B 0 WORKSHOP - carekonkret.net · Die SWOT-Analyse bietet einen Rahmen zur gleichermaßen effektiven, wie umfassenden Identifikation von nachhaltigen Verbesserungsansätzen. Mittels

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Kooperationsmöglichkeiten und

sektorenübergreifende

Versorgungsangebote

WORKSHOP

12. März 2013 in München

WP StB Jan Grabow

Agenda

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Wie soll ich mich aufstellen?

Bewertung strategischer Optionen

Horizontale Kooperation

Zunehmende Bedeutung Alternativer Wohnformen

Optimierung der medizinischen Versorgung im Pflegeheim

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Verbindung Altenheim mit Integrationsprojekt 6

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Agenda

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Stand-Alone

Horizontale

Kooperation

Pflege als

Bestandteil

eines

geriatrischen

Netzwerks

Die besten Erfolgsaussichten am Sozialmarkt werden die Unternehmen haben, die mit einer

zukunftsfähigen Strategie arbeiten, die die betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstrumente

sinnvoll nutzen und die eine hohe Veränderungsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit an

neue Bedingungen zeigen.

Agenda

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Zusammenlegung

von Bereichen

Ausgliederung von

Bereichen

Marktanteile

halten

Optimierung

Leistungsportfolio

angemessene

Rendite

Diversifikation

Intensivierung

Integration

Schließung

Verkauf

Wachstums-

strategie

Stabilisierungs-

strategie

Defensiv-

strategie

Erläuterung Methodik der SWOT-Analyse

► Mit der SWOT-Methode werden Umfeldfaktoren und Unternehmensfaktoren dokumentiert und in Relation gestellt, um erste Indizien für die Strategieentwicklung zu erzielen.

► Dabei sollen die Stärken-Schwächen-Profile die unternehmensinterne Situation widerspiegeln, während die Chancen-Risiken-Profile wesentliche externe Einflussfaktoren auf das Unternehmen erfassen sollen. Insbesondere letztere sind unter Einbezug der Wettbewerbssituation zu erarbeiten.

► Die SWOT-Analyse bietet einen Rahmen zur gleichermaßen effektiven, wie umfassenden Identifikation von nachhaltigen Verbesserungsansätzen.

► Mittels der Analyse sollen anschließend vier strategischen Alternativen abgeleitet werden.

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Stärken (Strenghts) Schwächen (Weaknesses)

S-O Strategie:

• Verfolgen von neuen Möglichkeiten, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen.

S-T Strategie:

• Starken nutzen, um Bedrohungen abzuwenden.

• Abbau und Ausgleich interner Schwächen zur Nutzung externer Chancen.

W-T Strategie

• Verteidigungen entwickeln, um vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen.

Chan-

cen

(Oppor-

tunities)

W-O Strategie:

• Schwächen eliminieren, um neue Möglichkeiten zu nutzen und mögliche externe gefahren zu reduzieren.

Risiken

(Threats)

Positiv /G

egenwart

Positiv /Z

ukunft

Negativ /Gegenwart

Negativ /Zukunft

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Ausgewählte Fragen im Rahmen Markt- und

Umfeldanalyse

► Wie sieht die Altersstruktur der Bevölkerung aus?

► Welche künftige Bevölkerungsentwicklung ist zu erwarten?

► Welche Kaufkraft ist vorhanden?

► Wie hoch ist die Arbeitslosenquote?

► Wie ist die Infrastruktur beschaffen?

► Welches Image hat der Standort?

► Wie sieht die bisherige und die zu erwartende Versorgung mit

altengerechten Einrichtungen aus?

► Welche Seniorenimmobilien mit wie vielen Plätzen gibt es?

► Wer sind die Träger, wann sind die Immobilien gebaut worden?

► Welche Angebote werden dort gemacht und zu welchen Preisen?

► Gibt es einen Bedarf für spezielle Angebote, z.B. für junge

Pflegebedürftige oder Pflegebedürftige im Wachkoma? Folie 8 © CURACON

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Entwicklung einer bedarfsorientierten

Unternehmensstrategie

Soll-Konzept

Implementierung von Sofortmaßnahmen

Projektorganisation

► Klare Zuständigkeiten

► Straffe Terminierung

Implementierung

Bestandsaufnahme Maßnahmenumsetzung

► Analyse der Ausgangssituation

► Situations- / Ist-Analyse

► Ist-Leistungsspektrum (Art und Spezifikation der Leistung)

► Potenzialanalyse

►Markt- und Wettbewerbsanalyse

► Versorgungssituation im Einzugsgebiet

► Zukünftiger Bedarf

► Bedarfsgerechtes Angebot

► Konzept für die Vorhaltung

ausgewählter Leistungen

► Kompetenzbündelung und

Flächenversorgung

► Entwicklung einer

mehrjährigen integrierten

Businessplanung

(worst und

best case)

► Buy and built oder

Kooperation

► Einbindung in das

Personalkonzept

► Investitionsstrategie/Bau-

maßnahmen

►Umsetzungscontrolling

►Change Management

► Stakeholder-Management

Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3

Umsetzung

►Transfer des strategischen Konzept auf alle Unternehmensebenen

►Hauptaugenmerk auf Einbindung des Personalkonzepts.

►Kooperationen mit Therapeuten, Ärzten und weiteren Leistungserbringern

►Investitionsbedarf und Finanzierung klären

Agenda

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Stand-Alone

Horizontale

Kooperation

Pflege als

Bestandteil

eines

geriatrischen

Netzwerks

Realisierung einer Wachstumsstrategie?

Kauf einer Einrichtung

(buy and built)

► Klärung der strategischen Logik

► Aus dem Umsatz vereinfacht abgeleitete

Kaufpreise sind zur Plausibilisierung

geeignet, sind aber nur dann zu

rechtfertigen, wenn die Umsatzrendite

positiv ist – oder wenn bestehende und

entdeckte Mängel schnell behoben werden

können und somit Potentiale in der

Einrichtung stecken.

► Ertragswertorientiertes Verfahren zur

Unternehmensbewertung: Betrachtung

zukünftiger Erträge und voraussichtliche

Ergebnisse

► Asset Deal oder Share Deal

► Due Diligence (Gebäude, Markt/Umfeld,

finanziell, Personal, Steuer, Recht)

Kooperationsmodelle

► Klärung der strategischen Logik

► Schuldrechtliche Verbindungen

► Probleme:

► Einwirkungs- und

Durchsetzungsmöglichkeiten

gesellschaftsrechtlich nicht abgesichert

► Umsatzsteuer

► Gesellschaftsrechtliche Verbindung

► Fusion zu einer Gesellschaft

► Holdingmodell

► Integration als Tochtergesellschaft

► Vorteile:

► Einwirkungs- und

Durchsetzungsmöglichkeiten

gesellschaftsrechtlich abgesichert

► Umsatzsteuerliche Organschaft

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Strategische Logik: Synergieeffekte bei

Zusammenschlüssen

Folie 13 © CURACON

Strategische

Effekte

• Strategische Marktbearbeitung, ggf. Erhöhung der Marktmacht

• Zusammenarbeit in (zukünftigen) strateg. Handlungsfeldern (IV)

• Strateg. Investitionsplanung abstimmen (Großgeräte, EDV etc.)

• Strategisches Marketing gemeinsam aufbauen/ausbauen

• Neugewichtung des Leistungsportfolios

Finanzielle

Effekte

Qualitative

Effekte

• Kosteneinsparungen durch Synergien in der VW und Steuerung

• Gemeinsames Beschaffungsmanagement (Mengeneffekte etc.)

• Etablierung eines gemeinsamen Forderungsmanagements

• Einsparungen im Versorgungs- und Facilitymanagement

• Effizienzeffekte durch internes Benchmarking

• Gemeinsames Qualitäts- und Risikomanagementsystem

• Qualitätsmessung durch Controlling und Prozessmanagement

• Optimierung des Planungs- und Berichtswesens

• Verbesserung der Personalausbildung durch Rotation und strat. PE

• Qualitätseffekte durch internes Benchmarking

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Für eine schlüssige „Integrationsstory“ sind die

relevanten Synergiefelder zu definieren

Horizontale Synergien

(Zusammenschluss auf der-

selben Wertschöpfungsstufe)

Vertikale Synergien

(Zusammenschluss entlang

der Wertschöpfungskette)

Wachstum

Restruk-

turierung

Markt-

Synergien

(Realisierung

von Zugangs-

vorteilen)

• Wechselseitige

Verbesserung des

Marktzugangs

• Sicherung des Zugangs

zu Ressourcen –

Vergrößerung der

Wertschöpfung

Kosten-

Synergien

(Ausnutzen

von Skalen-

bzw. Verbund-

vorteilen)

• Stückkostensenkung/

Kapazitätsbereinigung,

z.B.

• Reduzierung der Wert-

schöpfungstiefe/Outsour-

cing von Wertschöpfungs-

aktivitäten (ggf. auch

Bündelung, Shared

Services etc.)

• Bündelung

Geschäftsfelder • Neue Geschäftsfelder

– Beschaffung – Systemgeschäft – Know-How-Transfer – System

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Beispiel für den Bearbeitungs-/Lösungsraum

„Konzernorganisation“

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Holdingmodell-Alternativen

MERK-

MALE

WEITERE

DETERMI-

NANTEN

EIGNUNG

Zentrale

• Funktionen

• Dienste

• Schlanke Zentrale/Vorstand

• Keine Führungsfunktionen

Beratende, kontrollierende Zentrale/Vorstand

Steuernde Zentrale/Vorstand

Operative Zentrale/Vorstand

• Zentrale/Vorstand mit zentralen

Kompetenzen für Kernfunktionen

• Bündelung von Dienstleistungen oder

Querschnittsaufgaben

• Führung von verwandten Geschäften

mit überwiegend gleichen Erfolgs-

faktoren

• Branchen-Konglomerate und

diversifizierte Konzerne

• Breite Diversifikation und hohe

Beteiligungsfluktuation

Zentrale/Vorstand Zentrale/Vorstand Zentrale/Vorstand

Services UB UB UB UB UB UB UB UB UB UB UB

• Führungsanspruch/-bedarf dezentral

• Dienstleistungscharakter von Service- und Querschnittsfunktionen

• Zentrale/Vorstand mit voller

Verantwortung für Kernfunktionen

und Querschnittsaufgaben

• Geschäftseinheiten werden als Profit

Center bzw. Teilsparten geführt

Agenda

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Strategische Fragen

► Werden mehrgliedrige Einrichtungen und die vertikale Integration

verschiedener Angebote an Bedeutung gewinnen?

► Wird die klassische Heimunterbringung zunehmend durch

gemischte Nutzungskonzepte ergänzt (u.a. Betr. Wohnen)?

► Wie wird sich eine Zunahme alternativer Wohnformen auf die

Nachfrage in Ihren Pflegeheimen auswirken?

► Stellen die neuen Wohnkonzepte eine Alternative für Träger

stationärer Einrichtungen dar?

► Taugen die neuen Wohnkonzepte als Ergänzung des

Angebotsspektrums?

► Ist es ratsam, neue Wohnkonzepte anzubieten, wenn dafür neuer

Wohnraum geschaffen werden muss?

► Wie ambulant wird die Altenhilfe? Was machen

Einrichtungsträger, die keinen ambulanten Pflegedienst

betreiben?

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Regelungs- und Gestaltungsebenen

unterscheiden zwischen:

Ordnungsrecht (Landesgesetze in Nachfolge zum HeimG)

Leistungsrecht (SGB XI, SGB V, SGB XII)

Vertragsrecht (WBVG in Nachfolge zu §§ 5 – 9 HeimG)

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Definierte Wohnformen (Ordnungsrechtliche

Betrachtung):

► Welche gesetzlich normierten Einrichtungsformen gibt es in den

einzelnen Bundesländern?

…

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Abgrenzung der Wohnformen allgemein

bauliche und personelle Anforderungen individuell nach jeweiligem

Landesrecht zu prüfen (NRW: Durchführungsverordnung;

Niedersachsen, Bremen: Weitergeltung Bundesverordnungen)

Wählbarkeit

der

einzelnen

Versorgungs-

Bausteine

rechtlich /

tatsächlich

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keine oder

nur eingeschränkte

ordnungsrechtliche

Überwachung:

Wohnen und

Betreuung

getrennt

volle

ordnungsrechtliche

Überwachung:

Wohnen und

Betreuung aus einer

Hand

(wirtschaftlich oder

rechtlich)

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Abgrenzungs-

kriterium:

Ambulant betreute Wohngemeinschaften Trägerbetrieben oder selbstorganisiert

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Bewohner=Mieter

General-

vermieter

Heimrecht

findet/eingeschränkt/

überhaupt nicht

Anwendung

• Sozialleistungsrechtliche

Komponenten (§§ 36, 45b,

123 SGB XI) und § 37 SGB V

häusliche Krankenpflege

sowie ggf. Sozialhilfe §§ 61 ff.

SGB XII

• Wohngruppenzuschläge von

€ 200/Monat

• § 45 e SGB XI Startzuschuss

je Bewohner für Wohnumfeld

verbessernde Maßnahmen

von bis zu € 2.500/ Bewohner

bzw. € 10.000 je Wohngruppe

Wohngemeinschaft = stationäre Einrichtung?

► In der Regel wird eine Wohngemeinschaft als stationäre

Pflegeeinrichtung dem alten Bundesheimgesetz unterstellt, wenn

► eine rechtliche Verknüpfung zwischen dem Vermieter der

gemeinschaftlich genutzten Wohnung und dem Anbieter besteht, der

in der Wohngemeinschaft die Unterstützungs-, Betreuungs- und

Pflegeleistungen erbringt,

► die Bewohner die Anbieter und/oder den Umfang der

Unterstützungs-, Betreuungs- und Pflegeleistungen nicht frei wählen

können und/oder

► eine selbst bestimmte Alltagsgestaltung nicht gewährleistet ist.

► Die Heimaufsicht kann auf Antrag umfangreiche Befreiungen von

Anforderungen dieser Verordnung gewähren, wenn die

Anforderungen technisch nicht möglich oder aus wirtschaftlichen

Gründen nicht zumutbar sind und solange die Befreiung mit den

Interessen und Bedürfnissen der Bewohner vereinbar ist.

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Leistungsrechtliche Betrachtung:

► ambulant betreute Wohngemeinschaften - Varianten:

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Räumliche

Gestaltung

Solitäre WG organisatorischer

Verbund (Haus oder

Quartier)

Bewohnerstruktur homogen: Personen

mit speziellem

Unterstützungsbedarf

heterogen: Personen

mit unterschiedlichem

Hilfebedarf

Gestaltung

Mietverhältnis

einzelne Mietverträge

der einzelnen

Bewohner

ein Mietvertrag für

alle Bewohner

Zwischen-

schaltung eines

Hauptmieters

Gestaltung Pflege

und Betreuung

Pflege und Betreuung

getrennt

(Pflegedienst +

Betreuungskräfte)

Pflege und Betreuung

in einem Paket (nur

Pflegedienst)

Gestaltung Pflege

und Betreuung

Einzelne Pflege- und

Betreuungsverträge

aller Bewohner mit

den Anbietern

Pflege- und

Betreuungsverträge

durch

Auftraggebergemein-

schaft © CURACON

Leistungsrechtliche Rahmenbedingungen

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Kosten Finanzierungs- und Refinanzierungsträger

Nicht-investive Anlaufkosten Initiatoren, Fördermittelgeber

Investitionskosten Fördermittel- und Zuwendungsgeber, Eigen- und

Fremdkapitalgeber, Bewohner, Sozialhilfeträger

Betriebskosten

Wohnnebenkosten Bewohner, Sozialhilfeträger

Verpflegung und sonstiger Haushalt Bewohner, Sozialhilfeträger

hauswirtschaftliche Versorgung Pflegeversicherung, Bewohner, Sozialhilfeträger

Betreuungsleistungen Pflegeversicherung, Bewohner, Sozialhilfeträger

Grundpflegeleistungen Pflegeversicherung, Bewohner, Sozialhilfeträger

medizinische Behandlungspflege Krankenversicherung

Agenda

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Optimierung der medizinischen Versorgung im

Pflegeheim

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Strategische Logik: Optimierung der medizinischen

Versorgung im Pflegeheim?

► These: Es mangelt in Deutschland insbesondere an einer

hinreichenden fachärztlichen Betreuung von pflegebedürftigen

und in ihrer Mobilität eingeschränkten Menschen, unabhängig

vom jeweiligen Versorgungssetting.

► Während die Versorgung mit Neurologen und Psychiatern als

lückenhaft beschrieben wird, fehlt die Versorgung mit

Frauenärzten, Augenärzten und HNO-Ärzten häufig völlig. Auch

die urologische Versorgung findet nur eingeschränkt statt.

Entsprechend wird daher auch die medikamentöse Versorgung z.

B. bei Demenz oder Harninkontinenz als mangelhaft

eingeschätzt.

► Die Honorarerhebungen für Ärzte fallen immer noch sehr

unterschiedlich aus. Dementsprechend kommt es zu Engpässen

überall dort, wo die Vergütung unter dem Durchschnitt liegt.

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Strategische Logik: Optimierung der

medizinischen Versorgung im Pflegeheim?

Ziele

- Reduzierung der in Anspruch genommenen Ärzte sowie Bezug von

Rezepten bei nur einer Apotheke (mit Blisterzentrum) verringert den

Verwaltungsaufwand

- Reduzierung Abwesenheitszeiten und Einnahmeverluste

- Qualität der medizinischen Betreuung als Marketingfaktor

Bis heute findet die informelle Kooperation von Einrichtungen und

Haus- bzw. Fachärzten meist nur in Ballungszentren statt und

auch da wäre sie noch deutlich ausbaufähig.

Lösung § 119b SGB V?

- Nur 0,4% = 53 Heime bieten medizinische Versorgung nach

SGB V durch eine/-n im Heim beschäftigte/-n Ärztin/Arzt

(sogenannte Heimärzte) an.

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Gestaltungsmöglichkeiten durch § 119b SGB V

Der Heimarzt ist aus finanzieller Sicht sinnvoll, wenn das

Pflegeheim eine entsprechende Größe hat.

Das Pflegeheim wird zum Anstellungsträger des Arztes.

Entsprechend der Anforderung nach § 119b SGB V ist der

jeweilige Arzt geriatrisch fortgebildet.

Weitere Hürden sind die haftungsrechtlichen Aspekte (Verhältnis

Arzt - Heimträger), die Vertretungs- und Notdienstregelung, die

freie Arztwahl in der Pflegeeinrichtung im Hinblick auf die

finanziellen Verpflichtungen des Trägers durch einen angestellten

Arzt und das Delegationsschema für die Pflegepersonen in den

stationären Einrichtungen.

Für den Heimarzt vorteilhaft ist, praktisch wie ein Niedergelassener

zu agieren, aber das wirtschaftliche Risiko nicht tragen zu müssen.

Nachteilig ist, dass er über die ausgesprochene Ermächtigung

ausschließlich die Heimbewohner(innen) behandeln darf.

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Gründung MVZ durch Pflegeeinrichtungen?

Ein medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) ist eine mit dem

GKV-Modernisierungsgesetz 2004 eingeführte Einrichtung zur

ambulanten medizinischen Versorgung.

Ein MVZ konnte bis zum 31. Dezember 2011 noch von jedem

nach dem SGB V zugelassenen Leistungserbringer (neben

Ärzten und Psychotherapeuten auch Apotheker, Krankenhäuser,

Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen sowie Heil- und

Hilfsmittelerbringer) gegründet werden.

Seit 1.1.2012 können MVZ nur noch von zugelassenen Ärzten,

von zugelassenen Krankenhäusern, von Erbringern nichtärztlicher

Dialyseleistungen oder von gemeinnützigen Trägern, die aufgrund

von Zulassung oder Ermächtigung an der vertragsärztlichen

Versorgung teilnehmen, gegründet werden.

Bestandsschutz für die bereits am 01.01.2012 zugelassenen

Medizinischen Versorgungszentren gemäß § 95 Abs. 1a Satz 2

SGB V.

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Betrieb MVZ durch Pflegeeinrichtungen?

Option 1: Neugründung durch Pflegeinrichtung: Nein

Option 2: Gründung als Erbringer nichtärztlicher

Dialyseleistungen nach § 126 Abs. 3 SGB V (Versorgung durch

Vertragspartner der Krankenkasse) => Gründungsberechtigter

Option 3: Übernahme Pflegedienst + MVZ mit Bestandsschutz

Option 4: Beteiligung an Pflegedienst GmbH + MVZ mit

Bestandsschutz

Option 5: Übernahme Psychotherapeuten, Apotheker,

Krankenhäuser, Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen

sowie Heil- und Hilfsmittelerbringer + MVZ mit Bestandsschutz

Option 6: Beteiligung an Gesellschaften von Psychotherapeuten,

Apothekern (?), Krankenhäusern, Vorsorge- und

Rehabilitationseinrichtungen sowie Heil- und Hilfsmittelerbringern

+ MVZ mit Bestandsschutz

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Exkurs: Beispiele für die integrierte

Versorgung unter Beteiligung der Pflege:

Die Hauptzielgruppe der Integrationsversorgung sind

Hochrisikopatienten, multimorbide und chronisch Kranke –

Klientel von Pflegeheimen.

Pflegeheim erbringt mit Arzt auch ambulante ärztliche Leistungen

Pflegedienst organisiert Beatmungspflege und stellt auch die

erforderlichen Gerätschaften

Pflegedienst kooperiert mit Krankenhaus bei der Versorgung von

chronischen Wunden

Pflegeheim organisiert gemeinsam mit spezialisiertem Arzt die

ambulante Palliativversorgung der Bewohner

Chance für Pflegedienste: Case Management chronisch Kranker,

geriatrisch-rehabilitative Kurzzeitpflege, Pflegehotel

Modell Pflegenetz AOK Bayern

Berliner Modell von AOK/ IKK

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Agenda

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Verbindung Altenheim in Verbindung mit

Integrationsprojekt

► Schmallenbach-Haus mit Altenheim Zukunftspreis 2012

ausgezeichnet

► Im Projekt absolvieren Menschen mit Behinderung zunächst

bezahlte Praktika in der Wäscherei und Reinigung des Hauses.

► Durch den niedrigschwelligen Einstieg sammelte die Einrichtung

Erfahrungen mit den neuen Mitarbeitern und entwickelte die

Prozesse weiter. Über die fachliche Anleitung hinaus wurden die

Mitarbeiter von einer Qualifizierungsbegleiterin unterstützt.

► Nach der Pilotphase ging das Projekt in eine dauerhafte Struktur

über, es wurde eine Integrationsfirma in einer eigenen GmbH

gegründet. In dem Betrieb arbeiten heute ständig bis zu 50

Prozent Menschen mit Behinderung. Neben den vorhandenen

Mitarbeitern des Schmallenbach-Hauses erhielten neun neue

Mitarbeiter einen Arbeitsvertrag, davon sieben Menschen mit

Behinderung. Sie übernehmen neben klassischen Aufgaben auch

bewohnerorientierte Serviceleistungen auf den Wohnbereichen.

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Jan Grabow

Geschäftsführender Partner

Ressortleiter Altenhilfe/Krankenhäuser

Curacon GmbH

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Niederrheinstraße 16/16a

40474 Düsseldorf

Telefon 0211 / 688759-0

Fax 0211 / 688759-50

E-Mail [email protected]

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

© CURACON

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