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en Beherrschung der WertschöpfungsketteStudienergebnisse und Projekthighlights des Konsortial-Benchmarkings

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Autoren:Günther Schuh, Christina Reuter, Jan-Philipp Prote, Margarete Stöwer.Beherrschung der Wertschöpfungskette – Studienergebnisse und Projekthighlightsdes Konsortial-Benchmarkings1. Auflage, 2015

© 2015 Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH AachenWZL-Eigendruck.Alle Rechte vorbehalten.Printed in Germany.

3

Der weltweite Trend zunehmender Dynamik und Komplexität ist ungebrochen. Fast alle Unternehmen sind heute in globa-le Liefer- und Produktionsnetzwerke eingebunden und haben eigene Erfahrungen mit Verlagerungen von Wertschöpfungs-umfängen gemacht. Während die heutigen Strukturen oft als „historisch gewachsen“ zu beschreiben sind, entwickelt sich bei den Unternehmen zusehend das Bewusstsein, die Gestal-tung der Wertschöpfungskette zu systematisieren. Unterneh-men stehen jedoch vor der Herausforderung, wie diese syste-matische Gestaltung umgesetzt werden kann.

Im Rahmen des Konsortial-Benchmarkings „Beherrschung der Wertschöpfungskette“ haben wir Konzepte, Strukturen und Vorgehensweisen von Successful-Practice Unternehmen ana-lysiert. Wir haben gelernt, wodurch Unternehmen bei der Be-herrschung der Dynamik und Komplexität erfolgreich werden. So konnten wir Antworten auf entscheidende Fragen finden:

• Welchen Beitrag leistet die Wertschöpfungskette zum Unternehmenserfolg? Haben Unternehmen eine strategiekonforme Wertschöpfungstiefe?

• Wie sieht ein anforderungsgerechtes Wertschöpfungs- design für Unternehmen aus?

• Wie lässt sich ein effizienter Betrieb der Wertschöpfungskette sicherstellen?

• Wie kann ein Prozess der kontinuierlichen Weiterentwicklung in der Wertschöpfungskette initiiert werden?

• Wie kann die Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette gemessen werden, um eine gezielte Optimierung zu gewährleisten?

Nutzen Sie die Erkenntnisse des Konsortial-Benchmarkings, um Ihren Weg zu hinterfragen und den weiteren Erfolg Ihrer Wertschöpfungskette nachhaltig zu sichern.

Mit herzlichen Grüßen

Ihr Günther Schuh

Vorwort

4

Wir möchten uns herzlich bei unseren Konsortialpartnern be-danken, die das Projekt ermöglicht und die Inhalte des Bench-markings maßgeblich beeinflusst haben:

Danksagung

Beiersdorf AG Continental AG

Drägerwerk AG & Co. KGaA Karl Otto Braun GmbH & Co. KG

Kostal GmbH & Co. KG Schumag AG

Volkswagen AG Wincor Nixdorf AG

Ferner bedanken wir uns bei allen Teilnehmern für das Ausfül-len des Fragebogens und die damit einhergehende Unterstüt-zung bei dem Konsortial-Benchmarking „Beherrschung der Wertschöpfungskette“.

5

Inhalt

Executive Summary 7

Studiendesign 8

Motivation 10

Strategische Initiierung 12

Wertschöpfungsdesign 14

Operativer Betrieb 16

Führung und Weiterentwicklung 18

Bewertung 20

Zusammenfassung 22

Kontakt am WZL 25

6

7

Executive Summary

Die vorliegende Broschüre fasst die Ergebnisse des Konsor-tial-Benchmarkings „Beherrschung der Wertschöpfungsket-te“ des Werkzeugmaschinenlabors der RWTH Aachen (WZL) in einem praxisorientierten Leitfaden zusammen.

Hierfür wurden die Ergebnisse der durchgeführten Bench-marking-Studie durch die Impressionen und die Erfahrungen der Successful-Practice Firmenbesuche ergänzt. Im Rahmen des Projektes sind insgesamt mehr als 60 Fach- und Führungs-kräfte befragt worden.

Die zentralen Stellhebel für die erfolgreiche Beherrschung der Wertschöpfungskette sind im Folgenden zusammengefasst:

• Strategische Initiierung: Die Bewertung und Weiterent-wicklung der Wertschöpfungskette nicht aus der Hand geben!

• Aufbau von Standorten: Wachsen da, wo Wachstum ist!

• Strategische Entscheidung: Trust data not intuition!

• Strukturelle Komplexität: Produktbezogene Integration der Prozessschritte vor stückkostenorientiertem Teiletou-rismus!

• Strukturelle Komplexität: Selbstähnliche Strukturen zur Reduzierung von Beziehungen im Produktionsnetzwerk!

• Netzwerke operativ steuern: Kapazitiv zwischen den Werken atmen!

• Supply Chain Management: Die Wertschöpfungskette ganzheitlich betrachten!

• IT-Strukturen: There is just one single source of truth!

• Standardisierung 2.0: Diversity matters!

• Führung: Walk the talk!

• Weiterentwicklung: Interne Konkurrenz belebt das Geschäft!

• Performance Management: Standorte und Wertschöpfungsketten mit wenigen Kennzahlen führen!

» Reduktion unnötiger Komplexität und Beherr-schung der notwendigen Komplexität ist elemen-tar zur Beherrschung der Wertschöpfungskette. «

8

Ziel

Ziel der Studie „Beherrschung der Wertschöpfungskette“ war es, die Erfolgsfaktoren von Unternehmen, die für die Beherrschung der Wertschöpfungskette maßgeblich sind, zu identifizieren und zu quantifizieren.

Vorgehen

Dafür wurden aktuelle Fragestellungen des Konsortiums aufgegriffen und im Rahmen einer Studie produzierende Unternehmen befragt. In einem nächsten Schritt wurden Erfolgsfaktoren identifiziert und durch das Konsortium 6 Successful-Practice Unter-nehmen ausgewählt.

Studiendesign

Erfahren Sie was für den Erfolg einerWertschöpfungskette maßgeblich ist und

welche potenziellen Fehler vermieden werden können.

Projektergebnis

Benchmarking

Firmen-besuche

Auswertung

Identifikation von Erfolgsfaktoren für die Umsetzung anhand

konkreter Beispiele

AktuelleFragestellungen

Identifikation vonSuccessful-Practices

Der Weg zum Projektergebnis

» Das Denkmodell der globalen Produktion als Struktur der Studie. «

Strukturierung anhand des Denkmodells

Strategische Initiierung

Führung und Weiterentwicklung

Wertschöpfungs-design

OperativerBetrieb

Bewertung

Die zentralen Fragestellungen zum Thema Beherrschung der Wertschöpfungskette konnten in einem Denkmodell verordnet werden. Das Denkmodell dient dazu, die The-matik zu strukturieren und eine zielgerichtete Diskussion im Rahmen des Projektes zu ermöglichen.

» Die Ergebnisse dieser Studie resultieren aus einer fragebogenbasier-ten Umfrage unter 60 Fach- und Führungskräf-ten der produzierenden Industrie. «

9

Charakterisierung der Studienteilnehmer

An der Studie „Beherrschung der Wertschöpfungskette“ nahmen Unternehmen aus ver-schiedenen Branchen der Industrie teil. Die Teilnehmer der Studie kommen zu 33 % aus dem Maschinen- und Anlagenbau, zu 24 % aus der Automobilindustrie und zu 43 % aus anderen Branchen.

Das Teilnehmerfeld deckt ein breites Spektrum produzierender Unternehmen ab. So ge-nerieren 50 % der teilnehmenden Unternehmen weniger als 500 Mio. € und 32 % der teilnehmenden Unternehmen über 1.500 Mio. € Umsatz. Die Mitarbeiteranzahl reicht von weniger als 500 bis über 10.000 Mitarbeiter.

16%

6%

10%

12%

24%

33% Maschinen und Anlagenbau

Automobilindustrie

Pharma und Chemie

Konsumgüterindustrie

Elektronikindustrie

Sonstiges

Welcher Branche ordnen Sie Ihr Unternehmen zu?

50%

18%

32%

< 500

500-2.000500 Mio. € bis 1.500 Mio. €

> 500 Mio. € > 1.500. €

2.000-10.000

> 10.000

28%

20%30%

22%

Parallel zur quantitativen und direkten Auswertung der Antworten wurde untersucht, ob es eine Korrelation zwischen einzelnen Antwortmustern und empirisch motivierten Erfolgsfaktoren gibt. Hierzu wurden Erfolgsfaktoren definiert, die sich aus den Antwor-ten bestimmter Fragen ableiten lassen und anhand derer sich die Unternehmen in die Typen „Top Performer“ und „Follower“ klassifizieren lassen. Damit ergeben sich drei Teilmengen, auf die in der Auswertung referenziert wird:

• Grundgesamtheit: Alle in die Auswertung integrierten Unternehmen

• Top Performer: Die besten 34 % der Grundgesamtheit (insg. 17 Top Performer)

• Follower: Die Grundgesamtheit abzüglich der Top Performer

Unternehmensumsatz 2010 Mitarbeiteranzahl 2010

Identifikation von » Top Performern « und » Follo-wern. «

» An der Studie haben verstärkt große Unter-nehmen aus dem Maschi-nen- und Anlagenbau sowie der Automobilin-dustrie teilgenommen. «

10

Die Globalisierung hat den Wettbewerb um Absatz- und Faktormärkte nachhaltig ver-ändert. Während der Fokus der Internationalisierung in den letzten Jahren auf der Ver-lagerung von Produktionsumfängen lag, besteht die aktuelle Herausforderung in der Beherrschung der so geschaffenen Wertschöpfungsketten.

Im Jahr 2004 wurde bereits ein Konsortial-Benchmarking zu einer ähnlichen Fragestel-lung durchgeführt. Damals lag der Fokus auf der Internationalisierung der Wertschöp-fungskette. Differenziert wurden die Unternehmen hinsichtlich Markterschließung und Kostensenkung. Die Global Footprint Champions des letzten Konsortial-Benchmarkings beherrschten sowohl die Markterschließung als auch die Kostensenkung.

Inzwischen haben viele Unternehmen den Weg zum Global Footprint Champion gemei-stert. Daher stellt sich nun die Frage, wie sich die Global Footprint Champions von ihren Wettbewerbern differenzieren und wie sie ihre Wettbewerbsvorteile weiter ausbauen können. Die aktuelle Studie zeigt, dass die neuen Champions sich im Besonderen durch die erfolgreiche Reduzierung und Beherrschung von Komplexität auszeichnen.

Motivation

Red

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un

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er

Ko

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lexi

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Global Footprint Champion

Beherrschung notwendigerKomplexität

Global Complexity Controler

gering

gering

hoch

hochGlobal Complexity Reducer

Global ComplexityChampion

Erfolgreiche Reduzierung und Beherrschung der Komplexität zeichnet die neuen Champions aus

» Die neue Herausforde-rung für Unternehmen ist die Beherrschung der geschaffenen Wertschöp-fungsketten. «

Bei den teilnehmenden Unternehmen der aktuellen Studie werden durchschnittlich nur 40 % der Wertschöpfung im eigenen Unternehmen realisiert. Durch die Fokussierung auf Kernkompetenz-Prozesse und das damit einhergehende Outsourcing von Prozessen außerhalb der Kernkompetenzen, steigen die Anforderungen an die Beherrschung der Wertschöpfungskette. Das treibende Merkmal dafür ist die Komplexität in den neu ent-stehenden Netzwerken.

11

Prozesse

Produkte

Maschinen

Alte

rn. A B C

D E F

G H I

1.2 1.31

2.2 2.32

n.2 n.3n

…

„n“ Produktgruppen

1.11

…

…

…

Koordinationsproblem: Management von Produkten, Prozessen und Ressourcen

Konfigurationsproblem: Allokation vonProdukten, Prozessen und Ressourcen

Ressourcen je Standort

n.1

1.1

2.1

1.2 1.3

Die Komplexität in gewachsenen Wertschöpfungsketten kristallisiert sich als Haupther-ausforderung mit zwei Dimensionen heraus. Die bestmögliche Allokation von Produkten, Prozessen und Ressourcen gestaltet sich aufwendig und stellt damit die erste Dimension dar: Der damit einhergehende Lösungsraum durch die Vielzahl an Entscheidungsvarianten ist aufgrund der Anzahl an Standorten, Produkten, Ressourcen und Prozessschritten immens groß. Die zweite Dimension bildet das Koordinationsproblem. Das Management globaler Produktionsnetzwerke muss ein effizientes Zusammenspiel aller Standorte sicherstellen.

Zergliederte Prozessketten, eine hohe Varianz im Produktspektrum, mangelnde Standards hinsichtlich der Ressourcen im Netzwerk und unterschiedliche Kulturen an den einzelnen Standorten erschweren eine effiziente Koordination in Produktionsnetzwerken. Eine Ver-änderung der Wertschöpfungsverteilung sollte zur Reduktion der Komplexität beitragen.

» Durchschnittlich wird nur 40 % der Wertschöp-fung im eigenen Unter-nehmen realisiert. «

» Die Konfiguration und die Koordination von Produktionsnetzwerken sind die Dimensionen der Komplexität. «

80% - 100%Kostenanteil

60% - 80%Kostenanteil

40% - 60%Kostenanteil

20% - 40%Kostenanteil

20%

39%

23%

16%

2%

Prozentualer Anteil der teilnehmenden Unternehmen

0% - 20%Kostenanteil

Kostenanteil der im eigenen Unternehmengetätigten Wertschöpfung

Komplexität in gewachsenen Wertschöpfungsketten

12

» Die Vorteile einer zen-tralen Gestaltung der Wertschöpfungskette überwiegen die einer schnellen dezentralen Gestaltung. «

»Wir haben ein kleines Kernteam in der Zentrale, das mit festen Mitarbeitern an den Standorten zusammen arbeitet. Dieses standortübergreifende Team bewertet regelmäßig unsere Wertschöpfungskette.«(Successful-Practice-Unternehmen)

Das Konsortial-Benchmarking zeigt, dass die Bewertung und Weiterentwicklung der Wertschöpfungskette nicht aus der Hand gegeben werden sollte. Viele Unternehmen entscheiden sich aufgrund der Geschwindigkeit der Umsetzung für eine dezentrale Gestaltung der Wertschöpfungskette. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass es sich lohnt auf eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit zugunsten einer zentralen Gestaltung der Wertschöpfungskette zu verzichten. Durch eine zentrale Bewertung und Gestaltung der Wertschöpfungskette für das gesamte Unternehmen werden Synergien genutzt und Transparenz geschaffen. Dies überwiegt die Vorteile einer schnellen dezentralen Gestal-tung je Geschäftsbereich

Schnelle Umsetzung vs. Synergien und Transparenz

Verantwortung für die Bewertung und Weiterentwicklungder Wertschöpfungskette

69%

0% 25% 50% 75% 100%25%50%

52%

31%

48%

Top Performer

Follower

Gesamtunternehmen Geschäftsfeld

Strategische Initiierung

So wird die Bewertung und Weiterentwicklung von den Top Performern nicht an ex-terne Partner vergeben, sondern intern durchgeführt. Ein Successful-Practice-Unter-nehmen empfiehlt diesbezüglich eine zentrale Kapazitätsübersicht zur zentralen Ver-teilung von Wertschöpfungsumfängen bzw. von Produktionsaufträgen im Netzwerk.

Schnelle Umsetzung durchdezentrale Gestaltung

Synergien und Transparenzdurch zentrale Gestaltung

13

»Wir haben Standorte in Frankreich, England, Belgien und Deutschland ge-schlossen und neue Standorte in Tschechien und Rumänien aufgebaut.« (Successful-Practice-Unternehmen)

Hinsichtlich des Aufbaus von Standorten gilt: Wachsen da, wo Wachstum ist! So haben die Top Performer in den letzten 10 Jahren vermehrt Standorte in den Wachstumsmärk-ten aufgebaut. Zusätzlich wurden oftmals Standorte in Westeuropa konsolidiert.

Top Performer verstehen die Gestaltung, Bewertung und Weiterentwicklung der Wert-schöpfungskette als kontinuierliche unternehmensinterne Aufgabe und realisieren die-se oftmals durch spezielle Abteilungen mit festen Mitarbeitern. Dies veranschaulicht den Wandlungstrend von Standorteinzelentscheidungen hin zu einer kontinuierlichen Bewertungs- und Weiterentwicklungsaufgabe.

22%

6%

25%

47%

0%

0%

12%

88%

Top Performer

Follower

Abteilung mit festen Mitarbeitern

Temporäres Projektteam

Externe Partner / Berater

Sonstige*

*Sonstige: u. a. Geschäftsführung; strategischer Arbeitskreis; Kernteam aus Führungskräften

Verankerung der Bewertung und Weiterentwicklung der Wertschöpfungskette im Unternehmen

Legende:

Abbau

Aufbau

Nordamerika

41%

47%

17%

6%

12%23%

6%

-29%

12%Osteuropa

China

West-europa

Rest Asien/Pazifik

Mittlerer Osten/Afrika

Mittel- und Südamerika

Indien

Russland/GUS

» Erfolgreiche Unterneh-men verfolgen eine kon-tinuierliche Bewertung der Wertschöpfungskette durch eine Abteilung mit festen Mitarbeitern. «

Auf- und Abbau von Produktionsstandorten innerhalb der letzten 10 Jahre

» Wachsen da, wo Wachstum ist. «

14

Wertschöpfungsdesign

»Wir versuchen in regelmäßigen Abständen die Komplexität zu erfassen und die wesentlichen Komplexitätstreiber zu identifizieren. Hierzu zählt zum Bei-spiel der Grad der Prozessteilung.«(Successful-Practice-Unternehmen)

Die Objektivierung komplexer Allokationsprobleme und Transparenz durch Visualisierung unterstützt, die optimale Konfiguration von Netzwerken zu ermitteln. Früher wurden Netzwerkszenarien oft mit Bauchgefühl entwickelt und diese anschließend bewertet. Dabei wurde eine Vielzahl von Lösungen innerhalb des Lösungsraums vernachlässigt. Aufgrund einer gestiegenen Anzahl an Standorten, Produkten und Ressourcen reicht diese Betrachtung nicht mehr aus. Datenbasierte Optimierungstools helfen objektiv Transparenz zu schaffen.

»Früher haben wir in den Produktionsprozess bis zu sechs Standorte eingebun-den. Heute sind es höchstens zwei.«(Successful-Practice-Unternehmen)

Viele Unternehmen ziehen heute die produktbezogene Integration der Prozessschrit-te dem stückkostenorientiertem Teiletourismus vor, um die strukturelle Komplexität innerhalb des Unternehmens möglichst weitestgehend zu reduzieren. Top Performer binden im Durchschnitt 1,4 Standorte in die Herstellung eines Produktes ein (Pro-zessteilung). Sie beherrschen aber auch die Einbindung von maximal 3,2 Standorten. Das im Jahr 2004 durchgeführte KBM zeigte einen Trend hin zur Zergliederung der Prozesskette, um Kostenvorteile auszunutzen. Die aktuellen Ergebnisse zeigen eine Umkehr dieses Trends hin zur Vollintegration der Prozessschritte um Logistikrisiken und Komplexität zu reduzieren. Auch die Follower zeigen hier ähnliche Werte. Bei den Interviews und Firmenbesuchen hat sich ein deutlicher Trend hin zur produktbezogenen Integration der Prozessketten an wenigen Standorten herauskristallisiert.

Durchschnittliche Anzahl

Maximale Anzahl

1,6

1,4

Top Performer Follower

2,6

3,2

» Strategische Entschei-dungen: Trust data not intuition. «

» Der Trend zur vollstän-digen Produktion an einem Standort nimmt zu – die interkontinen-tale Zergliederung der Wertschöpfungskette nimmt ab. «

Objektivierung komplexer Allokationsprobleme

10 Standorte; 188 Produktgruppen; 995 verfügbare Ressourcentypen

Gesamtnetzwerk

Standort 1 Standort 2 Standort 3

Standort 9

Standort 6

Standort 8

Standort 5Standort 4

Standort 7

98%

Beispiel

Vergleich: Atome im Universum

~1080

Erläuterungen:

Auslastung von 0 bis 100% Lösungsraumgröße(altern. Konfigurationen)

~104700Größe eines Rechtecks = AnzahlMaschinen eines Ressourcentyps

Transparenz durch Visualisierung

10 Standorte; 188 Produktgruppen; 995 verfügbare Ressourcentypen

Gesamtnetzwerk

Standort 1 Standort 2 Standort 3

Standort 9

Standort 6

Standort 8

Standort 5Standort 4

Standort 7

98%

Beispiel

Vergleich: Atome im Universum

~1080

Erläuterungen:

Auslastung von 0 bis 100% Lösungsraumgröße(altern. Konfigurationen)

~104700Größe eines Rechtecks = AnzahlMaschinen eines Ressourcentyps

Anzahl eingebundener Standorte zur Herstellung eines Produkts

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Neben der Beschränkung der Anzahl eingebundener Standorte zur Herstellung eines Pro-duktes, versuchen Unternehmen eine Minimierung der strukturellen Komplexität durch selbstähnliche Strukturen zu erreichen. In diesem Zuge ist die Übertragung der Prinzipien der Neurobiologie auf die Gestaltung von Produktionsnetzwerken denkbar. Die Neurobi-ologie zeigt, dass nicht alle Neuronen im Gehirn gleich stark mit einander verknüpft sind. Im Gehirn sind kleine stark vernetzte Bereiche erkennbar. Übertragen auf Produktions-netzwerke sollte das Ziel sein, die Anzahl der Verbindungen im Gesamtnetzwerk auf ein Minimum zu reduzieren. In den Regionen wiederum können kleine effiziente Netzwerke gebildet werden. Zur Reduktion der Verbindungen müssen im Unternehmen geeignete Strukturen geschaffen werden. Dies kann beispielsweise durch die Schaffung von „Klei-ne-Welt-Netzwerken“ geschehen, in denen führende Leitwerke die primäre Verbindung zu anderen Regionen herstellen.

Die Reduzierung der Vernetzung im Produktionsnetzwerk ist beispielsweise durch folgende Maßnahmen möglich:

• Regionale Werksverbünde

• Selbstähnliche Organisationsstrukturen

• „Navigation Rooms“ als einheitliche Steuerungsräume an jedem Standort

Neben einer Reduktion der Beziehungen im Produktionsnetzwerk gibt es häufig zu-sätzlich eine Maximalgröße für die Standorte – ausgedrückt in der Anzahl Mitarbeiter, Produktionsminuten pro Jahr oder Anzahl Varianten. Hierdurch wird versucht, die Kom-plexität innerhalb der Standorte zu begrenzen. Einheitliche Standards haben sich nicht herauskristallisiert. Die Vorgabe ist abhängig von Branche und Produktionsstrategie.

Verknüpfungen von Neuronenzur Informationsverarbeitungim Gehirn

Effizienzsteigerung durch Bildung von„Kleine-Welt-Netzwerken“

Leitwerk Werk Lieferant

Prinzipien der Neurobiologie auf Produktionsnetzwerke übertragen

» Strukturelle Komplexi-tät: Selbstähnliche Strukturen zur Reduzie-rung von Beziehungen im Produktionsnetz-werk. «

16

»Durch ein zentrales IT-System und standardisierte Maschinen können wir ohne großen Aufwand Aufträge zwischen den Standorten verschieben.«(Successful-Practice-Unternehmen)

Um kapazitiv zwischen den Werken atmen zu können, muss Flexibilität im Netzwerk geschaffen werden. So sollte bei Neuinvestitionen in Anlagen nicht rein auf den Kauf-preis geachtet werden, sondern ebenfalls der Mehrwert von standardisierten Ressourcen Berücksichtigung finden. Früher wurden fehlende bzw. überschüssige Kapazitäten durch Eröffnung und Schließung von Standorten auf- bzw. abgebaut. Die Bedienung der Nach-frage – auch bei Schwankungen – wurde in der Regel durch Vorhalten von Überkapazi-täten an den Standorten realisiert. Alternativ wurde eine Verlängerungen der Lieferzeiten (spätere Einlastung der Aufträge) bei Nachfrageschwankungen akzeptiert. Durch eine Standardisierung der Produktionsressourcen versetzen sich Unternehmen in die Lage, Aufträge auch mittel- und kurzfristig im Netzwerk zu verteilen. In Vergangenheit wurden Aufträge durch die Arbeitsvorbereitung und Fertigungsteuerung eingeplant. Mittlerweile werden diese Aufgaben vermehrt durch den Bereich Supply Chain Management durch-geführt. Enabler für die Verteilung sind standardisierte Fabriken (z. B. Fabrikbaukästen) und standardisierte Ressourcen.

Darüber hinaus ist es essenziell, dass Unternehmen nicht mehr nur ihr eigenes Netzwerk betrachten. Es muss eine enge Abstimmung mit den Kunden bspw. zur Anpassung von Bestellmengen und -zyklen oder zur Bündelung von Aufträgen verschiedener Standorte erfolgen. Auch die wertschöpfungskettenübergreifende Zusammenarbeit mit Liefe-ranten ist essenziell, um z. B eine Priorisierung von Aufträgen über verschiedene Werke hinweg zu ermöglichen oder Transparenz über den Auftragsstatus sicherzustellen.

» Kapazitiv zwischen den Werken atmen. «

» Supply Chain Manage-ment: Die Wertschöp-fungskette ganzheitlich betrachten. «

Operativer Betrieb

Kurz-, mittel- und langfristige Verteilung von Aufträgen

Foku

s fr

üh

er

Foku

s h

eute

Fabrikbaukästen

Maßgebliche Reduzierungder BauzeitVorgabe von• Layout• Ausstattung• Flächen• Design

Standardisierte Maschinen

Kurzfristig: Verteilung vonProduktionsaufträgen

Langfristig: Aufbau vonProduktionsstätten

Mittelfristig: Verlagerung von Produktionsmitteln Steigerung von Auslastung und

Verfügbarkeit durch globaleZuordnung von AufträgenVorgabe von• Steuerungen• Bearbeitungsspektrum

Priorisierbarkeit von Aufträgen über verschiedene Werke; Transparenz über Auftragsstatus und verfügbare Ressourcen

Anpassung der Bestellmengen und -zyklen; Zusammenfassung von Aufträgen verschiedener Standorte

KundenLieferanten

Eigenes Unternehmen

Wertschöpfungskettenübergreifende Zusammenarbeit

17

Eine einheitliche IT-Struktur ist essenziell, um einen operativen Betrieb bestmöglichst zu gestalten. Die Studie zeigt, dass hier eine global standardisierte Systemlandschaft zielführend ist. Die Standardisierung der IT-Strukturen verursacht z. T. hohe Einmal-aufwände und stößt bei den Mitarbeitern oft auf Gegenwehr. Langfristig zahlt sich diese Standardisierung jedoch aus. Beispielsweise ist bei standortübergreifenden Pro-duktneuentwicklungen, Produktanpassungen oder Verschiebung von Aufträgen im Unternehmen bei heterogenen IT-Systemen mit hohen Aufwänden zu rechnen.

Standardisierung ist wichtig – es sollte jedoch berücksichtigt werden, an welcher Stelle Standardisierung zur Steigerung der Effizienz beiträgt und wo nicht. So ergibt sich die Abkehr von der vollständigen Standardisierung hin zur angepassten Standardisierung mit Muss-, Soll- und Kann-Vorgaben.

» Standardisierung 2.0: Diversity matters. «

» IT-Strukturen: There is just one single source of truth. «

Möglich unter Kosten-Nutzen-AbwägungBeispiel:Prozessoptimierung

Regionale AusprägungenzugelassenBeispiel: Visualisierung

Feste Vorgabe Beispiel:Corporate Identity

Diversität Effizienz

AngepassteStandard.

Vollständige Standard.

KeineStandar-disierung

Muss

Soll

Muss

Soll

Kann

Anwand Tägliche Vereinfachung

von Kommunikation undSteuerung im Netzwerk

Nutzen Tägliche Vereinfachungvon Kommunikation undSteuerung im Netzwerk

Diversity vs. Efficiency

Lokal angepasste IT-Struktur Global standardisierte IT-Struktur

18

»Die Abteilungsleiter der wichtigsten Schnittstellen sitzen zu zweit in einem Büro, um sich besser abstimmen zu können.«(Successful-Practice-Unternehmen)

Es ist essenziell, Strukturen für eine gute Kommunikation zu schaffen. Je höher die Di-stanz zwischen Mitarbeitern, desto geringer ist die Kommunikation. Beispielsweise findet allein zwischen zwei Etagen kaum Kommunikation statt. Bei Erhöhung der Distanz zwi-schen Gesprächspartnern von drei Metern auf zehn Metern sinkt die Wahrscheinlichkeit der Kommunikation pro Woche von acht Prozent auf zwei Prozent.

Führung und Weiterentwicklung

Einfache Informationen können gut per Telefon ausgetauscht werden. Bei komplexen Informationen wird weiterhin vermehrt die Face-to-Face-Kommunikation eingesetzt. Neue Kommunikationsinstrumente (z. B. Webkonferenzen) können daher Dienstreisen nicht vollständig ersetzen.

» Komplexe Informati-onen erfordern Face-to- Face- Kommunikation. «

» Führung: Walk the talk. «

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100%

10010,001 0,01 0,1 10

10%

1%

0,01%

Distanz zwischen Gesprächspartnern (km)

Strukturen für eine gute Kommunikation schaffen

0%

50%

100%

0%

50%

100%

Face to Face TelefonNutzung von

Werksüber-greifend

In einemWerk

In einemGebäude

Auf einerEtage

EinfacheInformationen

KomplexeInformationen

Komplexe Informationen erfordern weiterhinFace-to-Face-Kommunikation

19

»Die Produktion in Westeuropa könnte an einem Standort gebündelt werden. Hierdurch würde aber der enorme Vorteil gesunder Konkurrenz zwischen den Standorten verloren gehen. Deshalb werden dort mindestens zwei Standorte betrieben.«(Successful-Practice-Unternehmen)

Weiterhin unterstützen Top Performer die Kommunikation zwischen den Werken, um einen internen Wettbewerb zu fördern. So zeigte die Studie, dass viele Unternehmen einen direkten Wettbewerb nutzen, um eine kontinuierliche Verbesserung voranzu-treiben. Der Vergleich zwischen den Standorten zielt nicht auf ein gegenseitiges Aus-spielen ab, sondern soll vielmehr die Kommunikation und den Austausch zwischen den Werken verbessern.

Zusätzlich wird bei einigen Successful-Practice-Unternehmen der interne Wettbewerb durch Best-Practice-Teams, die von Werk zu Werk reisen, oder Werksleiterrotationen verstärkt. In einem der besuchten Successful-Practice-Unternehmen finden regelmä-ßige Self-Assessments in allen Divisionen statt. Aus den weltweit einheitlichen Aus-wertungen werden Rankings in verschiedenen Bereichen (z. B. Performance, Krankheit, Fehlzeiten) erstellt. Die jeweils 12 schlechtesten Sub-Divisionen in den einzelnen Bereichen bilden die sog. Fokusgruppen. Diese Fokusgruppen werden bis zur nächsten Bewertung enger kontrolliert, um die Motivation zur Verbesserung in den einzelnen Gruppen zu steigern. Auch die Prozesse je Werk werden auf die gleiche Weise regelmäßig bewertet und verglichen. Dabei werden Best Practices innerhalb des Unternehmens identifiziert und anschließend als globale Standards über alle Standorte eingeführt.

Im Vorhinein muss eine Vergleichbarkeit der Standorte beispielsweise durch Kennzahlen geschaffen werden, um einen direkten Wettbewerb zwischen den Standorten zu er-möglichen. Neben den aktuellen Zahlen ist auch die zeitliche Entwicklung der Kenn-zahlen ausschlaggebend für die Bewertung der Standorte. Wesentliche Kennzahlen werden im folgenden Abschnitt vorgestellt.

» Die Vergleichbarkeit der Standorte ist Voraus-setzung für den direkten Wettbewerb. «

» Weiterentwicklung: In-terne Konkurrenz belebt das Geschäft. «

53%

25% 0% 25% 50% 75%50%75%

28%

47%

72%

Top Performer

Follower

Ja

Nein

Gibt es einen direkten Wettbewerb zwischen den Standorten?

20

Bewertung

»Wir haben ein schlankes Kennzahlensystem, welches von der Gesamtwert-schöpfungskette auf die Standorte und wiederum auf die einzelnen Bereiche heruntergebrochen werden kann. Dadurch stellen wir sicher, dass Transparenz über das Gesamtsystem besteht, aber gleichzeitig auch der tiefere Blick in die einzelnen Bereiche möglich ist.«(Successful-Practice-Unternehmen)

Top-Performer nutzen wenige Kennzahlen, um ihre Standorte und Wertschöpfungsket-ten kontinuierlich zu bewerten. Die Studie zeigte, dass die Kennzahlen Qualität, Produk-tivität und Liefertermintreue am häufigsten zur Standortbewertung genutzt werden.

Die Kennzahlen wurden im Rahmen der Studien als freie Angabe der jeweils drei wich-tigsten Kennzahlen zur Bewertung der Standorte bzw. Wertschöpfungskette abgefragt. Die Bewertung der Kennzahlen erfolgt bei Top Performern und Followern kurzzyklisch, sodass die Aktualität dieser stets gesichert ist.

» Standorte und Wert-schöpfungsketten mit wenigen Kennzahlen führen. «

3%

3%

3%

5%

6%

9%

10%

11% Liefertermintreue

Qualität

Produktivität

Kosten

OEE

Umsatz

EBIT

Cash-Flow

Prozentualer Anteilder genannten Kennzahlen

*sonstige: auftragsbezogen, gar nicht, unregelmäßig

sonstige*jährlichquartalsweisemonatlich

7%

23%

71%65%

11% 11% 12% 0% 0% 0%

wöchentlich

Top Performer

Follower

TOP 3 Kennzahlen zur Standortbewertung

Zyklus zur Erhebung der Kennzahlen

21

»Bei der Bewertung der Standorte schauen wir uns neben den absoluten Kennzahlen insbesondere die zeitliche Entwicklung der Kennzahlen an.« (Successful-Practice-Unternehmen)

Darüber hinaus versuchen Unternehmen mit möglichst wenigen Kennzahlen auszu-kommen, um den Aufwand zur Erhebung dieser zu reduzieren. Die Studie ergab, dass sich Unternehmen zur Bewertung der Wertschöpfungskette im Besonderen auf die Kennzahlen Liefertermintreue, Produktivität und Bestände fokussieren.

Ferner zeigte das Konsortial-Benchmarking, dass Top Performer in der Regel einen standardisierten Prozess zur Bewertung der Wertschöpfungskette nutzen. So gaben 65 % der Top Performer und 33 % der Follower an, einen standardisierten Prozess zur Bewertung der Wertschöpfungskette im Unternehmen etabliert zu haben.

Mehr als 3025-3019-2413-187-12

42%38%

4% 4% 4%

0-6

8%

Anteil Unternehmen

» Top Performer haben einen standardisierten Prozess zur Bewertung der Wertschöpfungs- kette. «

Prozentualer Anteilder genannten Kennzahlen3%

3%

3%

4%

6%

4%

10%

7%

Liefertermintreue

Produktivität

Bestände

Logistikkosten

Materialkosten

Auslastung

Kosten

Durchlaufzeit

TOP 3 Kennzahlen zur Wertschöpfungskettenbewertung

Wie viele verschiedene Kennzahlen erfassen Sie zur Bewertung Ihrer Wertschöpfungskette?

22

Zusammenfassung

In der vorliegenden Benchmarking-Studie zur Beherrschung der Wertschöpfungskette wurden verschiedene Fragen zum Thema globaler Produktionsnetzwerke behandelt. Die Fragen variierten von dem Beitrag der Wertschöpfungskette zum Unternehmenserfolg bis hin zur Messung der Leistungsfähig-keit der Wertschöpfungskette.

Aus den Ergebnissen dieser Studie lassen sich die zentralen Stellhebel für die erfolgreiche Gestaltung von Wertschöpfungs- ketten wie folgt zusammenfassen:

Strategische Initiierung

• Die Gestaltung, Bewertung und Weiterentwicklung der Wertschöpfungskette sind unternehmensinterne Aufgaben.

• Der Aufbau von Standorten sollte in wachstumsstarken Regionen erfolgen.

Wertschöpfungsdesign

• Datenbasierte Optimierungstools unterstützen das Tref-fen strategischer Entscheidungen und ermöglichen eine Objektivierung komplexer Allokationsprobleme.

• Eine produktbezogene Integration der Prozessschritte reduziert die strukturelle Komplexität im Netzwerk.

• Selbstähnliche Organisationsstrukturen schaffen Transpa-renz und erleichtern die Kommunikation im Netzwerk.

Operativer Betrieb

• Standardisierte Produktionsressourcen ermöglichen eine kurzfristige Verteilung von Kapazitäten im Netzwerk.

• Für eine optimale Gestaltung des operativen Betriebs sollte die gesamte Wertschöpfungskette – vom Lieferan-ten bis zum Kunden – betrachtet werden.

• Der Einsatz einer standardisierten IT-Struktur vereinfacht die Kommunikation und die Steuerung im Wertschöp-fungsnetzwerk.

• Es sollte berücksichtigt werden an welcher Stelle Standardisierung zur Steigerung der Effizienz beiträgt und wo nicht.

Führung und Weiterentwicklung

• Komplexe Informationen erfordern eine direkte Kommu-nikation, sodass Strukturen für eine gute Kommunikation geschaffen werden sollten.

• Ein interner Wettbewerb innerhalb und zwischen der Werke belebt das Geschäft.

Bewertung

• Ein standardisiertes Kennzahlensystem, das lokale Kenn-zahlen global aggregiert, ist als Basis für die erfolgreiche Steuerung der Wertschöpfungskette erforderlich.

» Erfolgreiche Wertschöpfungsketten gestalten heißt: Konkurrenzfähige Produktionskonzepte entwickeln, die Komplexität im Netzwerk beherr-schen und die richtigen Kennzahlen erfassen. «

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Successful Practices

Besonderer Dank gilt den prämierten Successful-Practice Un-ternehmen. Durch den intensiven und offenen Erfahrungs-austausch konnten wertvolle Erkenntnisse für alle Beteiligte gewonnen werden.

Dräxlmaier, Standort Landau

Brose, Standort Coburg

Reemtsma, Standort Langenhagen

Emerson, Standort Aachen-Oberforstbach / Welkenraedt

Sennheiser, Standort Wedemark Wennebostel

Schott, Standort Müllheim

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Projektträger

Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen Das Werkzeugmaschinenlabor führt sowohl grundlagenbezo-gene als auch an den Erfordernissen der Industrie ausgerich-tete Forschungs- und Industrieprojekte durch und erarbeitet damit innovative, praxisgerechte Lösungen zur Sicherung einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung.Weitere Infos: www.wzl.rwth-aachen.de

Fraunhofer IPT

Im Auftrag unserer Kunden entwickeln und optimieren wir neue und bestehende Lösungen für die moderne Produktion. Ziel des Fraunhofer IPT ist die anwendungs- und industrienahe Forschung und Entwicklung für Unternehmen aus der gesamt-en produzierenden Industrie.Weitere Infos: www.ipt.fhg.de

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» Kontaktieren Sie uns für nähere Informationen zum Thema Beherrschung der Wertschöpfungskette. «

Kontaktieren Sie uns

Für nähere Informationen zu Hintergründen der Studie und für den persönlichen Austausch zum Thema Beherrschung der Wertschöpfungskette stehen wir Ihnen sehr gerne persönlich zur Verfügung.

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing.Günther SchuhLehrstuhlinhaberProduktionssystematikWerkzeugmaschinenlabor WZLder RWTH Aachen

Tel.: +49 (0)241 80 27404g.schuh@wzl.rwth-aachen.de

Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Christina Reuter, M.Sc. AbteilungsleiterinProduktionsmanagementWerkzeugmaschinenlabor WZLder RWTH Aachen

Tel.: +49 (0)241 80 28381c.reuter@wzl.rwth-aachen.de

Dipl.-Wirt.-Ing. Jan-Philipp Prote, M.Sc.Gruppenleiter Globale ProduktionAbteilung ProduktionsmanagementWerkzeugmaschinenlabor WZLder RWTH Aachen

Tel.: +49 (0)241 80 28210j.prote@wzl.rwth-aachen.de

Margarete Stöwer, M.Sc.Gruppe Globale ProduktionAbteilung ProduktionsmanagementWerkzeugmaschinenlabor WZLder RWTH Aachen

Tel.: +49 (0)241 80 27387m.stoewer@wzl.rwth-aachen.de

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Notizen

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Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH AachenLehrstuhl für ProduktionssystematikSteinbachstraße 1952074 Aachenwww.wzl.rwth-aachen.de