Ausgabe 2017 / Euro 6,– ... · Tätigkeit des Unternehmens entstehen. Sowohl Gründer selber als auch ihre Mitarbeiter sind in diesen Schutz miteinbezogen. n Versicherungen für

www.hoesch-partner.de/magazinAusgabe 2017 / Euro 6,–

Das Magazin der Hoesch & Partner Group

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News & Infos Versicherung aktuell

Versicherung PKV – nachhaltig vorsorgen

Profi le Erfolg mal acht

Interview FDP-Vorsitzender Christian Lindner

Reportage Übernachten im Leuchtturm

Reportage Der Tesla-Faktor

Zukunft

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Aegon ist ein Markenname von Aegon Ireland plc. Aegon Ireland plc. hat seinen Hauptsitz in: 2nd Floor, IFSC House, Custom House Quay, Dublin 1, Irland, ist unter der Registernummer 346275

in Irland eingetragen, verfügt über eine Zulassung der Central Bank of Ireland und untersteht deren Aufsicht. Die Niederlassung Deutschland in Frankfurt am Main untersteht der zusätzlichen

Rechtsaufsicht durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin). Ein Unternehmen der Aegon Gruppe, www. aegon.de

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News & Infos Editorial

Editorial

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Möglichkeiten ergreifenWer früher eine ungefähre Idee von der Zukunft bekommen wollte, las Science-Fiction-Romane. Heute genügt für ein sehr genaues Bild von der Zukunft der Blick nach Silicon Valley. Dort wird Zukunft gedacht und Zukunft gemacht. Kühne Köpfe brüten unter der Sonne Kaliforniens alles aus, was wir uns vorstellen können. Und vieles, was wir uns noch nicht vorstel-len können. „Dort wird die Welt auf eine Weise auf den Kopf gestellt, wie es das in der Entwicklung der menschlichen Zivilisation selten gegeben hat“, sagt Claus Kleber zu seiner sehenswerten ZDF-Reportage „Schöne neue Welt“ über die visionären Vor-, Um- und Querdenker. „Unmögliche Ideen möglich zu machen“, hat er als ihren gemeinsamen Auftrag identifi ziert.

Die Frage nach dem Umgang mit Möglichkeiten ist immer auch eine Frage der Freiheit. FDP-Chef Chris-tian Lindner bezeichnet in dieser Ausgabe Freiheit als „Lebensgefühl“ (S. 30) und richtet seinen Blick immer zuerst auf die Chancen. Wie gut die Chancen für eine komfortable Zukunft mit Elektroautos stehen, erkundet unsere Titelreportage über den „Tesla-Faktor“ (S. 16.). Dass eine Welt, in der alles immer moderner und effi zienter wird, auch Sehnsucht nach dem genauen Gegenteil auslöst, zeigt der Boom des Gärtnerns (S. 26).

Zurück zur Zukunft: Auch die Versicherungsbran-che, die den 2000er-Internetboom zögernd und zau-dernd noch weitgehend verschlafen hatte, erkennt diesmal die Zeichen der Zeit und lässt sich ein auf die großen „D“-Herausforderungen wie Disruption und Digitalisierung. Laptop und Smartphone erset-zen die dicken Aktenordner, in denen heute noch Policen, Verträge, Korrespondenzen verstauben. Apps sind im Kommen. Schöne neue Versicherungswelt.

Gleichzeitig legen die Kunden weiterhin Wert auf den persönlichen Kontakt. Auf diesen können Sie bei uns unvermindert zählen und gleichzeitig die Vorzüge digi-taler Entwicklungen genießen. Und mit „insurance“ haben Sie das Heft buchstäblich in der Hand, kön-nen es aber selbstverständlich auch digital lesen auf www.hoesch-partner.de. Ich wünsche Ihnen, analog oder digital, eine bereichernde Lektüre.

Dipl.-Kfm. Carlos ReissGründer und Geschäftsführer Hoesch & Partner GmbHDozent für Versicherungsbetriebslehre

Agnes Reczko, Dipl.-Ing. ElektrotechnikMBtech Group GmbH & Co. KGaA

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News & Infos Inhalt

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N E W S & I N F O S 6 Aktuelle Versicherungsinformationen

P R O F I L E 10Erfolg mal acht

P R O F I L E 14Who is who der Versicherungsbranche

R E P O R T A G E 16Der Tesla-Faktor – Elektroauto mit Ansteckungsgefahr

S E R I E 22Top-Universitäten WHU – Otto Beisheim School of Management

R E P O R T A G E 26Megatrend urbanes Gärtnern – Lust auf Grün

I N T E R V I E W 30Christian Lindner – „Zuerst die Chancen sehen“

R E P O R T A G E 34Übernachten im Leuchtturm – Mee(h)r Aussicht

S T O R Y 40Downshifting – Weniger arbeiten, mehr leben

H O E S C H & P A R T N E R I N S I D E

Interview Geschäftsführung – Im Zukunftsmodus 44Hoesch intern – Personalien 48

V E R S I C H E R U N G

Digitalisierung – Der Wandel schreitet rasant voran 50 Private Krankenversicherung – Nachhaltig versichert 54D & O-Versicherung – Discounter oder Fachhändler 58Finanzierung – Der neue Charme des Immobilienerwerbs 60

P O R T R Ä T 64Sporthilfe – Sportler, die Geschichte schreiben

G L O S S E 66Turbulenzen und Traumziele

Impressum

Herausgeber Hoesch & Partner GmbH

Rüsterstraße 1, 60325 Frankfurt, Telefon 069 – 7 17 07 – 0

Geschäftsführung:

Carlos Reiss, Michael Reeg, Daniela Henning

Verlag Konzept Verlagsgesellschaft, Ludwigstraße

33–37, 60327 Frankfurt, Telefon 069 – 9 74 60 640,

Geschäftsführung Heike Allendörfer, Stefan Wolff

Grafi sches Konzept Peter Schmidt Group, Frankfurt

Redaktionsleitung Dirk Fellinghauer

Anzeigenleitung Samy Soyah

Druck Stürtz GmbH

Aufl age 40.000, Anzeigenpreisliste von Juni 2016

Titelfoto GettyImages – Uwe Seiffert / EyeEm

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Klimafolgen und Versicherungsschutz. Die Klima-folgen sind in Deutschland deutlich spürbar. Für die Zukunft erwarten Experten das Ausbleiben langer Frost-perioden und zunehmend starke Niederschläge sowie Unwetterphänomene. Auch der Versicherungsschutz ist dadurch beeinträchtigt. Im Jahr 2014 regulierten deutsche Versicherer Schäden durch Naturgefahren in Höhe von 1,6 Milliarden Euro. Die Gründe liegen auch zum Teil in den Klimafolgen: Plötzlicher Starkregen und Stürme treten vermehrt auf.

Welche Versicherungen sind betroffen? In erster Linie sind die Hausrat- und Wohngebäudeversicherungen betroffen. Beide Absicherungen schützen das Hab und Gut sowie das eigene Haus vor Schäden. Elementarschä-den (Überschwemmung, Rückstau usw.) sind bei beiden Versicherungen nicht im Basisschutz inbegriffen. Wer diesbezüglich gut abgesichert sein will, muss seinen Versicherungsschutz dringend erweitern! Daher sollten bestehende Verträge überprüft werden, um optimal abgesichert zu sein. n

Immobilienversicherung

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Zur Neugründung gehört die Frage nach den rich-tigen Versicherungen. Viele Gründer lassen sich bei der Auswahl in die Irre treiben und muten sich finanziell zu viel zu. Generell gilt: Bauen Sie sich – mit dem Rat von Experten – einen guten Basisschutz auf und erweitern Sie diesen abhängig von Bedarf und finanziellen Mitteln.

Krankenversicherung: Bei der Pflichtversicherung gibt es neben preislichen Unterschieden vor allem Diffe-renzen im Leistungsbereich. Gründer können sich in der gesetzlichen oder privaten Krankenkasse versichern, je nachdem, wie viel Gehalt sie sich selbst auszahlen und in welcher Situation sie sich befinden.

Berufsunfähigkeitsversicherung: Die „BU“ schützt im Notfall vor den finanziellen Risiken. Weil sie äußerst kom-plex ist, sollte man von Abschlüssen im Internet Abstand nehmen und sich von einem Profi beraten lassen.

D&O-Versicherung: Als Gründer ist man für alle Gescheh-nisse im eigenen Unternehmen haftbar – im Zweifel sogar mit dem Privatvermögen. Die D&O-Versicherung, quasi eine Vermögenshaftpflicht für fehlerhafte Unternehmens-leitung, soll vorbeugen und die Existenz schützen. Denn insbesondere bei Start-up-Unternehmen, kann, wenn die Zahlen nicht stimmen oder gar eine Insolvenz droht, von Investoren schnell darüber nachgedacht werden, die Geschäftsführer persönlich verantwortlich zu machen.

Betriebshaftpflichtversicherung: Absolutes Must-have. Sie reguliert Schäden, die Dritten durch die betriebliche Tätigkeit des Unternehmens entstehen. Sowohl Gründer selber als auch ihre Mitarbeiter sind in diesen Schutz miteinbezogen. n

Versicherungen für Gründer

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Wir ermitteln mit Ihnen zusammen Ihre indi-viduellen Wünsche für die Absicherung Ihrer Immobilie und erstellen Ihnen ein persönliches Angebot, das genau zu Ihrer Situation passt.

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Unser erfahrenes Expertenteam steht Ihnen gerne für alle Versicherungsfragen rund um die Firmengründung zur Verfügung.

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Ob Immobilie, Hausrat, Kunst- oder Wertgegenstände: besondere Werte verdienen besonderen Schutz. Als Spezialversicherer in bester Lloyd’s Tradition beraten wir Sie umfassend über mögliche Risiken und bieten Ihnen maßgeschneiderte Versicherungslösungen für Ihren individuellen Bedarf.

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Das Bundesfinanzministerium hat entschieden, den Garantiezins – also den höchstmöglichen Zins, den Versi-cherer ihren Kunden versprechen dürfen – für Lebensver-sicherungen ab 2017 von 1,25 auf 0,9 Prozent abzusenken. Anhaltend niedrige Zinsen bereiten Lebensversicherern immer größere Schwierigkeiten, die versprochene Verzin-sung zu erwirtschaften.

Doch sollte man aufgrund der Absenkung jetzt noch schnell zum alten Garantiezins abschließen? Verbraucher-schützer und sogar die Versicherer selber raten ab. Durch die geringe Verzinsung sind die klassischen Policen mit Garantien für Kunden so unattraktiv geworden, dass viele Versicherer diese ohnehin nicht mehr anbieten.

Viele Versicherer haben mit dem Angebot innovativer Policen reagiert. Diese garantieren oft nur den Erhalt der eingezahlten Beiträge. Da die Gesellschaften so in etwas risikoreichere Anlagen investieren können, steigen die Renditechancen. Da diese Produkte häufig komplexer und für Kunden schwieriger im Detail zu verstehen sind, sollte man sich vor dem Abschluss einer solchen Police unbedingt unabhängig beraten lassen. n

Lebensversicherung – Garantiezins


Gerne erläutern wir alles rund um Lebens-versicherungen noch näher in einem persönlichen Gespräch.

Ansprechpartner: Hans von Maltzahn, Alexander Kukovic


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Cyber-Risk – für viele ein noch eher abstrakter Begriff, der „irgendwas“ mit Datensicherheit zu tun hat. Die Zahl der Angriffe, seien es Hackerangriffe, Diebstahl oder Erpres-sung, ist jetzt schon enorm und steigt stetig an. Schäden können schnell immense Dimensionen annehmen und sogar die Existenz von Unternehmen bedrohen. Daher müssen Unternehmen prüfen, ob sie vor einem Angriff ausreichend geschützt sind.

Laut einer aktuellen Umfrage des Branchenverbandes Bit-kom wurde in den vergangenen zwei Jahren jedes zweite von 1.000 befragten Unternehmen Opfer von Datendieb-stahl oder IT-Sabotage. Der Gesamtschaden in Deutsch-land wird auf ca. 51 Milliarden Euro pro Jahr geschätzt. Jeden Monat sind in Deutschland ca. eine Million erfolg-reiche Angriffe mit Schadsoftware zu verzeichnen!

Die Frage ist also nicht mehr, ob, sondern wann ein Angriff auf das eigene Unternehmen stattfindet. Weil es nicht das eine Cyber-Risiko gibt, gibt es auch keinen allumfassenden Schutz, sondern immer eine Mischung verschiedener Bausteine. Es geht nicht mehr darum, eine Mauer zu bauen, über die niemand kommt. Es zählt viel mehr, wer neben einem steht, wenn jemand über die Mauer kommt. n

CyberRisk – Panikmache oder echte Bedrohung?

150 hochkarätige Gäste, ein stolzer Spendenerlös, herrliches Sommerwetter, köstliche Verpflegung – der Toskanische Abend, zu dem Hoesch & Partner ins eigene „Westend Rooftop“ über den Dächern Frank-furts geladen hatte, war ein Rundum-Erfolg. Kulina-risch verwöhnt wurden die Gäste von den Köchinnen der bekannten familiengeführten ökologischen Fat-

toria La Villa aus der Toskana, die italienische Spezi-alitäten der Extraklasse vor Ort zubereiteten und ser-vierten. Die Gäste waren so begeistert wie großzügig. Über 22.500 Euro Spenden konnten die Hoesch & Partner-Geschäftsführer Carlos Reiss und Michael Reeg als Erlös des Abends an das christliche Kinder- und Jugendwerk Arche überreichen. Mit elegantem Ambiente, idyllischer Dachterrasse, schicker Eventkü-che und grandiosem Skyline-Blick zeigte das Hoesch & Partner- „Westend Rooftop“ auch zu diesem Anlass, warum es zu den angesagtesten Business Locations der Stadt gehört. n

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Toskanischer Abend im „Westend Rooftop“


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Ansprechpartner: Jens Stilbauer


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6 top magazin RHEIN-MAIN · Herbst 2015

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Auf demSonnendeck Bei strahlendem Sonnenschein und angenehmen Temperaturen feierte Deutschlands großer Versicherungsmakler Hoesch & Partner einen Toskanischen Abend im eigenen Westend Rooftop. In der eleganten, von Lufthansa-Lounge-Designer Bernd Hollin entworfenen Business Location mit idyllischer Dachterrasse und eleganter Eventküche - die mittlerweile zu einer der angesagtesten Locations für Event und Koch-kurse in der Stadt gehört - fühlten sich die über 150 hochkarätigen Gäste ausgesprochen wohl. Kein Wunder, genossen sie neben dem grandiosen Skyline-Blick auch köstliche italienische Spezialitäten aus eigener ökolo-gischer Herstellung, liebevoll kredenzt von den Köchinnen der Fattoria La Vialla. Zum vierten Mal seit 2011 fand die beliebte Veranstaltung des Versicherungsmaklers über den Dächern von Frankfurt statt: „Da wir im vergangenen Jahr nicht feiern konnten, war die Nachfrage dieses Mal sogar noch größer“, freuten sich Hoesch & Partner-Geschäftsführer Carlos Reiss und sein Geschäftsleitungspartner Michael Reeg. Eine großzügige Feier – mit ebenso großzügigen Gästen: Über 22.500 Euro Spenden kamen an dem Abend für das Christliche Kinder- und Jugendwerk Arche zusammen. Auch die Inhaber der Fattoria La Vialla, die Familie Lo Franco verzichtete zugunsten des guten Zwecks auf ihr Honorar. Der Leiter der Arche-Spendenbetreuung, Daniel Schröder, war von so viel Engagement begeistert: „Für die Kinder bedeutet das Aufmerksamkeit, Ho�nung und Perspektive.“ kl n

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Isabel Todenhöfer (Lufthansa) mitJoachim Spill (Ernst & Young) Die Gastgeber des Abends: Carlos und Anke Reiss, Michael und Nicole Reeg

Christian Motter (Deutsche Zinshaus) und Gattin Nadine mit dem großzügigen Unternehmer Dr. Ulrich Brandt (Intherma),Rainer Weber (Hoesch & Partner) und Frédéric Brandt (Intherma)

Michael G. Hoesch (Life Bond) mit Johan-nes Wedding (Wedding & Partner)

Astrid und Hans du Bosque (Frankfurt Financial Solutions) mit Andreas Jürgens (Reed Smith) und Gabriele Stein-Hollmann Gabriele von Rosenthal & Bettina Weiss

Stefan Maxeiner (La Vialla) mit Daniel Schröder (Die Arche), Nicole und Michael Reeg (Hoesch & Partner), Anke und Carlos Reiss (Hoesch & Part-ner) bei der Scheckübergabe

Christoph von Gleichen (Dataforce), Simon Nörters-heuser (Policendirekt), Joachim Reinhardt (dtms)

Sylvia und Markus Hauptmann (White & Case)


Seminarraum, Dachterrasse oder Profiküche – die Hoesch & Partner Business Lounge bietet für fast jeden Anlass den passenden Rahmen. Gerne stellen wir Ihnen die Details auch bei einem persönlichen Besuch vor.

Ansprechpartner: Stefanie Immig


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Profile Erfolg mal acht

Erfolg mal acht

Mit dem 40-jährigen Tobias Metten, dem Urenkel des Firmengründers, ist die vierte Ge neration in das 1902 als Landmetzgerei in Finnentrop im Sauerland gegründete Un ter nehmen eingetreten und sichert die erfolgreiche Fortführung der erfolgreichen Metten Fleischwaren GmbH & Co. KG. Geboren 1976 in Olpe und aufgewach-sen im Sauerland, wählte der heutige Vorsitzende der Geschäftsführung der Metten-Gruppe zunächst den Weg außerhalb des Familienunternehmens. Dem Zivildienst in einem Krankenhaus in Hamburg folgte von 1997 bis 2001 das Studium der internationalen BWL an der Euro-pean Business School (EBS) in Oestrich-Winkel, mit Auslandssemestern in Buenos Aires/Argentinien und Boston/USA. Erste berufliche Station war ab 2002 der Einstieg als Assistent des Vorstandssprechers der Duis-burger Hafen AG (duisport) und anschließend Leiter der Kommunikation und Unternehmensentwicklung der duisport-Gruppe. Nach einem Traineeship bei der Tön-

nies Lebensmittel GmbH & Co. KG in Rheda-Wiedenbrück ging es 2009 ins elterliche Unterneh-men, zunächst als Leiter Marke-ting und Qualität bei der Metten Fleischwaren GmbH & Co. KG. 2015 wurde er Geschäftsführer der Metten-Gruppe, verantwort-lich für Marketing, Vertrieb und Qualität, und schließlich Vorsitzender der Geschäftsführung der Metten-Gruppe, in der 250 Mitarbeiter 16.000 Tonnen Fleischwaren im Jahr produzieren und 100 Millionen Euro Jahresumsatz erwirtschaften. Seine freie Zeit widmet der dreifache Vater seiner Familie und dem Reisen, außerdem treibt er gerne Sport (Tennis, Fahrradfahren, Schwimmen) und engagiert sich ehrenamtlich als Vorstandsmitglied bei Sauerland Initiativ e. V. zur Verbesserung des Sauerland-Images. n

Fleischwaren mit langer Familientradition

Christiane Jauch ist Mitbegrün-derin, Managing Partner und Geschäftsführerin bei OMMAX, einer internationalen digitalen Strategieberatung aus Mün-chen mit 40 Marketing- und Strategie-Consultants. OMMAX unterstützt erfolgreiche Mar-

ken, mittelständische Unternehmen und Investoren verschiedener Branchen (darunter Lufthansa, LTUR, Thyssen Krupp, Thomas Cook etc.) als Berater bei digi-talen Transaktionen, bei der Entwicklung digitaler Stra-tegien sowie bei der Umsetzung ganzheitlicher digitaler Marketinglösungen. „Digital Transformation und Digital Disruption sind zu Schlagwörtern schlechthin gewor-den, wenn es um den Wandel der Gesellschaft hin zum Digitalen geht. Die Wirklichkeit sieht jedoch anders aus“, weiß die Expertin: „In vielen Unternehmen – darunter

auch internationale Marktführer verschiedener Branchen – ist dieser Fortschritt noch nicht angekommen. Unsere Beratung hilft dabei, Unternehmen mithilfe nachhaltiger digitaler Geschäftsmodelle optimal für die digital geprägte Zukunft und die technologischen Herausforderungen aufzustellen.“ Langjährige Erfahrungen im digitalen Bereich sammelte Christiane Jauch unter anderem bei Holtzbrinck Digital. Sie war Teil des Digital-Leadership-Programms und auch verantwortlich für das digitale Marketing einer der Portfoliofirmen des Hauses. Zuvor sammelte die 33-Jährige Erfahrung im klassischen Mar-keting unterschiedlicher Konzerne. An der Universität Mannheim und der LSE in London hat sie ihren Master of Science/ Diplom-Kauffrau mit den Schwerpunkten Mar-keting, Finanzwissenschaften und Psychologie absolviert. Ihre Freizeit widmet Christiane Jauch mit Vorliebe ihrer Familie, besonders ihrer einjährigen Tochter Charlotte Marie. n

Konsequent auf Digitalkurs

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Viele Faktoren bestimmen einen Werdegang. Dies gilt auch für die Berufswege der Erfolgsmenschen, die wir hier vorstellen. Ob es Spitzenkräfte in der Wirtschaft sind oder ob sie an der Spitze eines eigenen Unternehmens stehen – gemeinsam ist allen die Leiden-schaft für das, was sie tun. Vielleicht sind sie gerade deshalb in der Kundenkartei von Hoesch & Partner so gut aufgehoben.

Der Arbeitstag von Valérie Bensiek beginnt im Wasser. Als passionierte Schwimmerin hat sich die 34-Jährige aus Organisations- und Zeitgründen angewöhnt, vor der Arbeit ihre Bahnen zu ziehen. Und dabei festge-stellt: Das frühmorgendliche Schwimmen ist perfekt, um den Tag gedanklich vorzubereiten. Als Deutsch-Französin ist die verheiratete Mutter zweier Töch-ter prädestiniert, ein französisches Unternehmen in Deutschland zu führen. Seit Juni 2015 ist Valérie Bensiek Geschäftsführerin von Club Méditerranée in Deutschland, mit Sitz in Eschborn (ein Umzug nach Frankfurt ist für Ende des Jahres geplant) und drei-ßig Mitarbeitern. Die Basis für ihre Karriere legte sie mit ihrem Studium an der European Business School (EBS) in Oestrich-Winkel im Rheingau und in Atlanta. Mit 66 Resorts weltweit ist Club Med der größte Anbieter von Premium-All-inclusive-Urlaub. Das französische Unternehmen gibt es bereits seit 1950 und es gilt als Erfinder des Cluburlaubs. Als Deutsch-

landchefin hat Valérie Bensiek eine Mission: In Deutsch-land ist Club Med noch mit vielen Vorurteilen behaftet. „Zu französisch“ gehe es zu, bei zu einfachen Standards. Diese Vorurteile möchte ihr Team aus der Welt schaffen. Bei der Umsetzung der Mission helfen ihnen beste Voraussetzungen. Können sie doch stolz sein auf das internationale Flair in ihren Clubs und auf hochwer-tige Anlagen. Sogar Villenanlagen mit Butlerservice sind mittlerweile im Programm. Kein Wunder also, dass auch die Chefin selbst am liebsten in „eigenen Häusern“ Urlaub macht – mit und ohne Kinder. Ihre Lieblingsanlage ist „Les Boucaniers“ auf Martinique, gelegen in einer einmaligen Bucht. Schwimmen tut sie dort natürlich auch – aber ohne die Notwendigkeit, einen Arbeitstag gedanklich vorzubereiten. n

All-inclusive, aber Premium

Der Weg zur Anwaltschaft war für Mario Schmidt nicht vorge-zeichnet, führte ihn aber an die Spitze bei einem Marktführer für nationale und internatio-nale Projekte und Transakti-onen. Seit 2011 ist er Mana-ging Partner Germany und seit

Januar 2016 Cochairman Europe bei Willkie Farr & Gallagher LLP, einer der ältesten und renommiertes-ten Wallstreet-Kanzleien in den USA. Gegründet 1888, hat Willkie in Deutschland innerhalb weniger Jahre geschafft, wofür andere Traditionskanzleien Jahrzehnte brauchen: die Etablierung als einer der Marktführer. Geholfen hat dabei das Konzept einer schnellen, effi-zienten Einheit mit extrem qualifizierten, engagierten und ambitionierten Anwälten. Das klare Gegenmodell

zu „Anwaltsfabriken“ überzeugt weltweit Mandanten, die Willkie milliardenschwere oder entscheidende Transaktionen anvertrauen. Schmidt studierte Jura und BWL und wollte eigentlich Manager werden. Das BWL-Studium brach er aber wegen Praxisfremdheit ab. Er wurde Assistent der Geschäftsführung in einem Unter-nehmen, später geschäftsführender Gesellschafter eines selbst gegründeten Unternehmens, das er dann aber verkaufte, um doch noch Anwalt zu werden. Heute ist er, das bestätigen diverse renommierte Rankings, einer der führenden Anwälte für M&A, Gesellschafts- und Wirtschaftsrecht. Die Hobbys des 48-jährigen verheirateten Familienvaters sind Kochen, Angeln, Kickboxing, Zeit mit der Familie verbringen – und dabei Videospiele mit den Kindern (8 und 11 Jahre), die immer gegen den Vater, der beruflich souverän auf der Siegerstraße unterwegs ist, gewinnen. n

Anwalt im zweiten Anlauf – dann aber richtig

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… heute mehr denn je. Bei der Verwaltung bleiben jedoch häufig der Dienstleistungscharakter und die Menschlich-keit auf der Strecke. Diese Erkenntnis hat sich Caroline Ritter zur Aufgabe gemacht und vor 17 Jahren ihr Unter-nehmen C. Ritter Immobilienverwaltung gegründet. Das Konzept ging auf. Heute bietet die Unternehmens-gruppe Ritter mit circa 60 Mitarbeitern Service rund um die Immobilie an. Von Ismaning bei München aus agiert die Firma als mittelständisches Unternehmen, das noch persönliche Betreuung und Erreichbarkeit bietet, und das gepaart mit Professionalität und Fachkenntnis. Das gelebte Credo lautet: „Hier ist der Kunde keine Num-mer, sondern wird durch langjährige und kompetente

Mitarbeiter persönlich betreut.“ Der Schwerpunkt liegt dabei im Bereich Gewerbeimmobi-lien. In der Immobilienbran-che findet das Angebot mit der besonderen Philosophie großen Anklang, sodass Caroline Ritter heute namhafte Unternehmen wie Banken, Fonds, Pensionskassen, aber auch Privat-personen in allen Immobilienangelegenheiten betreuen darf. Im Vordergrund steht für sie immer die Dienstleis-tung, und das sowohl gegenüber dem Eigentümer als auch dem Mieter. n

Immobilien sind kostbar …

Seit 1977 ist Johannes Beccer als freischaffender Künstler tätig. Damals war er gerade mal Mitte zwanzig, er wurde 1952 in Kempen in Nordrhein-Westfalten geboren. Beccer studierte an der Kunstakade-mie Düsseldorf bei Joseph

Beuys bis zu dessen Entlassung im Jahr 1972. Paral-lel zu seiner bildhauerischen Tätigkeit erlernte er das Handwerk des Töpferns in Deutschland und Schott-land bei Uwe Rast und Joe Finch. Auf der Fachhoch-schule Niederrhein vertiefte er das Gelernte. Johannes

Beccer bearbeitet Stein, Beton, Eisen und Holz, er gießt Bronzen. Seine Skulpturen, handlich bis monumen-tal, wirken archaisch und sind in erster Linie extrem reduzierte Darstellungen des menschlichen Wesens – einsam, aufrecht, genügsam. Die Grundlage seiner „Paperworks“ sind Altapier, Zeitungen, Acryl und Pig-mente, seine Malerei auf Leinwand zeigt sich jüngst auch nach Art der Graffiti mit Zeichnungen, die mit Markern ausgeführt sind. Seit 1983 lebt und arbeitet Johannes Beccer in Frankreich. Seine Arbeiten zeigt er in selbst inszenierten Pop-up-Shows, aber auch an festen Standorten in Deutschland, Frankreich, den Nie-derlanden und der Schweiz. n

Beuys-Schüler mit archaischer Ader

Das Dasein als Angestellter konnte nur ein erster Schritt sein für Philipp Schrempp, war er doch schon als Schü-ler von der Idee des Grün-dens fasziniert. Seine Erfah-rungen bei Unternehmen wie Hubert Burda Media, wo er

nach einem Traineeprogramm Investment Manager im Stab der Geschäftsführung wurde, oder bei Rocket Internet in Südostasien als Director Global Venture Development sowie Venture Cofounder & Managing Director helfen ihm nichtsdestotrotz heute natürlich ungemein. Denn als Entrepreneur – seit 2013 die Berufsbezeichnung des gerade mal 31-Jährigen – sind

fundierte Erfahrungen Gold wert. Ernährung ist dabei sein großes Thema. Er ist angetreten, Sportnahrung auf das nächste Level zu bringen und hat mit bio-zertifiziertem Proteinpulver die Branche in Aufruhr versetzt. Alle Aktivitäten geschehen unter dem Dach des Unternehmens foodspring, das er gemeinsam mit Tobias Schüle gegründet hat und leitet. Das Schwei-zer Diätkonzept amapur gehört ebenfalls zum Port-folio. Berufliche Stationen sind das eine, von dem Schrempp als Entrepreneur profitiert. Das andere ist seine akademische Laufbahn – absolviert von 2005 bis 2009 – mit den Stationen European Business School (EBS), Auslandssemestern in Australien und Peking und schließlich das Master-Studium an der ESADE Business School in Barcelona. n

Ernährungs-Entrepreneur mit Erfahrung

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Er erarbeitet für kleine und mittelgroße Un- ternehmen Konzepte, die zur Entwicklung von nachhaltigen Un-ternehmenskulturen beitragen. Er macht sie so attraktiver für talentierte Mitarbeiter und relevanter für

Märkte und Gesellschaft. Er hilft seinen Kunden dabei, Zukunft zu erfinden und Zukunft zu denken. Er kann das, weil er ein langes Gedächtnis hat. Ein solches Gedächt-nis braucht es, damit das Neue in die Welt kommt. Er weiß, dass in Zukunft Wirt-schaftskraft vor allem aus kultureller, mora-lischer und ästhetischer Kraft entsteht. Er unterstützt seine Kunden beim Generieren, Bündeln und Ausrichten dieser Energien und zwar so, dass sie in besonderer Weise wirksam werden. Der, von dem hier die Rede ist, ist Prof. Jan Teunen. Er bezeich-net sich selbst als Cultural Capital Produ-cer. Seit Jahrzehnten wohnt und arbeitet er auf Schloss Johannisberg im Rheingau. Und obwohl renommierte Unternehmen und Organisationen wie dm-Drogeriemarkt, Rhönsprudel, Arbeiter Samariter Bund, Rot-käppchen Mumm, designfunktion und auch Ikea zu seinen Kunden gehören, ist er nach wie vor ein Geheimtipp. Das hat wahrschein-lich damit zu tun, dass er sich als Diener der Diener versteht und eher flüsternd als marktschreierisch unterwegs ist. Die Ergeb-nisse seiner konzeptionellen Arbeit erfahren im In- und Ausland auch Resonanz in Form von vielen Auszeichnungen für erstklassige Unternehmenskommunikation. Der Philo-soph Christoph Quarch schreibt über ihn: „Mit seiner Konzeptarbeit hilft er Unter-nehmen dabei, mit sich und der Welt im Einklang zu sein. Er findet den für sie stim-migen Ton. Er stimmt sie, damit sie so tönen, dass Resonanz entsteht. Unternehmen so zu stimmen, dass es stimmt, ist eine anspruchs-volle Aufgabe. Gelingt sie, dann entsteht eine Schwingung, die von allen Anspruchs-gruppen als attraktiv erfahren wird. Denn ein stimmiges Unternehmen verbreitet eine gute Stimmung.“ n

Der Unternehmensflüsterer

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Versicherungsköpfe und ihre Erfolgsgeschichten

Als Country Chief P&C Officer im Vorstand der Gene-rali Deutschland – dem zweitgrößten Erstversiche-rungskonzern auf dem deutschen Markt – verantwortet Dr. Monika Sebold-Bender den Bereich Komposit, also alle Arten der Schaden- und Unfallversicherung außer der Krankenversicherung. Die 53-Jährige ist Diplomstatistike-rin und promovierte Volkswirtin. Geboren und aufgewach-sen in Berchtesgaden, studierte sie an der LMU München. Zu Beginn ihrer beruflichen Laufbahn arbeitete sie von 1991 bis 1994 als Consultant im Bereich Versicherungen bei „Mummert + Partner“. Anschließend war Monika Sebold-Bender viele Jahre in führenden Positionen der Ver-sicherungsbranche tätig – darunter von 1994 bis 1999 als Leiterin der Abteilung Tarife, Statistik, Produktentwicklung bei Axa Direkt (Sicher Direct), als Hauptabteilungsleiterin Kraftfahrt und Hauptabteilungsleiterin Produktmarktma-

nagement sowie von 1999 bis 2011 als Vorstand Privatkunden-geschäft, Schaden und Leben Landesdirektion bei der Westfä-lischen Provinzial, Münster. Von 2011 bis 2012 war sie Head of Underwriting, Global P&C bei der Allianz SE in München. Seit 2012 ist Sebold-Bender in der Generali-Gruppe, zunächst im Vorstand der Generali-Versicherungen als Vorstand Komposit & Schaden und seit 2015 auf Deutschlandebene für das Kompositgeschäft verantwortlich. Zusätzlich übt sie diese Aufgabe operativ in den Tochterunternehmen Gene-rali-Versicherungen, Cosmos-Versicherungen und Advo-card-Versicherung aus und vertritt die Generali in diversen Gremien. n

Aus den Bergen an die Spitze

Markus Drews (48) ist zuver-sichtlich, mindestens 101 Jahre alt zu werden – so alt wurde seine Urgroßmutter. Nicht zuletzt deshalb ist er auch davon überzeugt, dass die garantiert lebenslang zahlende fondsge-bundene Rentenversicherung

die beste Altersversorgung ist. Er begann seine Lauf-bahn in der Versicherungsbranche 1987 direkt nach dem Abitur mit einer Lehre zum Versicherungskaufmann. Der Diplom-Betriebswirt arbeitete sich kontinuierlich über verschiedene berufliche Stationen bei der Debeka-Gruppe, der Deutsche-Bank-Gruppe, der AXA Deutsch-land, der Unternehmensberatung SMARTcompagnie und der Talanx Deutschland AG an die Spitze der Canada Life. Seit Mitte 2015 ist er dort Hauptbevollmächtigter für Deutschland, Mitglied im Board of Directors sowie des Vorstandes der Canada Life Assurance Europe mit Sitz in Dublin, Irland. Markus Drews hat sein Studium parallel zu seiner beruflichen Tätigkeit absolviert. Verständlich

daher, dass er sich besonders für Aus- und Weiterbil-dungsthemen interessiert. Neben einem Lehrauftrag an einer dualen Hochschule in Baden-Württemberg enga-giert er sich als Mitglied des Vorstandes des Berufsbil-dungswerks der Deutschen Versicherungswirtschaft (BWV) e. V., dem Berufsbildungsverband für die Versiche-rungs- und Finanzdienstleistungsunternehmen. Dane-ben begleitete Markus Drews 2006 als Geschäftsführer die Gründung sowie die ersten Geschäftsjahre der Deut-schen Makler Akademie (DMA). Markus Drews lebt heute mit seiner Partnerin in Köln. In ihrer Freizeit genießen sie gemeinsame Golf- und Joggingrunden und alle Vor-züge, die die Domstadt bietet. Als gebürtiger Rheingauer gibt es neben vielen persönlichen Kontakten in die Region natürlich auch einen Bezug zu guten Weinen. Seine Auf-gabe bei Canada Life beschreibt Drews als eine faszinie-rende Mischung von internationaler Zusammenarbeit im Unternehmen mit einem gemischten kanadischen, iri-schen und deutschen Team und dem tiefgehenden loka-len Bezug zu den Geschäftspartnern und Kunden in allen Winkeln Deutschlands. n

Klarer Weg mit langer Lebensversicherungserwartung

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Profile Who is who der Versicherungsbranche

Über die Allianz und die Debeka führte der Weg für Robert Dietrich 1997 zu Hiscox Deutschland nach Mün-chen. Zehn Jahre nach seinem Start im Unternehmen als Underwriting Manager für den Privat- und Geschäfts-kundenbereich wurde er 2007 zum Deutschlandchef des internationalen Spezialversicherers ernannt und ist heute Hauptbevollmächtigter. Seit dem Sommer 2012 ist der 42-Jährige als Partner maßgeblich verantwortlich für die Geschicke des Unternehmens, das sein Versiche-rungsportfolio auf die Absicherung beruflicher Risiken, privater Vermögenswerte und Spezialrisiken fokussiert. Dietrich verfügt über ein Management-Studium sowie einen MBA. Gegründet vor über 100 Jahren, ist Hiscox an der London Stock Exchange notiert (LSE:HSX) und hat Büros in 14 Ländern. Kunden mit hochwertigem Pri-

vatbesitz bietet Hiscox Versiche-rungen mit einer umfassenden Allgefahrendeckung, insbeson-dere für Kunst, wertvollen Haus-rat, Ferienhäuser und Oldtimer sowie Lösegeldversicherungen. Für Kunstsammlungen und -ausstellungen bietet Hiscox spe-zielle Konzepte an. Zum Ange-bot für Geschäftskunden gehö-ren branchenspezifische Vermögensschadenhaftpflicht-, D&O- und Cyberversicherungen, die auf mittelständische Dienstleistungsunternehmen zugeschnitten sind. Hier konzentriert sich Hiscox auf die IT-, Medien-, Telekom-munikations- sowie Unternehmensberatungsbranche. n

Spezialversicherer mit Geschichte – und mit Fokus auf Zukunftsbranchen

„Die Vermögensverwaltung für private und institutionelle Kun-den ist seit mehr als zweihun-dert Jahren unser ausschließ-liches Geschäft“, heißt es bei der Schweizer Privatbank Pictet. Die Geschicke der 1805 in Genf gegrün-deten Pictet-Gruppe bestimmt

Vanyo Walter als Geschäftsleitungsmitglied von Pictet Asset Management in Deutschland seit zwölf Jahren mit. 1967 in Koblenz geboren, absolvierte er in der Deut-sche-Bank-Filiale seiner Heimatstadt die Ausbildung zum Bankkaufmann. An der Universität Trier folgte ein

Studium der Betriebswirtschaftslehre, das er 1995 mit Prädikat abschloss. Nach ersten Berufsjahren bei der Deutschen Bank, unter anderem in Luxemburg, folgten Stationen wie DWS Investment GmbH (Direktor Relati-onship Management, Deutsche Bank AG) und Unicredito Italiano / Pioneer Investments (Head of Financial Institu-tions, D-A-CH, Mitglied der Geschäftsleitung). Ein Berufs-weg, der erfahren macht. Was er weiß, behält der verhei-ratete Vater zweier Kinder nicht für sich. Er hält Vorträge beim International Fund Forum oder bei Finanzforen, ist gefragter Interviewpartner im Business-TV und publiziert in renommierten Zeitungen. Der Privatpilot nennt Golf, Marathon und Langstreckenschwimmen als Hobbys. n

Ein Mann, der was zu sagen hat – und vielfach Gehör findet

Die ersten gut zehn Jahre ihres Berufslebens gestaltete Dr. Susanne Pauser von 1991 bis 2003 als selbstständige Trainerin im Bereich Personalentwicklung/Erwachse-nenbildung mit fachlichen Schwerpunkten in Rhetorik, Moderation und Verhandlungsführung. Ab 1998 arbeitete sie parallel als Referentin zunächst beim bischöflichen Hilfswerk Misereor in Aachen und ab 2001 bei der HUK Coburg. Dort wurde sie 2004 Leiterin Personalpolitische Grundsatzfragen/Arbeitsrecht und ab 2009 Personallei-terin im Konzern. 2012 wechselte sie in die gleiche Posi-tion zur Wüstenrot & Württembergische AG, wo sie 2013 Generalbevöllmächtigte Personal und 2014 Generalbevoll-mächtigte Bank, Bausparkasse und Versicherungen wurde. Seit Juni 2015 ist die verheiratete Mutter zweier Kinder Mit-glied der Vorstände im Ressort Personal, Compliance und Beschwerdemanagement und weiterhin parallel Leiterin

Personal für den Konzern. Nach ihrem Doppelstudium an der Uni- versität Regensburg in Pädagogik/ Philosophie/Religionswissenschaf-ten und Sprecherziehung pro-movierte Susanne Pauser an der Universität Passau über „Ästhe-tisierung beruflicher Biografien“ (magna cum laude). Die 46-Jährige ist Vorsitzende des Auf-sichtsrats der W & W Service GmbH und Mitglied des Auf-sichtsrats der Pensionskasse der Württembergischen Ver-sicherung. Ehrenamtlich engagiert sie sich als Vorsitzende der Tarifkommission und Mitglied des Frauenbeirats des AGV (Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen in Deutschland e. V.). Außerdem ist sie Mitglied im Verwal-tungsrat des SOS-Kinderdorf e.V. München. n

Persönlichkeit für Personalfragen

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Elektroauto und Fahrkomfort, das waren bisher Gegensätze. Bis Tesla kam – ein Auto mit Ansteckungsgefahr. Wie eine Idee aus dem Silicon Valley die Art und Weise, wie wir uns fortbewegen, revolutioniert.

Der Tesla-Faktor

TEXT: DIRK FELLINGHAUER

Irgendwann wollte Volker Pussel ihn unbedingt haben. Aber 70.000 Euro auf den Tisch legen? Für ein Fahrzeug, über das viele reden, das aber erst

wenige tatsächlich „erfahren“ haben? Für einen Tesla? Die Diskrepanz zwischen Wunsch und Aufwand brachte den promovierten Physiker auf eine Idee: warum nicht die kostspielige Anschaffung der laut Hersteller ersten Elektro-Luxuslimousine der Welt teilen? Volker Pus-

sel hat seinen Plan in die Tat umgesetzt. Und der Plan ging auf. Seit Oktober 2013 besitzen neun Enthusiasten gemeinsam einen Tesla Model S.

Sie besitzen ein Elektroauto einer völlig neuen Dimen-sion. Tesla gibt seinen Fahrern nicht nur das gute Gefühl, zur Rettung des Planeten beizutragen (das tun schließlich alle Elektroautos), sondern auch ein gutes Fahrgefühl. Design, Reichweite, Platzangebot, Fahreigenschaften: Tesla bietet für all die Punkte, die bisher Knackpunkte der Elektromobilität darstellen, überzeugende Lösungen an.

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Mehr als ein Fahrzeug: eine Mission

Der ungewöhnliche Weg, um in den Besitz eines Traum-autos zu kommen, passt zu Tesla. Schließlich ist Tesla mehr als ein Fahrzeug. „Tesla steht für eine Mission: die Beschleunigung des Übergangs zu nachhaltiger Energiegewinnung“, sagt der von Forbes zum innova-tivsten Unternehmen der Welt gekürte Hersteller selbst. Es geht um nichts weniger als um die Neuerfindung eines Produktes, das seit Jahrzehnten auf ganz andere Weise „gelernt“ ist – in einem hart umkämpften Markt, der von alteingesessenen konventionellen Konzernen beherrscht und verteidigt wird. Immerhin: „Insgesamt haben Tesla-Fahrer bereits über vier Milliarden Kilome-ter zurückgelegt – und das ohne einen Tropfen Benzin“, verkündete Tesla kürzlich.

„Stellen Sie sich eine Stadt ohne Motorenlärm und Abgase vor. Nie mehr tanken. Jeden Morgen ist das Fahrzeug vollgeladen und bewältigt die täglichen Stre-cken mit Leichtigkeit“, heißt es auf der Projektseite der Carsharing-Initiative: „Das Geld für Benzin geht in eine Solaranlage. Die Sonne lädt den Tank voll.“ Es ist nicht der Nachhaltigkeitsaspekt allein, der die Tesla-Gemeinschaft begeistert: „Elektroautos sind beschleunigungsstark. Der neue Antrieb erlaubt ein wahres Raumwunder. Über das Smartphone steuert man das abgestellte Auto.“

„Jawohl, es funktioniert – ohne Wenn und Aber“

„Berauschend“ fällt Kay Goerke als Erstes ein, fragt man ihn nach dem Tesla-Fahrgefühl. Direkt danach kommt ihm „die Ruhe“ in den Sinn. Ihn reizte die Chance, die Fo

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Reportage Tesla Faktor

Möglichkeiten der E-Mobilität wirklich auszuprobie-ren. Nach seiner ersten Tesla-Woche, im Sommer 2014, stand für ihn fest: „Jawohl, es funktioniert – und zwar ohne Wenn und Aber.“ Der Mediziner schwärmt von der Beschleunigung beim Start – „Es drückt dich in den Sitz“ – und der Entschleunigung beim lautlosen Reisen: „Ich komme deutlich entspannter am Ziel an als früher.“ Und auch in den Ferien hat sich der Tesla bewährt. „Als wir mit der Familie in den Sommerurlaub nach Norwe-gen gefahren sind, fragten mich meine Frau und Kinder, wie viel Gepäck sie mitnehmen dürfen. Ich habe gesagt, so viel, wie ihr wollt“, erzählt Goerke schmunzelnd. Weil der Tesla praktisch keinen Motor hat, gibt es zwei Kof-ferräume.

Fragt man Goerke nach Schwierigkeiten mit dem Tesla, muss er lange überlegen. Mühsam kommt ihm ein Manko in den Sinn, das sich aber auch inzwischen erübrigt habe: „2013 hatten wir eine andere Ladesitu-ation als jetzt“, erinnert er sich. Heute gebe es diesbe-züglich kein Problem mehr, da das „Supercharger“-Netz bestens ausgebaut ist. Supercharger sind Ladestationen, die die schicken Stromer innerhalb von etwa 35 Minu-ten auf 80 Prozent statt wie bisher in Stunden kosten-los aufladen. Während der Ladezeit kommt er oft und gerne mit Neugierigen ins Gespräch und berichtet ihnen von seinen Tesla-Erfahrungen. „Der Tesla ist kein Neid-auto“, hat er festgestellt und empfiehlt jedem, die Mög-lichkeit einer Probefahrt zu nutzen, warnt aber im glei-chen Atemzug: „Passen Sie auf. Es ist gefährlich.“ Was er meint: Wer einmal das Tesla-Fahrerlebnis hatte, will das Auto besitzen. Und das am liebsten ungeteilt: „Einer der Miteigentümer ist nach eineinhalb Jahren ausgestie-gen“, berichtet Goerke: „Er hat es nicht mehr ausgehal-ten, sich den Tesla teilen zu müssen.“

Benannt nach dem Magier der Elektrizität

Gegründet wurde das Unternehmen, das den Mobilitäts-markt aufmischt, im Jahr 2003. Benannt wurde es nach dem Physiker und Erfinder Nikola Tesla (1856–1943). Der „Magier der Elektrizität“ galt als genialer Erfinder, wurde aber immer wieder um die Früchte seiner Arbeit gebracht. Dieses Schicksal droht dem Multimilliardär Elon Musk, der an Bezeichnungen wie „Enfant terrible“, „Querdenker“, „Revolutionär“, „Weltverbesserer“, „Iron Man“ oder auch „Großmaul“ gewöhnt ist, nach Stand der Dinge nicht. Im Gegenteil, der gebürtige Südafri-kaner erntet als CEO fleißig die Früchte seiner Arbeit – sei es durch Superlative, durch Auszeichnungen oder eben durch geschäftlichen Erfolg. „Elon Musk ist der da Vinci des 21. Jahrhunderts“, schreibt der Finanzbuch-Verlag zu einer 2015 erschienenen Biografie über den 45-Jährigen: „Alles, was dieser Mann anfasst, scheint zu Gold zu werden.“ Mit PayPal revolutionierte er das Bezahlen im Internet, mit seinem Raumfahrtunterneh-men SpaceX hat er kein geringeres Ziel als Menschen in

die Lage zu versetzen, auf anderen Planeten zu leben. Auch jenseits der Werbetexte liest man Huldigungen, so in der Süddeutschen Zeitung: „Wenn Elon Musk groß-spurig vom Verbessern der Welt spricht, dann meint er nicht wie 99,9 Prozent der Silicon-Valley-Chefs das Ver-bessern der eigenen Marktposition. Er meint tatsächlich das Verbessern der Welt – und davon dürfen gerne auch andere profitieren.“

Auf dem Weg zu seinem „ultimativen Ziel“, dem Leben auf anderen Planeten, will Musk derweil das Leben auf dem Planeten Erde sichern. Der Erfolg mit Tesla bescherte seinem Unternehmen im Jahr 2015 einen Umsatz von vier Milliarden US-Dollar, den rund 13.000 Mitarbeiter und einige Hundert Roboter erwirtschaftet haben. Natürlich ist diese Zahl kaum der Rede wert im

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Vergleich zu etablierten Autokonzernen wie BMW (92 Milliarden), Chrysler (54 Milliarden) oder Daimler und General Motors (jeweils etwa 150 Milliarden). Aber: Tesla hat bislang auch gerade mal zweieinhalb Modelle – den Roadster, die Model-S-Limousine und als Ableger davon den Model X-SUV mit Flügeltüren – im Angebot und im Jahr 2015 mit etwa 50.000 ausgelieferten Fahrzeugen nicht mal gut 0,05 Prozent aller Fahrzeuge weltweit auf die Straße gebracht. Und Tesla steht erst am Anfang eines Weges, der noch voller Pläne und Erlösquellen steckt.

Model 3 für den Massenmarkt

Die Produktion des Tesla Model 3, dem Modell für den Sprung in den Massenmarkt, hat begonnen. Reservie-

rungen für das Fahrzeug, das ab Ende 2017 ausgelie-fert werden soll, sind seit dem 1. April 2016 gegen eine Anzahlung von 1000 US-Dollar möglich. Drei Tage nach der Vorstellung gab es mehr als 276.000 Reser-vierungen, macht über 276 Millionen US-Dollar „Vor-schussgeld“. Tesla will mit dem Model 3 den Absatz von jährlich 50.000 Autos im Jahr 2015 auf über 500.000 Autos im Jahr 2020 steigern. Möglich machen soll das auch die Ende Juli eingeweihte gigantische Batteriefa-brik in der Wüste von Nevada mit dem treffenden Namen „Gigafactory“.

Die Basis der Tesla-Produktpolitik liefert ein „Secret Master Plan“, den Elon Musk vor genau zehn Jahren, 2006, in einem Blog verkündete. Alles drehte sich für ihn um die Frage: „Wie können wir als winziges Unter- Fo

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nehmen mit begrenzten Mitteln trotzdem eine Verände-rung herbeiführen?“ Stufe 1 war der Roadster mit gerin-ger Stückzahl und hohem Preis. Dieser sollte der Welt zeigen, dass wirklich gute Elektroautos möglich sind. „Eigentlich eher ein Spielzeug“, gesteht Musk, aber ein Spielzeug mit einer wichtigen Aufgabe: Es sollte die not-wendigen finanziellen Mittel einbringen, um die nächs-ten Stufen zu zünden. Stufe 2 war die Einführung der Limousine Model S mit mittlerer Stückzahl und einem nicht ganz so hohen Preis. Als „Stufe 2.5“ bezeichnet der CEO das Model X, mit dem man auf die Nachfrage nach einem SUV reagiert habe. Stufe 3, finanziert durch die Erlöse aus Stufe 2 und 2.5, ist nun in der Mache. Mit dem Model 3 soll das eigentliche Ziel der Tesla-Mission, hohe Stückzahlen zu einem erschwinglichen Preis zu produzieren, erreicht werden.

Für den Regensburger Taxiunternehmer Horst Schatz ist sein Tesla Model S, den er im Frühjahr 2015 angeschafft hat, nicht nur „100 Prozent alltags- und taxitauglich“. Er ist überzeugt: „Das Model S ist der Anfang vom Ende der Verbrenner-Fahrzeuge.“ Die Reichweite von bis zu 400 Kilometern reiche für fast jede Schicht. Schatz sorgt mit seinem Tesla-Taxi für Gesprächsstoff. Dabei stellt er fest: „Das Thema Umweltfreundlichkeit liegt mir sehr am Herzen, spielt aber bei fast allen Gesprächen über den Tesla leider nur eine untergeordnete Rolle.“ Dabei ist für

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ihn gerade dieser Aspekt entscheidend: „Wenn wir wol-len, eröffnen uns Elektroautos den Weg in eine sauberere und umweltfreundlichere Zukunft.“ Für ihn geht die Rechnung auch wirtschaftlich auf, obwohl der Tesla fast doppelt so teuer wie seine bisherigen Mercedes-E-Klasse-Taxen war. Sein Angebot, seinen Tesla für Firmenevents, Hochzeiten oder Geburtstage zu buchen oder sich auch einfach nur bei ihm aus erster Hand zu informieren, werde rege genutzt. Das Teilen des Tesla entspricht genau der Unternehmensphilosophie der Kalifornier, die angeb-lich auch an einem Angebot für autonomes Carsharing arbeiten.

Konkurrenz, nicht nur von Autobauern

Hört man sich um, hört man fast ausschließlich Begeis-tertes und Begeisterndes über Tesla. Freilich ist das ehr-geizige Unternehmen nicht vor Schwierigkeiten gefeit. Lieferengpässe, Finanzierungsschwierigkeiten und höchst sensible Sicherheitsfragen, etwa rund um den „Autopiloten“, sorgen für Schlagzeilen auch abseits der üblichen Jubelmeldungen. Und dann gibt es ja auch noch die Konkurrenz, die nicht nur bei herkömmlichen Konzernen zu suchen ist. „Die vier großen Herausfor-derungen – Elektrifizierung, Vernetzung, Autonomie und Gemeinschaftsnutzung – lassen sich nicht direkt

mit Autobauern in Verbindung bringen“, sagte Tesla-Vizepräsident Diarmuid O’Connell der Süddeutschen Zeitung: Technologieunternehmen wie Google oder auch Apple sind es, die Tesla als Mitbewerber auf dem Schirm haben muss. So ernst die Probleme und Herausforderungen auch zu nehmen sind, wirklich stoppen können sie die so faszinierende wie spektaku-läre Tesla-Geschichte vermutlich nicht. Einiges spricht für einen Weg, der zwar kein leichter ist, der aber trotz-dem unaufhaltsam ist. nFo

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International anerkannt, in der Region verwurzeltViele verschiedene Sprachen und Nationalitäten prägen das Bild in Vallendar am Rhein. Was die Menschen hier in ihrer Diversität verbindet, ist eine freund liche und dynamische Stimmung an der WHU – Otto Beisheim School of Management. Diese kommt nicht von ungefähr, sondern von einem besonderen Spirit, dem sprichwörtlichen „WHU-Spirit“. Ein Besuch der Hochschule gibt Aufschluss, was es damit auf sich hat.

TEXT: DIRK FELLINGHAUER

Fragt man die Mitglieder der Hochschule nach dieser besonderen Verbindung, wird schnell klar: Der WHU-Spirit drückt sich nicht nur in

einem kollegialen, fairen Miteinander aus. Er zeigt sich zum Beispiel auch im intellektuellen, kulturellen und sozialen Engagement der Studierenden, sei es bei For-schungskonferenzen, Theateraufführungen, dem Aus-tausch mit Gaststudenten und sozialen Hilfsprojekten. Weder die soziale noch die kulturelle Herkunft spielen an der WHU eine Rolle: Studienbewerber erwartet in Vallendar eine weltoffene, internationale Hochschule, die sowohl in der Forschung als auch in der Lehre zu den besten Europas zählt.

Um den WHU-Spirit zu ergründen, ist es hilfreich, zu den Anfängen zurückzukehren und zu schauen, warum vor über 25 Jahren eine Hochschule mit dem Anspruch gegründet wurde, Führungskräfte für die Wirtschaft

auszubilden. Anfang der 1980er-Jahre meldete die Wirt-schaft dringenden Bedarf an gut ausgebildetem Füh-rungsnachwuchs an. In Koblenz fand sich eine Gruppe von Pionieren, die diese Defi zite mit der Gründung einer Hochschule beantwortete: 1984 wurde die WHU als „Wis-senschaftliche Hochschule für Unternehmensführung“ gegründet. Von Anfang an sollte es eine forschungsstarke, international ausgerichtete Hochschule sein, die eng mit den Partnern aus Industrie und Wirtschaft in Kontakt ste-hen sollte.

Nach der fi nanziell schwierigen Gründungsphase war es Prof. Dr. h. c. mult. Otto Beisheim, Gründer der Metro AG, der im Jahr 1993 die Hochschule durch eine bedeutende Erhöhung des Stiftungskapitals auf eine solide Basis stellte. Seither trägt die WHU seinen Namen und nennt sich heute WHU – Otto Beisheim School of Management. Die „Stiftung Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung“ sowie zahl-reiche Privatpersonen, Unternehmen und Stiftungen

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Serie Topuniversitäten

engagieren sich finanziell und ideell und sorgen für eine sichere, unabhängige Finanzierungsbasis.

Im Zuge der Europäisierung des Hochschulmarktes hat sich die Business School vom hervorragenden Nischenanbieter zu einem „Vollsortimenter“ entwickelt. Mit einem Bachelor-Programm in Internationaler BWL/Management werden herausragende Abiturienten ange-sprochen, die anschließend auch ihren Master, in Manage-ment oder in Finance, machen können. Für Hochschul-absolventen mit Berufserfahrung bietet die WHU ein MBA-Programm sowohl in Vollzeit als auch berufsbeglei-tend an sowie ein Executive-MBA-Programm gemeinsam mit der Kellogg School of Management, Evanston.

Optimierte Zeitstruktur in den MBA-Programmen

Im Oktober 2012 hat die WHU im Düsseldorfer Süden ihren zweiten Campus eröffnet. An ihrem Standort in den Schwanenhöfen bietet die Business School zum Start des Herbstsemesters 2016 ihr MBA-Angebot mit optimierter Zeitstruktur an: Interessenten können nun im Herbst und im Frühjahr ihr Vollzeitstudium aufnehmen, zudem wird das Programm sowohl in Vollzeit als auch in Teilzeit gestrafft und um einige Monate verkürzt. „Wir reagieren damit zum einen auf die große Nachfrage unserer Inte-ressenten, passen uns aber auch gleichzeitig an die Gege-benheiten im Markt an“, erklärt Daisuke Motoki, Assis-tant Dean und Programmdirektor des MBA-Programms an der WHU. „Die meisten internationalen Angebote orientieren sich an einem Studienbeginn zum 1. Septem-ber. Mit unserem zusätzlichen Startdatum erleichtern wir vor allem internationalen Studieninteressenten die Bewerbung an der WHU“, so Motoki. Zusätzlich opti-miert die WHU die zeitliche Struktur des Full-Time-MBA-Programms und verkürzt die Studiendauer auf zwölf Monate. Der Part-Time MBA kann künftig in 18 Monaten absolviert werden. Die MBA-Ausbildung am WHU-Cam-pus Düsseldorf vermittelt generalistisches Management-Know-how mit einem starken Fokus auf Führungskom-petenz und Internationalität.

WHU-Campus Düsseldorf: Kompetenzzentrum für berufsbegleitende Talententwicklung

Auf dem Campus in den Schwanenhöfen, wo einst die Firma Henkel Seifenpulver herstellte, spürt man eine urbane, moderne Atmosphäre. „Wir haben es uns zum Ziel gesetzt, von zwei Standorten aus Impulse in das deutsche Hochschulsystem und speziell die Ausbildung von Führungskräften zu setzen“, erklärt Markus Rudolf, Rektor der WHU. Mit dem WHU-Campus Düsseldorf ist ein Kompetenzzentrum für berufsbegleitende Talentent-wicklung entstanden, in welchem auch Veranstaltungen, Konferenzen und Netzwerktreffen stattfinden.

Im Bereich Executive Education steht der Leitspruch „Thinking in New Directions“ für innovative und praxis-bezogene Weiterbildungsprogramme für Führungskräfte im mittleren und gehobenen Management. Die Teilneh-menden können ihre Fach- und Führungsqualitäten verbes-sern. Gleichzeitig profitieren die Unternehmen von neuem Wissen und Kompetenzen ihrer Führungskräfte und einer neuen Perspektive auf strategische Unternehmensfragen. Die praxiserfahrenen Fakultätsmitglieder sowie hochkarä-tige spezialisierte Dozenten mit Erfahrung in der Praxis und in Design und Lehre von Weiterbildungsprogrammen aus dem WHU-Netzwerk verbinden moderne Lehrmetho-den mit konkreten Fragestellungen aus dem beruflichen Tagesgeschäft. Die maßgeschneiderten Programme der WHU sind so verschieden wie ihre Klienten und reichen inhaltlich von Strategieentwicklung und -umsetzung über Führungsthemen bis hin zu funktionalbereichsbezogenen Themen wie Marketing, Vertrieb oder Finanzen.

Internationalität beginnt schon auf dem Campus

Internationalität erschöpft sich nicht in Auslands-semestern und Mehrsprachigkeit, sondern beginnt laut WHU-Rektor Prof. Dr. Markus Rudolf auf dem Cam-pus: „Ein Klima, das geprägt ist durch Offenheit, Vielfalt und Chancengleichheit ist an der WHU außerordentlich wichtig. Heterogenität und Diversität sind für uns keine

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Modewörter, sondern unabdingbarer Bestandteil einer freien Gesellschaft.“ An den beiden Hochschulstandorten sind daher nicht nur rund 25 Prozent internationale Stu-dierende eingeschrieben, jedes Jahr verbringen zudem „Tauschies“ von knapp 200 Partneruniversitäten aus der ganzen Welt ein oder zwei Semester an der WHU.

Für eine Hochschule, die den Claim „Excellence in Management Education“ führt, ist hervorragende Lehre grundlegend. „Die Lehre an der WHU ist fokussiert auf praktische Anwendbarkeit in allen Bereichen: Case Stu-dys und Praxisprojekte sind elementarer Bestandteil des Studiums und unterstützen die theoretisch erlernten Konzepte“, betont Rudolf. Exzellente Lehre ist aber nicht denkbar, wenn die Professoren und Dozenten nicht ein möglichst internationales Renommee in der Forschung haben: „Die Mitglieder der Fakultät haben sich bereits durch eine Vielzahl internationaler und nationaler For-schungsprojekte einen Namen in der wissenschaftlichen Welt gemacht“, sagt der Rektor und ergänzt: „Darüber hinaus engagieren wir uns stark in der Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses.“

Hochschule von der Wirtschaft für die Wirtschaft

Die hohe Forschungskompetenz der WHU ist das Ergebnis einer Besinnung auf drei wesentliche Grund-

sätze: Qualität, Internationalität und Anwendungsbezug für Lehre und Praxis. Die WHU ist eine Hochschule im Universitätsrang und verfügt sowohl über das Promo-tions- als auch das Habilitationsrecht. Die dritte Säule ist die Verbindung in die unternehmerische Praxis. Die Kooperation mit einem Netzwerk von über 160 Part-nerunternehmen ist aber nicht nur als „Ressource“ für Praktika, Sponsoren und Förderer wichtig. Es geht vor allem auch darum, durch den Austausch mit Praktikern das Gespür für die Anforderungen der Unternehmen zu entwickeln. Die WHU belegt regelmäßig Spitzenplätze in nationalen und internationalen Hochschul-Rankings.

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Das Studium an der WHU ist fordernd. Dennoch verlässt kaum ein Jahrgang die WHU, ohne eine neue studentische Initiative ins Leben gerufen zu haben, vom Finanzkongress „Campus for Finance“ über die studentische Unternehmensberatung bis hin zu den „First Respondern“, deren Mitglieder rund um die Uhr professionelle Notfallhilfe in Vallendar leisten. Bei WHU Studenten helfen e. V. (WHUSH) treffen sich motivierte Studierende der WHU, die sich sozial enga-gieren wollen.

„Die WHU-Studenten identifizieren sich stark mit ihrer Alma Mater“, sagt Markus Rudolf. Diese Verbun-denheit erlebt man auch, wenn man mit Ehemaligen spricht. Ein Großteil der Alumni engagiert sich in der Ehemaligenvereinigung „In Praxi“. Auch an der Entste-hung des neusten WHU-Gebäudes, dem In Praxi Lear-ning Center, sind die Ehemaligen maßgeblich beteiligt. So verpflichtete sich der Ehemaligenverein gleich zu Beginn der Planungsphase, gut die Hälfte der gesamten Bau- und Einrichtungskosten von 7,5 Millionen Euro beizutragen. Das künftige In Praxi Learning Center soll ab dem Herbstsemester 2016 auf über 2.500 qm Unter-

richt in zwei größeren Hörsälen ermöglichen und bietet den Studierenden Raum zum Selbststudium in einem Lesesaal und mehreren Übungsräumen sowie Entspan-nung in einer Lounge mit Bistro. Teil dieses herausra-genden Engagements sind auch Firmen, die von WHU-Alumni gegründet wurden. So stiftet der Onlinehändler Zalando die neue Studenten-Lounge und der Hörgeräte-spezialist Audibene finanziert den neuen Lesesaal.

Die WHU ist eine Hochschule, die mehr zu bieten hat als das bloße Studium der BWL. Ihre Besonderheiten sind die Internationalität, die Verbindung zur Praxis, die Ausbildung von Persönlichkeiten und der besondere WHU-Spirit. Sie gehört nicht ohne Grund zu den besten Business Schools Europas. n


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Reportage Lust auf Grün

Grün im GrauImmer mehr Städte blühen auf. Ursache dafür

ist ein Megatrend: urbanes Gärtnern. Die Bewegung ist bunt, weltoffen und hat in

ganz Deutschland Wurzeln geschlagen.

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TEXT: SEBASTIAN WENZEL

Am Anfang war der Garten, das Paradies auf Erden. Adam und Eva lebten zwischen blü-henden Blumen, duftenden Kräutern und bun-

ten Obstbäumen. Doch ein Biss in einen Apfel war das Ende vom Anfang. Gott verbannte die Menschen aus dem Garten Eden. Seitdem leben die meisten von uns nicht mehr im Grünen, sondern in Dörfern, Städten und Metropolen. Doch neuerdings blühen die Städte auf – ins Grau kommt Grün.

Immer mehr Personen schwingen in ihrer Freizeit Harken und Gießkannen. Urbaner Gartenbau, oder auf Englisch Urban Gardening, ist schwer angesagt. Es ist ein Megatrend. Wie es sich für einen ordentlichen Megatrend gehört, hat auch dieser verschiedene Ausprä-gungen. Das macht es schwer, den Begriff zu definie-ren. Simpel ausgedrückt, steht urbaner Gartenbau für Gärten in der Stadt. Es geht darum, bisher ungenutzte Flächen umzuwandeln. „Der größte Unterschied zu den traditionellen Kleingärten liegt darin, dass die meist jun-gen Gärtnerinnen und Gärtner sich nicht in ein privates Refugium zurückziehen, sondern bewusst ,eine andere Stadt pflanzen‘ wollen. Brachflächen, Garagendächer und andere vernachlässigte Orte werden in eigener Regie in grüne, lebensfreundliche Umgebungen verwandelt“, sagt Dr. Christa Müller. Die Wissenschaftlerin hat ein Buch über das Thema geschrieben. Es heißt „Urban Gar-dening. Über die Rückkehr der Gärten in die Stadt“. Der Inhalt überzeugt, der Titel ist irreführend. Gärten haben die Städte nie verlassen. Sie waren immer da. Nur ihre Funktion hat sich im Laufe der Zeit verändert.

Leipziger Erfolgsmodell: „Moritz Schreber“-Gärten

Mitte des 17. Jahrhunderts errichtete Ludwig der 14. in Versailles erst ein Schloss, dann einen Barockgarten mit über 75.000 gestutzten Bäumen und Bäumchen. Wie das Schloss diente die Grünanlage einem einzigen Ziel: der Verherrlichung des Sonnenkönigs. Alle Hauptwege führten zur dominierenden Mittelachse. Diese verlief vom Großen Kanal zum Schloss und durch die Stadt; ein Symbol für die Wege, die beim König zusammentrafen. Während Ludwig in seinem Barockgarten lustwandelte, waren Nutzgärten für Normalsterbliche oft überlebens-notwendig. Im Mittelalter gab es in fast jedem Dorf All-menden. Alle Bewohner durften diese Gemeinschafts-gärten benutzen. Dort weidete das Vieh und wuchsen Nahrungsmittel. Anfang des 19. Jahrhunderts begann die Landflucht. Viele Menschen verließen ihre Heimat und zogen in Städte. Sie hofften auf Arbeit in Webe-reien, Fabriken oder Bergwerken. Für viele erfüllte sich diese Hoffnung nicht. Sie lebten in Armut. Landgraf Carl von Hessen führte deshalb in Schleswig-Holstein, genauer im Städtchen Kappeln, Armengärten ein. Dort sollten Anwohner Gemüse und Obst anbauen, damit

sie etwas zu essen auf dem Teller hatten. Die Idee setzte sich durch. Bald wuchsen in fast allen großen deutschen Städten Armengärten.

In Leipzig entstand 1865 der erste Schrebergarten. Ursprünglich war das eine Wiese, auf der Arbeiterkinder turnten und spielten. Doch der Lehrer Heinrich Karl Gesell legte auf dem Platz einen Garten an. Die Kinder sollten sich mit Blumen, Pflanzen und Stauden beschäf-tigen. Die Beete zogen aber auch Eltern an. Aus den Kin-derbeeten am Rand des Platzes wurden Familienbeete, die die Gärtner parzellierten und umzäunten. Ab jetzt nannte man sie Schrebergärten, nach dem Leipziger Arzt Moritz Schreber. Bald gingen die Gärtchen in die Obhut der Eltern über. 1869 gab es etwa hundert Parzellen. Heute haben sich die Kleingärtner im Bundesverband Deutscher Gartenfreunde organisiert. Über 15.000 Vereine verwal-ten fast eine Million Kleingärten, die von fünf Millionen Menschen genutzt werden. Doch Schrebergärten wirken für junge Personen oft wie aus der Zeit gefallen. Sie haben weder Lust auf Paragrafen noch auf Gartenzwerge. Sie wollen einen Garten, der zu ihrer Lebenssituation passt. Er sollte weltoffen, mobil und ökologisch korrekt sein. Da kommt der urbane Gartenbau gerade recht.

Pastinaken und Grünkohl aus der Stadt

Einer der bekanntesten deutschen urbanen Gärten ist der Prinzessinnengarten in Berlin. Er blüht auf dem Moritz-platz, im Stadtteil Kreuzberg 36, und hat etwa die Größe eines Fußballfeldes. „Tritt man durch eine Tür im Zaun ein, wogen die Geräusche der Stadt nur noch gedämpft herüber. Das Tempo verlangsamt sich, Menschen gärtnern in den Beeten, wandeln zwischen den Pflanzungen oder sitzen in der Sonne beim Kaffee. Aus Plastikkörben sprie-ßen alle erdenklichen Kräuter und Gemüse: Mairüben, Möhren, Pastinaken, Grünkohl, Scheerkohl, […] Ackersenf, Postelein. Dazwischen leuchten die Blüten von Löwen-zahn, Kornblume, Kapuzinerkresse, Borretsch und Malve. In Reissäcken wachsen unterschiedlichste Kartoffelsorten mit revolutionären beziehungsweise königlichen Namen wie Rote Emma oder King Edward. An improvisierten

Bunte Bomben

Eine Sonderform der urbanen Gärten ist das Guerilla-Gärtnern. Aktivisten streifen dabei unerkannt durch Städte und pflanzen Blumen oder werfen Samenbomben, eine Mischung aus Erde, Dünger und Samen. Juristisch bewegen sie sich im Grenzbereich der Legalität. Die bepflanzten Gebiete gehören ihnen nicht und die Aktionen erfolgen in der Regel ohne Zustim-mung der Grundstückseigentümer oder Pächter. Guerilla-Gärtnern ist in Deutschland in vielen Fällen eine Straftat und kann als Sachbeschädigung verfolgt werden. In der Regel sehen die Gemeinden und Behörden davon jedoch ab, schließlich ist es auch in ihrem Interesse, wenn die eigene Stadt aufblüht. Die Guerilla-Gärtner sind vor allem online vernetzt. Sie nutzen Plattformen wie Twitter und Facebook, um sich auszutauschen, Aktionen zu planen und sich zu besprechen. Die internationale Gemeinschaft trifft sich auf www.guerrillagardening.org.

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Kletterhilfen ranken sich Tomatenpflanzen hoch und ver-sprechen für den Herbst gelbe, rote und schwarze, pflau-men- und herzförmige Früchte“, schreibt Marco Clausen in seinem Buch „Prinzessinnengarten. Anders gärtnern in der Stadt“. Das Buch ist ein Werk von vielen über den Gar-ten. Über 700 Beiträge haben Journalisten über den Prin-zessinnengarten in Zeitungen, Magazinen, im Radio und im Fernsehen veröffentlicht. CNN war da, die New York Times auch und National Geographic sowieso. „Der Prin-zessinnengarten ist genau das, was ein Berliner Paradies ausmachen sollte: improvisierte Idylle“, schrieb ein Repor-ter der Süddeutschen Zeitung. „Hier nistet nicht selten Widerstand: gegen Nahrungsmittelindustrie, gegen eine Welt, in der alles vorgefertigt, verpackt, abstrakt ist. Um Schönheit geht es bei dieser Art des Gärtnerns nur selten. Es regiert ein struppiger Pragmatismus“, stand in der Zeit.

Der Prinzessinnengarten ist wie viele urbane Gärten mobil. Kräuter, Blumen und Gemüse wachsen in Hoch-beeten oder Reissäcken. Dadurch können die Pflanzen auf zubetonierten Flächen wachsen. Sollte der Moritzplatz eines Tages bebaut werden, packen die Gärtner ihre Beete einfach ein und ziehen mit Reissack und Pack um. Der Prinzessinnengarten ist – ebenfalls wie viele urbane Gär-ten – mehr als nur eine Ansammlung von Beeten. Es gibt ein Freiluftkino und Malkurse. Autoren lesen aus ihren Büchern, Musiker spielen Instrumente, Wissenschaftler halten Vorträge. Die Macher wollen den Garten zu einem Ort des Lernens machen. „Da wir überwiegend Amateure und Quereinsteiger sind, geht es dabei vor allem um Formen informellen Lernens. Kenntnisse werden durch praktische Erfahrungen und den Austausch von Wissen erworben“, schreiben sie auf ihrer Homepage. Der Garten ist zu einem Treffpunkt geworden, mit einer Anziehungs-kraft weit über die Nachbarschaft hinaus.

Freunde unterm Fliederbaum

Die urbane Gartenbewegung wächst seit Mitte der 90er-Jahre stetig. Sie hat ihre Wurzeln in den New Yorker Gemeinschaftsgärten. In der Stadt schlossen sich 1973 die Green Guerillas zusammen und begrünten eine

leere Bauflächen. Ebenfalls in den 70er-Jahren entstand am Hudson River Grüner Daumen (Green Thumb). Die amerikanische Regierung finanziert das Programm bis heute, die New Yorker Stadtverwaltung setzt es um. Grü-ner Daumen unterstützt Interessierte beim Pachten von Grundstücken und Einrichten der Gärten. Von Amerika wuchs die Bewegung in alle Welt. Urbane Gärten gibt es in Moskau, Johannesburg und Peking, aber auch in Cott-bus, Heidelberg und Bielefeld.

Eine Ursache für die Beliebtheit der urbanen Gär-ten in Deutschland: Immer mehr Personen sitzen den ganzen Tag vor dem Computer und starren auf Bild-schirme. Abends wollen sie abschalten und etwas Hand-festes machen – zum Beispiel im Grünen. Dort treffen sie Gleichgesinnte. Aus Fremden werden unterm Flie-derbaum Freunde. „Die Projekte sind wichtig für die Integration, weil dort Menschen ganz unterschiedlicher Herkunft zusammenkommen. Vor allem Kindern und Jugendlichen bieten Gemeinschaftsgärten Raum zum naturnahen Lernen. Immer mehr Menschen sind bereit, sich auf diese Weise für das Miteinander im Stadtteil zu engagieren. Insbesondere bei der Integration von Flücht-lingen kann das Urban Gardening eine wichtige Funktion übernehmen“, sagt Harald Herrmann, Direktor des Bun-desinstituts für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR).

Das Institut hat eine Studie in Auftrag gegeben. Deren Fazit lautet: Das Gros der urbanen Gärten wird von zivil-gesellschaftlichen Gruppierungen initiiert und entwi-ckelt. Deren Mitglieder beschreiten oft kreative Wege bei der Beschaffung von Flächen, Materialien und Fördergel-dern. Eigeninitiative und Experimentiergeist treiben die Menschen an. Gemeinsam verändern sie auf ungewöhn-liche Weise Räume in der Stadt. Trotz der vielfältigen Aus-prägungen von urbanen Gärten ist allen gemein, dass sie gemeinschaftlich genutzte Freiräume in Städten bieten. Die Gärtner betreiben und legen die Beete zusammen an. Die Grundstücke sind grundsätzlich offen für alle Interes-sierten. Das ermöglicht Begegnungen von Menschen, die ansonsten kaum in Kontakt kommen. Die gemeinsame Arbeit regt dazu an, sich kennenzulernen, voneinander zu lernen und füreinander zu sorgen

Wie das funktionieren kann, sieht man in den inter-nationalen Gärten in Göttingen. Der Verein wurde 1998 gegründet, wegen des Zustroms von Flüchtlingen durch den Balkankrieg. Die Gartenarbeit sollte bosnischen Frauen eine erfüllende Tätigkeit geben. Heute hat der Ver-ein 62 Mitglieder aus 19 Ländern. Die Initiative war und ist Vorbild und Impulsgeber für viele internationale und interkulturelle Gärten in ganz Deutschland. Und ständig kommen neue hinzu. Die Sehnsucht nach dem Paradies auf Erden lässt sich anscheinend nicht so schnell aus den Köpfen der Menschen vertreiben wie Adam und Eva aus dem Garten Eden. Und weil die Rückkehr ins biblische Paradies qua Definition unmöglich ist, bepflanzen immer mehr Menschen urbane Gärten – mit blühenden Blumen, duftenden Kräutern und bunten Obstbäumen. n

anstiftung.de fördert, vernetzt und erforscht Selbermach-Netzwerke. Dazu gehören interkulturelle und urbane Gärten, offene Werkstätten, Reparatur-Initiativen, Open-Source-Projekte sowie Initiativen zur Belebung von Nachbarschaften.

stadtacker.net ist eine bundesweite Datenbank über „urbane Gartenbau“- Projekte. Wer selbst aktiv werden möchte, findet auf der Seite Ansprech-partner sowie Links zu Gärten in seiner Region.

netzwerk-balkongarten.blogspot.de veröffentlicht Tipps für alle, die ihren eigenen Balkon bepflanzen wollen. Die Seite versteht sich als Nachschlage-werk, Ideensammlung und Kommunikationsplattform. www.gartenlinksammlung.de sammelt und veröffentlicht unter dem Stichwort Urban Gardening weitere Links zu Projekten und Initiativen.

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Interview Christian Lindner

Zum ersten Mal seit 1949 musste sich die FDP nach der Bundes-tagswahl 2013 aus dem Bundestag verabschieden. Christian Lindner übernahm in der Krise den Bundesvorsitz mit dem Anspruch, die Liberalen vom Fundament her zu erneuern. Der 37-Jährige erklärt Freiheit zum Lebensgefühl und zeigt sich zuversichtlich, dass seine Partei 2017 nach dem „Selbstreinigungsprozess“ wieder ein Ticket nach Berlin löst – auch mit Ideen, die anecken.

„Zuerst die Chancen sehen“

INTERVIEW: DIRK FELLINGHAUER

Herr Lindner, welches ist der Markenkern der FDP im Jahr 2016?CHRISTIAN LINDNER: Unser Markenkern sind die klas-sischen liberalen Werte. Wir setzen auf die Schaffenskraft des Menschen, auf wirtschaftliche Vernunft, weltbeste Bildung, den Schutz unserer Bürgerrechte, einen neuen Gründergeist und eine moderne, leistungsfähige Infra-struktur. Wir arbeiten weiter konzentriert und unaufge-regt an unseren Inhalten. Es gibt erkennbar wieder Inte-resse an den Freien Demokraten. Die Trendwende für uns ist erfolgt.

In Ihrer Antrittsrede als Bundesvorsitzender hatten Sie 2013 dazu aufgefordert, die Partei „vom Fundament her zu erneuern“. Heißt das, die FDP, wie wir sie bis damals kannten, hatte ausgedient?Die FDP 2016 ist eine andere als 2013. Denn wir haben uns personell und politisch erneuert. Wir haben uns von alten Ängstlichkeiten befreit, mit Ideen auch mal anzu-ecken. Im Mittelpunkt unseres Handelns steht für uns der Einzelne, den wollen wir in der Gesellschaft stark machen und nicht immer nur den Staat. Das ist eine klassisch liberale Position, die weder ein Widerspruch noch eine Abkehr von früheren liberalen Philosophien ist. Die beste Möglichkeit, damit der einzelne Mensch sich weiterentwickeln kann, sind soziale Marktwirt-schaft, unser Rechtsstaat und eine offene Gesellschaft

– darauf ist unser Land und sein Erfolg aufgebaut. Es wird immer deutlicher, dass eine liberale Stimme im Bundesparlament fehlt.

Diese Stimme soll künftig einen anderen Ton haben. Wo ist die „fundamentale“ Erneuerung bisher besonders gut gelungen, wo noch nicht?Erstens haben wir erkannt, dass Bildungspolitik die Schlüsselaufgabe ist. Die steht jetzt oben auf unserer Prio-ritätenliste. Aber bitte nicht in Form des traditionellen Bil-dungsföderalismus – als einzige Partei wollen wir mehr Vergleichbarkeit, mehr Mobilität und gesamtstaatliche Finanzierung dieser Aufgabe. Zweitens hat die FDP ihr Bild von Marktwirtschaft modernisiert. Wir wollen mehr fairen Wettbewerb statt weniger. Und drittens machen wir uns stark für mehr naturwissenschaftlich-technischen Realismus in der Politik. Deshalb sehen wir die Energie-wende kritisch, die mit zu hohem Tempo und gegen Phy-sik und ökonomische Vernunft vorangetrieben wird.

Als ihren Fixpunkt versteht die FDP die Freiheit. Welches ist Ihr persönlicher Freiheitsbegriff?Freiheit ist ein Lebensgefühl. Sie ist Ausdruck des Ver-trauens in die Mitmenschen sowie Neugier auf Neues, Toleranz und Bereitschaft, selbst anzupacken. Frei-heit ist Wunsch und Fähigkeit, Verantwortung für das eigene Leben und das anderer zu übernehmen. Deshalb braucht sie klare Voraussetzungen – faire Regeln und Chancen auf Bildung und Arbeit. Fo

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2013 waren die Wähler in Deutschland so frei, die FDP erstmals seit 1949 nicht in den Bundestag zu wählen. Was hat diese Erfahrung mit Ihrer Partei gemacht?Die Wähler haben uns einen politischen und personellen Neuanfang verordnet. Wir haben daher einen Selbstrei-nigungsprozess vollzogen und von Zögerlichkeit und altem Denken befreit. Jetzt konzentrieren wir uns allein auf uns und unser Programm.

Welches ist Ihr Rezept, aus Niederlagen Kraft zu schöpfen? Und wie gehen Sie vor, wenn es an die Fehlersuche geht?In jeder Niederlage, in jedem Scheitern steckt doch auch immer eine Chance. Man muss sie nur erkennen und ergreifen. Wir haben eine genaue Fehleranalyse vollzo-gen und richten jetzt den Blick nach vorn. Die Freien Demokraten sind eine traditionelle Größe in Deutsch-land und treten für klassische Werte und Tugenden ein. Derzeit müssen wir uns unseren Platz wieder erkämp-fen und zeitgemäße Antworten auf die wichtigen Fragen geben. Darin sehen wir vor allem unsere Chance, die ergreifen wir.

Umfragen attestieren konstant hohe Umfragewerte für die AfD. Sie sagen, man müsse die AfD entlarven. Wie genau soll das funktionieren?

Wir sollten Debatten mit der AfD nicht verweigern, son-dern sie mit inhaltlichen Argumenten entlarven. Das ist Aufgabe aller demokratischen Parteien. Die AfD ist eine Partei der Ängste und Ressentiments und ein Feind unserer Verfassungskultur, weil sie ein anderes Deutsch-land anstrebt. Aber bei zentralen Themen für das Land hat die AfD weder Substanz noch Lösungen.

Es erscheint generell immer schwieriger, mit sachlichen und differenzierten Ansichten und Aussagen Gehör zu finden. Gehört Populismus heute zum Geschäft?Wir sind sachorientiert und gerade nicht laut und popu-listisch. Aber natürlich ist es so, als APO findet man in den Medien weniger statt. Denn die Öffentlichkeit kon-zentriert sich auf die Regierung, also die Macht – oder auf den Skandal. Wir haben derzeit keine Macht, und das Feld der unseriösen Skandalpolitik betreten wir nicht, das gehört der AfD.

Wie lernfähig sind Sie? Wenn es etwa ums Kochen geht, sind meiner Lernfä-higkeit doch Grenzen gesetzt. Aber Spaß beiseite: Ich lerne täglich dazu. Das ist doch gerade in einer sich wandelnden Zeit der Digitalisierung selbstverständ-lich. Ich habe erst kürzlich gelernt, dass man für einen Flug entlang der Milchstraße heutzutage gar nicht

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Ihr Lebenslauf und Werdegang sind, sowohl politisch wie beruflich, keineswegs geradlinig. Wie würden Sie in einem Bewerbungsgespräch die Stärken Ihres bisherigen Weges „verkaufen“?Ich habe in meinem Leben schon manche Höhe und auch manche Tiefe erlebt. Aber: In alles, was ich tue, bringe ich mich immer mit Leidenschaft und vollem Ein-satz ein. Wenn nötig auch Tag und Nacht. Das war in mei-ner beruflichen Selbstständigkeit so und ist unverändert der Fall. Mir hat meine Arbeit immer Freude gemacht. Das setzt Kräfte frei. Mit Politik beschäftige ich mich mit großem Engagement seit meiner Schulzeit, bis heute.

Sie scheuen sich nicht vor Angriffen auf die Kanzlerin. Wie ist Ihr persönliches Verhältnis zu Angela Merkel?Ich schätze die Kanzlerin persönlich sehr. In der Euro-krise bis 2013 hat sie eine gute Rolle gespielt. Aber danach hat sie – insbesondere in der Flüchtlingspolitik – Fehler gemacht. Deutschland hat sich einem humanitären Nar-zissmus hingegeben und anderen in Europa die Arbeit überlassen, die damit nicht einverstanden sind. Das hat es massiv erschwert, zu einer einheitlichen Linie zu kom-men. Frau Merkel hat sich lange gegen gemeinsame,

europäisch verantwortete Grenzkontrollen gesperrt, weil sie einseitig auf Erdogan und die Türkei gesetzt hat. Aber weder die Griechen noch Herr Erdogan werden unsere Probleme lösen. Dafür müssen wir selbst sorgen.

Zwei Persönlichkeiten der FDP – Hans-Dietrich Genscher und Guido Westerwelle – sind im letzten Jahr verstorben. Was hinterlassen sie Ihrer Partei?Mit Hans-Dietrich Genscher verliert unser Land einen wirklichen Staatsmann, der die Vertrauensbildung zwi-schen Ost und West verkörperte. Ohne sein Lebenswerk sind die deutsche Einheit und das Haus Europa unvor-stellbar. Guido Westerwelle glaubte an den zur Eigenver-antwortung und Empathie fähigen Menschen, deshalb hat er mit großer Überzeugung und Leidenschaft auf die soziale Marktwirtschaft und eine offene Gesellschaft gesetzt.

Das Image der Spaßpartei hat die FDP weitgehend abgeschüttelt – ist die FDP trotzdem noch eine Partei, die Spaß macht?Selbstverständlich. Wir sind eine zukunftsorientierte, optimistische Partei, die zuerst die Chancen und nicht die Probleme sieht. Für die Schärfung unseres Profils zu arbeiten, macht Spaß – das vermitteln wir mit unserer gesamten Partei. n

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Mee(h)r AussichtEin paar Stufen gilt es in der Regel zu bewältigen, doch wer „seinen“ Leuchtturm erklommen hat, wird garantiert entschädigt – mit einem traumhaften Rundumblick. Und den kann, wer in einem „Lichthäuschen“ übernachtet, sogar die ganze Nacht genießen. Nicht nur für Frischverliebte ein unvergesslicher Moment!

TEXT: MAREN CORNILS

HIER LIEGT IHNEN DIE ADRIA ZU FÜSSEN: LEUCHTTURM PORER, KROATIEN

Nirgendwo ist die Auswahl für Leuchtturm-Liebhaber größer als in Kroatien. Unzählige von ihnen werden mittlerweile als Urlaubsdomizil genutzt und besche-ren Besuchern so unvergessliche Tage an der Adria. Ein echtes Kleinod ist auch der 1833 erbaute, 35 Meter hohe Porer Leuchtturm auf dem gleichnamigen Mini-Eiland. Das aus einem 80 Meter breiten Felsen beste-hende Inselchen liegt südwestlich vom südlichsten Kap Istriens. Rund 2,5 Kilometer trennen es vom Festland – ideale Bedingungen also für alle, die Abgeschiedenheit suchen. Der Porer Leuchtturm punktet mit traumhaften Sonnenuntergängen, und wer hier gesessen und die rote Sonne im Meer hat untergehen sehen, weiß, dass es nichts Romantischeres gibt. Was dieses Domizil zusätz-lich attraktiv macht, ist, dass um den Leuchtturm herum zahlreiche schöne Buchten zum ausgiebigen Sonnenba-den einladen. Lohnenswert ist auch ein Ausflug zu der geschützten Naturlandschaft Kap Kamenjak. 530 Pflan-zenarten, darunter 20 Orchideenarten, wachsen hier. Achtung: Der Leuchtturm verfügt über zwei Vierbett-Wohnungen, ist also auch als Feriendomizil für eine größere Clique geeignet. www.adriatica.net/lighthouses/lighthouses_de.html Fo

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FRÜHSTÜCK MIT PANORAMABLICK: HARLINGER LEUCHTTURM, NIEDERLANDE

Nur zwei Menschen haben auf dem Harlinger Leucht-turm Platz, dafür bietet diese Unterkunft aber auch eine unvergleichlich intime Atmosphäre. Einst Teil einer aus zwanzig Leuchttürmen bestehenden Lichterkette, sorgte das 1822 erbaute Lichthaus an der niederlän-dischen Küste dafür, dass Fischer und Seefahrer nicht auf Sandbänke aufliefen oder an den friesischen Klip-pen zerschellten. Heute befindet sich der 1998 stillge-legte Harlinger Leuchtturm in Privatbesitz und ist ein beliebter Ort für Frischverliebte. Schon das Badezimmer im zweiten Stock hat es in sich, denn man erfrischt sich in einer runden Dusche. Noch schöner aber ist die dritte Etage. Hier warten ein maßgefertigtes Bett und eine kleine Sitzecke – beide mit sagenhaftem Ausblick auf die See, eine Rundumverglasung macht’s möglich. Wer höher hinaus will oder ein romantisches Diner à deux plant, ist dagegen im „Dachstübchen“ richtig. Wo einst eine riesige Lampe brannte, um Schiffen den Weg durch die Nacht zu weisen, lässt es sich heute vortrefflich spei-sen. Als Verdauungshilfe bietet sich danach ein kleiner Spaziergang auf dem gesicherten Turmumlauf an. Und am nächsten Morgen? Begrüßt die Leuchtturmwärterin die Gäste mit einem Frühstückskorb voller ofenfrischer Brötchen. Wetten, dass die nie mehr wegwollen? www.vuurtoren-harlingen.nl/de/index1.html

LUXUS-LEUCHTTURM: FARO CAPOSPARTIVENTO, ITALIEN

Wer einmal hier war, will nie mehr weg, denn der 1854 auf Betreiben Viktor Emanuels II. von Savoyen erbaute „Faro di Capospartivento“ ist definitiv ein Para-dies auf Erden. Inmitten der urwüchsigen sardischen Landschaft gelegen, ist er ein ideales Liebesnest. Dass es sich bei dem „Faro“ um einen wahrhaft fürstlichen Vertreter seiner Zunft handelt, merkt man unter ande-rem an dem für einen Leuchtturm eher untypischen Weinkeller und der Bibliothek. Während man in Letz-terer, am Kaminfeuer sitzend, ein schönes Glas sar-dischen Rotweins genießen kann, ist der sicherlich beeindruckendste Ort des Hauses jedoch im oberen Teil des Turms zu finden: Hier lockt die Terrasse mit einem spektakulären 360-Grad-Panoramablick auf die Klippenlandschaft rund um Chia. Bei der Einrichtung des Turms wurde darauf geachtet, dass ausschließlich lokale Materialien wie Stein, Granit, Basalt, Eisen und Holz verwendet wurden. Sie werden hier ebenso in Szene gesetzt wie handverlesene exotische Accessoires: Den Poolrand zieren alte türkische Böden und die Bücher im Teesaal sind in einer prächtigen indischen Truhe untergebracht. Wer genau hinschaut, entdeckt, dass die Waschbecken in den Badezimmern auf einem alten mongolischen Mörser ruhen, und der Rahmen eines Spiegels birgt indische Stoffdruckstempel. Ori- Fo

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ginal sardisch hingegen ist der Garten: Hier spen-den jahrhundertealte Olivenbäume Schatten. Noch nicht genug Wellness? Dann in die in den Fels hinein gebaute Hauptzisterne: Hier wartet ein kleines Spa mit Sauna und Türkischem Dampfbad. www.farocapospartivento.com

KAMINFEUER UND MITTSOMMERNACHTSFEELING: LEUCHTTURMINSEL, NORWEGEN

Abgeschiedenheit sollte mögen, wer sich, wenn auch temporär, auf der Leuchtturminsel niederlässt. Denn dort, wo einst nur zwei Leuchtturmwärter und deren Familien lebten, gibt es vor allem zwei Dinge: Meer und Natur. Beides hat man von dem 55 Meter über dem Meeresspiegel liegenden, achteckigen Leuchtturm aus im Blick. Das 360-Grad-Panorama bietet freie Sicht auf die Inselgruppe der Lofoten, aber auch auf Berge und die urwüchsige Insellandschaft. Mit etwas Glück sich-

tet man von hier sogar Orcas. Die Zimmer sind aller-dings nicht im Turm, sondern – solange dieser noch für Übernachtungsgäste umgebaut wird – im Leucht-turmwärterhaus untergebracht. Aber auch hier gilt: Meerblick inklusive. Wer es sich nach einem Streifzug über die Insel gemütlich machen möchte, setzt sich mit einer Tasse Tee vor den Kamin und holt sich dazu einen Schmöker aus der Leuchtturmbibliothek. Während die Winter hier lang und dunkel sind, laden die langen, hellen Sommernächte zu einem erfrischenden Bad im Meer ein. Sie möchten nicht ganz auf Kultur verzichten? Dann wandern Sie auf dem historischen Pfad über die alte Fischerinsel: Er führt zu einer 100.000 Jahre alten Höhle, eisenzeitlichen Relikten und steinzeitlichen Gru-ben. Die schönste Jahreszeit für einen Besuch auf der Leuchtturminsel ist übrigens, man staune, der Winter. Dann nämlich verbirgt sich hier die Sonne für mehrere Wochen und stattdessen illuminieren die Polarlichter den Himmel. Ein spektakuläres Schauspiel von gera-dezu berückender Schönheit! www.littleislandlighthouse.com/leuchtturm-projekte

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STYLISHER GEHT NICHT: LÜDINGWORTHER LEUCHTTURM, DEUTSCHLAND

Er steht zwar an Land und ist genau genommen auch gar kein Leucht-, sondern ein Wasserturm, bietet aber trotzdem alles, was einen Urlaub im Turm außerge-wöhnlich macht: der unweit von Cuxhaven gelegene Wasserturm Lüdingworth, der 2003 nach 35-jährigem Winterschlaf zu einem wunderschönen Urlaubsdomizil umgebaut wurde. Das charmante Industriedenkmal aus den 50er-Jahren punktet mit einem gemütlichen Innen-leben, einem rustikalem Holzdielenboden sowie liebe-voll ausgewählten Details – das alles wirkt zusammen so stylish, dass der Turm beste Chancen hat, um in Schö-ner Wohnen präsentiert zu werden. Während die große Sofalandschaft zum abendlichen Chillen einlädt, kön-nen Gäste im zugehörigen Garten die wärmenden Son-nenstrahlen genießen – oder abends nach einem langen Tag an der frischen Seeluft grillen. Der Turm bietet zwei Schlafzimmer mit Übernachtungsmöglichkeiten für bis zu vier Personen. Bis ins Zentrum von Cuxhaven sind es gut zehn Kilometer, bis zur Nordsee ist es ebenfalls nur ein Katzensprung.www.fewo-direkt.de/Deutschland/urlaub-turm-Cuxhaven/p41399.htm n

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Story Downshifting

TEXT: JULIA BRÖDER

Ob sie nicht einen ehemaligen Manager kenne, der heute Schäfer ist. Solche Fragen bekommt Wiebke Sponagel oft zu hören. Die Trainerin

und Karriereberaterin aus Frankfurt ist Expertin für das Thema Downshifting. Sie berät Menschen, denen das Berufsleben über den Kopf zu wachsen droht und die deshalb einen Gang runterschalten möchten. Das Ziel: raus aus dem Hamsterrad, hin zu selbstbestimmtem Arbeiten – und zu einem besseren Leben. „Es sind in der Regel zwei Grundmotivationen, die bei meinen Kli-enten den Wunsch aufkommen lassen, downzushiften“, erklärt Sponagel. „Auf der einen Seite ist es die Sinn-frage, die sich viele Menschen im Zuge ihres eigenen Reifeprozesses stellen. Auf der anderen Seite spielen Überlastungsempfindungen eine Rolle.“

Laut einer Verdi-Studien vom Herbst 2015 fühlten sich 37 Prozent der Befragten voll von hoher Arbeitsbe-lastung betroffen. Anfang dieses Jahres veröffentlichte das Ferienunterkunftsportal Wimdu zusammen mit dem Meinungsforschungsinstitut Fittkau & Maaß eine Sabba-tical-Studie, laut der 43 Prozent aller Deutschen sich eine Auszeit vom Job wünschen. Knapp die Hälfte davon stellt sich eine Pause zwischen drei und sechs Monaten vor, fast ein Drittel tendiert zu einem Jahr. Für immerhin elf Pro-zent kommt eine Auszeit von bis zu zwei Jahren infrage.

Work-Life-Balance wird wichtiger

Fest steht: Die Work-Life-Balance ist für Arbeitnehmer und Selbstständige von heute wichtiger denn je. Wahlar-beitszeit, Jobsharing, Home Office, mobiles Arbeiten oder eben auch Downshifting sind keine leeren Modebegriffe, sondern Modelle und Tendenzen, die in den Unterneh-men mehr und mehr ankommen. Das bestätigt Corinna Jaeger vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft. Grund für diese Entwicklung seien zum einen der demo-grafische Wandel, also der durch die steigende Lebens-erwartung immer größer werdende Anteil Älterer bei gleichzeitig schrumpfender junger Generation, und als Reaktion darauf die schrittweise Anhebung des Rentenal-ters. „Arbeitsnehmer wissen, dass sie länger leistungsfä-hig bleiben müssen und sorgen deshalb vor“, weiß Jaeger.

„Mit den Kindern kamen ganz andere Werte in mein Leben. Statt mir Werbetexte auszudenken, wollte ich lieber etwas tun, das mich und andere mit Sinn erfüllt.“ Tanja Keßler

Dazu komme ein erheblicher Wertewandel bei der berühmten Generation Y. „Die heute 20- bis 35-Jährigen planen ihr Berufsleben viel bewusster als noch ihre Eltern“, erklärt Jaeger. „Ihre Arbeit ist im Optimalfall sinnvoll, macht Spaß und lässt sich darüber hinaus mit einem Familienbild vereinbaren, in dem Vater und Mut-ter sich gleichermaßen um die Kinder kümmern.“ Wäh-rend vor 15 Jahren vor allem überlastete Mittvierziger und ältere Arbeitnehmer – zum Großteil Männer – zu Wiebke Sponagel kamen, um sich dabei helfen zu las-sen, ihren Job und ihr Privatleben wieder in Einklang zu bringen, geht es heute schon bei Anfang 30 los. Bei den Klienten, die die Sinnfrage umtreibt, habe sich dagegen nichts verändert. Früher wie heute sind es Menschen ab 35, die zugunsten einer sinnvolleren Tätigkeit downshif-ten wollen.

Tipp von Psychologe und Coach Sven Granse:

„Wer seinen Job auf den Prüfstand stellen will, tut gut daran eine Auszeit zu nehmen. Das muss kein ganzes Jahr sein und ist sehr individuell. Aber auch ohne komplette Pause gibt es Lösungen gegen Stress. Ich rate gern zu MBSR – Mindfulness-Based Stress Reduction. Die meisten Krankenkassen übernehmen Teile der Kosten für die mehrwöchigen Seminare, die dabei helfen, Kommunikationsstörungen zwischen Herz und Hirn zu kitten. Wer weniger Zeit in „Psycho-Hygiene“ investieren will oder kann, kann sich einfach eine App aufs Smart-phone laden und dann morgens beim Zähneputzen meditieren.“

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Story Downshifting

Echte Natur statt Mediendschungel

Der Wechsel aus einer arbeitsintensiven, möglicherweise stark von Wachstum und finanziellen Gewinnen getrie-benen Branche in eine ganz andere Profession kann dabei ein Schritt in die richtige Richtung sein. Tanja Keßler ist ihn gegangen. Die gelernte Groß- und Einzelhandelskauf-frau hatte zehn Jahre als Werbetexterin in einer Agentur gearbeitet, bevor sie sich mit dem Glücksgarten Otzberg, einem Zentrum für naturnahes Leben bei Darmstadt, auf andere Beine stellte. Sie habe einen Weg gesucht, Job und Familie besser zu vereinbaren, sagt Keßler. Aber auch unbefriedigende Erlebnisse bei der Arbeit und die sin-kende Motivation brachten sie ins Grübeln. „Mit den Kin-dern kamen ganz andere Werte in mein Leben. Statt mir Werbetexte auszudenken, wollte ich lieber etwas tun, das mich und andere mit Sinn erfüllt.“ Was genau sie down-geshiftet habe? Zeit war es sicher nicht, sie arbeite für den Glücksgarten oft bis in die Nacht hinein. „Es war wohl eher ein Schritt in Richtung mehr Zufriedenheit mit dem, was ich tue, ebenso wie mit meiner Rolle als Mutter.“ Ihr Verzicht liege dabei im finanziellen Bereich. „Als selbst-ständige Kleinunternehmerin bin ich in Deutschland alles andere als gut gestellt“, moniert Keßler. „Ich habe 20 Jahre lang in die Rentenkasse eingezahlt und mit jedem Jahr meiner Selbstständigkeit sinkt mein dort erworbener Rentenanspruch. Warum eigentlich?“, fragt sie sich. Auch fehlende Sicherheiten wie die Lohnfortzahlung im Krank-heitsfall machen ihr manchmal zu schaffen. „Trotz alle-dem wäre ich im Moment nicht bereit, meine Entschei-dung rückgängig zu machen“, ist Keßler überzeugt.

„Ich arbeite anders. Mit neuen Prioritäten. Mehr An- und Abreisen, weniger Awards. Und ja, auch weniger Asche. Trotzdem bekomme ich unterm Strich mehr raus.“ Angie Sebrich

„Der Stress und die Unzufriedenheit mit dieser Art der Lebensführung wurden für mich immer untragbarer.“ André Lorino

Ähnlich sieht das André Lorino, der früher in der Kölner Werbe-, Film- und Medienbranche arbeitete. „Der Stress und die Unzufriedenheit mit dieser Art der Lebensführung wurden für mich immer untrag-barer. Computer, überzogene Wichtigkeit, Termindruck, Respektlosigkeiten“, erinnert sich der 40-Jährige. Zur Besinnung hätten ihn aber erst ein Bandscheibenvorfall und eine lebensbedrohliche Situation in einer Sturzflut gebracht. Heute ist Lorino Naturcoach – eine Arbeit, „die auf Respekt, Wertschätzung und Mitgefühl aufbaut und einfach unheimlich viel Spaß macht“. Die höheren Einkommen in seinen früheren Berufen wären es auf keinen Fall Wert, „auch nur ansatzweise zurück in das alte Leben zu gehen“.

Raus aus dem Mediendschungel, rein in die Natur – der Weg ist nicht selten bei Downshiftern. Man liest aber auch von Konzernbossen, wie dem Stromunternehmer Claus Rottenbacher, der heute als Fotograf arbeitet. Der Wunsch, downzushiften, komme vor allem in Branchen auf, wo sich aktuell extrem viel verändert, weiß Coach Sven Granse. Im Zuge der Digitalisierung also zum Bei-spiel in den Medienunternehmen, bei Mitarbeitern im Bereich Marketing, Werbung und Journalismus und in der Kommunikationsbranche allgemein.

Downshifting funktioniert nicht nach Rezept

So zählt auch Angie Sebrich zu den Personen, die immer wieder auf der Bildfläche erscheinen, wenn es um das Thema Downshifting geht. Die ehemalige Kom-munikationschefin des Musiksenders MTV lernte um

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Story Downshifting

Das brauchen Sie zum Runterschalten – sieben Tipps fürs Downshifting von Coach und Buchautorin Wiebke Sponagel*

• Stellen Sie sicher, dass Sie ausreichend Zeit, Abstand und die richtigen Unterstützer haben.

• Überprüfen Sie Ihre Selbststeuerungsfähigkeit: Es ist wichtig, zum richtigen Zeitpunkt driften und lenken zu können.

• Fragen Sie sich, ob sie sich zutrauen, eine Reihe aktiver Entscheidungen zu treffen.

• Ergründen Sie die Bereiche, in denen Sie erfolgreich sind, und stellen fest, was Ihnen beruflich wichtig ist.

• Lernen Sie Ihre Schwächen kennen und ziehen daraus neue Stärken.

• Überprüfen Sie Ihre finanziellen Möglichkeiten. Es ist beruhigend, den Anfangszeitraum überbrücken zu können.

• Finden Sie heraus, von welchem geistigen und welchem Konsumballast Sie sich trennen könnten.

*Dr. Wiebke Sponagel, Downshifting – Selbstbestimmtheit und Ausgeglichenheit im Job, Haufe

die Jahrtausendwende ihren Mann kennen, mit dem sie seit 2001 eine Jugendherberge in den oberbayerischen Alpen führt. Sie habe den Glitzer und Glamour ihres lukrativen Medienjobs gegen bodenständige Bergro-mantik eingetauscht, heißt es in zahlreichen Berichten über die heute dreifache Mutter. Sieben Jahre nach dem großen Schritt gab der Herder-Verlag ein Buch heraus, in dem Sebrich allerdings schreibt: „Schon bald wurde ich in den Medien als ‚Downshifterin‘ gehandelt. Als Karrieristin, die sich die Sinnfrage gestellt und sich für weniger Geld, aber mehr Lebensqualität entschieden hat. Quasi einen Gang runtergeschaltet hat. Angeblich ein Trend. Für mich war’s reine Privatsache.“ Sie könne mit dem Wort Downshifting sowieso nicht viel anfangen, behauptet Sebrich, lasse sich nicht gern kategorisieren.

Damit spricht sie Fragen an, die sich auch andere Beo-bachter stellen: Ab wann ist der Wechsel in einen ande-ren Job, das Sabbatical oder die Teilzeitregelung eigent-lich echtes Downshifting? Warum gibt es für berühmte Manager, die öffentlichkeitswirksam kürzertreten, lau-ten Applaus, während Tausende andere Arbeitnehmer, die sich vorher überlegt haben, wie viel Druck sie sich zutrauen, keines Blickes gewürdigt werden? Kritisch könnte man es auch sehen, dass Downshifting in Bezug auf die Arbeitszeit für viele schlicht nicht möglich ist. Denn auch, wenn per Definition der bewusste Konsum nicht im Vordergrund steht, so ist er doch in den meisten Fällen Mittel zum Zweck: „Mit dem Downshifting stehen häufig weniger finanzielle Mittel zur Verfügung, die durch den bewussten Verzicht aufgefangen werden können“, heißt es auf Wikipedia. Für eine alleinerziehende Kran-kenschwester oder einen einfachen Verwaltungsangestell-ten, der eine ganz Familie ernährt, dürfte es aber schwie-rig werden, sich finanziell noch weiter einzuschränken.

Ist Downshifting also eine Luxusangelegenheit? „Ihre finanziellen Möglichkeiten sollten Sie unbedingt prüfen, bevor Sie etwas an Ihrer beruflichen Situation ändern“, sagt Wiebke Sponagel (siehe auch die sieben Tipps von Wiebke Sponagel im nebenstehenden Kasten). Sie betont aber auch, dass es nicht immer um eine sofortige Ände-rung der Arbeitssituation oder um einen neuen Job gehen muss. Auch der bewusste Umgang mit der eigenen Zeit-planung oder die Stärke, öfter „Nein“ zu sagen, könnten Lösungen sein. Nur das Ziel aller Downshifter sei gleich: wieder mehr Selbstbestimmung im eigenen Leben zu erfahren.

Für Angie Sebrich hat es funktioniert. „Ich arbeite anders. Mit neuen Prioritäten. Mehr An- und Abreisen, weniger Awards. Und ja, auch weniger Asche. Trotz-dem bekomme ich unterm Strich mehr raus: mehr glückliche Gesichter, mehr Gelassenheit, mehr Selbst-bestimmung, mehr Freiheit, mehr Sinn im Tag, mehr Abenteuer Leben.“

Es geht aber auch weniger radikal. Sabbaticals sind längst salonfähig und auch gegenüber verschiedenen

Teilzeitregelungen werden die Arbeitgeber offener. Jana Tepe, Gründerin der Jobsharing-Plattform Tandemploy erklärt: „Immer mehr Menschen haben das Gefühl, dass sie ihr Leben in die Arbeit quetschen müssen und sich nicht andersherum die Arbeit an ihr Leben anpasst. Um Mitarbeiter anzuziehen und langfristig zu begeistern, müssen die Unternehmen also reagieren und neue Lösungen anbieten.“ Jobsharing könne ein ganz kon-kreter Schritt sein, um Firmen familienfreundlicher zu gestalten, junge Talente anzuziehen, die Fluktuation und Burnout-Raten zu senken und die Arbeitgeberattraktivi-tät zu steigern. Anders als klassische Teilzeit bedeute Jobsharing keinen Karriereknick und funktioniere sogar in Führungspositionen. „Ich kenne Tandems, die vier-mal gemeinsam befördert wurden“, berichtet Tepe.

Downshifting bedeutet also weder zwangsläufig „weniger Geld“ oder „weniger Arbeitszeit“ noch „weni-ger Karriere“. Stattdessen ist es eine sehr individuelle Angelegenheit, das ist auch Expertin Sponagel wichtig. Ein Rezept gibt es dafür nicht. Wer sich aber auf Ver-änderungen einlässt und mit festgefahrenen Strukturen bricht, der hat gute Aussichten auf ein erfüllteres Leben. Auch ohne Schäfchen und Hirtenstab. nFo

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Antworten auf die Herausforderung Digitalisierung sind Pflicht für alle, die im Versicherungsmarkt bestehen wollen. Hoesch & Partner geht weiter und erledigt außerdem auch die Kür – mit einer neuen Führungskultur. Die Geschäftsführung erklärt das veränderte Denken und Handeln in Zeiten des Strukturwandels.

INTERVIEW: DIRK FELLINGHAUER

Herr Reiss, in den letzten Jahren sind Sie immer alleine zu unserem Interviewtermin erschienen. Heute sind Sie zu dritt?CARLOS REISS: Darf ich vorstellen: Daniela Henning und Michael Reeg. Frau Henning ist neu in der Geschäftslei-tung und Herr Reeg bisher schon in der Geschäftslei-tung in seiner neuen Funktion als weiterer Geschäfts-führer von Hoesch & Partner.

Das sind ja gute NachrichtenCARLOS REISS: Wir haben unsere Aufgaben in der Geschäftsleitung unter Berücksichtigung der anstehen-den Veränderungen in der Branche optimal verteilt. Frau Henning und Herr Reeg werden künftig das operative Geschäft leiten, Herr Reeg verantwortet den Vertrieb,

Daniela Henning den kaufmännischen Bereich. Ich konzentriere mich auf unsere strategische Ausrichtung. Hierzu gehören auch unsere Beteiligungen, die insbe-sondere im Rahmen unserer Digitalisierungsstrategie eine große Rolle spielen. Unter dem Dach der Hoesch & Partner Group vereinen wir nicht nur unser Flaggschiff, Hoesch & Partner, sondern auch unsere erfolgreichen Beteiligungen im InsurTech-Bereich wie asuro, Gewer-beversicherung24 und Covomo.

Bevor wir uns der Zukunft widmen, erlauben Sie uns eine kleine Bestandsaufnahme. Welche sind heute die Herausfor-derungen für die Versicherungsbranche?MICHAEL REEG: Der anhaltend historisch niedrige Zinssatz stellt derzeit die Geschäftsmodelle vieler Versicherer auf den Prüfstand. Da hierdurch die Margen sinken, müs-sen Versicherer nicht nur ihre Verwaltungs-, sondern

Souverän im Zukunftsmodus

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auch die Vertriebskosten senken. Bei Letzteren hat sogar der Gesetzgeber nachgeholfen. Dadurch ist ein enormer Kostendruck bei den Versicherern und Vermittlern ent-standen. Gleichzeitig schreitet die Digitalisierung voran. Verbraucher können mehr und mehr Dinge über Smart-phone und Tablet erledigen, was das Leben stark verein-facht. Diesen Service erwarten sie nun auch im Versiche-rungsbereich – und das mit Recht!CARLOS REISS: Die Digitalisierung und das Zinsniveau werden somit die Versicherungsmärkte verändern und alle Marktteilnehmer zwingen, sich schnell anzupassen.

Veränderte Marktstrukturen sind ein prädestinierter Zeitpunkt für einen Paradigmenwechsel – auch im Hause Hoesch & Partner?MICHAEL REEG: Wie gesagt, wir geben Vollgas in einem entscheidenden Bereich mit Blick auf die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit durch unsere Digitalisierungs-strategie. Zudem sind wir dabei, unsere Führungskultur auf ganz neue Säulen zu stellen. Auch, um so der geän-derten Marktsituation erfolgreich entgegenzutreten.

Das klingt nach frischem Wind in gleich doppelter Ladung. Fangen wir mit dem Thema Digitalisierung an. Wie treiben Sie dieses voran?CARLOS REISS: Das Thema Digitalisierung begleitet uns schon seit fünfzehn Jahren. Mit InsuranceCity war

Hoesch & Partner unter Beteiligung von Goldman Sachs bereits 2000 beim Internet-Hype ganz vorne mit dabei. Insbesondere in den letzten Jahren hat Hoesch & Part-ner enorm von dieser Expertise profitiert. Bereits heute generieren wir mehr als 50 Prozent aller Neukunden im Privat- und Firmenkundenbereich über Onlinekanäle. Diese Neukunden werden dann von unseren erfahrenen Beratern kompetent im Risiko- und Vorsorgemanage-ment beraten.

Intern sind wir dabei, viele Prozesse zu digitalisieren und somit zu optimieren. Das Thema Digitalisierung von Geschäftsprozessen im Versicherungsbereich kann aber nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn auch die Versicherer mitmachen. Während des Internetbooms von 2000 war das Ziel der damaligen Start-ups, möglichst viele Prozesse digital abzubilden. Aber die Versicherer nahmen das Internet zu diesem Zeitpunkt als Bedrohung anstatt einer Chance wahr. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht bestand ja für diese keine Notwendigkeit zur Anpas-sung. Somit scheiterten jegliche Optimierungsansätze. Heute sieht es zum Glück anders aus.

Was hat den Sinneswandel bewirkt?MICHAEL REEG: Der hohe Kostendruck und die Möglich-keiten, die Smartphone und Tablet bieten, erlauben es zum Beispiel, dem Versicherungskunden einen digi-talen Versicherungsordner zur Verfügung zu stellen. Die Fo

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Hoesch & Partner Inside Geschäftsführung

großen Vorbilder sind Amazon, Apple, Google und Face-book. Im Versicherungsmarkt praktiziert schon heute ein Großteil der Kunden „Research online und Purchase offline“: Kunden wollen also nicht auf kompetente per-sönliche Beratung verzichten.

Wie werden sich die Angebote im Versicherungsmarkt durch digitale Möglichkeiten erweitern oder gar ganz verändern?CARLOS REISS: Das Thema „Mobile“ bietet ganz andere Möglichkeiten, Angebote abzubilden. Wenn man sich im Ausland umschaut, sieht man, wohin die Reise geht. Onlineportale wie etwa in England „guevara“ mit dem Slogan „Old insurance is rubbish“ oder „simplybusi-ness“ für Firmenkunden sind bereits sehr erfolgreich. Oder denken Sie an den Autobereich mit den Telema-tik-Tarifen, bei denen die Versicherung nach Fahrweise abgerechnet wird – nach objektiver Fahrweise. In fünf Jahren wird es ganz neue Versicherungsmöglichkeiten geben bzw. geben müssen.

Kommen wir zur Führungskultur. Welche Überlegungen leiten Sie hier?DANIELA HENNING: Wir sind auf gut ausbildete und fle-xible Arbeitskräfte angewiesen. Daher überlegen wir stets, wie wir Menschen motivieren können, bei Hoesch & Partner arbeiten zu wollen, und wie wir ihnen eine Wertschätzung ihrer Arbeit entgegenbringen können. Deswegen haben wir uns ganz intensiv damit ausei-nandergesetzt – und kamen zu dem Ergebnis, dass der Führungsstil und das Arbeitsklima von Transparenz, einer offenen Kommunikation, einer klaren Struk-tur und einem respektvollem Umgang untereinander geprägt sein sollten.MICHAEL REEG: Ganz besonders legen wir Wert auf das eigenverantwortliche Handeln aller Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens.DANIELA HENNING: Das heißt, bei uns stehen die Mitarbei-ter und ihre Fähigkeiten im Mittelpunkt. Sie sind Men-schen, die ihren Job beherrschen und wissen, was sie tun. Daher hat das Thema Eigenverantwortung einen so hohen Stellenwert bei uns. Mitgestalten und Spaß an der Arbeit haben. Es muss und soll nicht alles in seitenlan-gen Arbeitsanweisungen vorgegeben und festgeschrie-ben sein.MICHAEL REEG: Es muss fest in der Unternehmenskul-tur verankert sein, sodass die Mitarbeiter eigenmoti-viert agieren, sodass sie mitdenken und sodass wir als Geschäftsführung Verbesserungsvorschläge unserer Mitarbeiter forcieren.

Wie schaffen Sie das?CARLOS REISS: Eine ganz wesentliche Prämisse ist, dass wir sehr flache Strukturen haben, um Ideen und Ver-besserungsvorschläge schnell aufgreifen und in die Tat umsetzen zu können. Wir laden unsere Mitarbeiter dazu ein, Unternehmer im Unternehmen zu sein.

Rennen Sie offene Türen ein? MICHAEL REEG: Bei vielen Mitarbeitern sind es offene Türen, sie fühlen sich wie befreit. Die Mehrheit geht eindeutig darin auf. Sie sind kreativer und wir erhalten mehr Verbesserungsvorschläge als je zuvor. Das ist ein guter Indikator und Bestätigung zugleich.CARLOS REISS: Wir glauben, dass in dem heutigen, sehr komplex gewordenen Umfeld die Art und Weise wie man früher gearbeitet hat, nicht mehr zielführend ist. Daher ist eigenverantwortliches Handeln in allen Unter-nehmensbereichen nicht nur erwünscht, sondern wird von unserer Seite auch erwartet.MICHAEL REEG: Man erlebt es besonders bei der jüngeren Generation, der sogenannten „Generation Y“. Für diese Jahrgänge sind Möglichkeiten wie flexible Arbeitszeiten wichtig. Anderseits spielen Statussymbole, wie ein großes Büro oder ein Dienstwagen, eine eher unterge-ordnete Rolle. Das Streben nach Führungspositionen und einer möglichst großen Personalverantwortung hat abgenommen. Viel wichtiger ist es, in einem Team zu agieren, in diesem für einen bestimmten Bereich zuständig zu sein und eine gute Arbeit zu machen.

Mit welchen Methoden schaffen Sie den Wandel in der Führungskultur?

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Hoesch & Partner Inside Geschäftsführung

MICHAEL REEG: Viele Unternehmen beschäftigen sich hauptsächlich mit ihren Kunden, vergessen aber, sich um ihre Mitarbeiter zu kümmern. Das kann jedoch schnell negative Auswirkungen auf alle Unterneh-mensbereiche und somit auch das Finanzergebnis am Jahresende haben. Kunden merken, wenn die Mitarbei-ter grundsätzlich unzufrieden sind und werden davon unmittelbar beeinflusst. Mit den Mitarbeitern und deren Ausstrahlung kann nicht nur die Produktivität, sondern auch das Image eines Unternehmens stehen und fallen. Wenn man den Fokus auf die eigenen Mitarbeiter rich-tet, ist man in der Regel auf einem sehr guten Weg.CARLOS REISS: Wichtig ist, dass der Mitarbeiter seine Rolle und die Ansprüche im Team erkennt und diese mit Leben füllt.DANIELA HENNING: Es geht weniger um Methoden und Anleitungen nach dem Motto, wenn ich das und das unternehme oder unterlasse dann werde ich erfolgreich sein. Vielmehr geht es darum, sich selbst als Mensch zu hinterfragen. Was will ich? Worauf will ich Einfluss nehmen? Was kann ich dafür tun, dass es so wird, wie mein Team und ich es uns vorstellen? Was macht es aus, ob ich selber für mich erfolgreich bin, und wie komme ich dorthin? Mit welchem Anspruch komme ich mor-gens ins Büro, und was tue ich dafür, dass ich diesen

Anspruch erfüllen kann? Man muss sich mit sich selbst beschäftigen – dafür geben wir unseren Mitarbeitern Raum und unterstützen sie in diesem Prozess, aus dem sich ein starkes Miteinander entwickelt.

Bekommen auch Ihre Kunden die Veränderungen zu spüren?MICHAEL REEG: Das vorrangige Ziel ist natürlich, dass die Mitarbeiter noch zufriedener sind als vorher. Dass sich das automatisch auf die Kunden überträgt, ist nur die logische Konsequenz. Neulich habe ich den Satz gehört: Man muss die Herzen der Mitarbeiter ero-bern, um die Herzen der Kunden zu erobern. Genau das ist auch unsere Philosophie und Strategie. Trotz des rückläufigen Versicherungsmarktes sind wir posi-tiv unterwegs. Nehmen wir das als Indikator, dann scheinen wir mit unserer Strategie auf dem richtigen Weg zu sein. Aber um Ihre Frage konkret beantwor-ten zu können, ist es jetzt noch zu früh. Darüber kön-nen wir uns gerne beim Interview im nächsten Jahr unterhalten.

Kommt es nicht zum Konflikt der Kulturen, wenn die Mit-arbeiter der Generation Y auf die Kunden der Generation Silver Surfer stoßen?MICHAEL REEG: Das stellen wir nicht fest. Früher konnte ein Mitarbeiter einen Kunden in allen Versicherungsbe-reichen gut beraten. Aufgrund zunehmender Komple-xität ist eine qualifizierte und professionelle Beratung durch eine Person in allen Versicherungssparten unmög-lich. Heute ist der Kundenberater erster Ansprechpart-ner für den Kunden und greift auf ein Team von erfah-renen Spezialisten zurück.DANIELA HENNING: Dass einer alleine nicht mehr alles machen kann, muss man gelegentlich Kunden und Interessenten erklären. Aber der bestmögliche Service besteht darin, dass Sie das Spezialisten-Know-how eines Dreier- oder Viererteams in Anspruch nehmen können, welches über eine Person koordiniert wird, und das ist gut so. Spätesten im Schadensfall freut man sich, wenn man z.B. einen Vollprofi zur Seite hat, der nur Schäden abwickelt und somit alle Tricks kennt.

Nun haben wir viel über Veränderungen gesprochen. Was bleibt?CARLOS REISS: Genauso wie Hoesch & Partner sich an neue Rahmenbedingungen anpassen muss, um erfolg-reich zu agieren, ist es für unsere Kunden notwendig, immer und immer wieder – am besten jedes Jahr – das persönliche Risiko- und Vorsorgemanagement mit der persönlichen Ist-Situation abzugleichen.MICHAEL REEG: Das kann in einem persönlichen Gespräch bei uns im Büro, bei unseren Kunden vor Ort oder zum Beispiel via Skype sein. Wichtig ist, dass offen und klar kommuniziert wird – der Kanal kann immer den jewei-ligen Gegebenheiten angepasst werden. nFo

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1. Christian Blum – zuvor: Senior Consultant; heute: Manager

2. Frank Buchholz – zuvor: Manager; heute: Senior Manager

3. Daniela Henning – zuvor: kfm. Abteilungsleiterin; heute: Chief Financial Offi cer (CFO)

4. Peggy Bretschneider – zuvor: Assistenz der Geschäftsleitung; heute: Leiterin Vertriebsunterstützung

JUBILÄEN

• Christian Blum, Jan. 2016: 10-jähriges Jubiläum

• Nathalie Schmidt, Mai 2016: 5-jähriges Jubiläum

• Samy Soyah, Juni 2016: 10-jähriges Jubiläum

• Madlen Krause, Juli 2016: 15-jähriges Jubiläum

• Dietrich Stöhr, Juli 2016: 25-jähriges Jubiläum

BESTANDENE FACHWIRTE FÜR VERSICHERUNGEN UND FINANZEN

• Niels Sanders

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• Marcel Mann

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Versicherung Digitalisierung

Die Versicherungsbranche ist aufgewacht: Der digitale Wandel

schreitet rasant voran

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L ange Zeit hieß es: „Die Versicherungsbran-che verschläft die Digitalisierung.“ Doch dies ist längst vorbei. InsurTechs – die FinTechs der Versicherungsbranche – sammeln bereits

enorme Funding-Summen bei großen Investoren ein. Doch es sind keineswegs nur die jungen unabhängigen Start-up-Unternehmen, die den digitalen Wandel der Branche kräftig vorantreiben. Auch die großen Gesell-schaften haben erkannt, dass die digitale Transforma-tion in fast allen Geschäftsbereichen und -prozessen ein unvermeidbares Muss ist, um auch zukünftig wett-bewerbsfähig zu bleiben.

So hat die Allianz SE allein für den digitalen Umbau in Deutschland Investitionen in dreistelliger Millionen-höhe angekündigt. Den Plan zum weltweiten Umbau des Mega-Konzerns präsentierte der Konzernchef Bäte erst kürzlich in einer Manier, die man sonst von inno-vativen Unternehmen wie Apple gewohnt ist. „Allianz goes Google“ titelte sogar das Manager Magazin im Anschluss an die Veranstaltung in der Münchener Alli-

anz-Zentrale. Und die Allianz SE ist bei Weitem nicht das einzige Traditionsunternehmen, welches nun den Sprung ins digitale Zeitalter wagt.

Bei der Digitalisierung geht es zum einen darum, den Kunden verstärkt in den Mittelpunkt zu stellen, um die individuellen Erwartungen auch in Zukunft erfüllen zu können. Besonders die hohen Kunden-ansprüche hinsichtlich Service und Komfort müssen zukünftig nicht nur von Versicherern übertroffen wer-den. Vorreiter in Bezug auf die Kundenzufriedenheit sind hier Unternehmen wie beispielsweise Amazon, Uber und Co. Zum anderen steht die Effi zienzsteige-rung und Standardisierung von Prozessabläufen ganz oben auf der Agenda.

Entwickeln, testen, verbessern, wo es nur geht

Um diese Ziele möglichst agil umsetzen zu können, setzen viele Versicherungsgesellschaften auf verschie-dene Lösungsansätze. Als Schlagwörter kursieren Il

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aktuell vornehmlich digitale Plattformen, Omnikanal-Konzepte, Big Data und Dunkelverarbeitung. Die Geschäftsmodelle reichen von B2C über B2B bis hin zu P2P. Es soll entwickelt, getestet und verbessert werden, wo es nur geht. InsurTechs werden akquiriert, Digital-Labore aufgebaut und ganze Beratertruppen angeheu-ert. Wo anfangs noch die Angst vor den „disruptiven“ InsurTechs war, hat man vielerorts die Möglichkeiten erkannt, durch eigene Start-ups den digitalen Wandel deutlich zu beschleunigen, um auf Markttrends schnel-ler reagieren zu können.

Doch viele Branchenexperten sind sich einig: Es wird nicht alles von heute auf morgen digital, vor allem nicht der Kundenservice. Hybride Lösungen werden oft

als Schlüsselwort genannt. Das heißt, vieles wird digital abgewickelt, im Zweifelsfall kann der Kunde aber trotz-dem noch den persönlichen Kontakt zu einem Berater oder Sachbearbeiter aufnehmen.

Digitaler Versicherungsordner ersetzt Papierchaos

Auch Hoesch & Partner hat den Trend zur Digitalisie-rung bereits frühzeitig erkannt und 2015 das Insur-

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Tech „asuro“ gegründet. Dieses InsurTech-Start-up ist ein digitaler Versicherungsmakler und hat seinen Sitz ebenfalls in Frankfurt am Main. Die kostenfreie asuro-App, die seit November 2015 zum Download im Google Play Store und im Apple App Store bereitsteht, bietet Verbrauchern die Möglichkeit, das Papierpolicen-Chaos zu Hause und im Büro zu reduzieren und die dicken Hefter durch einen digitalen Versicherungsord-ner zu ersetzen.

In einem ersten Schritt erteilt ein Neukunde dem Unternehmen zunächst eine einfache Auskunftsvoll-macht zu seinen Verträgen und kann somit schon auf fast alle Vorzüge der App zugreifen. Sobald sich der Kunde vom eigenen Nutzen überzeugt hat, kann er asuro eine Maklervollmacht erteilen. Dies ist allerdings keine Verpfl ichtung. Mit dieser Variante hebt sich asuro deutlich von allen vergleichbaren InsurTechs in Deutschland ab.

Persönliche Beratung bleibt erhalten

Paare können sogar all ihre Policen mit nur einem Account verwalten. Alle Versicherungen sind gebündelt auf dem Smartphone dabei, und auch ein Kundenbera-ter kann jederzeit über mehrere Kommunikationswege erreicht werden. Der Angst der Verbraucher, dass die

persönliche Beratung mit der Digitalisierung verloren geht, wird somit deutlich entgegengewirkt.

Schadensmeldung per Fingertipp und mit ange-hängten Bildern oder der Notfall-Guide mit Telefon-nummern und Ratschlägen zu ersten Vorkehrungen in akuten Notfallsituationen sind weitere Features, die dem Nutzer einen Mehrwert schaffen. Für alle, bei denen nun Fragen rund um das Thema Versiche-rung aufkommen, gibt es eine weitere Lösung in der App: Das asuro-Magazin, das sich mit Fragen rund um das Thema Versicherungen und Finanzen in jeglicher Lebenslage beschäftigt. Das Team von asuro stellt den Verbrauchern mit der asuro-App ein Gesamtpaket zur Verfügung, um den Alltag rund um das Thema Versi-cherungen zu erleichtern. n

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Versicherung PKV

TEXT: JULIA BRÖDER

Der gesunde Mensch hat viele Wünsche, der kranke nur einen: schnell zu genesen. Die Kran-kenversicherung ist die wichtigste Absicherung

überhaupt, keine Frage. Entsprechend hitzig wird sie dis-kutiert. Patienten, die gesetzlich versichert sind, beklagen sich über immer längere Wartezeiten beim Arzt, in den Medien ist von Leistungskürzungen auf der einen und steigenden Zusatzbeiträgen auf der anderen Seite zu lesen. Aber auch die privaten Versicherer stehen in der Kritik. Erst kürzlich stellte sich Volker Leienbach, Direk-tor des Verbandes der Privaten Krankenversicherung, im Deutschlandradio den allgemein verbreiteten Annahmen über seine Branche: Die Prämien würden zu stark stei-gen, im Alter – dann, wenn die gesundheitliche Versor-gung besonders wichtig wird – könnten viele Menschen sich die Beiträge nicht mehr leisten.

Ganz so einfach ist es allerdings nicht. Michael Reeg, Partner und Geschäftsführer bei Hoesch & Partner, warnt davor, sich von medienwirksamen, oft rührig erzählten Beispielen von Rentnern, die ihre Krankenversicherung nicht mehr zahlen können und nun ohne ärztliche Ver-sorgung dastehen, blenden zu lassen. Denn so schlimm das Einzelschicksal auch ist – die Hintergründe dürfen bei solchen Geschichten nicht außer Acht gelassen wer-den. Samy Soyah, Direktor Vertrieb bei Hoesch & Partner, erklärt: „Ein niedriger Beitrag darf nicht das Argument für eine private Krankenversicherung sein. Wer sich die Prämie mit seinem Einkommen gerade so leisten kann,

ist hier nicht richtig aufgehoben.“ Die sogenannten Bil-ligtarife, die verschiedene Anbieter vor einigen Jahren auf den Markt brachten, um Mitglieder zu gewinnen, seien vor diesem Hintergrund ein großes Problem, weil sie für weniger gut situierte Versicherte nur vermeintlich eine gute Alternative zur gesetzlichen Kasse darstellten. „Dass eine Prämie von 300 Euro nicht nachhaltig sein kann, dürfte eigentlich auf den ersten Blick klar sein“, so Soyah. „Hier wurden viele Beratungsfehler gemacht.“

Und das ist der Punkt: In Kombination mit der rich-tigen Beratung bringt die private Krankenversicherung viele Vorteile mit sich – in der ärztlichen Versorgung ebenso wie finanziell. Wer frühzeitig investiert, spart im Alter bares Geld. Aufgrund verschiedener Faktoren können die Versicherer die Beiträge ihrer Kunden, die in Rente gehen, erheblich senken. So fallen nach dem 60. Lebensjahr der gesetzlich veranschlagte Zuschlag für Altersrückstellungen sowie mit Renteneintritt der Beitrag für das Krankentagegeld weg. Dazu kommt ein Zuschuss aus der Rentenkasse, der sowohl gesetz-lich als auch privat Versicherten zusteht. Einkünfte aus einer BAV werden – anders als in der GKV – bei privat Versicherten nicht zur Beitragszahlung herangezogen.Gesunde und nachhaltig wirtschaftende Versicherer können ihren Kunden außerdem Tarife bieten, die Bei-tragsentlastungen im Alter vorsehen.

Doch woran erkennt man einen nachhaltigen Anbie-ter? „Einer der wichtigsten Faktoren für Stabilität ist die RFB-Quote, also die Höhe der Rückstellungen für Bei-tragsrückerstattungen“, erklärt Soyah. Was im entspre-

Vergleich GKV und PKV im Ruhestand

Annahmen: Rentner (65 Jahre) verfügt 2016 über folgende Einkünfte: Gesetzliche Rente 2.100,00 EurobAV-Rente 650,00 EuroKapitalerträge 400,00 EuroBetriebsrente 1.087,50 Euro

Angaben nach derzeit aktueller Rechtslage. Bei Rechtsänderungen ergeben sich evtl. andere Beiträge. Quelle: MMK (links) und Hoesch und Partner (rechts)

Rentner ist Pflichtmitglied in der GKV (KVdR)

Personengruppe Angestellte und Selbstständige im Ruhestand• mit Rechtsanspruch• Bezug von Altersrente• Vorversicherungszeit in der GKV erfüllt

(9/10-Regelung)• während der aktiven beruflichen Tätigkeit

freiwillig versichert

DRV Altersrente 2.100 € x 14,6 % (allg. BS GKV) 306,60 €

Betriebsrente 1.087,50 € x 14,6 % (allg. BS GKV) 158,78 €

bAV-Rente 650 € x 14,6 % (allg. BS GKV) 94,90 €

Kapitalerträge 300,00 € (nicht beitragspflichtig) 0,00 €

GKV-Beitrag 560,28 €

Beitragsanteil der gesetzlichen RV

2.100 € x 7,3 % 153,30 €

Gesamte Beitragsbelastung des Rentners (zzgl. Pflege und eventueller Zusatzbeitrag)

406,98 €

Rentner ist in der PKV

Beitrag in der Rente (inkl. 40 € für PPV, 60 € für KTG und 60 € für Beitragsentlastungstarif)

800,00 €

abgezogen werden folgende Bestandteile

10 % GZ entfällt ab dem 60. Lebensjahr 60,00 €

Krankentagegeld wird nicht mehr benötigt (da in Rente) 100 € KT ab 43. Tag

60,00 €

Kunde hat einen Beitragsentlastungstarif ber Abschluss der PKV vereinbart

200,00 €

Zuschuss der gesetzlichen RV 7,3 % auf die gesetzliche Rente

153,30 €

Gesamte Beitragsbelastung des Rentners 326,70 €

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Versicherung PKV

chenden Topf landet, kommt den Kunden in Form ver-besserter Leistungen und Rückerstattungen in Jahren, in denen kaum oder nur wenige Behandlungskosten anfal-len, zugute oder deckelt Beitragserhöhungen.

Aufschluss über die Situation eines Versicherers gibt auch dessen Eigenkapitalquote. Bei einem Versiche-rungsverein sollte sie mindestens 20 Prozent betragen,

quasi als Reserve für knappe Zeiten, in denen sonst die Mitglieder draufzahlen müssten. Firmiert ein Versiche-rer dagegen als AG, zahlt er Steuern auf sein Vermögen und fährt mit einer geringen Quote besser. Insgesamt sei es ratsam, sich anzuschauen, welche wirtschaftlichen Interessen ein Konzern an seinen Versicherungsmarken hat, so Soyah.

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240 €

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400 €

Arbeitnehmer-Beiträge in Euro Beitragssätze in Prozent

Entwicklung der Beitragssätze in Prozent

Die Entwicklung des Arbeitnehmer-Beitrags in der gesetzlichen Krankenversicherung seit 1970

1970 1980 1990 2000 2010 20106%

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Entwicklung des Arbeitnehmer-Beitrags

2020

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Versicherung PKV

Bei der Nettoverzinsung, ebenfalls ein Indiz dafür, dass ein Anbieter auch in Zukunft gut dastehen wird, gilt bei beiden Gesellschaftsformen: je höher, desto bes-ser. „Ob ich auf Altersrückstellung den gesetzlich garan-tierten Zins von 2,75 Prozent bei Unisex- beziehungs-weise 3,5 Prozent bei Bisextarifen oder den der Topfirmen von 4 Prozent bekomme, ist ein erheblicher Unter-schied“, sagt Samy Soyah. Der PKV-Experte betont: „Bei der Wahl der Krankenversicherung lohnt es sich daher, nicht nur auf den Preis zu schauen, sondern vor allem auf die Kennzahlen eines Krankenversicherungsanbie-ters.“ Das gilt auch für private Zusatzversicherungen für zahnärztliche, ambulante oder stationäre Behandlungen, die dort greifen, wo die Leistungen der gesetzlichen Kassen zurückgehen. „Am Ende muss sich jeder über-legen, wie er behandelt werden möchte, wenn er krank ist“, meint Michael Reeg. „Für Menschen, die gesetzlich versichert bleiben und trotzdem die freie Arztwahl, ein Einzelzimmer im Krankenhaus oder den Anspruch auf ein Implantat haben möchten, machen diese Bausteine Sinn.“ Grundsätzlich empfiehlt er zudem eine Krank-entagegeld-Vorsorge, die den drastischen Abfall der Ein-künfte im Krankheitsfall verhindert.

Der Verwaltungsaufwand, der noch immer Interes-senten vor der PKV zurückschrecken lässt, ist übrigens kein Argument mehr. Die Digitalisierung hat hier für

greifbare Fortschritte gesorgt. Bei den führenden Anbie-tern können die Versicherten ihre Rechnungen per App verwalten und müssen nicht jeden Beleg einzeln einschi-cken. Vorreiter ist dabei die Allianz mit einem digitalen Service, über den sich – wenn sich das für den Kunden rechnet – am Jahresende alle Zahlungen zugunsten einer Beitragserstattung rückabwickeln lassen. Solche Innovati-onen stehen den Unternehmen gut. Zusammen mit den wirtschaftlichen Kennzahlen und den Leistungskatalogen zeigen sie, was die einzelnen Versicherer für ihre Kun-den tun. Wer entscheidet, auf wen er sich in der gesund-heitlichen Vorsorge und im Krankheitsfall verlassen will, sollte diese Faktoren genau prüfen. n

ILFT BERUHIGT IN DIE ZUKUNFT ZU BLICKEN.BERUHIGT IN DIE ZUKUNFT ZU BLICKEN.Wenn die Arbeitskraft ausfällt, springt der HDI Einkommensschutz ein.

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Versicherung D & O

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Versicherung D & O

Wenn Einkäufer über das existenzbedrohende Haftungs-risiko eines Organs bestimmen: individuelle Beratung und maßgeschneidertes Absicherungskonzept vs. Pauschal-versicherung zu Discountkonditionen

Discounter oder Fachhändler?

Was haben ALDI, LIDL & Co. gemeinsam? Richtig, die Discounter bieten in ihren Fili-alen jedem Kunden die gleichen Produkte

zu den gleichen Konditionen. Über diesen Mechanis-mus können sie viele Produkte verhältnismäßig günstig anbieten. Was bieten Discounter jedoch nicht? Wieder richtig, eine individuelle, auf den Bedarf ihrer Kunden zugeschnittene Beratung oder ein Produkt außerhalb des Standardsortiments.

Und was hat das mit dem Thema Versicherungen zu tun? Genau genommen eine ganze Menge. War die D&O-Versicherung (Directors-and-Offi cers-Versicherung) anfangs etwas für Großkonzerne und wurde von weni-gen Industrieversicherern angeboten, trifft man heut-zutage bei sehr vielen Unternehmen auf ein entspre-chendes Absicherungskonzept. Die Haftungssituation eines Organs ist so unterschiedlich wie die Unternehmen selbst. Viele individuelle Punkte sind vertieft zu betrach-

ten und ergeben im Resultat eine individuelle Gesamtsi-tuation des Organs. Dies pauschal mit einem Produkt aus dem Sortiment eines Versicherers abzudecken, ist grob fahrlässig. Die D&O-Police muss inhaltlich auf die Situ-ation des versicherten Personenkreises angepasst werden.

Tatsächlich funktioniert der Vertrieb der D&O-Versi-cherung heutzutage aber leider anders. Allzu oft erfolgt keine individuelle Beratung direkt mit den Organen des Unternehmens. Sofern überhaupt ein Termin stattfi ndet, wird dieser seitens des Einkäufers des Unternehmens wahrgenommen. Und hier gilt die Maxime: möglichst viel für möglichst wenig – der Discounter lässt grüßen.

Was nicht passt, wird passend gemacht

Der Verkauf – den Begriff „Beratung“ zu verwenden wäre an dieser Stelle falsch – einer D&O-Versicherung erfolgt regelmäßig ausschließlich anhand einer Gegenüber-

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Versicherung D & O

stellung der gängigen Marktprodukte. Folgerichtig wird nicht die zu dem vorhandenen Bedarf passende D&O-Versicherung ausgewählt, sondern das Produkt mit den meisten Erweiterungen des Versicherungsschutzes zu dem günstigsten Preis. Und das gleich, ob die Erweite-rungen zu dem Unternehmen passen oder nicht.

Um es bildlich darzustellen: Sie können Ihr Haus-dach auch mit einer Plane anstatt mit Schindeln ausstat-ten und sich, solange kein Hagelschauer in Sicht ist, über die günstige Lösung freuen. Empfehlen würden wir dies jedoch nicht.

Auf die tatsächliche Risikosituation kommt es an

Daher ist ein fundiertes Beratungsgespräch, in welchem die tatsächliche Risikosituation und ein entsprechendes Absicherungskonzept inklusive passender Deckungs-summe besprochen werden, der sinnvollste Weg.

Es gibt hier auch kein „Richtig“ und kein „Falsch“. Es gibt allerdings nur zwei Strategien:

• Eine möglichst günstige Variante, ggf. mit niedriger Deckungssumme, welche auch keine falschen Begehr-lichkeiten weckt. Diese Variante sollte man jedoch als reine Abwehrfunktion ansehen und ist nur etwas für starke Nerven oder der nahezu 100%igen Sicherheit, dass kein begründeter Anspruch kommen kann.

• Eine individuelle (tailor-made) Absicherung mit aus-reichender Kapazität, fortlaufender Betreuung und Beratung, eine laufende Überwachung der Deckungs-summe, die Gewährleistung des Zugriffs auf die Police seitens einer versicherten Person sowie einer fun-dierten Haftungsvorprüfung.

Als abschließendes Fazit: Jedes muss für sich selber ent-scheiden, ob Discounter oder Fachhändler für ihn das Richtige ist. Da eine D&O-Versicherung jedoch mehr Komplexität mit sich bringt als ein Päckchen Kaffee, bleibt fraglich, ob der Discounter in diesem Fall das gewünschte Ergebnis liefert. n


Gerade bei Unternehmen ist eine kontinuierliche Betreuung und kompetente Beratung wichtig, damit Sie sich ganz auf ihr Kern geschäft konzentrieren können.

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Aufgrund der historisch niedrigen Zinsen reißen die Schlagzeilen zum Thema Immobilienerwerb seit Monaten nicht ab. Menschen, die sich derzeit mit einem Wohnort-wechsel beschäftigen und daher eine neue Wohnung oder ein Haus anmieten möchten, beschäftigen sich nun auch mit der Frage, ob der Kauf einer Immobilie nicht die bessere und vor allem günstigere Alternative ist.

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Versicherung Finanzierung

Der neue Charme des Immobilienerwerbs

Die Presse spricht zwar über stark gestiegene Immobilienpreise – insbesondere in bevor-zugten Lagen der deutschen Ballungszen-tren – jedoch sind in diesen Lagen die Miet-

preise ebenfalls in die Höhe geschnellt. Es macht daher durchaus Sinn, die Kaufgedanken weiter zu verfolgen und sich einfach einmal ausrechnen zu lassen, welche der Optionen die günstigere ist.

Aber auch für Immobilienbesitzer, die bereits in den eigenen vier Wänden wohnen, kann das aktuelle Zinsni-veau sehr interessant sein. Da die Darlehenszinsen histo-risch niedrig sind, kann auch der Kapitalanleger derzeit

keine hohen Zinserträge erwarten. Die Liquidität der Haushalte ist ungebrochen hoch, und der deutsche Kapi-talanleger sucht nach sicheren Anlagen, die zudem eine gute Rendite erbringen. Hier könnte der Erwerb einer zu vermietenden Immobilie eine rentable Kapitalan-lage sein. Neben den steuerlichen Abzugsmöglichkeiten erhöhen auch die steigenden Mieten in guten Lagen die Rendite solcher Kapitalanlagen. Die aktuell größte Pro-blematik besteht eher darin, eine geeignete Immobilie zu finden. Geeignet heißt in diesem Zusammenhang, dass die Lage und der Preis stimmen müssen, um eine solide Verzinsung des Eigenkapitals zu erreichen.

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Partnersuche mit Fachleuten an der Seite

Egal, ob Sie eine Immobilie zur Selbstnutzung oder zur Vermietung suchen: Wichtig ist es, den richtigen Fachmann oder die richtige Fachfrau an der Seite zu haben. Der Konditionsvergleich auf eigene Faust ist meist zu wenig, um eine optimale Finanzierungs-struktur zu finden.

Die Anzahl der Banken sowie deren Angebote ist immens groß und daher alleine sehr schwer zu filtern. So versprechen verschiedene Onlineplattformen zum Beispiel absolute Transparenz, legen aber häufig den

Selektionsfokus auf den reinen Darlehenszins. Daher ist es sinnvoll, einen Fachmann zurate zu ziehen, der sicherstellt, dass Sie genau den Partner finden, der zu Ihren individuellen Wünschen in Sachen Baufinanzie-rung passt.

Generell gilt: Je mehr Eigenkapital eingebracht wer-den kann, desto günstiger wird der Zinssatz. Die Höhe des Zinssatzes bildet ab, wie hoch die Bank das Risiko bei der Ausleihung einschätzt. Die zu finanzierende Immobilie dient der Bank als Sicherung des Darlehens. Je mehr Fremdmittel benötigt werden, desto größer ist das Risiko, dass die Bank bei einer Verwertung der Fo

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Immobilie im Insolvenzfall auf Restforderungen ver-zichten muss. Somit gilt bei der Zinssatzfindung der Bank: Je geringer die Bank das eigene Risiko bewertet, desto geringer ist der Zinssatz, den die Bank dem Kun-den in Rechnung stellt.

Sollte Ihre Eigenkapitalquote bei einem Finanzie-rungswunsch nicht ganz so hoch ausfallen, ist eine Finanzierung auch in Höhe des Kaufpreises realisier-bar und tragfähig – der Zinssatz ist dann aber folglich etwas höher. Generell sollten Sie zumindest Eigenmittel in Höhe der Erwerbsnebenkosten einer Immobilie zur Verfügung haben. Dieses wären die Grunderwerbsteuer (je nach Bundesland schwankt hier der Satz zwischen 3,5 % und 6,5 % des Kaufpreises), die Notar- und Gerichts-kosten (hier setzt man 1,5 % – 2 % des Kaufpreises an) und ggf. Maklercourtage (zwischen 3 % – 5 % zzgl. MwSt.).

Öffentliche Förderung prüfen

Im Rahmen der Finanzierungsstruktur sollte auch immer geprüft werden, ob öffentlich geförderte Darle-hen wie beispielsweise der KfW (Kreditanstalt für Wie-deraufbau) sinnvoll eingebaut werden können. Da es diesbezüglich eine Vielzahl von möglichen Programmen gibt, ist es wichtig, einen Finanzierungspartner an der Seite zu haben, der auch diese Darlehensformen bedie-nen kann.

Die Zinsbindungsdauer beeinflusst zusätzlich die Höhe des Zinssatzes. Ob letztlich 5 oder 40 Jahre Zins-bindung gewählt werden, hängt immer von den per-sönlichen Zielen des Darlehensnehmers ab. Neben der Bindungsdauer des Zinssatzes können Sondertilgungen oder auch Tilgungssatzwechsel während der Zinsbin-dungsdauer wichtige Bestandteile des Darlehensver-trages mit der Bank sein. Kaufen Sie ein Haus, bei dem die Darlehensmittel nach Baufortschritt in verschie-denen Tranchen ausgezahlt werden, könnte die Frage nach den Bereitstellungszinsen durchaus von Wichtig-

keit sein. Da sich die Nachfrage durch die günstigen Darlehenszinsen erhöht hat, sind die Preise für Immo-bilien in der Tat gestiegen. Dies ist deutschlandweit ein Trend, der in Ballungsgebieten deutlich intensiver wahr-zunehmen ist als in ländlichen Regionen.

Sieben Fragen auf dem Weg zur Immobilie

Ob Sie eine eigene Immobilie zur wohnwirtschaftlichen Nutzung oder eine Immobilie als Kapitalanlage zur Ver-mietung erwerben wollen, folgende Fragen sollten Sie sich in jedem Fall stellen:

• Wo sollte mein Objekt stehen? – Ggf. sollten Sie auch den Radius Ihres Wunschgebietes ein wenig vergrößern, um die Auswahl potenzieller Objekte zu erweitern.

• Habe ich mind. 15 % des Kaufpreises, um die Neben-kosten und einen kleinen Eigenkapitalanteil zu leisten?

• Welche Zinsbindung passt zu den Rückzahlungs-zielen der Darlehen?

• Sind Sondertilgungen gewünscht oder benötige ich Tilgungswechseloptionen während der Zinsbindung?

• Wie lange sollte die Freistellung von Bereitstellungs-zinsen sein? Dies ist wichtig bei Bauvorhaben, die Darlehensmittel je nach Baufortschritt abrufen.

• Kann ich öffentliche Kreditmittel in die Finanzierung einbinden?

• Sind steuerliche Ziele mit der Investition in die Immobilie verbunden?

Falls Sie bereits Eigentümer einer Immobilie sind und hier noch eine Restschuld aus der Finanzierung besteht, sollten Sie sich auch frühzeitig um den Zeitraum nach Ablauf der Zinsbindung kümmern. Hier kann es bis drei Jahre vor Ende der Zinsbindung sinnvoll sein, den neuen Zinssatz mit der Bank zu vereinbaren, also heute schon alles für in drei Jahren vertraglich festzuhalten. n


Unsere Berater unterstützen Sie nicht nur bei der Wahl der richtigen Erstfinanzierung. Wir haben für jede Situation ein passendes Produkt für Ihre Bedürfnisse.

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Porträt Sporthilfe

Sportler, dieGeschichte schreiben

Seit zehn Jahren erinnert die „Hall of Fame des deutschen Sports“ an Vorbilder und große Persönlichkeiten. Die digitale Ruhmeshalle dokumen-tiert außergewöhnliche Leistungen und regt zur Diskussion an. Die lange Liste der Geehrten reicht von „Turnvater“ Jahn bis zu „Jogi“ Löw.

TEXT: JENS KLEINE BRÖRMANN

In den Vereinigten Staaten ist sie sagenumwoben. Wer drin ist, hat Legendenstatus erreicht. Die Rede ist von der Hall of Fame, der Ruhmeshalle für Stars

und große Persönlichkeiten, sei es im Eishockey, im Bas-ketball oder im Football. Nur die Besten ihrer Zunft wer-den in diesen erlesenen Kreis aufgenommen.

Seit dem Jahr 2006 existiert auch in Deutschland eine solche Ruhmeshalle. Die von der Deutschen Sport-hilfe initiierte „Hall of Fame des deutschen Sports“ ist ein Forum der Erinnerung an Menschen, die durch ihren Erfolg im Wettkampf oder durch ihren Einsatz für Sport und Gesellschaft Geschichte geschrieben haben. Dazu gehören Athleten und Trainer ebenso wie Funktio-näre und Gestalter.

Über 100 Jahre deutsche Sportgeschichte

Die Zeitspanne der Hall of Fame reicht vom 19. Jahr-hundert mit „Turnvater“ Friedrich Ludwig Jahn bis zum Weltmeistertrainer der Fußballnationalmannschaft Joa-

chim „Jogi“ Löw. Weitere Mitglieder sind unter anderem Steffi Graf, Katarina Witt, Franz Beckenbauer und Hei-ner Brand. Aber auch Namen, die nur Kennern geläu-fi g sind, und Vertreter von Sportarten, die nicht so sehr im Fokus der Öffentlichkeit sind, stehen auf der langen Liste. Gerade die Vielfalt der vertretenen Akteure aus unterschiedlichen Sportarten und die Verschiedenheit der einzelnen Charaktere machen diese Ruhmeshalle zu einer einzigartigen Erinnerungsstätte.

Die Hall of Fame des deutschen Sports ist nicht etwa in Berlin, Frankfurt oder Hamburg beheimatet, sondern präsentiert sich im Internet unter www.hall-of-fame-sport.de frei zugänglich allen interessierten Besu-chern. Auch über eine Ausstellung, die durch Deutsch-land tourt, können sich Sportfans über die Hall of Fame informieren und Sportgeschichte hautnah erleben. In mehreren zum Teil interaktiven Modulen dokumentiert die Ausstellung einerseits Erfolge und Verdienste der in die Hall of Fame des deutschen Sports aufgenommenen Persönlichkeiten. Zugleich zeigt sie historische Zusam-menhänge und unterstützt die kritische Auseinanderset-zung mit den Charakteren.

In der Wanderaus-stellung zur Hall of Fame des deutschen Sports werden den Besuchern in mehreren interak-tiven Modulen die Erfolge und Ver-dienste der in die Hall of Fame des deutschen Sports aufgenommenen Persönlichkeiten erleb- und begreif-bar gemacht.

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Porträt Sporthilfe

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Rosi Mittermaier-Neureuther – ein Vorbild auf und neben der Piste

Ein bekanntes Gesicht in der Hall of Fame des deut-schen Sports ist Rosi Mittermaier-Neureuther. Die Ski-Rennläuferin zeichnet sich nicht nur sportlich durch ihre drei Medaillen (zweimal Gold und einmal Sil-ber) bei den Olympischen Spielen 1976 in Innsbruck aus, sondern engagiert sich auch weit über den Sport hinaus. Als Schirmherrin der Kinder-Rheuma-Stiftung und Botschafterin des Europäischen Parlaments für Sport, Toleranz und Fairplay setzt sie ihre Bekanntheit ein, um Benachteiligten zu helfen und Grundwerte des Sports in die Gesellschaft zu tragen. Mittermaier-Neureuther erklärt, was ihr der Platz in der Hall of Fame bedeutet: „Es ist schön, zu sehen, wenn jemand gewürdigt wird, der für Fairness und Toleranz steht. Die Medien veröffentlichen ja sonst viel Negatives, des-wegen ist es umso schöner, wenn man auf diese Weise positive Schlagzeilen schreiben kann.“ Die 66-Jährige denkt auch an die moderne Verbreitung der Botschaf-ten: „Die junge Generation kann das jetzt auch über Netzwerke wie Facebook teilen und so noch mehr darauf aufmerksam machen. Das ist eine wirklich gute Sache.“

Neue Gesichter in der Hall of Fame

Wer einen Platz in der Hall of Fame des deutschen Sports erhält, entscheidet eine fachkundige Jury. Zuvor werden der Jury von der Deutschen Sporthilfe, dem Deutschen Olympischen Sportbund und dem Verband Deutscher Sportjournalisten geeignete Kandidaten vor-geschlagen.

Die Jury besteht aus den lebenden Mitgliedern der Ruhmeshalle sowie aus Vertretern der Deutschen Sport-hilfe, des Deutschen Olympischen Sportbundes, des Verbands Deutscher Sportjournalisten, der Politik sowie Persönlichkeiten weiterer Institutionen des Sports – bei der Neuaufnahme 2016 waren dies insgesamt 75 Per-sonen.

In diesem Jahr sind 16 neue Mitglieder in die Hall of Fame des deutschen Sports aufgenommen worden. Sie feierten ihre größten Erfolge im Zeitraum zwischen den Olympischen Spielen 1972 in München und der deutschen Wiedervereinigung 1990. Einer dieser Sport-ler ist Judoka Frank Wieneke, dem es sowohl als Athlet als auch als Trainer gelang, den Olymp zu erklimmen. 1984 in Los Angeles kämpfte sich der damals 22-Jäh-rige überraschend bis ins Finale und bezwang dort den amtierenden Weltmeister Neil Adams aus Großbritan-nien. 24 Jahre später stand Wieneke wieder in einem olympischen Finale; dieses Mal als Trainer von Ole Bischof, der ebenso wie er die olympische Goldmedaille gewann.

Mit den Neuaufnahmen in diesem Jahr umfasst die Hall of Fame, die seit Beginn an von adidas begleitet wird, nunmehr 102 Mitglieder, die die mehr als hun-dertjährige Geschichte des deutschen Sports spiegeln. Sie bewahrt diese Persönlichkeiten im Gedächtnis, deren Lebenswege regen an zu Diskussionen. n

Weitere Informationen auf www.hall-of-fame-sport.de

Eckdaten zur Hall of Fame des deutschen Sports

• 102 Mitglieder

• 18 Frauen, 84 Männer

• 30 verschiedene Sportarten

• 15 DDR-Athleten

• Ältestes Mitglied: „Turnvater“ Friedrich Ludwig Jahn (geboren 1778)

• Jüngstes Mitglied: Michael Stich (geboren 1968)

• 79 Sommersportler, 13 Wintersportler, 10 Gestalter und Denker

2015 wurden neben Joachim Löw

(Mitte) auch (v. l. n. r.) Schwimm-Ikone

Michael „Albatros“ Groß, die Jahrhun-dert-Fechterin Anja Fichtel, Tennisstar

Michael Stich sowie DDR-Skisprung-

Legende Hans-Georg Aschenbach

aufgenommen.

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Glosse Urlaubsreisen

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TEXT: CHRISTOPH SCHRÖDER

Der Bodensee ist schön, echt. Sicher, man ver-steht die Sprache der Einheimischen nur mit Schwierigkeiten, aber davon abgesehen ist das

Wasser herrlich und der Ausblick auf die Alpen toll. Ähnliches gilt für den Wörthersee. Sieht man einmal davon ab, dass rein statistisch jeder Zweite, mit dem man im See badet, politisch zumindest zweifelhaft ist. Aber das stört doch im Urlaub nicht. Und am Bodensee gibt es Maultäschle und Felchen (das ist der Fisch, den man dort aus dem Wasser holt), am Wörthersee präch-tiges Almochsengulasch. Zum Gardasee wiederum ist es ein kleines Stück, dafür aber sprechen alle deutsch.

Was ich damit sagen will: Rein rational betrachtet, gibt es keinen Grund dafür, sich ausgerechnet in seiner Urlaubszeit den größten Stress des Jahres zu machen, sich in ein Flugzeug zu setzen, um an Ferienzielen anzu-kommen, an denen man sich mysteriöse Krankheiten holt. Ich fl iege nicht mehr. Oder präziser gesagt: Bis zum letzten Jahr bin ich nicht mehr gefl ogen. Das hat zum einen damit zu tun, dass ich in Frankfurt- Sachsenhausen wohne und den Flughafen als permanenten Sound-teppich im Ohr habe. Zum anderen lag es an zwei Flügen zuvor: In Rom startete das Flugzeug wenige Meter über dem Boden durch, weil sich offenbar noch ein Tankwagen auf der Landebahn befand. Kann ja mal passieren.

Und auf dem Rückfl ug von Moskau geriet zunächst ich in einen Pulk besoffener russischer Fußballfans (die Nationalmannschaft spielte am nächsten Tag in Deutsch-land) und anschließend das Flugzeug in schwere Turbu-lenzen. Man musste angeschnallt bleiben. Die Russen brüllten die Stewardessen an und wollten was zu saufen haben. Ständig drückten sie den Notknopf. Jeder inter-pretiert eine Notlage offenbar anders. Die Flugbegleite-

rinnen schrien die Russen an und umgekehrt. Und wäh-renddessen taumelte unser Flieger von einem Luftloch ins nächste. Ich fragte mich, ob es neben einer Reiserück-trittsversicherung nicht auch die Möglichkeit gibt, sich gegen beschissene Reisen an sich versichern zu lassen.

Ich kenne genug Menschen, die das dringend gebrau-chen könnten. Eine Freundin von mir hat zum einen den Drang, sich die ganze Welt anzugucken, zugleich aber auch die traumwandlerische Gabe, sich den ört-lichen Gepfl ogenheiten dergestalt anzupassen, dass sie sich immer die handelsüblichen Krankheiten einfängt: Magenverstimmungen, schlimme Entzündungen durch Mückenstiche. Ein anderer Freund wiederum hat es zur Tradition gemacht, sich auf Fernreisen zu verletzen. Im Ernst. Letztes Jahr war er in Texas, schlurfte in Flip-Flops eine Straße entlang, blieb mit dem Zeh hängen und riss sich den kompletten Fußnagel aus. Ein paar Tage später dann fi el er vom Pferd. Unglück zieht Unglück an.

Habe ich kürzlich wieder gemerkt. Ich habe näm-lich noch dazu panische Angst vor dem Fliegen. Jetzt musste es aber sein. Also ging ich zu meinem Hausarzt, ließ mir angstlösende Medikamente verschreiben (zahlt keine Krankenkasse!), stieg ins Flugzeug, krallte mich im Sitz fest und machte die Augen zu. Nach ungefähr zwei Stunden befi el mich ein Drang. Also nahm ich allen Mut zusammen, schnallte mich ab, ging zur Toilette, unterdrü-ckte meine Furcht, durchzurutschen und zehntausend Meter abzustürzen, machte es mir bequem – da hämmerte es wie wild an der Tür: „Mister, Mister, are you okay? Come out!“, rief eine Stimme. Es war der Flugbegleiter. Neben ihm eine kalkweiße Frau. Sie musste auch ganz dringend, was auch immer. Ich wurde also meines Platzes verwie-sen. Das mache ich nie wieder. Im Ernst. Ich verrate Ihnen ein Geheimnis: Wenn ich am Bodensee pinkeln muss, pinkele ich sogar in den See. Und keiner merkt’s. n

Turbul nze und Traumzie e

Warum eigentlich setzt man sich gerade im Urlaub dem größtmöglichen Stress aus? Am Wörthersee ist’s doch auch schön.

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Ilka Weiser-SchübelMaklerbetreuerin MV Sach

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