sozusagen ersteinmal ,auf die Couch’. Mit Hilfe einerqualitativen Analyse, die über interneund externe Befragungen sowie indi-viduelle Fokus Groups und Interviewsläuft. Das machen wir je nach Fall mitunserer Research Agentur FACIT derServiceplan Gruppe oder Partnernaus dem HR-Umfeld. Das Ergebnis isteine Anamnese mit einer authenti-schen Perspektive auf sich selbst: Wasmacht das Arbeiten in meinem Unter-nehmen ,attraktiv’, ,authentisch’ und,differenzierend’? Diese Erkenntnisseverdichten wir mit dem Kunden zueinem zentralen Begriff (oder Satz) alsArbeitgeberversprechen, der soge-nannten ,Employer Value Proposition’(EVP) und identifizieren Merkmale, Ei-genschaften und Facts, mit denen dasUnternehmen dieses Versprechenwirklich einlöst.

EVP bei Serviceplan

Serviceplan verspricht: Ownership! Sohaben wir für uns selbst praktiziert,was wir bei Unternehmen beraten.Über eine qualitative Befragunghaben wir herausgefunden, dass dieMenschen bei uns vom Praktikantenbis zum Managing Partner, die Mög-lichkeit finden, mit ,ihren Fähigkeitenetwas ,zu ihrem Thema zu machen’.Es gibt bei uns zum Beispiel acht Kol-legen, die als Praktikant/Trainee an-gefangen haben und heute alsGeschäftsführer ihre eigene Agenturleiten. Daher haben wir das Arbeitge-berversprechen mit ,Ownership’ defi-niert – ein Versprechen, das wir miteinem breiten Leistungsspektrum fürdie KollegInnen auch halten.

Nur mit der Kenntnis der eigenenStärken hat man ein Fundament fürerfolgreiches Employer Branding undeine ,glaubwürdige’ Arbeitgeber-Ge-schichte. Bei Serviceplan entwickelnwir darauf kanalübergreifend dieKommunikation und kooperieren seitmehr als einem Jahr mit YeaHR. Spe-zialisten mit Personaler-Hintergrund,um auch die Übertragbarkeit und Re-levanz auf den ,Candidate und Em-ployee Lifecycle’ sicherzustellen.Denn eins haben wir gelernt: Sub-stanz entscheidet.

HochschulrecruitingSeite 8

Wer nicht weiß, was genau den eigenen Mitarbeitern „Glanz auf die Augen zaubert“, wird es auch mit viel Marketingpower nicht schaffen, die Top-Absolventenzu gewinnen, sagt Tobias Grewe, Managing Partner bei Serviceplan Köln. Das ist die Grundlage für die strategische Ausrichtung und, welche Geschichten Arbeit-geber glaubwürdig erzählen können.

Lust auf wahre Geschichten. Oder: „Wer Märchen erzählt“, ist raus!

„Waahres und Unwahrres verbreittet und mulltippliziertsiicch im Diigitalzeittalteer rasaant“

Autor Tobias Grewe ist

Managing Partner von

Serviceplan Köln. Der

internationale Diplom-

Betriebswirt entwi-

ckelte innerhalb der

Serviceplan-Gruppe

das EVP mit.

© Vectormaster photocase

Hochschulrecruiting Seite 9

Immer mehr Arbeitgeber machen dieErfahrung, dass Präsenz in der rele-vanten Zielgruppe heute über immermehr Kanäle möglich wird. Zeitschrif-ten, Zeitungen, Plakate, Postkarten,Werbemittel, Stundenpläne, Cam-pus-TV und dann die ganzen digita-len Möglichkeiten über Banner-schaltungen, soziale Netzwerke, Em-pfehlungsmarketing – die Auswahlder Möglichkeiten steigt stetig. ImGrunde genommen kann man, reintechnisch gesehen, den Nachwuchsdadurch einstellen, dass man ihn di-gital durch Bewerbermanagement-systeme schleust und per Skypeinterviewt, ohne ihn jemals getroffenzu haben.

Pro Roadshow

Was sind dann die Hauptgründe, dieein Unternehmen dazu bewegen,eine Campus-Roadshow zu machen?

1. Das Unternehmen begegnet denStudierenden auf Augenhöhe undgeht in deren eigenen Umfeld aufdie Studierenden zu.

2. Das Unternehmen präsentiert sich

– im Vergleich zu Karrieremessen –exklusiv und nahbar.

3. Die Gesprächsdauer und -qualitätist am Campus länger und höherals auf Karrieremessen.

4. Individualisierbare Standkonzeptemachen das Unternehmen undseine Employer Value Propositionerlebbar.

5. Ein Roadshow-Stand fällt auf underzeugt Sichtkontakte – ein gelun-genes Standkonzept erzeugt den„Talk of Campus“ und erinnertnachhaltig.

Im Grunde ist eine Roadshow eineexklusive Alternative zur Karriere-messe. Das Konzept, das hier ge-meint ist, sieht vor, in Form einerPromotion-Tour mehrere Universitä-ten und Hochschulen zu besuchenund sich einen Campus für einen Tagexklusiv als Unternehmen zu sichern,um mit der anwesenden Zielgruppedirekt in Kontakt zu treten. Dazu be-darf es sicherlich eines höheren pla-nerischen Aufwandes und dasrechtfertigt eben auch den Einsatzeines Dienstleisters, der alle Kanälebespielen kann, um solch einer Tour

den nötigen Erfolg zu verschaffen.Die Agentur grapevine marketing ausMünchen hat schon für Unternehmenwie der Allianz, PwC, Siemens, Daim-ler, der Deutschen Bahn, Microsoftund etlichen anderen erfolgreicheRoadshow-Konzepte geplant undum gesetzt.

Ziele einer Roadshow

Die Planung beginnt bei der Ziel-gruppendefinition. Im Falle von Sie-mens kann man das leicht ver deut -lichen: Hier sollten vor allen DingenStudierende technischer Studiengän -ge angesprochen werden und so ent-schloss man sich, vor allem techni -sche Universitäten, unter anderem inMünchen, Berlin, Aachen, Karls ruheund Braunschweig anzusteuern.

Ebenso wichtig ist selbstverständlichauch die Definition dessen, wasgenau die Kampagne eigentlich be-wirken soll. Übliche Ziele sind bei-spielsweise Employer Branding, dieGenerierung von mehr Bewerbern,als Top Arbeitgeber in der Zielgruppewahrgenommen zu werden.

Während die Digitalisierung in immer mehr HR-Prozessen eine größere Rolle spielt, gibt es im Re-cruiting aber auch einen ganz anderen Trend. Die Unternehmen entdecken das direkte Gesprächmit dem Nachwuchs wieder neu. Und das nicht nur auf Karrieremessen, sondern auch in Form vonCampus-Roadshows. Was kostet so ein Roadtrip eigentlich? Und was kann man damit erreichen?

Allianz: Roadshow an vier Zielhochschulen im süddeutschen Raum zur Bekanntmachung der neuen EVP „Ein Zuhause für alle, die sich trauen“.

Praxis: So plant man Campus-Roadshows

Vorbereitung und Umsetzung

Ein Standkonzept wird benötigt – solles ein Außenstand sein oder kannman einen Stand für Innenräume ent-wickeln? Ortskenntnisse an den rele-vanten Hochschulen sind nötig.Welche spielerischen Aktionen sollenden Nachwuchs anlocken, informie-ren und unterhalten? Im Beispiel vonDaimler war das ein Car-Soccer-Spielmit ferngelenkten Autos, bei dem dieStudierenden Preise gewinnen konn-ten. Soll es einen Eisstand geben?

Die Allianz entschied sich unter ihremHR-Kampagnen-Motto: „Für alle, diesich trauen“ dafür, eine Virtual-RealityBrille einzusetzen, in der Studentenvirtuell in „schwindelerregender Höheauf einem Stahlträger balancierenkonnten“. An acht unterschiedlichenZieluniversitäten wurde die zweiwö-chige Promotion-Tour für die Allianzumgesetzt. Interessant ist auch dieeinleitende Promotion: Zehn Wochenvor dem Event vor Ort wird die Tourauf Eventplattformen und der eige-nen Unternehmenshomepage ange-kündigt, danach folgen Plattform -mailings, Fachschaftsmailings, Frei-aushänge, Flyer und Poster an denTargetuniversitäten. Kurz vor demEvent werden dann wieder SocialMedia-Plattformen bespielt. Das kön-

nen etwa Facebook-Ads und -Boos -tings sein. All das sorgt natürlich füreine Menge Kontakte in die relevanteZielgruppe – auch zu denjenigen, dieaus Zeitgründen am Event selber garnicht teilnehmen können.

Was aber sind nun die erreichbarenKontakte pro Standort? Dazu grape-vine marketing-Geschäftsführer OliverBurauen: „Als Faustformel kann manpro Standort von 5.000 Sichtkontak-ten, über 500 Gesprächen vor Ortund von über 50 qualifizierten Leadsausgehen, wenn man diese beispiels-

weise über einen Kontaktbogen nach-hält.“ Interessant sind in diesem Zu-sammenhang selbstverständlich auchdie Kosten. Laut Burauen muss manhier grundsätzlich zwischen fixen(Konzept und Standbau) und varia-blen Kosten wie Logistik, Personal,Genehmigungen und Verbrauchsma-terial unterscheiden. „Die Kosten fürKonzept und Standbau beginnen beietwa 7.500 Euro, die variablen Kostenrichten sich je nach Vermarktungslo-gik der Hochschulen an Standgrößeund Personal vor Ort aus. Um auchhier ein durchschnittliches Preisgefühlzu ermöglichen, sollten HR-Verant-wortliche bei einem kleinen Stand mitsechs Quadratmetern und zwei Per-sonen hier von 400 Euro pro Tag undbei einem großen Stand mit 24 Qua-

dratmetern und vier Personen von1.650 Euro am Tag ausgehen. Rech-net man alle Kosten ein, braucht maninklusive Logistik, Personal, Genehmi-gung und Verbrauchsmaterialien fürein kleines Set-up 2.500 Euro pro Uni-versität und für einen großen Stand5.000 Euro. Die Fixkosten kommendann noch oben drauf.

Vergleicht man Kosten und die Er-gebnisse einer gut geplanten Road-show, wird man schnell feststellen,dass sich das für Arbeitgeber sehr gutrechnen kann.“

Siemens: Recruiting-Roadshow mit drei Schwerpunkten: Studenten- und Absolventen-Programmesowie Direkteinstieg

MAN: Sympathische Weihnachts-Roadshow zurSteigerung der Bekanntheit von MAN als TopArbeitgeber an den Zielhochschulen

Die Köpfe entscheiden den Wettbewerb.

high potential - Das Magazin für die Top-Absolventender Wirtschaftswissenschaften, Wirtschaftsinformatikund des Wirtschaftsingenieurwesens.

April - Juni 2017 DAS FACHMAGAZIN FÜR HIGH POTENTIALS UND DIGITAL TALENTS

Praxiserfahrungen: WWeibliche TTopmanager üüber KKarriereplanung, MMentoring uund FFührungskultur

Berufsstart: Attraktive Arbeitgeber und ihre aktuellen Einstiegsmöglichkeiten für Top-Absolventen

Wissenschaft: Der Einfluss von Glück und Zufall auf unseren Erfolg ist größer als oft angenommen

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August Scheer – Roboter – Karrieretermine – Gründertalk mit Goood – Gewinnspiel – Florian Aigner

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● Kontakt: marketing@high-potential.com

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HochschulrecruitingSeite 10

Arbeitgebermarken sind wich-tig und werden es auch in Zu-kunft noch sein – sogarwichtiger denn je: weil sieemotionale Identifikationsan-gebote und Orientierungschaffen. Wir kennen es ausdem Produktmarketing: Fak-tisch bedienen die Produkte A,B und C gleichermaßen unse-ren Bedarf. Und zukünftig wer-den vermutlich noch weitere,ähnliche Produkte D, E und Fhinzukommen, die auf den er-sten Blick identisch erscheinen,und mir die Entscheidung nichteinfacher machen.

Allerdings gibt es den einenbestimmten Mehrwert, auf-grund dessen ich mich bei-spielsweise für das Produkt Centscheide. Weil ich mich be-sonders angesprochen fühle,weil es meinen ideellen Vor-stellungen am nächstenkommt, weil es vielleicht sogarideal auf mich zugeschnittenist. Der Hersteller beziehungs-weise Verkäufer des Produkteshat damit einiges richtig ge-macht. Er hat meine Bedürf-nisse, etwa mein Werteempfin-den und mein Qualitätsbe-wusstsein erkannt, und ist – ins-besondere in der werblichenKommunikation – genau dar-auf eingegangen. Vor allemaber wurde ich emotional er-reicht, denn bei allen rationa-len Argumenten, Fakten undVorteilen sind es am Ende den-noch unsere Emotionen, dieunsere Entscheidungen beein-flussen.

Der Schlüssel: Zielgruppenanalyse

Ist das Zufall? Absolut nicht,sondern das Ergebnis präziser,kontinuierlicher Zielgruppen-analysen und -bestimmungen.Ich entspreche ziemlich wahr-scheinlich der definiertenBuyer Persona, also dem idea-len Käufer dieses Produktes.Und tatsächlich lassen sichdurch diesen Kauf, bei diesemHändler, zu diesem Zeitpunktnoch weitere Rückschlüsse zie-hen: auf mein Konsumverhal-ten, auf meine Präferenzen undgewissermaßen sogar auf mei-nen Lifestyle.

Am deutlichsten wird das übri-gens, wenn wir online shop-pen. Je Produktauswahl werd-en zumeist direkt weitere Emp-fehlungen oder Alternativenangezeigt und verschaffen mirdamit (vermeintlich) einenidealen Überblick über das Ge-samtangebot, ergänzendesowie Best-Price-Optionen.„Kluge“ Algorithmen denkenfür mich mit und gehen direktauf mögliche weiterführendeBedarfe ein. Jeder Klick präzi-siert mein Käuferprofil. Waskundenorientiert und ausge-sprochen userfreundlich seinsoll, ist vor allem rentabel fürden Onlinehandel.

Marken ohne Substanz

Im Marketing führt kein Wegvorbei an einer ausführlichenZielgruppenanalyse inklusiveErhebung der Bedürfnisse undWünsche. Wer versucht,schnell und unüberlegt ein Pro-dukt beziehungsweise eineMarke auf dem Markt zu plat-zieren, landet allenfalls einigeZufallstreffer. Genau das habenwir leider auch schon vielfachfür Arbeitgebermarken beob-achten können. In nur wenigen Wochen wur-

den diese ins Leben gerufenund sollten das Unternehmenattraktiv und aufmerksamkeits-stark auf dem Arbeitsmarktpräsentieren. Schließlich soll-ten zügig qualifizierte Fach-kräfte für das Unternehmengefunden werden. Ihre sub-stanzielle Schwäche bestandvor allem in ihrer Eindimensio-nalität.

Employer Branding ist mehrals nur Recruiting

Die Kernaufgabe des Em-ployer Branding lässt sich nichtallein auf die Personalgewin-nung reduzieren. Mindestensgenauso wichtig ist die Mitar-beiterbindung durch die emo-tionale Identifikation mit demUnternehmen. Employer Branding bleibt eintheoretisches Konstrukt, wenndie Mitarbeiter nicht Teil desanalytischen Prozesses sind.Ein multimodales Vorgehen er-möglicht es, ein Unternehmenaus möglichst vielen Perspekti-ven beleuchten. Für eine ganz-heitliche Wahrnehmung ist dasGespräch mit Vertretern ausallen Fachbereichen unent-behrlich. Eine gemeinsameAnalyse offenbart (auch ver-

steckte) Stärken sowie Schwä-chen und daraus resultierenddie wahre Arbeitgeberidentitätund -qualität.

Mitarbeiter als Erfolgsfaktor

Nutzen Sie die Gelegenheitund holen Sie Ihre Mitarbeiterauch bei der Strategieentwick-lung ins Boot. Die Tatsache,dass die Mitarbeitermeinungzählt und wertgeschätzt wird,wirkt häufig Wunder, sodasssich anschließende Maßnah-men, die in der Implementie-

rungsphase Ihrer Arbeitgeber-marke zum Zuge kommen,gerne unterstützt und mitge-tragen werden. Vor allem aberschärft es Ihr Bild der unter-schiedlichen Zielgruppen und

hilft, die Candidate Personas(ideale Bewerber) zu definie-ren.

Sie können Studien lesen, Ge-nerationendebatten verfolgen,Webinare besuchen, die neu -esten (digitalen) Werbetrendsverfolgen; schließlich war esnoch nie so einfach wie heute,durch die digitale Verfügbar-keit an Informationen zu kom-men. Und doch wird dasdirekte Gespräch, Face-to-Face, offline, Ihnen die wich-tigsten Erkenntnisse liefern:

Wie ticken Ihre Mitarbeiter undwas sollten zukünftige Mitar-beiter an fachlicher und sozia-ler Kompetenz mitbringen?Wie und wo erreiche ich dieseam besten und in welcher

Form? Was erwarten die Ziel-gruppen vom idealen Arbeit-geber? Was begeistert sie?

Bindung durch Wertschätzung

Gerade die letztgenanntenPunkte spielen eine beträchtli-che Rolle für die Candidate-und letztlich genauso für dieEmployee Journey. SchaffenSie positive Erlebnisse im Kon-takt mit dem Unternehmen alsArbeitgeber. Dazu gehört, Be-werbungsbarrieren zu minimie-ren, relevante Informationenzugänglich zur Verfügung zustellen und Bewerber wie Mit-arbeiter auf dem gemeinsa-men Weg zu begleiten, damitdiese sich stets gut bei Ihnenaufgehoben fühlen. Denn daskennzeichnet gutes EmployerBranding: Die Wertschätzungfür Bewerber und Mitarbeiter,die ihrerseits wiederum Basisfür deren Zufriedenheit undLoyalität ist.

Zukünftig wird sich dieserAspekt noch deutlicher auf dasVerhältnis und die Bindungzwischen Arbeitgeber und Ar-beitnehmer auswirken. Näm-lich dann, wenn sich dasArbeiten räumlich und zeitlichzunehmend flexibilisiert. Em-ployer Branding steht dannmehr denn je vor der Heraus-forderung, die Bindung zwi-schen Unternehmen undMitarbeitern aufrechtzuerhal-ten, zu stabilisieren, zu intensi-vieren.

Schlussendlich wird der per-sönliche, emotionale Mehrwertund die Unternehmenskultur,die die Rahmenbedingungenfür agile Arbeit schafft, darüberentscheiden, ob und für wel-che Dauer sich Fachkräfte fürein Unternehmen entscheiden. Im Fokus eines erfolgreichenEmployer Branding steht derMitarbeiter als Mensch mit sei-nem persönlichen Erleben undEmpfinden. In einer leistungs-und qualitätsorientierten Ar-beitswelt sollten Unternehmendurch eine starke, individuelleArbeitgebermarke in der Lagesein, dies zum Ausdruck zubringen. Übrigens, offline ge-nauso gut wie online!

Aktionsgetriebenes Recruiting

langfristig wirkende Arbeitgebermarke vs.

Autor Maik Grothe

ist Wirtsschaftspsycho-

loge und Berater

Employer Branding

bei der WESTPRESS

Agentur für

Personalmarketing

Während es im Produktmarketing Usus ist, dass der Markenaufbau Zeit braucht und Markenbilder möglichst bis zu einem bestimmten Lebensalter implementiertwerden sollten, agiert der HR-Bereich noch sehr oft überstürzt. Aber gilt die Wichtigkeit einer starken Arbeitgebermarke auch in Zukunft noch?

© Tien Frogget/Creativemarket

Marken ohne Substanz: Inhaltlichey Schwächen lassen sich auch nicht durch blumige Job Descriptions vertuschen

Vor geschätzten 200 Jahren bewarbsich Thomas Gottschalk beim Bayri-schen Rundfunk. – Im Rahmen desEinstellungsprozesses bekam er einenFragebogen zugeschickt, wo er sei-nen Musikgeschmack ankreuzensollte. Was dann geschah, macht unsThomas Gottschalk sehr sympathisch:

… er kreuzte gar nichts an! Schriebaber zurück:

„Man hört eurem Programm an, dassihr die, die es machen, per Fragebo-gen gefunden habt.“

Ha! Das ist frech. Und doch so wahr:Wie soll jemals etwas Kreatives, Inno-vatives, Außergewöhnliches entste-hen, wenn Menschen nachvorgefertigtem Raster und Musterausgewählt werden?

Wenn die Märkte vor lauter Überan-gebot quietschen, wenn die Wechsel-hürden so gering sind wie heute, wodie Konkurrenz nur einen Klick ent-fernt ist, wenn es für den Kunden ge-fühlt nichts mehr gibt, das ist es nichtgibt … dann braucht es neue Ideen,Variation, Vielfalt und Andersartigkeit.

Woher kommen Ideen?Aus kreativen Köpfen!

WWo sitzen die kreativen Köpfe?Eben nicht auf den Hälsen von Leu-ten, die darauf getrimmt sind, sichdem Mainstream anzupassen!

Wer beim Bewerbungsprozess nachSchema F vorgeht und Menschen perFragebogen auswählt, oder diejeni-gen nimmt, die im Assessment-Cen-ter am meisten Punkte abgehakt undgesammelt haben, der findet dieLeute, die am besten angepasst sind!

Wer hingegen Menschen mit hohemEngagement sucht, die interessante,neue Lösungen vorschlagen, die Ho-rizonte erschließen, die Querdenkenund Wege finden, wo andere nurGrenzen sehen, der sollte eines tun:

DIE EINSTELLUNGSKRITERIEN ÄN-DERN!

Drei Ideen dafür hätten wir von För-ster & Kreuz schon mal:

Erstens: LebenslaufEngagieren Sie niemals eine Person,die einen Lebenslauf ohne Lückenund Brüche hat! Denn wer seit seinerGeburt ein „normales“, risikolosesLeben geführt hat, wird jetzt nicht an-fangen, coole, abgefahrene Sachenauf die Beine zu stellen!

Zweitens: NotenStellen Sie niemals Einser-Schüler ein!Denn wer ein Eins-Komma-Null-Abitur geschafft hat, kann vor allemeins sehr gut: Schule. Also nach denRegeln spielen, sich sozialen Schlüs-selreizen anpassen und die Standard-antworten wiedergeben, die dieLehrer von ihnen hören wollen.Intelligente Menschen wie SteveJobs, Richard Branson oder AlbertEinstein waren miese Schüler und hät-ten darum bei den wenigsten Unter-nehmen einen Job bekommen.

Drittens: BerufserfahrungHören Sie auf, einen Bogen um dieQuereinsteiger zu machen! Die mei-sten Unternehmen filtern Bewerber soaus, dass die übrig bleiben, die dasexakt gleiche Tätigkeitsfeld wie das

Der Studiengang Cybersicherheit befasstsich mit allen Aspekten der IT-Sicherheit -wobei das Wissen der Teilnehmer durchInhalte aus dem klassischen Informatikstu-dium komplementiert wird.

Als forschungsorientierter Studiengangspiegeln alle Inhalte des Studiums den ak-tuellen Stand der Cybersicherheits-For-schung wider. Dazu tragen unter anderemmehrere international bekannte For-schungsinstitute bei wie zum Beispiel dasCISPA (Center for IT-Security, Privacy andAccountability) oder das DFKI (DeutschesForschungsinstitut für künstliche Intelli-genz).

Die IT-Sicherheiterhöhen

Im Master-Studiengang Computer Sci-ence for Digital Media werden Studie-rende an die aktuelle Informatik- For schung im Bereich der interaktiven di-gitalen Medien herangeführt. Der Studi-engang findet ausschließlich in englischer

Sprache statt. »Englisch ist die Fachspra-che in der Informatik und im Studium un-erlässlich«, begründet StudiengangsleiterProf. Dr. Stefan Lucks die Konzeption desStudiengangs. »Unsere Absolventinnenund Absolventen sind dadurch optimal aufden IT-Arbeitsmarkt vorbereitet und ins-besondere auch in der internationalenForschung und Entwicklung konkurrenzfä-hig.«

In den studentischen Forschungsprojektenund aus den Abschlussarbeiten des Ma-ster-Programms entstehen oft schon Ver-öffentlichungen auf nationalen undinternationalen Tagungen, an denen dieStudierenden erheblich beteiligt sind. Au-ßerdem promoviert von den Absolventender letzten Jahre ein signifikanter Anteil anden Professuren in Weimar und an ande-ren Universitäten im In- und Ausland.

Experten für interaktivedigitale Medien

Die fortschreitende Automatisierungs-und Regelungstechnik ist eine der Schlüs-seltechnologien zur Erschließung neuerAnwendungsbereiche in praktisch allenTeilen des täglichen Lebens. In Form voneingebetteten Systemen finden wir die Er-gebnisse dieses Forschungsbereiches im

überwiegenden Teil aller modernen tech-nischen Systeme. Roboter, als eine Spezi-alform der automatisierten Systeme,werden zunehmend im Dienstleistungs-bereich und zur Unterstüztung oder als Er-satz von Menschen herangezogen.Hieraus ergibt sich ein wachsender Bedarfan Ingenieuren, die diese hochkomplexenAutomaten entwerfen, instandhalten undim Betrieb laufend verbessern.

Der interdisziplinäre Studiengang „Auto-mation and Robotics“ deckt alle wichtigenGebiete ab, die das Feld Automation undRobotics (A&R) betreffen. Zusätzlich zu di-versen Fakultäten der TU Dortmund sinddas Institut für Roboterforschung (IRF)und das Fraunhofer Institute for Logistics(IML) an den Bildungsinhalten des Pro-grammes beteiligt.

Absolventen, die hochkomplexeAutomaten entwerfen

Computer Science forDigital Media an derBauhaus-Uni in Weimar

Cybersicherheit ander Uni des Saarlan-des in Saarbrücken

Automation & Roboticsan der TU Dortmund

ImpressumVerlag: Evoluzione Independent GmbH,

Hofmannstr. 61, 81379 München Kontakt: Tel. 089 / 7690030,

redaktion@recruiting-journal.deHerausgeber: Caspar Brandi (V.i.S.d.P.)Objektleitung: Birgit Strobl (Ltg. Business Development)Redaktion: Alena Hegedüs, Veronika Pfanzelt,

Bettina Riedel, Lisa NolandAnzeigen: Nicolai Haase (verantwortlich)Photos: CreativeMarket, Photocase, Fotolia,

Pixelio, Markus Spiske (Cover) Druck: Megadruck ProduktionAuflage: 2.150 ExemplarePreis: 4,- Euro (im Einzelverkauf)Alle Rechte beim Verlag. Nachdruck nur nach schriftlicher Genehmigung.

„Seit mehr als 20 Jahren sind die RWTH Aachen für Ingenieure und die Uni Mannheim für BWLer unsere Target-Unis!“ Wenn Personalmarketing-Verantwortlichedie Liste der Target-Unis vom Vor-Vorgänger übernehmen, ist die Gefahr groß, dass wichtige neue Standorte und Lehrstühle unter dem Radar bleiben. Aber genaudort werden heute die interessanten kreativen Köpfe ausgebildet. Einige Inspirationen, das Visier neu zu justieren.

Serie: Stimmen Ihre Target-Unis eigentlich noch?

Hochschulrecruiting Seite 11

DREI UNGEWÖHNLICHE WEGE, DIE BESTEN TALENTE ZU GEWINNEN

geforderte bisher auch schon beak-kert haben. „Branchenerfahrung“heißt das dann. Diese Leute sind be-währt, sie können sehr schnell genaudas machen, was alle machen. Und siedenken mit großer Wahrscheinlichkeitso, wie alle denken. Herzlichen Glück-wunsch!

Wenn Sie Gestalter suchen, sollten Siekeine Erfüller einstellen!

DR. PETER KREUZ ist Anstifter, Mut-macher, Impulsgeber und hat sich alsManagementberater und Vortrags-redner international einen Namen ge-macht. Mit seinen Büchern undVorträgen bringt er Menschen dazu,sich aus Denkschablonen zu befreienund ausgetretene Pfade zu verlassen.www.foerster-kreuz.com

Ein Essay von Peter Kreuz

„Studienabbrecher, keine Erfahrung in unserer Branche und dann irgendwie auch noch zu alt“ WerKandidaten aus derart oberflächlichen Kriterien ablehnt, macht einen Fehler, findet Peter Kreuz

© Thomas Leuthardt

Schöner baden gehen, jeden Tag: mit der neuen NOMOS-Serie Aqua. Zwei Grundmodelle in zwei Größen und vier Farben. Uhren fürs bewegte Leben – elegant genug für die Oper, doch mit Lizenz zum Tauchen. Ahoi neomatik und die anderen Aqua-Modelle gibt es ab Mai im besten Fachhandel. Mehr: nomos-glashuette.com, nomos-store.com

Stellenbörsen Seite 13

Herr Dr. Achilles, was werden in zwei,fünf oder 10 Jahren die Trends sein,wie Menschen und Arbeitgeber zu-sammenfinden werden? Der Jobware-Stellenmarkt erschienerstmals 1996 auf der Bildfläche derBildschirme und damit zu einer Zeit,als noch sehr wenige Menschen im In-ternet Potenzial für das Recruiting ver-muteten. Seitdem hat sich dietechnische Entwicklung weiter be-schleunigt. Was gestern noch un-denkbar war, ist morgen Realität.Private Raketen fliegen ins All, Autos

fahren autonom, Menschen übertra-gen freiwillig ihre Gesundheitsdatenins Internet. Alles und jeder wirdimmer transparenter. Dass diese Ent-wicklung auch neue Möglichkeiten fürdas Recruiting eröffnen wird, zeichnetsich ab. Vorherzusagen, welche Neue-rungen sich in den nächsten fünf biszehn Jahren wie schnell durchsetzenwerden, ist eher vergleichbar mit demLesen aus der Glaskugel. Lassen Sieuns daher über 2018 sprechen.

Sehr gerne! Bleiben wir im Hier undJetzt. An welche technischen Ent-wicklungen knüpfen sich aktuell dieHoffnungen, Personaler und Bewer-ber zukünftig zueinander zu bringen?2015 erlebte das Internet eine jäheZäsur. Seitdem werden mehr Internet-seiten über mobile als über stationäreEndgeräte besucht. Mobil-optimierte Stellenanzeigensind der erste Schritt, um dieser Ent-wicklung Rechnung zu tragen. Dochwie soll sich der Leser bei etwaigemInteresse dann bewerben? Wir wer-den in diesem Jahr die ersten Lösun-gen sehen, die das Bewerben mitdem Smartphone erleichtern - ohneEinbußen in der Bewerbungsqualität.Immer mehr Inhalte werden in Formvon VR-Galerien oder Filmen konsu-miert. Das Lesen langer Texte mittelsmobiler Endgeräte fällt deutlichschwerer. Wir stellen fest, dass VirtualReality als Erlebnis wahrgenommen

wird, das Bewerberinteresse verfestigtund die Arbeitgebermarke stärkt.Schon heute bieten wir unseren Kun-den die Einbindung von VR-Pan-orama-Galerien in ihre Stellenanzeigean – und unterstützen auf Wunschauch bei deren Erstellung.

Wenn den begehrten Kandidatenüber persönliche Netzwerke, Em-ployee Referral Programme oder So-cial Media permanent Jobsangeboten werden, wofür braucht esdann eigentlich noch Jobbörsen?

Nicht jeder möchte sich mit seinenFreunden über seine beruflichen Fä-higkeiten und Wünsche austauschen.Nicht wenige stehen Social Media kri-tisch gegenüber und nutzen diesenicht oder nur sehr eingeschränkt.

Sie meinen, nicht jeder möchte seineberufliche Unzufriedenheit unter Kol-legen oder Freunden verbreiten?Oder auch: Wer möchte seinenFreund im Unternehmen als Kollegenoder gar Vorgesetzten wiedertreffen?Wie lässt sich verhindern, dass die ei-genen Kollegen und Vorgesetzten er-fahren, dass eine beruflicheNeuorientierung angestrebt wird? Natürlich, schon immer haben Men-schen über Vereine, Freunde oder Fa-milie zum passenden Job gefunden.Andere halten gerne Ausschau undwerden dann aktiv, wenn sich die rich-tige Gelegenheit bietet. Wer den Be-rufseinstieg sucht oder wemArbeitslosigkeit droht, wird nicht aufEmpfehlungen warten, sondern in-tensiv aktiv suchen. Auf Jobbörsen kann sich jeder unab-hängig von seinem persönlichen oderSocial Media-Netzwerk ganz unver-bindlich ein Bild von der aktuellenMarktlage machen.

Welche Wettbewerbsdynamik neh-men Sie innerhalb Ihrer Branche wahrund was braucht es, um sich wie Job-ware als Top-Jobbörse zu behaupten?

Vor 20 Jahren gestartet verfolgen wirkonsequent das Ziel, unseren Kundenbestmögliche Bewerber zu liefern, sodass unsere Kunden sich wiederummöglichst erfolgreich am Markt ent-wickeln. So sind wir gemeinsam mitunseren Kunden und dank Empfeh-lungen kontinuierlich zu einem dergrößten Anbieter am deutschenMarkt gewachsen. Wir werden unsereLeistungen weiterhin im engen Dialogmit unseren Kunden weiterentwickeln.Gleichzeitig sind wir hellwach und in-vestitionsbereit, wenn es darum geht,

das Potenzial des technischen Fort-schritts für das Recruiting auszu-schöpfen. Von Eye-Tracking fürStellenanzeigen bis hin zu VR im Re-cruiting: Wir führen Studien durch,entwickeln gemeinsam mit KundenPrototypen für neue Formen von Stel-lenanzeigen und testen neue Wege,die besten Kandidaten für Herausfor-derungen bei unseren Inserenten zubegeistern. Mehrfach ausgezeichnetals bester PersonaldienstleisterDeutschlands sind wir ein verlässlicherPartner. Aktuelle Auszeichnungen be-legen, dass Kunden diesen Mehrwertin Qualität und Service schätzen.

Welche Erfahrungen machen IhreKunden mit Active Sourcing? Vor eini-gen Jahren galt die massenhafte An-sprache von Kandidaten im SocialMedia als neuer Königsweg ...Active Sourcing wird für Unternehmendann interessant, wenn auf anderenWegen die händeringend gesuchtenKandidaten nicht mehr zu gewinnensind. Active Sourcing ist eine günstigeAlternative zum Personalberater. Allerdings stellen wir fest, dass es auf-grund der zunehmenden Verbreitungdes Active Sourcings eine immer grö-ßere Herausforderung wird, mit span-nenden Kandidaten in Kontakt zutreten. Manch ein Kandidat wird vonAnfragen überhäuft und zieht sichdann aus den sozialen Netzwerken zu-rück. Den Zugang zum Markt pflegt er

dann nur noch über einige ausge-wählte Personalberater seines Ver-trauens.

Was sind die größten Tücken im Ein-satz von Active Sourcing? Identifizierte Kandidaten so anzuspre-chen, dass ein Dialog entsteht. MitKandidaten ins Gespräch zu kommen,über die im Internet nichts zu findenist.

Auf der einen Seite beklagen Unter-nehmen zunehmend, dass es immerschwieriger wird, in ausreichendemMaße geeignete Kandidaten zu fin-den. Gleichzeitig sollen über Prozess-optimierungen die Kosten imRecruiting immer weiter reduziert wer-den. Wo sehen Sie Ursache und Lö-sung in diesem Dilemma?Wer günstig kauft, kauft zweimal.Diese Regel gilt auch im Recruiting.Besonders die Suche nach Fachkräf-ten in Spitzenclustern wie dem Ma-schinen- und Anlagenbau, in derAutomatisierungstechnik, in der Infor-mationstechnik sowie in der Lebens-mitteltechnik ist schwierigergeworden. In manchen Regionen undBerufsfeldern scheint der Arbeits-markt schon regelrecht leergefegt.Wer an der Bewerberansprache spart,gewinnt nicht oder erst mit Verzöge-rung den gewünschten Mitarbeiterund nimmt währenddessen Mehrko-sten oder Umsatzverluste in Kauf. Dem Erfolgsdruck und Sparzwang aufSeiten der Personalabteilungen be-gegnen wir mit attraktiven Buchungs-optionen - Stichwort: AdSurance -und einem leistungsfähigen Zielgrup-penkonzept. So erscheinen Anzei-gen, die bei Jobware geschaltetwerden, auf bis zu über 400 Partner-plattformen, z.B. Süddeutsche Zei-tung, Heise oder Produktion.de.

Die HR-Prozessoptimierungen sind inder Regel vor allem technischerNatur: Erfasst wird das Tracking derBannereffizienz, die auf meinen Re-cruitingevent führen; der Nachweisüber die Anzahl der Stellenanzeigen-Aufrufe oder die Menge der Mails, dieim Active Sourcing generisch versen-det werde. Liegt der Erfolg im Recrui-ting wirklich in der perfektenDigitalisierung? Reine Daten können in die Irre führen.Ein Klick alleine generiert noch keinenBewerber. Entscheidend ist, dass essich tatsächlich um einen Menschenhandelt, der geklickt hat und dass die-ser Mensch zu der Zielgruppe gehört,an die sich die Stellenanzeige richtet.Richtig gemacht können schon we-nige Klicks zum Erfolg führen.Wir verwenden daher sehr viel Zeitdarauf, jede einzelne Stellenanzeigehändisch zu kategorisieren, damit sieauf Jobware und auf den Plattformenunserer 400 Partner ganz gezielt pas-senden Kandidaten präsentiert wer-den kann. Gleichzeitig unterstützenwir auf Wunsch bei der Formulierungdes Titels der Stellenanzeige und derGestaltung derselben. Aus unserenEye-Tracking-Studien wissen wir, wieeine Stellenanzeige aufgebaut seinsollte und wie unterschiedliche Ziel-gruppen den Inhalt einer Stellenan-zeige antizipieren. Richtig aufgebautwerden etwaige Missverständnissevermieden.Ähnlich verhält es sich beim ActiveSourcing. Unsere Personalberatungverwendet viel Zeit darauf, identifi-

zierte Kandidaten höchst individuellanzusprechen – sei es über SocialMedia oder auch per Telefon. Schließ-lich will jemand erst davon überzeugtwerden, dass es sich lohnen könnte,über eine berufliche Veränderungnachzudenken.

Marktplätze im Internet lösen Intrans-parenzen auf. Noch immer findenhunderttausende Kandidaten nichtden Weg zu fast ebenso vielen Ar-beitgebern, weil beide Seiten nichtvoneinander wissen. Gibt es neue Lö-sungen, die für eine Auflösung dieserIntransparenz sorgen? In Deutschland verbietet es sich loya-len Mitarbeitern, am Markt offen ihrInteresse an einem möglichen Wech-sel zu bekunden. Es sind Lösungenverfügbar, die aus dem Verhalten dereigenen Mitarbeiter in Bereich SocialMedia die Wechselwilligkeit berech-nen. Manchmal schaut aber auch nurder Vorgesetzte ab und zu ganz zufäl-lig auf die Profile seiner Mitarbeiter.Ob individuell oder strukturiert ge-wonnen, fließen diese Informationenin Personalentscheidungen ein.In dieser Situation kommt Personal-beratern die Aufgabe zu, die Anony-mität ihrer Kandidaten ebensoverlässlich zu schützen wie die ihrerMandanten. Eine entsprechend si-chere Lösung in der digitalen Welt istmir nicht bekannt und zeichnet sichfür mich auch nicht ab.

Nur mit der Schaltung einer Stellen-anzeige ist es für Arbeitgeber nichtgetan. Auch wenn Sie mit Jobwareeine perfekte 100%-Sichtbarkeit einerStellenanzeige herstellen würden,werden aus den Interessierten nichtautomatisch Bewerber. Was fehlt denArbeitgebern noch zu häufig, um die-sen Schritt auf Kandidatenseite zu in-itiieren?Innerhalb weniger Sekunden ent-scheidet sich, ob eine Stellenanzeigewirkt und zur Bewerbung führt oderob der Bewerber weiterklickt. Wirempfehlen viel Energie in die Gestal-tung und Formulierung jeder einzel-nen Stellenanzeige zu investieren. Wirstehen dem Unternehmen mit Ratund Tat sowie Studien, Empfehlungenund Checklisten hierbei zur Seite. AufWunsch unterziehen wir die Stellen-anzeigen des Unternehmens einerEye-Tracking-Untersuchung unter denAugen seiner Zielgruppe – so wie wirdies schon für mehrere hundert Un-ternehmen durchgeführt haben –immer mit dem Ziel, die Besetzungs-quoten signifikant zu erhöhen.

Die Stellenanzeige als Instrument desEmployer Brandings?Richtig. Wer Elemente wie VR-Gale-rien statt nichtssagender Fotos in dieStellenanzeige integriert, erhöht dasInvolvement, differenziert sich, prägtsich ein und verzeichnet wiederumdeutlich längere Verweildauern. Hierspüren wir den Wunsch des Kandida-ten, sich frühzeitig ein Bild vom zu-künftigen Arbeitgeber und möglichstauch vom zukünftigen Arbeitsplatz zumachen. Manchmal sind es verbalnicht zu kommunizierende Details, dieden Ausschlag für die Bewerbunggeben.

Die Grenzen von Social MediaDr. Wolfgang Achilles ist Geschäftsführer von Jobware. Als profunder Experte für Online- Stellenanzeigen gibt er Auskunft zu den wichtigsten technologischen und inhaltlichen Trends fürdie Jobbörsen-Branche und ihre Kunden. Obwohl sein Unternehmen auch das Active Sourcing anbietet, sieht er diese Form der Kandidatenansprache durchaus auch kritisch.

Dr. Wolfgang Achilles ist Geschäftsführervon Jobware. Als Gründer der inzwischenzu Lumesse gehörenden refline AG wech-selte er 2007 zum Online-Stellenmarkt mitSitz in Paderborn.

WorkspaceSeite 14

Es passiert einem nicht häufig,sich in einem Bürogebäudespontan Willkommen zu füh-len. Firmen haben sich in derVergangenheit oft abge-schirmt, im Industriezeitaltermusste die Produktion ge-schützt werden vor EinblickenFremder. In der traditionellenOffice-Architektur fühlt sich derBesucher deshalb oft unwohl –so, als würde er eindringen ineinen bankenähnlich geschütz-ten Bereich.Mein Eindruck vom Eingangs-bereich der neuen MicrosoftHeimat: Hier ist alles anders!Der erste Kontakt findet ineinem offen und transparentgehaltenen Raum statt. Jeder(also auch Nicht-Mitarbeiter)kann dort hineinkommen, imDigital Eating Café verweilenund in einer Art Showroom dieneuen Produkte testen. Es gibteine Play-Area mit X-Box undauf verschiedenen Ebenen ein-ladende Sitzsäcke für Gesprä-che. Die drei Counter stehenseitlich und stellen sich demBesucher nicht in den Weg wiedie typischen Empfangstresen.

Ich bin verabredet mit MarkusKöhler, Senior Director HumanResources und Mitglied derGeschäftsleitung, und möchtemit ihm über die Ziele und dieWirkung der Office-Architekturseines Unternehmens sprechen– und mir dazu vorher in einemRundgang zeigen lassen, wie

man heute in einer modernenBürolandschaft arbeitet, in dersich kreative Wissensarbeiterwohlfühlen.

Ein erster Eindruck

Was ist mir auf meinem Rund-gang durch die Etagen aufge-fallen? Es gibt in jedemGebäudeflügel jeweils vier ver-

schiedenfarbige Team Areas,die den jeweiligen Abteilun-gen zugeordnet sind. Dort be-sitzen die Mitarbeiter keinefesten Arbeitsplätze, jederkann frei und flexibel überallarbeiten. Alles ist dabei durchÜbergänge, Ruhezonen undCafeterias verbunden. Insgesamt elf Dachterrassenstehen zur Verfügung – auch

dort gibt es die Möglichkeit,sich mit seinem PC und Skypezu verbinden und Präsentatio-nen, Zeichnungen und Konfe-renzen zu gestalten.

Für individuelle Telefonate gibtes sogenannte „PhoneRooms“ und für Besprechun-gen die „Focus Rooms“, diespontan nutzbar sind und nicht

vorher gebucht werden müs-sen. Da Teamarbeit bei Micro-soft virtuell verstanden wird,besteht keine Anwesenheits-pflicht für die Mitarbeiter: Manentscheidet selbst, ob die per-sönliche Teilnahme im Officenötig ist oder man sich viaSkype einklinkt. Auch die Ge-schäftsleitung agiert so und hatkeinen festen Arbeitsplatz.

Bei der Entwicklung des neuenOffices in München hat manVorbilder wie Microsoft Am-sterdam, Wien oder Prag be-rücksichtigt und zudem aktu -elle wissenschaftliche und psy-chologische Studien zur Ar-beitsplatzzufriedenheit be rück-sichtigt. Auch deshalb erfolgteeine Zusammenarbeit mit demFrauenhofer IAO.

Eine wichtige Rolle spielten die„Change Agents“ bei der Ent-wicklung der neuen Office-Struktur: Ausgewählte Mit -arbeiter, die als Schnittstelle zuden einzelnen Teams agiertenund Feedback, Wünsche undIdeen in das Projektteam wei-tergeleitet haben.Archtektonisch wirkt das Officenicht futuristisch, verspielt oder

überladen, sondern sehr clean,strukturiert, hell und transpa-rent. Die Farben sind nur Ak-zente, es dominiert verstärktweiß, silber und anthrazit. DieArbeitsplätze sind komplettpapierlos: Es gibt keine sicht- baren Ordner, Zeitschriftenoder Büromaterial. Man findetauch keine persönlichen Ge-genstände, Pflanzen oder Ver-packungen. Alle persönlichenDinge verwahren die Mitarbei-ter in codierten Schließfächern.

Möbel und Equipment sindvon hoher Qualität (Stühle vonKnoll, Monitore von DELL) undalle Tische höhenverstellbar.Ergonomisch dürften die höch-sten Standards erreicht wer-den, was nicht verwundert:Dem Unternehmen geht esprächtig und MicrosoftDeutschland spielt mit diesemOffice eine Vorreiter-Rolle.Denn weltweit wird das Ge-bäude als Showcase für neuesArbeiten bei Microsoft gesehen.

Nach dieser eher nüchternenEinleitung die Frage an michselbst, wie die Räume wirken:Ich fühle mich wohl in den Räu-men, die Atmosphäre ist sehrpositiv. Sieht so die generelleBürowelt von morgen aus?„Wenn nicht Microsoft vor-macht, wie die Zukunft des Ar-beitens aussieht, wer dann?“frage ich Markus Köhler, alsMitglied der Geschäftsleitung

der deutschen Dependancedes Softwaregiganten aus Red-mond. „Man macht das ja nichtzum Selbstzweck, wir wollenauch etwas damit erreichen –eine neue Kultur der Zusam-menarbeit“, antwortet er undist sehr glücklich mit der Ent-wicklung der Monate seit demEinzug im letzten Jahr. „Wirhatten im November 300 vonmeinen HR-Kollegen hier ausder ganzen Welt zu unserem,HR Focus Days’ da. Die Reak-tionen waren unglaublich posi-tiv - man spürt, dass unserneues Zuhause angenommenwird.“ Insbesondere Am-biente, Transparenz und Hel-ligkeit würden von denMitarbeitern als sehr ange-nehm empfunden werden.

Kooperation als Credo

Transparenz ist mein Stichwort– denn diese stellt die großeKlammer dar in den unter-schiedlichen Funktionsberei-chen. „Sie steht für eine Offen-heit im Miteinander. Wir möch-ten zeigen, dass wir auf Ko-operation setzen. Wirtschaft isthäufig geprägt von einemkompetitiven Kampf, der unsnicht entspricht. Auch mit Mit-bewerbern möchten wir stärkerkooperieren“, erklärt MarkusKöhler. Microsoft öffnet sich,unter anderem auch bei derlangen Nacht der Architektur,als 3.500 Menschen innerhalb

Die Arbeitswelt wandelt sich dra-matisch und wer den Digital Ta-lents eine Heimat geben will,muss sich auch Gedanken überden Dreiklang aus Mensch, Ortund Technologie machen, der fürdie Attraktivität von Büros eineentscheidende Rolle spielt.

Die Office-Architektur sollte imIdealfall die Veränderungen einerflexibleren Arbeitswelt aufgreifenund hierarchiefreie Räume schaf-fen, in denen über den Wechselvon kooperativen Netzwerkenund der konzentrierten Alleinar-beit Kreativität und Produktivitätentstehen kann.

Gelungen ist das im neuen Head-quarter von Microsoft im Mün-chener Stadtteil Schwabing, wieRedakteurin Birgit Strobl vor Orterfahren und erleben durfte.

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Microsoft im #worklifeflow

Der „Converse Space“ bei Microsoft bietet sowohl Flächen für kollaboratives Arbeiten als auch die Option, vom Teamwork schnell in die Alleinarbeit zu wechseln.

Beispiel für modernes Arbeiten:

Im Atrium werden Besucher auf Monitoren namentlich und mit Foto begrüßt

Workspace

von wenigen Stunden die Bü-ros von Microsoft besuchten.

Wie verändert sich die Kulturdes Arbeitens in solchen Räu-men? Räume wirken auf Men-schen, das weiß man. MarkusKöhler, der besonders stolz aufdas Atrium als eine Art „le-bende, vibrierende Kultur-stätte“ ist, spürt schon nachwenigen Monaten eine deutli-che Veränderung: „Das ganzeEnergielevel ist deutlich höher.Wenn sich der Einzelne wohler

fühlt und wenn auch Gäste po-sitiv reagieren, dann strahlt dasab und steckt an. Auch außer-halb des Arbeitsbereiches setztsich dies übrigens fort. UnsereMitarbeiter werden oft imFreundeskreis angesprochen:,Ach, du arbeitest bei Micro-soft in dem tollen Büro!?’ Dasmacht uns natürlich sehr glück-lich.“Um diesen Effekt zu erzielen,hat Microsoft eine offensivePressekampagne seit der Eröff-nung des neuen Standorteslanciert und in den vergange-nen sieben Monaten über30.000 Gästen die Büros ge-zeigt. Dadurch verbreitet sichüber die Architektur die Bot-

schaft einer neuen Unterneh-menskultur, die Microsoft auchim Recruiting hilft, wie MarkusKöhler bestätigt: „Wir sindsehr konsequent darin, eineVertrauenskultur für unsereMitarbeiter zu schaffen. Nebender Vertrauensarbeitszeit ist eseben auch der Vertrauensar-beitsort: Jeder bestimmt fürsich, wo und wie er am liebstenarbeiten möchte.“Mein Eindruck in dem Momentist, dass Microsoft sehr gut ver-steht, was wesentliche Bin-

dungsfaktoren von Mitarbeiternsind. Dass dazu auch Weiter-bildung gehört und man sichals eine permanent „lernendeInstitution“ versteht, gehörtmit zu den Dingen, die man inder Idee des von Microsoft soapostrophierten „worklifeflow“findet. Wenn Arbeiten kein Ge-gensatz vom persönlichen Be-reich ist, sondern über dieFlexibilisierung von Beruf undLeben beides verschwimmt,dann ist es klug und folgerich-tig, dass sich auch die Archi-tektur in Richtung „Leben“anpasst, denke ich. Bei Micro-soft ist es selbstverständlich,dass Mitarbeiter einen hoheneigenverantwortlichen Frei-

raum haben, private Dinge er-ledigen zu dürfen, auch wenndies innerhalb üblicher Kernar-beitszeiten nötig sein sollte.Dies ist mit Sicherheit einhohes Differenzierungsmerk-mal zu anderen Arbeitgebernund wird über die mehr non-verbale, zwischen den Zeilenwirkende Errichtung eines „Ver-trauensarbeitsortes“ zu einemstarken Statement.

Zuviel Privatheit schädlich?

Klassische Unternehmen hät-ten wohl Angst, dass in einemsolchen Klima „Work“ zu un-gunsten von „Life“ kippt unddie Begegnungsräume mehrzum Small-Talk als zum pro-duktiven Austausch genutztwerden. Sieht Microsoft dieseGefahr nicht, möchte ich wis-sen.Markus Köhler antwort miteiner entwaffnenden Replik:„Aber genau den Small-Talkwollen wir ja auch. Daraus ent-steht doch genau die Dynamikund Innovationskraft, die wiruns wünschen. Unsere neuenRäumlichkeiten unterstützengenau das: Kollegen und Kol-leginnen zu besuchen und zuverweilen.“ Microsoft vertraut seinen Mit-arbeitern. Während mancheArbeitgeber Social Media-Sei-ten sperren, kann man bei Mi-crosoft während der Arbeitszeitauf Facebook posten oder dieUrlaubsreise buchen, weil man„Produktivität und Impact überden Grad der Zielerreichungenmisst und nicht an Hand derZeit, die gearbeitet wird“, soder Personalchef.Eine solche Unternehmenskul-tur lässt sich von Technologie-Unternehmen möglicherweiseauch leichter umsetzen als voneinem mittelständischen Ma-schinenbauer. Bei Microsoftkann man zu jeder Zeit vonüberall aus arbeiten – die Be-reitstellung der dafür notwen-digen Technologie undProzesse gehört ebenso wieeine grundsätzliche Bereit-schaft zu flachen Hierarchienzur DNA eines modernenTech-Unternehmens.

„Inwieweit hat sich Microsoftmit seiner neuen Heimat fürdie 1.900 Mitarbeiter amStandort München an dem ori-entiert, was die Highflyer unterden Tech-Unternehmendenpraktizieren?“ frage ich. „ Wirhaben hier bei uns einen ganzanderen Ansatz für unserenStandort als Google“, erklärtMarkus Köhler. „Dort bekom-men Sie drei Mal pro Tag war-mes Essen, wenn man möchte,auch von einem Sterne-Koch.Die Idee dahinter ist, die Mit-arbeiter von morgens bisabends im Büro zu haben. Wirdagegen sagen, wir möchtenunsere Mitarbeiter produktivmachen – und nur so lange im

Büro haben, wie es für sie not-wendig ist.“

Challenger Mindset sehr wichtig

Im Laufe des Gespräches mitMarkus Köhler diskutieren wirnoch viele weitere Themen, diesehr spannend sind. Etwa seineEinschätzung, wie sich der Ein-satz von Künstlicher Intelligenzauf den Arbeitsmarkt auswir-ken wird („Die KI befreit unsvon Routinearbeiten, aber siemacht den Menschen nichtüberflüssig. Es braucht denMenschen in seiner Empathieund in seiner Fähigkeit, zuzu-hören“). Aber diese Themenfinden den verdienten Raum in

einer anderen Ausgabe, andieser Stelle geht es vor allemdarum, das neue Office vonMicrosoft zu erfahren.

Mein Fazit: Für Microsoft istder „Challenger Mindset“ sehrwichtig: Mitarbeiter sollen er-mutigt werden, den StatusQuo immer wieder zu hinter-fragen. Um dieses leisten zukönnen, ist sicherlich eine ge-wisse geistige Freiheit nötig. Inden neuen Räumen von Micro-soft – ob drinnen oder draußenauf den Dachterassen – wirdeinem dieser inspirierendeFreiraum geboten. Und dasspürt man selbst als Besucherbereits nach wenigen Stunden.

Nach zwei Jahren Bauzeit wurden die 26.000 m2 der neuen Microsoft- Heimat 2016 bezogen.

Insgesamt stehen in der Walter-Gropius-Straße im Münchener Norden 1.100

komplett augestattete Arbeitsplätze zur Verfügung.

Think Workspace: Rückzugsort mit Lounge- Sessel in einer „Quiet Area“

www.personalmanagementkongress.de

Keynotes

2

Tage1500 Teilnehmer

Frühbuchertarif bis

5.5.2017 100 Referenten

Wie sieht erfolgreiche HR-Arbeit in einem disruptiven Marktumfeld aus?

Fortschritt durch Digitalisierung

Wie defi nieren wir Professionalität im digitalen Zeitalter?Prof. Dr. Gunter Dueckehem. IBM Master Inventor, Querdenker & Philosoph

Fortschritt durch Werte

Wie lassen sich Talente und Innovationen optimal aufspüren und nachhaltig fördern? Alisée de TonnacCEO, Seedstars World

Fokusthema 2017

Fortschritt durch Collaboration

Wie können wir besser kooperieren, erfolgreicher Entscheidungen treffen und kreativer sein? Prof. Dr. Dirk Helbing Professor of Computational Social Science, ETH Zürich

29./30. Juni 2017 Berlin

Seite 15

Share & Discuss Workspace: Mitarbeiter haben keinen festen Arbeitsplatzbei Microsoft, sondern suchen sich den Ort aus, den sie aktuell benötigen

Der Diplom-Ingenieur MarkusKöhler arbeitet seit 12 Jahren fürMicrosoft Deutschland und ist2015 in die Geschäftsleitung be-rufen worden. Als Senior DirectorHuman Resources trägt er dieVerantwortung für das Personal-Ressort.

MINT-Recruiting

Wie ist es aktuell um dasThema "Frauen und Tech-nik" bestellt und was sinddie größten Hemmnisse fürmehr Frauen in IT- oderIng.-Berufen? Die aktuellen Ergebnisseder Studie RecruitingTrends 2017 zeigen, dasses positive Fortschritte gibtund wir für die Zukunft eineVerbesserung erwartendürfen. Heute sagen zumBeispiel über 60 Prozentder befragten Unterneh-men, dass sie die ver-mehrte Einstellung vonFrauen als eine Möglichkeitsehen, um dem Fachkräfte-mangel in IT-Berufen ent-gegenzuwirken und auchdas Arbeitsklima positiv zuverändern (56 Prozent).Dennoch ist aktuell der An-teil der Bewerberinnen beieben diesen Unternehmenheute mit 13,3 Prozentnoch eher gering. Fragtman die IT-Expertinnenselbst, was möglicheGründe für eine geringeBegeisterung für IT-Berufesind, so steht neben derpersönlichen Präferenz füroder gegen dieses Berufs-feld an zweiter Stelle schonder Hinweis, das Unterneh-men zu wenig tun, umFrauen langfristig zu bin-den (60,7 Prozent). Weiteregenannte Punkte liegen inder frühkindlichen Prägungaber auch mit ähnlichhohen Zahlen ein gewissesUnwohlsein, da die Ar-beitsumgebung eben eherauf Männer ausgerichtetist. 35,7 Prozent der Frauengeben auch an, dass gene-relle Diskriminierungen vonFrauen in der IT sie voneiner Karriere in Tech ab-halten.

Stellen Sie bei den Arbeit-gebern fest, dass das ge-zielte Engagement umFrauen in den letzten Jah-ren stark angestiegen ist? Ja – Arbeitgeber habenverstanden, dass hier eingroßes Potenzial liegt. Sosetzen Unternehmenneben der Nachwuchsför-derung zum Beispiel aufdie Kommunikation vonMaßnahmen rund um dieWork-Life-Balance, zeigenin Kampagnen eigene Mit-arbeiterinnen als Vorbilder,bieten Mentoring-Pro-gramme oder sprechenFrauen auf Veranstaltungenwie Karrieremessen ganzkonkret an.

Sie geben in einem Inter-view einen Ausblick auf dieStudie und sagen: "Aller-dings hat so manche IT’le-rin den Eindruck, dassUnternehmen nur zuImagezwecken kommuni-zieren, dass Frauen will-kommen sind. Das zeigt:Hier muss für ein stärkeres

„Women & IT – ein weiter Weg“Monster hat sich in Ihrer aktuellen Studie auch damit beschäftigt, wie Stel-lenüberhänge ausgeglichen werden können, etwa durch mehr Frauen inIT-Berufen. Wir befragten Dr. Katrin Luzar, Senior Manager PR und Con-tent DACH bei Monster, welche Erkenntnisse sich in Bezug auf die Ge-winnung weiblicher IT-Expertinen sich aus der Studie „Recruiting Trends2017“ ziehen lassen.

Vertrauen geworben wer-den. Das können Arbeitge-ber nur erreichen, wenn sieauch zu 100 Prozent zuihrem Wort stehen. Vieletun das sicher auch. Aberwas über Jahrzehnte ver-säumt wurde, lässt sichnicht in ein paar Jahren rich-ten. Es braucht also aucheine gehörige Portion Ge-duld – auf beiden Seiten."Als wie authentisch werdenArbeitgeber wahrgenom-

men und wie lässt sich Ver-trauen herstellen? Dazu würde es einer weite-ren Studie bedürfen, diedetaillierter analysiert, wiees um die Eigen- undFremdwahrnehmung beiArbeitgebern im BereichITK bzw. mit ITK-Jobs be-stellt ist. Dasselbe gilt füreine Tiefenanalyse rund umden Vertrauensaufbau.Wichtig wäre im erstenSchritt, sich als Unterneh-men zu fragen, welcheTouch-Points es überhauptgibt, wie man dort aktuell

kommuniziert, ob man wirk-lich alle Berührungspunkteund Kanäle nutzt. Daraufaufbauend kann gemein-sam mit den Arbeitnehme-rinnen und Arbeitnehmernbesprochen werden, ob siesich selbst dort wiederfin-den, und entsprechend wei-tere Strategien entwickeln.

Wie wichtig ist es, auf dereigenen Karriere-Websiteoder in Karrieremagazinen

IT-Arbeitnehmerinnen desUnternehmens zu Wortkommen zu lassen, um zuzeigen, dass man sich umFrauen auch wirklich be-müht und diese Entwick-lungschancen haben? Hauseigene Plattformenund Publikationen sind ausUnternehmenssicht wich-tige Elemente, weil die Ka-näle schlicht und einfachvorhanden sind. Wir habenin unserer Studie RecruitingTrends 2017 abgefragt, wieglaubwürdig so genannte„Employer Branding Aussa-

gen“ in unterschiedlichenKanälen sind. Wenigerglaubwürdig wurden hierunternehmenseigene Blogsoder Firmenvideos bewer-tet, wichtiger waren dassFreunde, Bekannte oder Fa-milienangehörige Aussagenbestätigen (75,5 Prozent),Bewertungen auf Unterneh-mensbewertungsplattfor-men dies bestätigen (58,2Prozent) oder man es aufdie Webseite schreibt (57,2

Befriedigen die Karriere-Webseiten der Unterneh-men dieses Informations-bedürfnisses mehrheitlich? Karriere-Webseiten bietensehr unterschiedliche Infor-mationen und sind ganz ver-schieden aufgebaut. Es istdaher schwer, eine allge-mein gültige Aussage zutreffen. Auch hat jeder Kan-didat individuelle Informati-onsbedürfnisse. Wichtig istes aus unserer Sicht, Kandi-daten den Tipp zu geben,direkt mit den Personalab-teilungen interessanter Un-ternehmen Kontaktaufzunehmen. Auch als Be-rufseinsteiger. Wenn Fragenoffen sind oder man be-stimmte Details vermisst,können die Experten aus HRdirekt Hilfestellung gebenund auch Gespräche mitden Fachabteilungen ver-mitteln.

Womit hat der Mittelstandam meisten zu kämpfen,wenn er Top-Talente für sichgewinnen möchte? Ist esnur der fehlende "großeName" der Big Brands odermachen die mittelständi-sche Arbeitgeber auch me-thodische Recruitingfehler? Sicher spielt der Nameimmer eine Rolle, um eineerste Aufmerksamkeit zu er-zeugen, aber gerade im Be-reich IT und Tech sind eskleinere Spezialisten oderStart-ups, die nicht alleinüber die Firmengröße punk-ten können. Kleinere Arbeit-geber können im Recruitingviel über das eigene Netz-werk bewegen. Die Branchetrifft sich, tauscht sich ausund diskutiert – wer hier alsUnternehmen präsent istund seine Mitarbeiter zuBotschaftern für das Unter-nehmen macht, kann viel er-reichen.

Welche Ergebnisse IhrerStudie haben Sie selbst ammeisten überrascht? Zum einen die Zahl 51,4Prozent: Das ist die Anzahlan Kandidaten, die heutelieber von Unternehmen an-gesprochen werden möch-ten anstatt selbst zu suchen.Für Unternehmen bedeutetdies, dass sich das Blatt ge-wendet hat und sie sich beiden Kandidaten bewerbenmüssen. Speziell für den Be-reich Women in IT hat michüberrascht, dass 44,2 Pro-zent der IT-Expertinnen denEindruck haben, Unterneh-men würden nur zu Image-zwecken kommunizieren,dass Frauen willkommenseien und gerne eingestelltwürden. Das erscheint mirwenig Vertrauen zu herr-schen, welches aber drin-gend aufgebaut werdenmuss.

Prozent). Daraus abgeleitethaben persönliche Empfeh-lungen und Bewertungeneinen höheren Stellen-wert/Glaubwürdigkeit.

Wer also zufriedene Mitar-beiterinnen hat und dieseals Botschafter für die ex-terne Kommunikation ge-winnen kann, geht in dierichtige Richtung. Kandida-ten wollen möglichst detail-liert wissen, wie sie ihre imStudium erworbenen Kom-petenzen im Beruf anwen-den können.

Female Engineering

Die Ausgabe, in der ausschließlich Frauen

von ihren Projekten berichten

HI::TECH CAMPUS Das Fachmagazin für Absolventen technischer Fakultäten

Erscheinungstag: 14.06.17

Anzeigenschluss: 05.06.17

Auflage: 53.500 Ex. (IVW)

Kontakt: Frau Bettina Riedel

Tel. 089 / 76 900 367bettina.riedel@hitech-campus.de

Web: hitech-campus.de

Das Megathema: Attraktive Arbeitgeber für Frauen!

Role Models: Erfolgreiche Frauen im Porträt

Verhalten sich Frauen in der Arbeitswelt manchmal wirklich falsch?

Außerdem: Technische Studiengänge nur für Studentinnen

HI:TECH CAMPUS Das Karrieremagazin für Hochschulabsolventen technischer Fakultäten

Juli / August 2016

Partner der

Mercedes-Testfahrerin SusieWolff in HI:TECH CAMPUS +viele weitere Ingenieurinnenals Vorbilder zum Thema„Female Engineering“

Als Wirtschaftsingenieurin bei E.ON

Als Entwicklungsingenieurin bei OSRAM

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Weibliche Karriere Automotive & Automobilzulieferer

Als Elektrotechnikerin bei DRÄXLMAIER

Als Maschinenbauerin bei Rolls-Royce

Mit Digitalwissen bei Bosch punkten

© Hal Gatewood

Frau BBöhm, ddie VVertriebsabteilung wwird

als AArbeitsplatz ffür BBWL’er ggesehen.

Das stimmt, allerdings ist das eine falsche

Auffassung. Ich muss aber sagen, dass ich

keine klassische Ingenieurin bin, sondern

Wirtschaftsingenieurin. In meinem Studi-

um hatte ich sowohl technische als auch

betriebswirtschaftliche Vorlesungen und

Vertiefungen. In meinem Fall waren das

beispielweise Produktmanagement und

Energiewirtschaft. Insofern konnte ich mir

grundlegendes BWL Know-how erwer-

ben, was ich heute bei jedem Angebot

über technische Lösungen an meine Kun-

den anwende.

Inwiefern?

Neben einer innovativen Lösung, um

dezentral Energie zu erzeugen und dabei

CO2 einzusparen, muss ein Angebot

auch immer wirtschaftlich attraktiv sein.

Hierzu kommt es darauf an, dass man als

Vertriebler die Bedürfnisse und Präferen-

zen seines Kunden genau kennt, um sinn-

volle und gesamthafte Lösungen vorzu-

schlagen und gemeinsam zu realisieren.

Energiewirtschaft, aber auch die grundle-

genden technischen Vorlesungen helfen

mir, die Prozesse beim Kunden zu verste-

hen und gemeinsam mit meinen Kollegen

die beste Lösung zu gestalten.

Welche KKundentypen bbetreuen SSie ddenn?

Ich kümmere mich sowohl um Bestands-

als auch um potenzielle Neukunden. Bei

meinen Kunden handelt es sich um

Gewerbe- und Industriekunden und den

öffentlichen Sektor. Die Kunden entstam-

men den unterschiedlichsten Branchen

und betreiben zum Beispiel Einzelhan-

delsgeschäfte, Fertigungsanlagen oder

Produktionsstandorte, Rechenzentren,

Krankenhäuser oder Lager und Logis -

tikzentren und haben unterschiedliche

Anforderungen rund um Energie. Wir

konzipieren und realisieren Maßnahmen

zur nachhaltigen Reduktion des Energie-

verbrauchs unserer Kunden und bieten

die Erzeugung von Strom-, Wärme-, Käl-

te-, Druckluft- und Dampf direkt am Kun-

denstandort an, also dezentral. Dabei

beschränken wir unser Angebot nicht nur

auf den deutschen Markt, sondern sind

international aktiv.

Welche TTätigkeiten ggehören zzu IIhrer

Arbeit?

Unsere Kunden wollen ihren Energiebe-

darf nicht nur optimieren, sondern vor

allem den Energiebezug wirtschaftlicher

gestalten. Als Vertriebler muss man ver-

stehen, was den Kunden umtreibt und wo

seine Bedürfnisse liegen. Das bezieht sich

zum einen auf die technischen Erforder-

nisse am Produktionsstandort, wenn es

darum geht, die zu errichtende Strom-,

Wärme- oder Kälteversorgung in die Pro-

duktionskreisläufe einzubinden. Auf der

anderen Seite können das auch Anforde-

rungen im Rahmen von Nachhaltigkeits -

initiativen des Kunden sein oder an die

Einsparung von Emissionen sein.

Ich habe einen regelmäßigen Austausch

mit meinen Kunden in Form von Treffen

oder Telefonaten, um zu verstehen, wo

die Bedürfnisse liegen und wo unsere

Angebote am besten ansetzen. Im Be -

reich der dezentralen Erzeugung bieten

wir die Planung, Installation, Finanzierung

den Betrieb und Wartung sowie Fern-

steuerung der Anlagen an. Das bedeutet,

der Kunde kann sich um sein Kernge-

schäft kümmern und überlässt uns als Pro-

fi die Energieerzeugung bei ihm am

Stand ort. Hierzu arbeite ich mit meinen

Kollegen aus dem Projektmanagement

und dem Betrieb zusammen, um die

pass genaue Lösungen anzubieten und

umzusetzen. Gemeinsam besuchen wir

die Standorte des Kunden, wo der Bedarf

nach dezentraler Erzeugung besteht. So

erhalten wir einen Einblick, wie der Ener-

giebedarf gestaltet ist und wie es sich in

die Infrastruktur eingliedert.

Das hheißt?

Wir rechnen individuelle business cases

für unsere Angebote. Für diese stellt der

Kunde seine Daten zur Verfügung, zum

Beispiel seine Lastgänge. Daraus ist er -

sichtlich, welchen Gas-/ Strom- und Wär-

meverbrauch er über einen gewissen Zeit-

raum hat und wann seine Lastspitzen sind.

So können wir beispielsweise eine Kraft-

Wärme-Kopplungs-Anlage konzipieren

und dimensionieren. Am Ende steht ein

konkreter Preisvergleich zwischen der

aktuellen Situation und der Zukunft bei-

spielsweise mit einem Blockheizkraftwerk

(BHKW). Technologisch sind wir hier nicht

beschränkt auf BHKWs, sondern es kann

auch eine Brennstoffzelle zur Strom- und

Wärmeerzeugung eingesetzt werden. In

Kombination mit einer Absorptionskälte-

maschine bieten wir den Kunden auch

eine Rund-um-Versorgung aus Strom,

Wärme und Kälte an.

Wir lleben iin eeiner ZZeit mmit eeinem bbeson-

ders sstarken EEnergiebewusstsein –– wwie

nachhaltig ssind BBlockheizkraftwerke?

Der Einsatz der Kraft-Wärmekopplung

ermöglicht Primärenergieträger, insbe-

sondere Erdgas hocheffizient einzusetzen,

das bedeutet erhebliche Einsparung von

Brennstoff und damit CO2-Emissionen.

Gibt ees eetwas, wwas ssich mman aals IIngenieur

vor sseinem EEinstieg iin dden VVertrieb

bewusst mmachen ssollte?

Im Vertrieb steht der Kunde mit seinen

Bedürfnissen im Mittelpunkt. Wir haben

auch mit Kunden zu tun, bei denen Ener-

gie und Energiekosten nicht zu den

Fokus themen gehören, da es nicht den

größten Kostenanteil an der Wertschöp-

fung hat. Soll heißen: Die Energiebe-

schaffung ist kein durchgängig präsentes

Thema bei Kunden. Hier ist der Ver-

triebler gefordert, einen noch intensiver-

en Austausch mit dem Kunden zu führen

und nachzufassen, um das Thema in den

Fokus zu rücken. Hier hilft nicht nur das

beste technische Know-how weiter, son-

dern hier geht um den Kontakt und die

Freude sich mit Menschen auszutauschen.

19

Vertrieb Karriere für Ingenieure

Catharina Böhm (34) hat

Wirtschaftsingenieur -

wesen an der Fach-

hochschule Oldenburg

Ostfriesland Standort

Wilhelmshaven studiert.

Ihre Diplomarbeit ver-

fasste sie zum Thema

„Portfoliomanagement

als Dienstleistung für Energieversorgungsun-

ternehmen im Gasmarkt“, anschließend stieg sie

als Key Accounterin bei E.ON ein. Anfang 2015

wechselte sie zu E.ON Connecting Energies und

berät nun Kunden aus Industrie, Gewerbe und

dem öffentlichen Sektor rund um die

Möglichkeiten, selbst Strom zu erzeugen und trägt

so zur Gestaltung der Energiewende bei.

© S

CH

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pix

elio

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18

Der ggemeine IIngenieur ggehört zzur GGattung dder kkleinen SSozialnerds. QQuasi ddurchgängig ttüftelt eer aan DDetails eeinertechnischen ZZeichnung uund kkann aals ääußerst ttechnikverliebt eeingestuft wwerden. IIn iihrer bberuflichen PPraxis ssiehtman ssiee ooft mmit ggelben HHelmen aauf BBaustellen hherumlaufen uund wwild dden ZZollstock sschwingen. IIn iihren TTräumendagegen bbauen ssie ddie wwagemutigsten WWolkenkratzer. SSoviel zzu dden ggängigen KKlischees üüber IIngenieure. HHI:TECHCAMPUS hhat ssich aauf ddie SSuche nnach eeinem GGegenbeweis ggemacht uund iihn ggefunden: CCatharina BBöhm, WWirt-schaftsingenieurin, iist iim ttechnischen VVertrieb vvon EE.ON CConnecting EEnergies iim BBereich ddezentraler EEnergieer-zeugung ttätig.

Vertrieb Karriere für Ingenieure

Als Ingenieur in den Vertrieb

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Wer bbei ddem FFachbereich OOptik nnur aan BBrillen ooder ggutes AAussehen ddenkt, ddem eentgehen aals PPhysiker eechte KKarrie-rechancen. WWo? BBei OOSRAM, SSpezialist ffür LLED TTechnologie uund AAutomobilbeleuchtung. JJasmin MMuster, AApplikati-ons-/ EEntwicklungsingenieurin, sstieg nnach iihrem SStudium ddort eein uund eerklärt iim GGespräch mmit HHI:TECH CCAMPUS,welche VVielfalt wwirklich hhinter OOSRAM ssteckt.

Automotive & Ingenieurdienstleister Praxisbeispiel Berufseinstieg

Von einer, die auszog, die Welt zu erhellen.

Hätte man sie als Kind gefragt, was sie

studieren möchte, hätte sie ,Maschinen-

bau’ geantwortet. „Zum Glück habe ich

mich für die Physik entschieden“, stellt sie

fest, während sie eine Lichtquelle für Mes-

sungen im Labor vorbereitet. An der Uni

bemerkte Jasmin recht schnell, dass Frau-

en in ihrem Fach mehr als unterrepräsen-

tiert waren. Trotzdem war sie hier richtig:

Sie wollte forschen und aktiv entwickeln.

Damit war nach dem Master in Enginee-

ring Physics an der TU Darmstadt der

Weg in die Industrie klar vorgegeben –

und der Weg zu OSRAM geebnet.

Ihr Berufsziel, aktiv zu entwickeln und vor-

ne dabei zu sein, kann sie bei OSRAM

ohne Probleme verwirklichen: Sie arbeitet

aktuell am Standort Herbrechtingen in der

Vorentwicklung – auf ihrer Visitenkarte

steht „Advanced Development Automo-

tive Division SSL“. Hier werden jährlich

mehr als vier Millionen Autolampen pro-

duziert. Mit dem fachlichen Schwerpunkt

,Optik’ bringt sie die passende Ausbil-

dung mit. Was sie daran fasziniert? „Alles

dreht sich um Licht. Man braucht es zum

Leben und es beeinflusst den Menschen

unfassbar. Mit der Farbtemperatur kön-

nen Menschen aufgeweckt oder schläfrig

gemacht werden. Eine kleine blaue Lam-

pe an der Armatur hält beispielsweise

Fahrer in der Nacht besser wach.” Ein

gutes Gefühl kann sie den Menschen mit

ihren Lichtquellen auch geben. Seit mitt-

lerweile fünf Jahren ist Jasmin Muster bei

OSRAM tätig. In der SSL kümmert sie sich

um alles, was mit LED oder Lasern zu tun

hat. Zurzeit hat sie ihren Schwerpunkt auf

optischer Messtechnik.

Nach ihrem Studium recherchierte sie für

ihren Berufseinstieg über Optikdesign –

und stieß recht schnell auf OSRAM und

war überrascht über die Projekte, die hier

bearbeitet werden. „Das sieht man ei-

gentlich erst richtig, wenn man sich aktiv

damit beschäftigt. Was ich interessant fin-

de, ist natürlich der Markt für LED, SSL

und Laser, denn der ist noch stark im

Wachstum.” OSRAM baut nicht nur die

Lichtquellen selbst, sondern auch die

Elektronik im direkten Umfeld wie bei-

spielsweise Vorschaltgeräte, die LED-Trei-

ber. „Oder wir integrieren die Lichtquelle

hoch, sodass am Ende ein ganzes Modul

steht, in dem ein Kühlkörper direkt schon

integriert ist.”

Warum sie sich für OSRAM entschieden

hat? Unter anderem wegen der tollen

Atmosphäre, die sie während ihres Vor-

stellungsgesprächs kennenlernen konnte

– statt nur am Schreibtisch Fragen zu

beantworten, ging sie durch ,ihre‘ Abtei-

lung und unterhielt sich mit den potenzi-

ellen Kollegen . „So wie ich die Menschen

hier kennengelernt habe, so herzlich wur-

de ich tatsächlich auch aufgenommen.

Man merkt, dass sich jeder die Zeit

nimmt, dir Sachen zu erklären und dass

du hier wirklich willkommen bist.“

Eingestiegen ist sie letztendlich direkt als

Applikationsingenieurin. Hier in der

Applikation werden etablierte Lichtquel-

len zu einem oder mehreren Endproduk-

ten weiterentwickelt. Gemeinsam mit

ihren Kollegen überlegte sie sich über

diese 18 Monate nicht nur, wie die An-

wendungen aussehen könnten, sondern

half im Team auch den Kunden auf der

Suche nach dem passenden Design für

die jeweilige Lichtquelle. Design-In-Sup-

port nennt man das. „Man gibt Tipps,

welche verschiedenen Lichtfunktionen

der Kunde realisieren und wie man das

Produkt gestalten könnte“, erklärt Jasmin.

Damit sie von Anfang an durchstarten

konnte, bekam sie ein eigenes Projekt –

und einen Paten aus der Abteilung, den

sie die ersten Tage begleitet hat und für

ihre Fragen zur Verfügung stand.

Dann verlagerten sich ihre Aufgaben

zusehends in die Vorentwicklung. Mit

anderenWorten: Jasmin prüft, ob sich die

Ideen, die sie gemeinsam mit den Kolle-

gen ersonnen hat, auch umsetzen lassen.

Fünf Laserlabore hat Jasmin in den letz-

ten Jahren in Herbrechtingen aufgebaut

– eine große Aufgabe für einen Men-

schen, der noch am Anfang seiner Karrie-

re steht. Laserlicht für Fahrzeuge ist seit

etwa zwei Jahren ein ganz heißes Thema.

Eine entsprechend wichtige Rolle spielt

es in der Vorentwicklung. „Beim Umgang

mit nackten Laserdioden, die später in

unseren Lichtmodulen verbaut werden, ist

die Sicherheit eine große Herausforde-

rung“, erläutert sie. „Man muss den

Raum, in dem man Messungen und Tests

vornimmt, so gestalten, dass niemand in

den Lichtstrahl hineinlaufen kann.“ Jas-

min hat es nie bereut, zu OSRAM gekom-

men zu sein. „Mein Job macht mir sehr

viel Spaß. Ich kann hier alle Facetten mei-

ner Persönlichkeit einfließen lassen“,

erklärt sie, die sich selbst als perfektioni-

stische Kreative oder auch kreative Per-

fektionistin bezeichnet. „In meiner Funk-

tion muss ich in mancher Hinsicht sehr

strukturiert und organisiert sein. Sonst

gäbe es Chaos. Andererseits geht es

gerade in der Vorentwicklung nicht ohne

Kreativität. Schließlich sitzen wir oft zu-

sammen und überlegen gemeinsam, was

wir als nächstes aushecken können.“

Wenn am Ende des gemeinsamen kreati-

ven Prozesses dann eine neue Lichtquel-

le entsteht, ist das schon ein ziemlich coo-

les Gefühl, bestätigt Jasmin. Und noch

viel cooler ist es, wenn man das eigene

„Baby“ dann auch noch in der Praxis im

Einsatz sieht. So wie das Lasermodul, das

Jasmin gemeinsam mit ihren Kollegen

entwickelt hatte und in einem Motor-

sportwagen verbaut wurde. „Wir hatten

die Idee und haben die Prototypen ge-

baut“, sagt sie. „Wenn man dann sieht,

wie unsere Erfindung in einem Rennauto

rumflitzt, macht einen das schon ein bis-

schen stolz.“ Auch fünf Jahre nach ihrem

Einstieg bleibt es also weiterhin spannend

für Jasmin Muster.

15

Automotive & Ingenieurdienstleister Praxisbeispiel Berufseinstieg

Jasmin Muster, 30, absolvierte ihren Master in En-gineering Physics an der TU Darmstadt und stieg2010 als Applikationsingenieurin bei OSRAM ein.Sie legte ihren fachlichen Schwerpunkt auf Optik,weil sie Licht als elementar empfindet – und dasoptimal bei OSRAM einbringen kann.

In der Schule waren Mathe, Physik, Che-

mie und Biologie Lisas Steckenpferde. Für

die junge Frau war es deshalb nur logisch,

an der Hochschule in Landshut Elektro-

und Informationstechnik zu studieren.

Dort lernte die 25-Jährige verschiedenste

Fachbereiche kennen. Schnell zeichnete

sich ab, dass sie sich in ihrem Beruf mit

Autos beschäftigen möchte. Für ihr Stu-

dium brauchte Lisa ein Vorpraktikum,

daher bewarb sie sich initiativ bei der

DRÄXLMAIER Group. Das Familienunter-

nehmen ist ein internationaler Automo-

bilzulieferer mit mehr als 60 Standorten in

über 20 Ländern. Der Hauptsitz des Un-

ternehmens befindet sich im niederbaye-

rischen Vilsbiburg und damit in Nachbar-

schaft zur Landshuter Hochschule.

Nach dem Vorpraktikum arbeitete die 25-

Jährige als Werkstudentin weiter bei der

DRÄXLMAIER Group und absolvierte im

Unternehmen zudem ein Pflichtpraktikum.

Hier hat Lisa auch ihre Bachelorarbeit

geschrieben. „Das Umfeld ist sehr kolle-

gial und ich war von Anfang an in interes-

sante Projekte eingebunden. Schon im

Vorpraktikum durfte ich an Versuchen mit-

arbeiten.“ Für die 25-Jährige war dies die

ideale Ergänzung zum Studium. „Ich habe

sehr von der Arbeit profitiert, weil ich den

Arbeitsalltag von Ingenieuren miterleben

konnte.“

Nach ihrem Abschluss wurde Lisa in der

Konzeptentwicklung Bordnetze einge-

stellt. Das Bordnetz beliefert in einem

Fahrzeug alle Funktionen mit Strom – vom

ABS über die Sitzheizung bis zum Navi-

gationssystem. Ein weiterer wesentlicher

Bestandteil des Bordnetzes sind die Si-

gnalleitungen für Bussysteme wie LIN

oder CAN. Diese versorgen zum Beispiel

moderne Fahrassistenzsysteme mit allen

relevanten Daten. „Das ist eine Kompo-

nente, die der Endkunde nicht sieht, aber

enorm wichtig ist“, erklärt Lisa. „Das

Bordnetz transportiert Energie und Daten

dorthin, wo sie benötigt werden.“

Die DRÄXLMAIER Group hat in den neun-

ziger Jahren den „Kundenspezifischen

Kabelbaum“ erfunden, der individuell an

die spezifischen Anforderungen des je-

weiligen Fahrzeugs angepasst werden

kann. Mit seinen Innovationen prägt das

Unternehmen bis heute die Bordnetz-

architektur – rund 50 Prozent der Patente

wurden in den letzten fünf Jahren ange-

meldet.

Bereits fünf Jahre vor Produktionsstart

eines neuen Fahrzeugmodells beginnen

Lisa und ihre Kollegen mit den Planungen.

Neue Funktionen machen Fahrzeuge

intelligenter, stellen aber auch immer grö-

ßere Anforderungen an das Bordnetz.

Dieses muss alle Verbraucher zuverlässig

mit Strom und Daten versorgen, darf

dabei nur nicht zu groß oder schwer wer-

den. Ein modernes Bordnetz wiegt heute

inklusive aller Leitungen und Stecker bis

zu siebzig Kilo. Die Mitarbeiter der

DRÄXLMAIER Group arbeiten in der Kon-

zeptentwicklung deshalb permanent an

intelligenten Lösungen, um Gewicht und

Bauraum zu sparen.

Genau diese Herausforderungen machen

für Lisa den Reiz aus. „Meine Projekte sind

nie gleich, weil wir immer mit dem tech-

nischen Fortschritt gehen. Die Automobil-

branche entwickelt sich so rasant wie

kaum eine andere Branche“, sagt die 25-

Jährige. In der Konzeptentwicklung Bord-

netze erlebt Lisa diesen Fortschritt haut-

nah mit. „Ich lerne viel über das Gesamt-

system Auto, weil man beim Bordnetz das

ganze System im Blick haben muss.“

Die DRÄXLMAIER Group bietet Berufs-

einsteigern wie Lisa, aber auch Berufser-

fahrenen vielfältige nationale und inter-

nationale Karrieremöglichkeiten. Offene

Stellen gibt es derzeit unter anderem in

den Bereichen Entwicklung und Informa-

tionstechnologie. Junge Menschen kön-

nen noch während des Studiums ihre the-

oretischen Kenntnisse durch praktische

Erfahrungen ergänzen – als Praktikanten,

Werkstudenten oder im Rahmen ihrer

Abschlussarbeit. Absolventen bietet

DRÄXLMAIER die Möglichkeit des Direkt-

einstiegs. Nach einer strukturierten Einar-

beitung übernehmen neue Kollegen

schnell Verantwortung und arbeiten von

Beginn an in ihrem Team an interessanten

Projekten mit. An der DRÄXLMAIER Busi-

ness Academy, dem hauseigenen Weiter-

bildungszentrum, bietet das Unterneh-

men seinen Mitarbeitern weltweit an allen

Standorten ein breites Spektrum an Trai-

nings und Workshops an.

Mehr Informationen unter

www.draexlmaier.jobs.

Vom Modellauto zumBordnetz der ZukunftIhr ggroßes TTalent ffür TTechnik zzeigte LLisa KKoschmieder ffrüh. SSchon aals ZZehnjährige llötete ssie ggemeinsam mmit iihremVater, eeinem HHobbybastler, iihre eersten SSchaltungen. AAls ssie iin iihrem SSchülerpraktikum iin dder EElektrik eein MMo-dellauto llöten ssollte, wwar ssie vvon aallen aals EErste ffertig: „„Mein AAuto iist aals eerstes ggefahren“, eerzählt LLisa sstolz.

„Ich entwickle Konzepte für die Bordnetze der Zukunft“

17

Weibliche Karriere Automotive & Automobilzulieferer

Das gesamte System im Blick

29

Wenn aaus eeinem vvermeintlichen RRückschlag dder bbisher ggrößte EErfolg wwird –– Maria LLißner kkann eein LLied ddavonsingen. AAnstatt eein PPraktikum zzu aabsolvieren, ppromoviert ssie dderzeit iinnerhalb ddes UUTC-Netzwerks vvon RRolls-Royce pplc aan dder UUniversität OOxford zzu KKlebeverbindungen. EEines iihrer ZZiele iist, dden LLeichtbau ddurch iihre FFor-schung vvoranzutreiben.

Im UTC-Netzwerk zum Erfolg

Mein Maschinenbaustudium an der TU

Dresden habe ich mit der Vertiefung in

Leichtbau und Kunststofftechnik 2015

abgeschlossen. Um vor allem einen

besseren Einblick in Materialverhalten

von Faserverbundwerk- und Kunststoffen

zu erhalten, habe ich als studentische Mit -

arbeiterin in unserem Prüflabor gearbei -

tet. Dort habe ich meine spätere Be -

treuerin an der TU Dresden kennenge -

lernt, die mich mit dem UTC-Koordinator

in Kontakt gebracht hat.

UTC steht für die weltweiten „University

Technology Centres“ von Rolls-Royce. Es

versteht sich als Netzwerk, in dem einer-

seits sehr praxisnah geforscht wird, an-

dererseits aber auch der ständige

Wissensaustausch zwischen den ver-

schiedenen internationalen Zentren stark

gefördert wird. Die Partnerschaften mit

Rolls-Royce ermöglichen es den Wissen -

schaftlern an UTCs, Forschungsergeb-

nisse an hochkarätigen Anlagen und

Original-Bauteilen zu testen und realitäts -

nah weiterzuentwickeln. Jedes Zentrum

forscht an einem technischen Schlüssel-

bereich – im Falle des UTC Dresden ist

das der Leichtbau.

So kann zum Beispiel eine Nebenan -

triebs welle in Leichtbaukonstruktion zu

Treibstoffeinsparungen von fünf Prozent

führen. Mit dem im Leichtbau wichtigen

Thema Klebeverbindungen kam ich das

erste Mal während eines Praktikums bei

einer Firma in Rosenheim in Berührung.

Von da an habe ich mich in Seminar-

arbeiten und nicht zuletzt in meiner

Diplomarbeit mit der experimentellen

und numerischen Untersuchung von Kle-

beverbindungen zwischen verschiedenen

Materialien beschäftigt. Das Thema hat

mich so nachhaltig fasziniert, dass ich

meine wissenschaftliche Arbeit in diesem

Forschungsfeld auch im Rahmen meiner

Promotion am UTC Oxford bis jetzt fort-

gesetzt habe.

Interessant an diesem Forschungsfeld

finde ich vor allem, dass es noch relativ

jung und daher noch nicht vollkommen

ausgeforscht ist. Ich möchte die

Forschung in diesem Bereich gerne

weiter voranbringen, weil ich überzeugt

bin, dass neuartige Verbindungstech-

niken ein großes Potenzial besitzen – vor

allem dort, wo herkömmliche Techniken

nicht geeignet sind. Beim Kleben können

verschiedene Werkstoffklassen, wie Me -

talle und Polymere, miteinander verbun-

den werden, um Bauteile leichter und

stabiler zu machen. Mit dem Wegfall von

herkömmlichen Verbindungselementen

wie Schrauben oder Nieten ergeben sich

zusätzliche Optimierungsmöglichkeiten

für den Leichtbau.

Die Rahmenbedingungen am UTC er-

möglichen es mir, dass ich projektbezo-

gene Forschung und Arbeit an meiner

Promotion miteinander verbinden kann:

Am Anfang am UTC-Standort Dresden,

mittlerweile sogar in Oxford. Im UTC-

Netz werk wird nicht zwischen ,Studium’

und ,wissenschaftlicher Arbeit’ unter-

schieden. Insofern kommt es nicht zu der

klassischen Doppelbelastung aus Arbeit

und Studium.

Durch das UTC-Netzwerk bekam ich

einen sehr guten Einblick, wie Wissen -

schaft und Industrie erfolgreich zu samme-

narbeiten können. Zudem arbeite ich mit

interessanten Menschen aus der ganzen

Welt zusammen, die an einer Viel zahl von

Lösungsansätzen für wissen schaftliche

Fragestellungen forschen.

Erfolg und Niederlage können in engem

Zusammenhang zueinander stehen – ein

vermeintlicher Rückschlag kann den Weg

für neue Möglichkeiten bereiten. Ich

hatte mich eigentlich spontan dazu

entschieden, noch vor dem Anfertigen

der Diplomarbeit ein Praktikum in der In-

dustrie zu absolvieren. Das hat aber auf

die Schnelle nicht funktioniert. Zunächst

war ich enttäuscht darüber, bekam dann

aber kurz darauf das Angebot vom UTC-

Standort Oxford, das mich zu meinem

bisher größten Erfolg geführt hat: Meine

Promotion an der Universität in Oxford.

Dieser Erfolg soll natürlich nicht der

einzige in meiner Karriere bleiben: In fünf

Jahren möchte ich meine Promotion er-

folgreich abgeschlossen haben und in

einer leitenden Position in der Forschung

und Entwicklung von Verbindungstech-

niken arbeiten – in der Industrie oder in

der Wissenschaft.

Neuartige Verbindungstechnikenbesitzen enormes Potenzial –

vor allem für den Leichtbau.

Weibliche Karriere Maschinenbau

Maria Lißner begann 2009 mit dem Maschi-

nenbaustudium an der Technischen Universität

Dresden und schloss es 2015 erfolgreich ab.

Vom UTC-Standort Dresden wechselte sie an

den UTC-Standort Oxford, wo sie aktuell pro-

moviert.© R

olls

-Roy

ce p

lc

28

Weibliche Karriere Maschinenbau

Rolls-Royce plc betreibt das UTC-Netzwerk, in dem auch die TU

Dresden vertreten ist. Forschungsschwerpunkt: Systemleichtbau,

Multi-Material-Design und Robust Design. Im Bild: Eine der Trieb-

werkschaufeln der Trent-Reihe.

Im Zeichender Digitalisierung

24

Weibliche Karriere IT & Elektrotechnik

©B

osc

h

Wer hheute ddie KKombination IIT uund TTechnik iim LLebenslauf aaufweist, hhat aalles rrichtig ggemacht: DDenn iin uunserer hheutigendigitalen WWelt wwerden ggenau ddiese EExperten ssehr ggesucht. BBosch wwill ddieses JJahr 114.000 AAbsolventen ddieser DDisziplineneinstellen –– dabei kkönnen uund mmüssen aauch vviele ttechnikaffine FFrauen iihr KKönnen uunter BBeweis sstellen.

25

Weibliche Karriere IT & Elektrotechnik

Das Unternehmen Bosch hat ein Ziel: Lösungen für die vernetzte Mobilität, Industrie, Energiesysteme

und Gebäude zu entwickeln. Software-Kompetenz sollte also fast jeder neue Mitarbeiter mitbringen

– branchenübergreifende Fachqualifikationen sind ebenfalls sehr gefragt. Insofern haben auch

WirtschaftsinformatikerInnen und Software-IngenieurInnen mit Fachkenntnissen im Automobil-

oder Industrietechnikbereich sehr gute Chancen. Dabei bringen nicht wenige Frauen gleicher-

maßen gute Qualifizierungen mit. Die Inderin Jayalakshmi Kedarisetti ist ein ansprechendes

Beispiel dafür: Die 33-jährige Ingenieurin forscht an der Leistungselektronik für Elektro-

fahrzeuge. Sie kümmert sich darum, dass der von der Batterie gelieferte Gleichstrom in Wech-

selstrom gewandelt wird, der den Motor des Elektroautos antreibt. „Neben meiner

Fachkenntnis in der Elektrotechnik brauche ich in meinem Beruf auch Programmierkennt-

nisse, um leistungselektronische Komponenten mittels Simulation zu optimieren“, erläutert

Kedarisetti. „Ich profitiere davon, dass ich mich während des Studiums schon früh mit Pro-

grammiersprachen beschäftigt habe.“

Wer sich in diesem Beispiel wieder erkennt, der findet bei Bosch gute Perspek-

tiven: Das Unternehmen sucht dieses Jahr rund 14.000 AkademikerInnen

mit Software-Kompetenzen. Diese Entwicklung wird hauptsächlich

durch die Digitalisierungsprozesse im Unternehmen angetrieben:

Schon mehr als 15.000 Software-Entwickler sind bei Bosch

beschäftigt. Vor allem steige der Bedarf an Software-Entwicklern

für IT-Systeme, wie zum Beispiel Web-Applikationen, oder für

Embedded Systems. In Deutschland sollen zirka 2.100 neue Mi-

tarbeiterinnen und Mitarbeiter mit und ohne Berufserfahrung

eingestellt werden.

Advertorial Seite 17

concludis hat im Vergleich mit ande-ren E-Recruiting-Systemen in der Stu-die des ICR E-Recruiting SoftwareReports sowohl 2015 wir auch 2016erneut die höchsten Zufriedenheits-werte erhalten. concludis wurde wie-derholt das Testsiegel "Sieger in derKategorie Kundenzufriedenheit" ver-leihen und in 2016 auch als Testsiegermit der höchsten Benutzerfreundlich-keit für Bewerber ausgezeichnet.

Software und Service in einem

concludis ist Software und Service zu-gleich. Einerseits ist es eines der mo-dernsten Bewerbermanagement-systeme mit einer besonders ausge-prägten Nutzerfreundlichkeit, das alleBelange über Mehrsprachigkeit, Ge-nehmigungsprozesse, Veröffentli-chung von Stellenanzeigen auf dercorporate Homepage des Unterneh-mens, Multiposting, Schnittstelle zurBundesagentur für Arbeit, integrierteVideo-Interviews, CV Parsing, "one-stop-Bearbeitung" der Bewerber,Weiterleitung an die Fachabteilun-gen, Feedback durch die Fachabtei-lungen, Kommunikation mit denBewerbern und Übertragung derDaten an Ihre digitale Personalakteoder Lohn- und Gehaltsabrechnungper Schnittstelle abdeckt.

concludis ist aber auch Service – dasconcludis Recruiting Team unterstütztKlienten in dem täglichen „Doing“des Bewerbermanagements (Recrui-ting Process Outsourcing – RPO) –von der Bewerberhotline, über dieEingangsbearbeitung der Kandida-ten, der Durchführung von Telefonin-terviews, dem Vorstellen bei den

Fachabteilungen, dem Einladungs-management und der abschließen-den Bearbeitung der verbleibendenBewerber. Und sollte das Unterneh-men nicht ausreichend genug Bewer-ber auf eine der offenen Stellenhaben, so sucht das concludis Recrui-ting Team über das Instrument der Di-rektsuche nach geeigneten

wechselwilligen Kandidaten im Wett-bewerbsumfeld.

Die in der Studie ausgezeichnete Nut-zerfreundlichkeit erreicht concludisvor allem mit seiner ausgeprägten Er-gonomie. Die meisten Anwenderkommen aus der Excel-Welt. DerCharme der Excel-Welt liegt in der

Übersichtlichkeit der dargestelltenDaten: Alle relevanten Informationenzu einem Bewerber werden in einerZeile dargestellt. Nachteil jedoch ist,dass die Darstellung eindimensionalist – will man weitere Informationen zueinem Bewerber einsehen – wie z.B.den Lebenslauf oder die beruflichenZeugnisse, so müssen diese Informa-

tionen auf der Festplatte gesucht undschließlich die gefundenen Dateiengeöffnet werden. Schnell kann einemda das Dateien-Roulette schon einmalüber den Kopf wachsen.

Alles auf einen Blick: concludis unterstützt Personaler

In concludis ist jedem Kandidateneine Zeile mit allen relevanten Infor-mations- und auch Bearbeitungs-aspekten gewidmet. Hier haben wiruns von der Automobilindustrie inspi-rieren lassen. In modernen Fahrzeu-gen hat der Fahrer alle wichtigenKnöpfe an seinem Lenkrad, um sichohne Ablenkung auf den Straßenver-kehr konzentrieren zu können. Soauch in concludis – der Recruiter mussdie Bearbeitungsfunktionen nichtüber die Menüleiste suchen, sondernihm stehen unmittelbar in der Bewer-berzeile die Icons zur Verfügung, diedie laufenden und auch folgendenBearbeitungsschritte ermöglichen -das Weiterleiten an die Fachabtei-lung, das Versenden von E-Mails, dasEinbinden weiterer interner Feed-backgeber für zusätzliche Bewertun-gen oder das Zuordnen einerweiteren offenen Stelle, auf die derBewerber ebenso passen könnte.

Am Ende jeder Kandidatenzeile be-findet sich das prozessuale Herzstückzu dem Bewerber - eine Übersichtüber alle prozessrelevanten Informa-tionen: Feedbacks der Fachabteilun-gen sowie Aktivitäten undStatuswerte. Per Mouse-Over werdenDetails zu den jeweiligen Feedbacksder Fachabteilungen eingeblendet.Eben alles auf einen Blick!

concludis Online BewerbermanagementEine hohe Benutzerfreundlichkeit für Bewerber ist DAS Qualitätsmerkmal für hochwertige Bewer-bermanagement-Systeme: Wer Kandidaten schon bei der Bewerbung durch ein zu kompliziertesHandling abschreckt, verliert potentielle Mitarbeiter schon vor dem Kennenlernen. concludis als er-neuter Testsieger in der Kundenzufriedenheit zeigt, was ein modernes System ausmacht.

Alle Kandidaten immer im Blick: Das Management der Bewerber gehört mit zu den wichtigsten Aufgaben im HR

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DigitalSeite 18

Content is King

Während die Unternehmens-Homepage Besucher anziehensoll, dient die Karrierewebseitedazu, Bewerbungen zu gewinnen.Dabei ist zu beachten, dass po-tenzielle Bewerber keine homo-gene Masse sind, sondern ihreBedürfnisse sehr unterschiedlichsind. Wonach Besucher Ihres Kar-rierebereichs zum Beispiel suchenkönnten, sind:

❖ Offene Stellenanzeigen ❖ Informationen über Ihr Unter-

nehmen ❖ Informationen über Sie als Ar-

beitgeber ❖ Einblicke in den Arbeitsalltag ❖ Zusätzliche Anreize, die Mitar-

beitern geboten werden ❖ Informationen rund um den Be-

werbungsablauf

Der erste Eindruck ist oft aus-schlaggebend, ob man länger aufeiner Seite verweilt oder nicht.Aus diesem Grund ist es essen-tiell, dass Ihr Bewerberbereichübersichtlich strukturiert ist undder Interessierte sofort die Infor-mationen findet, nach denen ersucht.

Ein Bewerber möchte heutzutagedas Gesamtpaket des Jobange-bots sehen: Was sucht der Ar-beitgeber, was bietet er mir, aberauch: Was ist das für ein Unter-nehmen? Welche Arbeitskulturwird gelebt und was für Men-schen arbeiten dort?

Positive Candidate Journey

Ein Jobsuchender durchläuft stetseine Kandidatenreise, wenn erauf Ihre Karriereseite kommt, umsich über eine mögliche Bewer-bung bei Ihnen zu informierenund sich dann für oder gegeneine Bewerbung entscheidet. Derinteressanteste und beste Con- tent nützt nichts, wenn er nichtgut zu erreichen und unstruktu-riert ist, deshalb: die angebote-nen Informationen müssen leicht

zu überbli cken sein. Dies beginntbereits bei der Auffindbarkeit derRubrik „Karriere“. Sie sollte exaktund unmissverständlich benanntsein und an auffallender Stelle aufder Homepage des Unterneh-mens platziert werden.

Denken Sie nutzerorientiert

Interessenten wollen mit wenigenKlicks zum Ziel kommen. Auchdie Navigation innerhalb der Kar-riereseite sollte deshalb selbster-klärend und einfach sein.Prägnante und bei der Ziel-gruppe bekannte Begriffe unter-stützen dies. Zu denErfolgsfaktoren einer Karriere-seite gehören auch die techni-sche Funktionalität und Nutzer -freundlichkeit. Achten Sie aufkurze Ladezeiten und funktionie-rende Links. Hinweise auf die Ver-wendung der Bewerberdatenund den Datenschutz erzeugenVertrauen.

Mobile Endgeräte

Dies ist mittlerweile ein sehr wich-tiges SEO-Kriterium von Google.Andernfalls wird die Seite durchschlechteres Ranking und somitEinbußen in der Reichweite be-straft. Die Notwendigkeit einermobil-optimierten Seite beruhtauf dem Nutzerverhalten der Job-suchenden, die bevorzugt vomHandy aus nach Jobs suchen.

Die Nutzer erwarten heutzutageeine mobil optimierte Version.Nur sie ist benutzer - freundlichund berücksichtigt auch das be-grenzte Datenvolumen und nichtzu hohe Ladezeiten. Wer seineKarriere - website nicht für mobileEndgeräte ausgerichtet hat, derwird folglich aufgrund vonschlechterer Auffindbarkeit beiGoogle auch weniger Besucherauf seiner Karriereseite haben.

Ein Baukastensystem für IhreKarriere-Website

Jeder Bewerber landet früher

oder später auf der Karriereseiteeines Unternehmens. Im aktuel-len Bewerbermarkt sind die An-sprüche der Jobsuchendenerheblich gestiegen. Eine guteKarriereseite ermöglicht Bewer-bern ein positives Erlebnis unddamit eine optimale CandidateExperience.

Das Update 5.6 der Recruiting-Software persy bietet genau aufdie Bewerber abgestimmte Funk-tionen. Die GermanPersonnel e-search GmbH verbessert alslangjähriger Recruiting- Spezialistpermanent die hauseigene Soft-ware und reagiert frühzeitig aufsich verändernde Bedingungenam Markt. „Mit diesem Updategreifen wir die aktuellen Trendsdes Recruitings auf: eine funktio-nale, professionelle und mess-bare Karriereseite. Wir haben eineinfaches Baukasten-System zurErstellung einer Karriereseite ent-wickelt und stellen es unserenKunden zur Verfügung. So kön-nen Personaldienstleister den ge-stiegenen Ansprüchen imaktuellen Bewerbermarkt gerechtwerden“, betont Marco Kainhu-ber, Geschäftsführer der German-Personnel e-search GmbH. DerBewerber wird mit seinen Bedürf-nissen und Ansprüchen in denMittelpunkt der Neuerungen ge-stellt. Herzstück des Updates istdie Karriereseite von Personal-dienst leistern und Zeit arbeitsun-ternehmen.Jedes Unternehmen, das die Re-cruiting Software persy nutzt, hatdie Möglichkeit diese Technolo-gie als Widget in die eigene Kar-riereseite schnell und einfacheinzubinden. Mit diesen neuenFunktionen wird die Bewerber-reise zu einem positiven undüberzeugenden Erlebnis!

Die performante Jobbörse ist Content Ihrer eigenen Karriereseite auf Ihrer Webseite, wird per einfa-chem Widget eingebunden (kein Programmieraufwand) und bietet dem Bewerber eine einfache,intuitive und semantische Suchfunktion.

Die responsive Stellenanzeige lässt sich in Ihrem Design gestalten und beinhaltet Ihren Kundennamen inder URL. Sie ist messbar, das heißt, Ihr Google Tracking Code kann hinterlegt werden und sie liefert auto-matisch weitere Vorschläge zur Suchanfrage des Bewerbers. Außerdem beinhaltet sie eine direkte Bewer-bungsmöglichkeit.

Das trackbare Bewerberformular lässt sich in Ihren CI-Farben gestalten, ist responsive und beinhaltetIhren individuellen Kundennamen in der URL. Es ist auch messbar: Ihr Google Tracking Code kann proStandort hinterlegt werden und ist barrierefrei für den Bewerber durch minimale Datenabfrage. Das Par-sing in persy ermöglicht die maximale Aufbereitung der Daten.

Und die attraktive Dankeseite ist in Ihre Karriereseite integriert und kann von Ihnen gestaltet werden. Siemisst die erfolgreiche Bewerbung durch den Google Tracking Code und hält den Bewerber durch weiter-führende Infos auf Ihrer Karriereseite.

DIE Anlaufstelle für Ihre Bewerber schlechthin?

Der Besuch Ihrer Karriere-Website ist vielleicht nicht der erste, aber sicherlich der intensivsteKontakt, den ein Jobsuchender vor seiner Bewerbung mit Ihrem Unternehmen hat. Im aktuel-len Bewerbermarkt steigen die Ansprüche der Jobsuchenden. Um unter diesen Umständenüberhaupt noch wahrgenommen zu werden und potentielle Kandidaten zu einer Bewerbungzu bewegen, sollten Sie die nachfolgenden Punkte unbedingt berücksichtigen.

Autor Christian Neu-decker ist Mitgliedder Geschäftslei-tung in der German-Personnel e-searchGmbH. Mail: kontakt@ germanpersonnel.de

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Kaufen Sie noch oder rekrutieren Sie schon?In vielen Unternehmen übernimmt der Einkauf die Rekrutierung externer Mitarbeiter. Gerade die Entwicklung hin zu temporären und flexiblen Beschäftigungsver-hältnissen macht es nötig, dass Einkauf und HR ein neues Rollenverständnis finden. Wie Recruitment als Teil des Workforce Managements aussehen kann, be-schreibt der Berater Dr. Axel Vinke.

Wenn ich Einkäufer frage, was Büro-material und externes Personal ge-meinsam haben, sagen sie, dass siebeides über das gleiche Einkaufspor-tal bestellen. Stelle ich diese Frageden HR-Kollegen, lautet die Antwort:„Macht beides der Einkauf.“ Und HR?Kümmert sich darum, dass interneStellen besetzt werden und eventuellnoch um die Arbeitnehmerüberlas-sung. Um die besten Ressourcen zurrichtigen Zeit engagieren zu können,empfiehlt sich eine andere Option.Flexible Beschäftigungsmodelle ge-winnen zunehmend an Bedeutung, sodass es sich lohnt, das Verhältnis vonHR und Einkauf neu zu organisierenund die Grenzen zwischen der inter-nen und externen Ressourcenweltaufzulösen.Im Folgenden möchte ich Ihnen zei-gen, worauf es dabei ankommt:

1. Verstehen Sie flexible Beschäfti-gungsformen als ein ElementIhrer Personalstrategie, mit demSie die Anforderungen Ihres Un-ternehmens und die des Res-sourcenmarkts in Einklangbringen können.

2. Richten Sie ein Workforce Ma-nagement ein und bündeln siedarin die Verantwortung für dasRekrutieren und Managen der in-ternen und externen Ressourcen.

3. Vereinen Sie im Workforce Ma-nagement bewährte HR-Instru-mente und Prinzipien desEinkaufs.

FFlexible Beschäftigungsformen alsstrategisches Element

Einerseits treiben Unternehmen dieFlexibilisierung voran, weil sie Fixkos-ten niedrig halten und mit Auftrags-

schwankungen, verkürzten Produkt -zyklen und Kleinchargen in der Pro-duktion zurechtkommen müssen. An-dererseits nimmt die Nachfrage nachalternativen Beschäftigungsformenzu. Insbesondere hochqualifizierte Ar-beitskräfte aus der sogenannten Gig-Economy identifizieren sich immerweniger mit einem Arbeitgeber. Siewollen unabhängig bleiben und ver-kaufen ihre spezialisierten Fähigkeitennur projektbezogen.

Der Wert der Work-Life Balance undIntegration rückt zudem verstärkt inden Mittelpunkt. Auch bleibt die Ar-beitnehmerüberlassung eine wichtigeBeschäftigungsform, über die Fach-kräfte und gering qualifizierte Arbeit-nehmer Zugang zum ersten Arbeits -markt finden und sich qualifizierenkönnen. Erfolgreiches Workforce Ma-nagement bedient diesen Trend derKurzfristigkeit mit entsprechenden Be-schäftigungs modellen.

Das Workforce Management bündeltinternes und externes Recruitment

HR und Einkauf arbeiten häufig ge-trennt: HR kümmert sich um interneStellen und Arbeitnehmerüberlas-sung, der Einkauf um Freelancer, Con-sultants, Dienst- und Werkverträge.Aufgaben und Zuständigkeiten sindhäufig nicht klar definiert: Wer ent-scheidet, welche Aufgaben in welcherVertragsform umgesetzt und welcheArbeitskräfte in welchem Arbeitsver-hältnis angestellt werden? Wie koor-dinieren sich die Kollegen, die Bedarfan Arbeitskräften haben, mit denen,die sie am Markt besorgen? Gibt eseine Sourcing-Strategie? Ist sie be-kannt? Wird sie umgesetzt?

Das Workforce Management löstdiese Probleme: Es entscheidet, wel-che Beschäftigungsform passt undberücksichtigt dabei Compliance undgesetzliche Richtlinien. Zudem setztes das Employer Branding um, indem

Recruiter aktiv die Marke des Unter-nehmens auf dem Bewerbermarktvertreten.

HR Instrumente und Einkaufsprinzi-pien gleichzeitig anwenden

HR muss zunehmend auch um ex-terne personelle Ressourcen werben,was bereits mit einer überzeugendenKommunikation der Unternehmens-werte beginnt. Noch attraktiver wer-den Unternehmen, wenn sie dieserZielgruppe passende Talent-Manage-ment-Programme anbieten und siedurch Trainings und Performance Sup-port unterstützen.Vom Einkauf sollte das Managementder Supply Chain übernommen wer-den: Vergleichen Sie die Preise,Dienstleistungsqualität und Passge-nauigkeit verschiedener Sourcing Ka-näle, um Bedarf und Angebot abzu-stimmen und Preisvorteile durch Vo-lumenbündelung zu erreichen. Cost-Saving-Programme und Compliance-

Checks sind weitere bewährte Verfah-ren, die der Einkauf beim Engage-ment externer Ressourcen anwendet.

Das Ziel besteht darin, das Beste ausHR und Einkauf im Workforce Ma-nagement zu vereinen, um den bes-ten Match zwischen Aufgaben undRessourcen zu erzielen und sie effi-zient zu rekrutieren, zu binden und zuadministrieren – sei es in internenoder externen Verträgen. Durch dieseFlexibilität werden Unternehmenihren eigenen Ansprüchen und denendes Ressourcenmarkts gerecht.Was sind die zwei wichtigstenSchritte, um dieses Ziel zu erreichen?

- Entwerfen Sie die für Ihr Unter-nehmen passende Strategie desWorkforce Managements.

- Stimmen Sie Ihre Prozesse undIhre IT zwischen HR zu Einkaufdarauf ab.

Die Implementierung der neuen Un-ternehmensfunktion mit ihren Rollenund Verantwortlichkeiten bedeutetVeränderung – aber gut geplant wirdsie und damit Ihr Sourcing erfolgreichsein.

Dr. Axel Vinkeist Senior Ma-nagement Be-rater bei derLeadvise ReplyGmbH, die ihrenFokus auf Inno-vation, Strate-gie, Organisa-

tions- und Prozessoptimierung legt.Er verfügt über langjährige Expertiseim HR Dienstleistung- und Bera-tungsumfeld und leitet die Kompe-tentunit Workforce ManagementExcellence. Er ist erreichbar untera.vinke@reply.de

Trend zur Gig-Economy: Über Crowdwork-Portale wie Jovoto können Unternehmen von Freelancern kreative Lösungen einkaufen

HR ManagementSeite 20

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DAS Recruiting JournalFACHZEITUNG zur GEWINNUNG UND BINDUNG von Top-Talenten

THEMENVORSCHAU der Kommenden AUsgabe 03 (August - Oktober 2017)

Die Arbeit externer Kommunikationsprofis und PR-Agenturen für das Recruiting

Digitalisierung in der Personalgewinnung: Technische Dienstleister, Plattformen und Tools

HR Management: Prozessoptimierung des Recruitings

Mitarbeiterbindung: Was motiviert wirklich?

Fragen, Anregungen, Insertionen: Birgit Strobl, birgit.strobl@recruiting-journal.de

Mitarbeiterbindung

Was motiviert Menschen, imBeruf Höchstleistungen zubringen?Mitarbeiter sind dann moti-viert, wenn sie wissen wofür siearbeiten. Wer bei JochenSchweizer arbeitet, der hateinen „reason why“. Wir wis-sen genau warum wir morgenszur Arbeit gehen. Wir gehengerne in die Arbeit, weil wirhunderttausenden Menschenaußergewöhnliche Erlebnisseermöglichen. Das ist unglaub-lich motivierend, weil dasFeedback der Kunden großar-tig ist. Darüber hinaus müssenRahmenbedingung geschaffenwerden, die dazu beitragenMitarbeiter zu begeistern, sieintrinsisch zu motivieren undemotional an das Unterneh-men zu binden.

Welche Rolle spielen Incenti-ves dabei, Mitarbeiter zu moti-vieren und im besten Falllangfristig an das Unterneh-men zu binden?Incentives wie gemeinsame Er-lebnisse erzeugen positive Er-innerungen, die unteranderem, Freundschaften odergute zwischenmenschliche Be-ziehungen am Arbeitsplatz för-dern. Allein das kann dieProduktivität nachweißlich umbis zu 25% erhöhen. Zudembegünstigen Freundschaftendie emotionale Bindung zumUnternehmen und senken dasRisiko von Fluktuation. Das In-stitut Gallup hat erhoben, dass90% der emotional gebunde-nen Mitarbeiter in ihrem aktu-ellen Unternehmen bleibenwollen, allerdings nur 50 % deremotional nicht gebundenen.Gemeinsame Erlebnisse schaf-fen Vertrauen, fördern dieKommunikation und sind somitder Kitt jeder sozialen Bezie-hung.

Sie bieten Firmenevents zumTeambuilding an. Wie nachhal-tig wirken diese?Sie sorgen für gemeinsame Er-innerungen und Gesprächsthe-men, was wiederumZusammenhalt und Unterneh-menskultur schafft. Studien inder ökonomischen Glücksfor-schung haben inzwischenmehrfach belegt, dass Geldzwar Glück kaufen kann, abernur bis zu einem gewissenPunkt.

Erlebnisse hingegen machenlangfristig glücklich?Richtig. Sie werden zu einemTeil unseres Selbst und bein-halten im Regelfall eine sozialeKomponente. Der Grund dafürist, dass Erlebnisse meist mitjemandem zusammen erlebtwerden. Das gilt sowohl für das

private als auch das beruflicheUmfeld. Außerdem ist wissen-schaftlich belegt, dass Men-schen bis zu 15% mehr überbesondere Erlebnisse spre-chen als über materielle Dinge.Durch regelmäßigen Aus-tausch mit Kollegen und Wie-derholungen von Teambuil -dings, setzt der Effekt des Pri-mings ein. Dieser wirkt quasiwie ein Nachhaltigkeitsmotorfür ein starkes Gemeinschafts-gefühl. So zeigt sich langfristig:Erlebnis bringt Ergebnis!

Unabhängig von den Produk-ten, die Sie Firmen anbieten:Welche Mitarbeiter-Incentiveswirken in Ihrem Unternehmenam besten?Die Frage nach dem wirkungs-vollsten Incentive kann mannicht pauschal beantworten.Das ist abhängig von der Mit-

arbeiterstruktur, dem Ziel derIncentivierung und von den je-weilig beteiligten Persönlich-keiten. Eine Incentive-Reisebeispielsweise hat zum Ziel,Mitarbeiter, die eine herausra-gende Leistung erbrachthaben, besonders zu beloh-nen. Für das Unternehmen istsie dann nachhaltig, wenn dieReise bei dem Mitarbeitereinen positiven Eindruck hin-terlassen hat und dieser posi-tive Eindruck weiterhin zuHöchstleistungen motiviert.

Steht bei einem gemeinsamenAusflug beispielsweise Team-Entwicklung im Fokus, umfunktionale und effektiveTeams zu formen, ist er dannwirkungsvoll, wenn die Mitar-beiter, im Idealfall begleitetvon einem professionellenCoach, gemeinsam intensive

und positive Erlebnisse mitein-ander teilen, die die Basisdafür legen, auch in der tägli-chen Zusammenarbeit im Bürozusammen zu wirken und alsTeam zu funktionieren.

Zahlt es sich für Unternehmenwirklich aus, in emotionale In-centives und Firmenveranstal-tungen zu investieren? Ganz sicher. Denn Erlebnissewirken sich bei Mitarbeiternnachhaltig positiv auf Motiva-tion, Loyalität und Teamgeistaus. Jedes Unternehmen undderen Abteilungen haben be-stimmte und individuelle Ziele.Damit sie diese erreichen,brauchen sie gut arbeitendeund motivierte Mitarbeiter. Ofterfolgt das durch monetäre Be-lohnung, die nur temporär an-hält. Events mit Erlebnis-charakter bewegen den Beloh-nungshebel natürlich auch, je-doch nicht mit Geld, sondernmit emotionalen Erlebnissenund der bleibenden Erinne-rung daran. Diese Form der In-centivierung hat einenachhaltige Wirkung, denn Er-lebnisse, die auch die Emotio-nen ansprechen, wirkenbesonders intensiv und blei-ben länger haften. Viele Unter-nehmen haben das mittler-weile verstanden.

Was bieten Sie konkret Unter-nehmen an, um solche Effektezu erreichen?Um für Firmen optimalen Vor-aussetzungen zu schaffen,haben wir in Taufkirchen imSüden Münchens eine einzig-artige Erlebnisarena geschaf-fen. Hier kombinieren wir

Tagungsräume, hochwertigeCrossover-Gastronomie, Erleb-nisse wie Windkanal-Fliegen,Wellenreiten, Hochseilgartenund Team Mission Parcours umzu erreichen, was wir verspre-chen: „Sie kommen als Gruppeund gehen als Team.“

Mitarbeiter-Incentives für mehr Erfolg im Team„Wie verhindere ich, dass meine Mitarbeiter das Unternehmen verlassen?“ Erfolgreiches Recruiting fängtschon mit der Beantwortung dieser Frage an, denn nur wer binden kann, ist auch anziehend. Eine Möglich-keit, die Fluktuation zu senken, sind gemeinsame Erlebnisse. Wir sprachen mit dem Unternehmer und Ex-Stuntman Jochen Schweizer (großes Bild) über den Nutzen, den Incentives stiften können.

Erlebnis mit den Kollegen: Sich im Berg anseilen schafft Vertrauen

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Stellenanzeigen textenSeite 22

Auch wenn für uns Stellenanzeigenzum Recruiting dazu gehören wie derWeihnachtsmann zu Weihnachtenund sie definitiv ihre Berechtigunghaben: Sie können im Recruiting auchsehr gut OHNE Stellenanzeigen aus-kommen!

Wie das geht? Die Antwort kennenSie, wenn Sie für sich beantworten,welchen Zweck Stellenanzeigenhaben. Ich sehe in der Praxis vorallem folgende vier aufeinander auf-bauende Zwecke: Stellenanzeigensind die Kommunikationsmöglichkeit„in den weiten Raum des Marktes“.Also die Info „an alle”, dass hier eineStelle zu besetzen ist. Es ist also vorallem eine passive Kommunikation inder Hoffnung, dass überhaupt ir-gendjemand die Anzeige liest. Umdie Kommunikation dann aber nichtzu allgemein werden zu lassen, gibteine Stellenanzeige SEHR konkreteInformationen weiter. Und damit demLeser Orientierung, ob die Anzeigefür ihn interessant ist oder nicht undwelchen konkreten Job das Unter-nehmen gerade besetzen möchte.Leser brauchen diese Orientierungdringend! Ansonsten bleiben sie ver-loren „im weiten Raum” und wissennicht, was sie tun sollen. Zudemgeben Stellenanzeigen interessiertenLesern die Informationen, welcheAufgaben in der Position zu bearbei-ten sind und welche Qualifikationendafür aus Sicht des Unternehmensnötig sind. Stellenanzeigen lieferndarüber hinaus die nötigen Informa-tionen, was zu tun ist, wenn derLeser/die Leserin Interesse hat undsich weiter informieren oder direktbewerben will. Außerdem sind Stel-lenanzeigen ein Kommunikationsmit-tel. Eins von vielen. Und meineÜberzeugung ist: Recruiting ist Kom-munikation (und Interaktion).

Stellenanzeigen sind nicht zwingend nötig

Wann brauchen Sie also keine Stel-lenanzeige? Wenn Sie direkt mit einerbestimmten Person kommunizieren,deren Erfahrung / Qualifikationen Sie(zumindest grob) kennen, Sie miteiner Person kommunizieren, die denJob schon macht (und damit weiß,was in so einem Job erwartet wird);oder wenn Sie mit der Person in dendirekten Austausch gehen und alleweiteren Informationen direkt undpersönlich liefern können. Diese drei Voraussetzungen sind zumBeispiel gegeben, wenn Sie über Ac-tive Sourcing direkt in den Kontaktmit passenden Menschen gehen.Oder wenn Sie mit einem ehemali-gen Kollegen, einem Bekannten oderjemanden, der Ihnen empfohlenwurde, über den Job sprechen. Dennin so einem Fall, weiß ich ganz gut,mit wem ich spreche und was er/siekann und gehe direkt in den persön-lichen Austausch. Weil ich so arbeite,

brauche ich keine Stellenanzeigen.Egal ob ich Vertriebler, Unterneh-mensberater, Softwareentwickleroder Führungskräfte suche. Ich kom-muniziere gezielt und bin sofort imDialog, in dem ich individuell auf Fra-gen eingehen kann. Stellenanzeigeadé! Jetzt haben die Macher der Studiemit einem ihrer Fazits ja trotzdemRecht. Sie schreiben: „Wenn amEnde der Employer-Branding-Verwertungskette die Stellenanzeigesteht, müssen wir feststellen: eine Dif-ferenzierung findet nicht statt. Wasaber bewirkt dann noch EmployerBranding?“, fragt Manfred Böcker.„Die meisten Stellenanzeigen, die wiruns angesehen haben, waren aushandwerklicher Perspektive mangel-haft, voller Füllwörter, Bandwurm-sätze und Substantivierungen. Diesesso wichtige Werkzeug der Mitarbei-tersuche braucht einfach mehr Pro-fessionalität und die Kandidatenverdienen mehr Unterscheidungs-merkmale bei Ihrer Suche nach demrichtigen Arbeitgeber“, sagt SaschaTheisen.

Stellenbeschreibungen sind nicht attraktiv!

Der Vorwurf, dass Personaler „hand-werkliche Fehler” in der Formulie-rung von Stellenanzeigen machen, istberechtigt, die Tatsache dürfte abernicht verwundern. Personaler sind jain der Regel keine gelernten Kom-munikationsprofis. Und die Fachbe-reiche sowieso nicht. „Füllwörter,Bandwurmsätze und Substantivierun-gen” haben aber vor allem die eineUrsache: Stellenbeschreibungen sindnicht attraktiv! Sie sind sind nichts an-deres als der Versuch, trockene Stel-lenbeschreibungen in Prosa zuübersetzen. Dabei brauche ich Prosaweder in einem Anschreiben noch ineiner Stellenbeschreibung. Punkt!„Das liest sich dann aber blöd”, den-ken Sie jetzt sicherlich. Und das zuRecht. Aber genau das ist das Problem. Wirschreiben Blödsinn in einer Stellen-anzeige, weil „Sie entwickeln denganzen Tag Software” oder „Sie ge-nerieren telefonisch Leads und prä-sentieren unser Produkt vor Ort beimKunden” zum Einen sehr kurz undzum Anderen sehr unsexy klingt.Ich erinnere mich noch sehr gut anmeine ersten Monate in der Perso-nalberatung, direkt nach dem Stu-dium. Wie lange wir da an derFormulierung einer Stellenanzeigegesessen haben …. die waren fastschon literaturnobelpreiswürdig. Jaklar! Der Kunde zahlt dem Personal-berater viel Geld, da darf ja wohl eineschöne Formulierung erwartet wer-den. Der Witz ist: Teilweise wusste ich garnicht, was ich schreiben soll. Ich hatteweder inhaltlich von dem Job Ah-nung noch gab es konkretere Infor-

mationen vom HR des Kun-den. Die hatten vermut-lich auch keine Ahnung.Aber wie behilft mansich da? Ganz einfach,es wurdeund wirdhalt mal inden Jobbörsengeguckt, was die anderen so schrei-ben … (vielleicht auch ein Grund,warum alle Anzeigen gleich sind ;-)).Und weil eine genaue Aufzählungeinzelner Arbeitsbereiche trockenund unschön wirkt oder HR undselbst der Fachbereich teilweise garnicht sagen können, „was die Mitar-beiter da eigentlich den ganzen Tagmachen“, wird halt ganz viel verall-gemeinert und breit ausgeschweift.Und dann sind wir beim Arbeiten in“Bereichen”, bei den “ungs” und na-türlich ist da alles “dynamisch, her-ausfordernd und unternehmens-kritisch”. Wäre ja sonst einfach nurein Job! Ist es in der Regel ja auch -das darf man aber anscheinend nichtso verkaufen. Blödsinn! Mein Kom-munikationsprofessor würde dazusagen: „Getretener Quark wird breit,nicht stark“. Recht hat er.

Verstehen Siemich nichtfalsch,ich denke,an der einen oder anderen Stellemacht eine Stellenbeschreibungschon Sinn. Manche Unternehmen„schneiden” ihre Jobs ja schon indi-viduell zusammen. Dann reicht es esnicht zu schreiben: „Sie rekrutierenFach- und Führungskräfte” (was eineziemlich klare Stellenbeschreibungist). Aber so einen Job kann man jaunterschiedlich ausfüllen. Meine Er-fahrung zeigt aber auch: In viele Stel-lenanzeigen wird einfachreingehauen, was das Zeug hält. Dawird der Recruiter mit mehrjährigerSourcing Erfahrung gesucht, der na-türlich proaktiv Ansprachen machtsowie die Gespräche führt, aber dar-über hinaus auch den kompletten Re-cruitingprozess steuert, auf Messenrumturnt, für die Einhaltung des Em-ployer Brandings sorgt, Eignungsdia-gnostikexperte ist und sich natürlichauch noch im Arbeitsrecht auskennt.So eine Anzeige sagt mir: Die hat je-mand geschrieben, der keine Ahnunghat. Vermutlich der zukünftige Vorge-setzte, der sich mal was wünschendurfte. Das ist dann wenigstensschonmal ein Negativauswahlkrite-rium – für den Bewerber.

Wie es besser gehen könnte

Ich habe gerade einen Leiter IT ge-sucht. Für einen produzierenden Mit-telständler mit knapp 4.000 Mit -arbeitern. Ich hatte keine Stellenan-zeige und es hat mich auch keiner da-nach gefragt. Wie geht das? Ich habe in meiner direkten Anspra-

ched e nJobti-tel unddas Umfeldg e n a n n t .P roduz ie -rende Indu-strie, sehr internatio-nal, Mitar-b e i t e r z a h l ,aktuelle Heraus-forderungen. Jeder,der für diesen Job inFrage kommt, hatdanach ein relativklares Bild im Kopf,wie dieser Job inhalt-lich aussehen wird. Mehr braucht einpassender Kandidatnicht, um zu ent-schei-

den, ob das für ihn interessant istoder nicht. Alles weitere ergab sichdann in einem ersten Telefonat. Unddie echten Feinheiten müssen Sie ehim Gespräch mit dem Unternehmenklären. Gleiches gilt übrigens fast alleanderen Jobs auch, also für Soft-wareentwickler, Berater, Vertriebleretc. Den Job kennen diese – Interes-sant ist das Umfeld. Wird agil ent wik-kelt? Mit welchen Technologien?Komplette Neuentwicklung odereher Anpassungen einer fertigenSoftware? Gibt es eine home officeRegelung oder bin ich 5 Tage dieWoche beim Kunden? Langläufer-projekte oder kurze Projekte? Wiegroß ist mein Vertriebsgebiet, wielang die Verkaufszyklen? Wenn Siediese Informationen geben, danndarf die Tätigkeitsbeschreibung auchkurz sein. Ein weiterer Vorteil: WennSie nicht wissen, was Ihr Vertrieblereigentlich den ganzen Tag macht …ein Umfeld können Sie konkret be-schreiben!

Stellenanzeigen – zur Differenzierung ungeeignet!

Ich halte es übrigens für eine Illusion,

als DAX Konzern oder Großunter-nehmen eine Differenzierung zu an-deren Großunternehmen in derKommunikation zu schaffen. Vielleichtschreien jetzt alle Employer BrandingExperten auf. Gerne, ich freue michauf einen Austausch unter Experten!Aber ganz ehrlich: Wie soll ein Kon-zern sich denn in ein paar Zeilen be-schreiben, die sich „an alle“ richtensollen? Dann bleiben doch nur diegroßen Buzzwords über.

Und die Merkmale eines Konzernhaben alle Konzerne. Sonst wären sieja keiner. Wie bitte soll ich mich dadifferenzieren, wenn ich den gemein-samen Nenner finden soll, der für alleMitarbeiter und potentielle Bewerbergilt? Und das Gleiche gilt meiner Mei-nung auch für die Stellenanzeigen.Differenzieren können Sie meines Er-achtens nach nur, wenn sich der Kon-zern „runterbricht” und damitindividueller wird, zum Beispiel aufAbteilungsebene runtergeht. OderSie verstehen die Stellenanzeige alsTeaser, um erst einmal Interesse zuwecken und leiten die Leser dannauch speziell für sie zugeschnitteneInformationen auf der Karriereseite.

Autor Henrik Zaborowski ist Recruitingspezialist,Redner und Blogger. Er verbindet 16 Jahre Re-cruitingerfahrung mit dem Einblick in die neu-esten (technologischen) Entwicklungen derRecruitingszene.

Auf www.hzaborowski.de gibt er seine Erfah-rungen an derzeit schon mehr als 500 Newslet-terabonennten weiter.

Stellenanzeigen sind „unter anderem austauschbar”. So lautet das Fazit der Employer Telling-Folgestudie „Club der Gleichen – Edition Stellenanzeigen“ von Em-ployer Telling und Textkernel nach Analyse von 120.000 Stellenanzeigen deutscher Arbeitgeber. Auch wenn ich Ihnen die Studie wirklich an Herz legen möchte,weil die Erkenntnisse interessant und bedenkenswert sind, möchte ich doch auch fragen: Ja, und? Wo ist der Haken? Natürlich sind Stellenanzeigen austauschbar! Jobs und Arbeitgeber sind es ja auch. Genauso wie Mitarbeiter. Trotzdem sollten wir uns das Thema mal genauer betrachten.

Jung + viel Berufserfahrung

Analytiker + Top-Umsetzer

SAP-Spezialist + moderates Gehalt

Konzernerfahrung + Startup-Mentalität

Empathisch + brutal durchsetzungsstark

Vorgesetzten-„Wünsch dir was“

Stellenanzeigen sind austauschbar? Ja klar!

PersönlichSeite 24

An der HR-Arbeit begeistert mich diehohe strategische Relevanz für denBusinesserfolg von Unternehmen unddie Tatsache, dass der Mensch zen-trales Thema unserer Arbeit ist.

Die wichtigsten Erfahrungen, die ichaus meiner Zeit bei der Beratung mit-genommen habe, sind: Unter denvielen wichtigen Erfahrungen zähleich folgende Erkenntnisse zu denschönsten und relevantesten:

1. „Vielfalt trägt süße Früchte“: Inter-disziplinäre/gemischte Teams kom-men zu den besten Lösungen.

2. „Wo Menschen wollen, ist immerein Weg“: Hochleistungsteams inder Beratung zeigen das jeden Tagaufs Neue.

3. „Erfolg ist wie Bergsteigen“: Dumusst wissen, wohin du willst, rich-tig gut trainiert sein, anpassungsfä-hig auf Veränderungen reagierenund den Weg konsequent und ge-lassen gehen.

Bei DRÄXLMAIER bin ich, weil ich alsvisionärer Mensch meine Stärken bei

der DRÄXLMAIER Group – einemcharakterstarken Umfeld – optimaleinsetzen und das weltweite Recrui-ting eines globalen Players in einemhochspannenden Markt weiter voranbringen kann.

Die größte Veränderung auf Seitender Bewerber in den letzten Jahrenist: Die Verschiebung vom Arbeitge-bermarkt hin zum Bewerbermarkt –eine Entscheidung ist definitiv gefal-len, die Talente bestimmen die Hand-lungsfelder wesentlich mit.

Der Stellenwert des Employer Bran-ding im Verhältnis zur CorporateBrand: Dies sind im Idealfall eineiigeZwillinge: dieselbe DNA und dochganz anders.

Meine aktuell größte Herausforde-rung besteht darin, die Bekanntheitder DRÄXLMAIER Group als Top-Ar-beitgeber weltweit weiter zu erhöhenund die Inputgrößen für erfolgreichesRecruiting weiterhin so zu konzertie-ren, dass deren Umsetzung passendvoranschreitet. Ingenieure schätzen

unsere Innovationsführerschaft. Allein2016 haben wir 191 Patente ange-meldet.

Meine wichtigsten Instrumente, umdie globale Recruiting-Strategie um-zusetzen, sind die DRÄXLMAIER-Stär-ken. Mit und aus ihnen heraus bauenwir das Recruiting auf allen Kanälenglobal aus.

Erfolgreiches Recruiting zeigt sich inmeinen Augen dadurch,❖ dass sich Zielpositionen in der rich-

tigen Qualität und Zeit besetzenlassen und die gegenseitigen Er-wartungen erfüllt werden.

❖ dass sich die KPIs positiv entwick -eln.

❖ dass die Konkurrenz unsere Recrui-tingansätze kopiert.

Imponiert hat mir die Arbeit von mu-tigen, charakterstarken Führungskräf-ten, die vor allem in stürmischen Zei -ten erfahrungsgemäß bereit sind, un-ternehmerisch zu handeln und Profilzu beweisen. Ich hatte immer wiederdas Glück, mit solchen Menschen zu

Personalerin im Profil

arbeiten und von ihnen lernen zudür fen. Im Übrigen wie bereits er-wähnt auch ein Grund, warum ichmich für DRÄXLMAIER entschiedenhabe.

Ein Buzzword der Szene, das maneine Spur zu oft in letzter Zeit gehörthat, lautet: agile.

Um diese Persönlichkeiten undQualifikationen wird der Kampfder Arbeitgeber in den kommen-den Jahren am stärksten zuneh-men: Ingenieure, IT-Experten,Unternehmertypen und Men-schen, die technisches Know-how und Projektmanagement-Fähigkeiten in ihrem Profil ver-einen. Wir werden zukünftigzudem noch besser sicherstel-len, dass die Attraktivität vonDRÄXLMAIER für Frauen nochbekannter wird. Unsere COOBarbara Bergmeier ist dasbeste Beispiel dafür.

Die Zukunft des Personal-marketings wird dominiertvon der Fähigkeit, in Netz-

werken zu denken, und dem Fokusauf das Wesentliche.

Charismatische Personaler sind fürmich authentische Visionäre, dieüber den Tellerrand blicken und ihrBusiness wie Marketing betreiben.Sie verstehen die Bedürfnisse ihrerKunden und liefern businessrele-vante Lösungen.

Mein aktuell wichtigstes Projekt istderzeit die erfolgreiche Besetzungbusinesskritischer Positionen in sehrkurzer Zeit weltweit.

Die besondere Herausforderungbeim Recruiting für einen Premium-Automobilzulieferer ist ein qua na-tura langfristiges Business wieRecruiting in einem kompetitivenUmfeld auf höchstem Niveau dauer-haft zum Erfolg zu führen.

Das Arbeitgeberversprechen vonDRÄXLMAIER lautet: Charaktere, diedie Innovationen weltweit führenderAutomobilhersteller gestalten – mitden Werten einer Unternehmerfami-lie, finanziell unabhängig.

Stichworte für Diana Eid

DRÄXLMAIER entwickelt als Top-100-Automobil zulie -ferer moderne Bordnetzsysteme, zukunftsweisendeElektrik und Elektroniklösungen, exklusives Interieursowie Speichersysteme für Premiumfahrzeuge.

Diana Patrizia Eid, Director Global Recruiting, leitet seit 01.07.2016 das Re-cruiting der DRÄXLMAIER Group weltweit. Als erfahrene Recruiting-Expertinund -Strategin mit 15 Jahren Berufserfahrung bei führenden Strategiebera-tungen wie The Boston Consulting Group und Bain & Company, Inc. stehtEid vor allem für messbare Erfolge in der Rekrutierung hoch umkämpfter Ta-lente und den Aufbau und das Führen schlagkräftiger Arbeitgebermarken.

Vor ihrem Berufseinstieg studierte Diana Eid Betriebswirtschaftslehre und Ita-lienisch in Regensburg und Perugia. Ihre Freizeit widmet sie ihren Passionen,allen voran dem zeitgenössischen Ballet und Sport, am liebsten auf demRennrad oder mit dem Motorrad.