Ausrichtung auf eine konsequente Wertschöpfung · 2020-06-30 · Lean Management - Was ist Wert - Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance) - Die Bedeutung von Durchlaufzeit

© Gördes, Rhöse & Collegen Consulting

Unternehmensoptimierung

durch Lean Management

Ausrichtung auf eine

konsequente Wertschöpfung

12.03.2020


Agenda

Seite 2

Lean Management

- Was ist Wert

- Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)

- Die Bedeutung von Durchlaufzeit

Wertschöpfung und Verschwendung

- Definition Wertschöpfung und Verschwendung

- Unterscheidung von Verschwendung

- 7 Arten der Verschwendung

Grundlagen zum Lean Management

- Die vier Lean Prinzipien

- Der Wertstrom

- Standards

- Fehler/Problem

- Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie

- Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

- Führung, Visualisierung

Implementierung von Lean

- 12 Wochen Projektdesign

- Pilotprojekt


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- Was ist Wert

- Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)

- Die Bedeutung von Durchlaufzeit


- Definition Wertschöpfung und Verschwendung

- Unterscheidung von Verschwendung

- 7 Arten der Verschwendung


- Die vier Lean Prinzipien

- Der Wertstrom

- Standards

- Fehler/Problem

- Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie

- Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

- Führung, Visualisierung


- 12 Wochen Projektdesign

- Pilotprojekt


Lean Management

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Welche Erfahrungen verbinden Sie mit dem Begriff

Lean Management?


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Was ist Wert

Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)

Die Bedeutung von Durchlaufzeit


Definition Wertschöpfung und Verschwendung

Unterscheidung von Verschwendung

7 Arten der Verschwendung


Die vier Lean Prinzipien

Der Wertstrom

Standards

Fehler/Problem

Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Führung, Visualisierung


12 Wochen Projektdesign

Pilotprojekt


Zitat

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Alles was nicht zur Wertsteigerung dient, ist Verschwendung.

Henry Ford


Die Leistung des Wertstromes stellt den einzig relevanten Wert für den Kunden dar. Die richtige

Definition von WERT ist ein Erfolgsfaktor

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KUNDE

Früher:

Die Verbesserungen erfolgen aus Sicht

der Funktion,

und

die Definition von Wert leitet sich

ausschließlich aus der Sicht des Kunden ab.

KUNDEE B H V E B VH

HBE V

KUNDE KUNDE

Heute:

Die Verbesserungen erfolgen aus "Sicht des

Produktes in der Herstellung",

und

B VE

die Definition von Wert leitet sich aus

der Sicht der Funktion ab und ändert

sich von Funktion zu Funktion.

HHBE V

H


Der Lean-Ansatz schafft einen ganzheitlichen Mehrwert für den Kunden

Wertschöpfung:

Die Begriffe Wert und Verschwendung sind

für das schlanke Unternehmen definiert.

Management & Führung:

Management bedeutet für das schlanke

Unternehmen: Nachhaltigkeit in Ausrichtung

und Führung. Die Rolle der Führungskräfte

ändert sich zum „Coach“.

Störungsfreiheit:

Alle Abläufe sind störungsfrei. Tritt ein Fehler

auf, werden sofort die Ursachen gesucht und

Lösungen zur künftigen Vermeidung

entwickelt.

Fluss:

Das schlanke Unternehmen strebt die

ununterbrochene Wertschöpfungskette an,

um Fluss zu ermöglichen.

Rhythmus:

Alle Arbeitsinhalte sind bzgl. ihrer Dauer

aufeinander abgestimmt und erlauben eine

rhythmische Zusammenarbeit.

Sog:

Es wird nur produziert, was wirklich

gebraucht wird, und nur dann wann man es

braucht.

Merkmale des schlanken Unternehmens Effekte für den Kunden

100%

Schlanke Unternehmen helfen ihren

Kunden und schaffen Mehrwert.

Schlanke Unternehmen liefern ihren

Kunden nur fehlerfreie Produkte /

Dienstleistungen.

Schlanke Unternehmen bieten ihren

Kunden maximale Flexibilität und

berücksichtigen alle Kundenwünsche.

Arbeitsplätze und Arbeitsweise sind an

die Kundenanforderungen angepasst.

Der Kunde erhält seine Bestellung zur

richtigen Zeit in der richtigen

Ausführung.

+/-

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Der Wertstrom

Standards

Fehler/Problem






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Wettbewerbsfähigkeit wird durch Qualität, Kosten und Lieferperformance (Lieferzeit und

Liefertreue) bestimmt

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Kunden-anforderungen

Qualität

Lieferperformance Kosten

▪ Allein mit guter Qualität kann heute nichts mehr gewonnen

werden, jedoch wird mit mangelhafter Qualität viel verloren

▪ Qualität wird heute weltweit vorausgesetzt und ist

selbstverständlich

▪ Die vom Kunden geforderte Qualität muss auf jeden Fall zu

100% erreicht werden, nicht zwingend jedoch die bestmögliche

Qualität (welche zu überhöhten Kosten führen kann.)▪ Kurze Lieferzeiten und Termintreue

werden durch kurze Durchlaufzeiten

erreicht

▪ Dieses Kriterium wird heute immer

wichtiger und erlaubt, sich vom

Wettbewerb abzuheben

▪ Der Kunde bezahlt nur für das, was einen Wert für

ihn hat, jedoch nicht für Verschwendung

▪ Kosten werden durch Eliminierung und

Reduzierung der Verschwendung im Prozess

gesenkt

▪ Ziel muss sein, dass sich die Organisation so

aufstellt, dass das, was der Kunde bereit ist zu

bezahlen, bestmöglichst passiert; d.h. das Produkt

verschwendungsarm zu produzieren

Erfolg hat, wer profitabel zu den vom Kunden gewünschten Terminen die benötigten Mengen in der

geforderten Qualität zu konkurrenzfähigen Preisen liefert.


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Der Wertstrom

Standards

Fehler/Problem






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Die Durchlaufzeit ist die wichtigste Kennzahl

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Definition Durchlaufzeit DLZ :

= Die Durchlaufzeit DLZ ist die Summe von Bearbeitungszeit und Übergangszeit.

DLZ := tB + tÜG

tB := Bearbeitungszeit = Summe aller Zykluszeiten ZZi = Σ ZZi;

(i läuft von 1 bis n bei total n Bearbeitungsschritten)

tÜG := Übergangszeit = Summe aller Wartezeiten tW, Liegezeiten tL und Transportzeiten tT,


Die Durchlaufzeit (DLZ) ist die bestimmende Größe für die Wettbewerbsfähigkeit eines

produzierenden Unternehmens

Seite 13

Heute Morgen

Durchlaufzeit

DLZ Kundenauftragsabwicklungsprozess:

Bestellung später annehmen (Kunde freut sich),

Produkt früher erhalten (Kunde freut sich) und

Rechnung früher stellen (Unternehmen freut sich).

Heute Morgen

Bestand


Das oberste Ziel ist die Reduktion der Durchlaufzeit

Seite 14

Fähigkeit, rasch und flexibel auf

Kundenanforderungen zu reagieren

▪ Vorteil bezüglich Time-to-Market

▪ Das ist ein Verkaufsvorteil gegenüber dem

Wettbewerber, weil sich der Kunde später entscheiden

kann, was er will (und damit seinerseits an Flexibilität

gewinnt)

Produktion erfolgt direkt nach Kundenbedarf und nicht

auf Forecast

▪ Vermeidung des Risikos von nicht mehr verwendbaren

Fertigwaren

▪ Kein gebundenes Kapital in Form von Fertigwaren

▪ Kein Flächenbedarf für Fertigwarenlager

Stark vereinfachte Produktions-

planung und -steuerung

▪ Im Idealfall reduziert sich die

Produktionsplanung auf die Material-beschaffung. Die

Produktion selber muss einmal eingestellt werden,

kurzfristige Umplanungen ("Feuerwehraktionen")

entfallen

▪ Hohe Liefertreue (ohne Fertigwarenlager) durch gute

Vorhersagbarkeit

Erhöhte Transparenz

▪ Qualitätsmängel werden sofort

sichtbar und deren Ursachen müssen kurzfristiger

bestimmt werden

▪ Erhöhte Qualität, falls die erkannten Ursachen sofort

beseitigt werden

Eine kurze

Durchlaufzeit

bringt

entscheidende

Vorteile


Eine kurze Durchlaufzeit reduziert automatisch auch Kosten

Seite 15

Reduzierte Kapitalkosten

▪ Weniger Ware in Arbeit (WIP)

▪ Vermeidung von Verschrottungen

Reduzierte Planungskosten

▪ Geringer Planungs- und Steuerungsaufwand

▪ Aufgrund hoher Liefertreue keine Terminverschiebungen

und damit verbundene Feuerwehraktionen,

Neuplanungen und Kundeninformationen

Reduzierte Entwicklungskosten

▪ Kurze Durchlaufzeiten in der

Produktion verursachen einen

Handlungsdruck, die Durchlaufzeit auch in indirekten

Bereichen zu verkürzen (z.B. Entwicklung → Time-to-

Market)

▪ Eine kurze Durchlaufzeit in der Produktion trägt durch

raschere Verfügbarkeit von Prototypen zu einer

verkürzten Entwicklungszeit bei

Reduzierte Qualitätskosten

▪ Reduzierter Ausschuss

▪ Keine Nacharbeit, falls erkannte

Qualitätsmängel sofort behoben werden

▪ Aufgrund hoher Qualität keine Kunden-reklamationen

(und dem damit verbundenen administrativen Aufwand

wie 8D-Reports)

Kosten-

reduktion durch

kurze

Durchlaufzeit


Die Durchlaufzeit (DLZ) verhält sich direkt proportional zur Ware in Arbeit (WIP)

Seite 16

Gegeben: Alle 1 min fällt eine Kugel in das Rohr.

Gesucht: Durchlaufzeit DLZ = ?

DLZ1

WIP1

DLZ2

WIP2

DLZ1 = WIP1 x 1 min/Stück

= 6 Stück x 1 min/Stück

= 6 Min

Im Rohr sind 6 Kugeln (= WIP) Im Rohr sind 2 Kugeln (= WIP)

DLZ2 = WIP2 x 1 min/Stück

= 2 Stück x 1 min/Stück

= 2 Min

WIP2

DLZ1

DLZ2

WIP1

= ; DLZ ~ WIP


Die DLZ verhält sich direkt proportional zur Ware in Arbeit WIP

Seite 17

1.1 1.2

WIP

6 Kugeln

2 Kugeln

Deshalb ist es wichtig, Ware in Arbeit so weit wie möglich zu reduzieren.

Durchlaufzeit

6 Minuten

2 Minuten

1.1 1.2


Das Ziel kurzer Durchlaufzeiten gilt für jeden Bereich

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Ziel Produktion

Innerhalb kürzest möglicher Zeit aus Vormaterial

verkaufsfähige Produkte herstellen.

Ziel Entwicklung

Innerhalb kürzest möglicher Zeit aus einer Idee ein

produzierbares und verkaufsfähiges Produkt entwickeln.

Ziel Verbesserungsorganisation

Innerhalb kürzest möglicher Zeit

Verbesserungen nachhaltig umsetzen,

damit so rasch und so lange wie möglich davon profitiert

werden kann.

Ziel Auftragsbearbeitung

Innerhalb kürzest möglicher Zeit einen Kundenauftrag so in

die Produktion

einsteuern, dass der Auftrag unverzüglich und störungsfrei

produziert werden kann.

Bedeutung der Durchlaufzeit für

einzelne Bereiche


Der Just-in-Time-Begriff definiert wie eine schlanke Fabrik funktionieren soll

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Definition "Just-in-Time" ("JIT"):

Das richtige Teil

in der richtigen Qualität → fehlerlos;

in der richtigen Menge → genau ein Stück;

zum richtigen Zeitpunkt → genau dann, wenn es gebraucht wird;

am richtigen Ort → genau dort, wo es gebraucht wird;

zum richtigen Preis.

Just-in-Time erfordert die konsequente Eliminierung von Verschwendung.


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Pilotprojekt


Nur Tätigkeiten, die den Wert aus Sicht des Kunden erhöhen, sind Wertschöpfung. Alles

andere ist Verschwendung

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Definition von Wertschöpfung:

Wertschöpfung: = Alle Tätigkeiten am Produkt, die den

Wert des Produktes aus Kundensicht erhöhen.

Wertschöpfung ist das,

wofür der Kunde bereit ist, zu bezahlen.

Definition von Verschwendung (jap. Muda):

Verschwendung: = Alle Tätigkeiten, die den Wert des

Produktes aus Kundensicht

nicht erhöhen.

▪ Verschwendung führt zu erhöhten Kosten und damit

langfristig zum Verlust der Wettbewerbsfähigkeit.

▪ Verschwendung muss zuerst erkannt und auch als solche

akzeptiert werden, damit sie reduziert und/oder eliminiert

werden kann.


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Es gibt zwei Arten von Verschwendung

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Offensichtliche Verschwendung (OV)

▪ Ist nicht notwendige Verschwendung

▪ Ist leicht zu erkennen

▪ Ist zu eliminieren

▪ Beispiele:

Wartezeit

Ausschuss

Störungen

Suchen

Wertschöpfung

Offensichtliche Verschwendung

Verdeckte Verschwendung (VV)

▪ Ist notwendige Verschwendung

▪ Ist zu minimieren

▪ Wird auch notwendige Nebentätigkeit

genannt

▪ Beispiele:

Prüfung

Transport von Rohwaren an

Arbeitsplatz

Umrüsten

OV

Verdeckte Verschwendung

VV

WS

Das Verhältnis von Wertschöpfung zu Verschwendung ist zu maximieren.


Der Anteil wertschöpfender Tätigkeiten wird durch Eliminierung von Verschwendung und nicht

durch Leistungsverdichtung erhöht

Seite 25

VV

VV

WS

OV

VV

WS

WS

Insourcing

Mehr Kundenaufträge

Mehr Produktivität durch Austausch von Verschwendung gegen Wertschöpfung und nicht durch Arbeitsverdichtung, d.h.

"Reindrücken" von mehr Arbeit ("Muri" := Überlastung).

Nicht mehr arbeiten, sondern das Richtige arbeiten.

Leistungsverdichtung KVP

VV

VV

OV

VV

WS

VV

VV

OV

WS

OV

VV


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In der Produktion werden sieben Arten der Verschwendung unterschieden

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Die sieben Arten der Verschwendung nach Taiichi Ohno:

1. Überproduktion

2. Bestände

3. Produktion von Schlechtteilen, Ausschuss

4. Im Arbeitsprozess selber, "Over processing" (nicht angemessene Methode)

5. Transport

6. Bewegung

7. Wartezeit


Die kontinuierliche Reduktion von Verschwendung führt zu Wertschöpfungsexzellenz

Seite 28

Definition von Wertschöpfungsexzellenz:

Ein Unternehmen hat Wertschöpfungsexzellenz erreicht, wenn in allen Prozessen jegliche Art von offensichtlicher

Verschwendung eliminiert und die verdeckte Verschwendung auf ein Minimum reduziert wurde.

Dies beinhaltet nicht nur die Herstellungsprozesse, sondern auch alle anderen Abläufe im Unternehmen.

Exzellente Unternehmen streben kontinuierlich nach Perfektion. Der aktuelle Stand wird immer als der

schlechtest mögliche Zustand angesehen und dient als Basis für weitere Verbesserungen.

Ein exzellentes Unternehmen verbessert sich damit kontinuierlich.


Überproduktion und Bestände verstecken Probleme.

Die scheinbare Sicherheit wird nur durch Zwang schrittweise abgebaut

Seite 29

Die Produktion (das Unternehmen) ist mit einem Schiff zu vergleichen, das sich auf einem See von Überproduktion

und Beständen fortbewegt.

Ein langsames Senken der Überproduktion/Bestände macht Probleme sichtbar, die damit zwingend gelöst werden

müssen, um die Produktion aufrechtzuerhalten.

Bestehende Hindernisse werden vom hohen

Wasserstand (Überproduktion und Bestände) verdeckt.

See der Überproduktion/Bestände

Maschinen-ausfälleTransport-

wegeKommuni-kations-mängel

Qualitäts-probleme

Instabile Prozesse

Aus-schuss

Schlechte Planung

Keine Disziplin

Führungs-mängel

Probleme werden sichtbar, sobald der Wasserstand

sinkt.

Maschinen-ausfälleTransport-

wegeKommuni-kations-mängel

Qualitäts-probleme

Instabile ProzesseAus-

schuß

Schlechte Planung

Keine Disziplin

Führungs-mängel


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Fehler/Problem






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Die vier Merkmale eines schlanken Prozesseses

2. Fluss

Im Idealfall besteht ein durchgängiger One-Piece-Flow von

Rohmaterial zum Fertigprodukt.

1. Störungsfreiheit, Null-Fehler-Strategie

Robuste Prozesse bilden die Grundlage für die drei

anderen Merkmale.

Fehler werden sofort behoben.

4. Sog (ziehende Fertigung)

An den verbleibenden Schnittstellen

wird das Pull-Prinzip eingerichtet.

Die Verantwortung für die Materialnachschubsteuerung wird weitestgehend an die Herstellung übergeben.

3. Rhythmus

Die geglättete und nivellierte

Produktion orientiert sich

am Kundentakt.

Standardisierte Arbeit vermeidet Verschwendung.

Die vier Merkmaleeiner schlanken

Produktion.

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Die Wertschöpfung bildet den kleinsten Anteil der Durchlaufzeit

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ZZ = 1 Sek.

RZ = 3.5 Std.

MV = 85%

2 Schichten

LG = 9000 (2 Wo.)

200 t Presse

Stanzen

1

ZZ = 39 Sek.

RZ = 10 Min.

MV = 100%

2 Schichten

LG = 9000 (2 Wo.)

4‘600 "L"2‘400 "R"

Punktschweißen 1

1

ZZ = 46 Sek.

RZ = 30 Min.

MV = 80%

2 Schichten

LG = 9000 (2 Wo.)

1‘100 "L"600 "R"

Punktschweißen 2

1

ZZ = 62 Sek.

RZ = 0

MV = 100%

2 Schichten

LG = 9000 (2 Wo.)

1‘600 "L"850 "R"

Montage 1

1

ZZ = 40 Sek.

RZ = 0

MV = 100%

2 Schichten

LG = 9000 (2 Wo.)

1‘200 "L"640 "R"

Montage 2

12‘700 "L"1‘440 "R"

Bereitstellung

Versand

Wert-schöpfung= 188 Sek.

Durchlaufzeit

= 23.6 Tage

Di und Do

Lieferant AG

150 mStahlcoils

Kunden AG

18‘400 Stück /

Monat

- 12‘000 "L"

- 6‘400 "R"

Behälter. = 20 Stk.

2 Schichten

täglich

5 Tage 7.6 Tage

1 Sekunde

1.8 Tage

39 Sekunden

2.7 Tage

46 Sekunden

2 Tage

62 Sekunden

4.5 Tage

40 Sekunden

Übergangszeiten


Die Wertstromanalyse ist eine Methode die den ganzheitlichen Lean-Ansatz und damit eine

Systemverbesserung unterstützt

Führungsansatz

Individuelle Leistung

(mehr, schneller, früher)

Führungsansatz

Systemleistung

(Durchlaufzeit)

Der verstärkte Computer Einsatz in der Produktionsplanung und -steuerung hat mehr und mehr dazu

geführt, dass unser Systemverständnis verloren ging.

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Fehler/Problem






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Standards geben eine klare Richtung vor und schaffen die Überprüfmöglichkeiten der

beschriebenen Anforderungen

Standards

• sind Voraussetzung zur kontinuierlichen

Verbesserung

• sind die sinnvollste, einfachste und sicherste

Art und Weise etwas zu tun

• bringen eine enorme Arbeitserleichterung und

entlasten

• verhindern das Wiederauftreten von Fehlern

• halten den Wissensstand in einem

Unternehmen aufrecht und halten

Weiterentwicklungen fest

Kontinuierliche

Verbesserung

Standardisierung

& Visualisierung

Zeit

Gra

dd

er

Ve

rbe

ss

eru

ng

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Fehler/Problem






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Fehler und Problem unterscheiden sich durch die Kenntnis über die Ursache

positive Abweichung: KVP

negative Abweichung: Fehler, Problem

5-25 % P

Fehler:

Ich weiß, was zu tun ist, um die Abweichung

nachhaltig abzustellen

→ Ursache bekannt

Problem:

Ich weiß nicht was zu tun ist, um die

Abweichung nachhaltig zu beseitigen

→ Ursache unbekannt

Soll, Standard

Menge aller negativen Abweichungen

Seite 39


Schlechte Qualität führt zu versteckten Kosten, die nur sehr schwer zu beziffern sind

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Eine Prozessstabilität von 99,9 % reicht nicht aus

Jeden Monat für eine Stunde verschmutztes Trinkwasser!

Zwei unsichere Flugbewegungen jeden Tag auf dem Flughafen Frankfurt!

1.600 Postsendungen, die jede Stunde durch die Post verloren gehen!

20.000 falsche Rezepte für Medikamente jedes Jahr!

500 falsch durchgeführte chirurgische Operationen jede Woche!

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Fehler/Problem






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1. Akzeptiere keine fehlerhaften Teile!

2. Verursache keine Fehler!

3. Gib keine fehlerhaften Teile weiter!

Ich muss Probleme anzeigen!

Wichtige Voraussetzung: Betrachte den nachfolgenden Prozess wie einen externen Kunden.

Null-Fehler-Qualität wird im Prozess erzeugt und nicht in einer

nachgeschalteten Prüfung.

Drei wichtige Grundregeln bilden die Basis der Null-Fehler-Strategie

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Fehler/Problem






Pilotprojekt


Der nächste Zielzustand ist der wichtigste Schritt auf dem Weg zum verschwendungsfreien

Prozess im Idealzustand

Prozess

Nächster

Zustand

„Zielzustand“

Aktueller

Zustand

Idealer

Zustand

In den seltensten

Fällen gibt es

„schlüsselfertige“

Lösungen, die

einfach umgesetzt

werden können.

Hindernisse

Jedes Mal wenn versucht wird, den nächsten Zielzustand zu erreichen, stößt man auf

Hindernisse. Das ist völlig normal. Für das weitere Vorgehen gibt es zwei Möglichkeiten:

1: Hindernis vermeiden und den Weg zum Idealzustand verlassen.

2: Hindernis verstehen, Ursache beseitigen, auf Weg zum Idealzustand fortfahren.

→ Führungsverantwortung heisst, bei der Erarbeitung des Zielzustandes nicht vom Weg

abzukommen

Dieser Verantwortung wird durch das Mentor-Mentee Prinzip Rechnung getragen.

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Fehler/Problem






Pilotprojekt


Die Führungskraft verlässt sich nur auf die Wirklichkeit

Wirklicher Ort Wirkliche Fakten

!

?

Wirkliche Sache

?

!!

?

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Der Aufbau eines schlanken Unternehmens erfordert einen ganz bestimmten Führungsstil –

den Mentor

Typ „Diktator“

„Arbeiten Sie so wie ich es

Ihnen sage…“

Typ „Mentor“

„Folgen Sie mir… und lassen Sie

uns das zusammen verstehen.“

!

Typ 80er Jahre

„Empowerment*“

„Jetzt sind Sie dran…!“

?

*Erhöhung der Eigenverantwortlichkeit des Mitarbeiters

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Visualisierung dient in erster Linie dem Erkennen von Abweichungen

Für Führung und Management

Ohne Visualisierung…

… bestehen trotz Präsenz am Arbeitsplatz keine

Informationen über den aktuellen Stand eines

Arbeitssystems;

… ist kein Soll-Ist-Vergleich möglich;

… fehlen Zahlen, Daten und Fakten zur

Unterstützung der Problemlösung.

Für die Mitarbeiter

Ohne Visualisierung…

▪… sind Unternehmens- und Abteilungsziele nicht

bekannt;

… existiert kein Feedback bezüglich ihrer Arbeit;

… und ohne visualisierte Standards wird

unterschiedlich gearbeitet, was zu unterschiedlichen

Ergebnissen führt.

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Daneben ist die Visualisierung auch ein Werkzeug zur strukturierten Darstellung erforderlicher

Informationen

Ziele des visuellen Managements:

▪ Abweichungen sofort erkennbar machen

▪ Beitrag zum Selbstmanagement der Arbeitssysteme

leisten

▪ Soll-Ist-Vergleiche ermöglichen

▪ Transparenz schaffen

▪ KVP fördern

▪ Motivation steigern

Visualisierungen

KPI*-Board

Produktions-fortschritt

Shopfloor-Tagesplan

MNTG DSTG MTWCH DNSTG FRTG

Prozess-bestätigung(T-Card)

FERTIG TO-DOs

Manpower Board

SHIFT 1 SHIFT 2

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Standards

Fehler/Problem






Pilotprojekt


Die einzelnen Phasen eines 12-Wochen-Projektes sind eindeutig definiert und führen zu

nachhaltigen und messbaren Ergebnissen

Seite 53

Projektauftrag, Kick-off

(1 Tag)

IST-Analyse

(3-5 Tage)

Schulung und

Sensibilisierung

(1-2 Tage)

Workshop I: Soll-Konzept

(3-5 Tage)

Workshop II: Umsetzung

(3-5 Tage)

Workshop III: Finetuning

(3-5 Tage)

Validierung, Audit

(2-3 Tage)

Prozessfreigabe

(1-2 Tage)

Kunden-anforderungen

Qualität

LP* Kosten

1

2

3

45

6

7

8


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Fehler/Problem






Pilotprojekt


Pilotprojekt in einem Bereich

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Ansatz

„überall ein bisschen“

Intensität

Zeit

Organisatorisches Verhalten

Ansatz

Pilotbereich

Zeit

Intensität

Begeisterung und Veränderungsdynamik werden durch die Optimierung eines Vorzeigebereichs erzeugt

Ansatz fokussiertWiderstand gegen

Veränderung

Ansatz

gestreut


Anhang aus dem Infoabend

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Kontaktdaten

GRC Lean

Gördes, Rhöse & Collegen Unternehmensberatung KGPatrik Kershi

Adenauerallee 20

30175 Hannover

Website: www.grc-ub.de

E-Mail: [email protected]

Tel: 0511 / 544456 – 0

Fax: 0511 / 544456 – 19

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