Betriebsklima geht jeden an! - ENMHP · 4 Herausgegeben vom Bayerischen Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie, Frauen und Gesundheit, Winzererstraße 9, D-80797

Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie, Frauen und Gesundheit

Betriebsklimageht jeden an!

Von Prof. Dr. Lutz von Rosenstiel unter Mitarbeit von Dipl.-Soz. Rudolf Bögelmit Illustrationen von Wolfgang Dötz

Betriebsklima-TITEL.qxd 28.12.2001 11.11 Seite 1

Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie, Frauen und Gesundheit

Betriebsklimageht jeden an!

von Prof. Dr. Lutz von Rosenstiel unter Mitarbeit von Dipl.-Soz. Rudolf Bögel

mit Illustrationen von Wolfgang Dötz

erarbeitet im Auftrag des Bayerischen Staatsministeriums

für Arbeit und Sozialordnung, Familie, Frauen und Gesundheit

4. verbesserte Auflage

München 1992

Betriebsklima.qxd 27.12.2001 23.09 Seite 1

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Betriebsklima geht jeden an!


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Herausgegeben vom Bayerischen Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie, Frauen undGesundheit, Winzererstraße 9, D-80797 München RB-Nr. 1G/93/21 Umschlag und Layout: Ernst Strom, Vaterstetten Herstellung und Druck: Druckhaus Kastner GmbH, Wolnzach 59.– 78. Tsd.Digitalisierung: Thomas Pleiner • mtp-studio/Rottenburg (2001)

Hinweis Das Bayerische Staatsministerium für Arbeit, Familie und Sozialord- nung gibt diese Schrift als Hilfe zur Lösung einschlägiger Probleme unserer Arbeitswelt heraus.Bitte helfen Sie bei der Umsetzung in der betrieblichen Praxis mit und geben Sie die Broschüre auch an andere Stellen im Betrieb weiter.Sollten Sie zusätzliche Exemplare brauchen, schicken Sie uns eine ausreichend frankierte und adres- sierte Versandtasche (DIN A 5); geben Sie bitte den Titel der ge- wünschten Broschüre an.Ein Gesamtverzeichnis unserer Arbeitswissenschaftlichen Veröffentli- chungen und die Abgabebedingun- gen finden Sie am Schluß dieserSchrift.


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Vorwort

Je mehr Technik unser Arbeitslebenprägt, um so mehr ist auch auf dieBelange des Menschen zu achten, damitdie Arbeitswelt menschlich bleibt. Das ist oft keine Frage der Kosten, sonderndes guten Willens.Besondere Bedeutung kommt dabei derGestaltung des Betriebsklimas zu. JedenTag erleben es viele Menschen hautnahin Betrieben, Behörden, Forschungsstät-ten, überall wo Menschen arbeiten. Vonder Qualität des Betriebsklimas hängensehr wesentlich die Arbeitsfreude unddas Erleben der Arbeit ab, das persön-liche Wohlbefinden und die Arbeits-leistung. Die betriebsklimatischen Erfah-rungen wirken auch über den Betriebhinaus in den Freizeitbereich hinein, z. B. in die Familie.Diese Zusammenhänge werden in derbetrieblichen Praxis noch zu wenigberücksichtigt. Um zu erfahren, wie dasBetriebsklima in bayerischen Betriebenaussieht, hat das Bayerische Staatsmini-sterium für Arbeit und Sozialordnung1982 die Ergebnisse eines von ihmangeregten und begleiteten Forschungs-projekt veröffentlicht. Auf der Grundlageder damit gewonnenen Erkenntnissewurde Herr Prof. Dr. Lutz von Rosenstielvom Institut für Psychologie der Universi-tät München gebeten, eine handlicheKurzfassung mit besonderer Ausrichtungauf die betriebliche Praxis zu schreiben.Schon der Titel Betriebsklima geht je-den an! deutet darauf hin, daß sich nie-mand der Gestaltung seines Betriebskli-mas entziehen kann und darf. Das Be-triebsklima fällt nicht vom Himmel. Esentsteht durch unser aller Mitwirkung.Jeder von uns kann es positiv oder ne-gativ beeinflussen.Dies ist kein Buch nur zum Lesen, es istein „Arbeits-Buch”, mit dem erreicht wer-den soll, daß das Betriebsklima in mög-lichst vielen Betrieben gut bleibt oderbesser wird. Worauf es ankommt, wie

das Betriebsklima erfaßt und mit demanderer Betriebe verglichen werdenkann, was jeder einzelne Mitarbeiter, je-der Vorgesetzte dazu beitragen muß,wird in dieser Schrift gesagt.Nun sind die Betriebe, die Mitarbeiter,die Betriebs- und Personalräte am Zug,um diese Erkenntnisse Schritt für Schrittim Betrieb umzusetzen. Wir laden alledazu ein! Die notwendigen Instrumenteliegen bereit. Der Fragebogen zur Erfas-sung des Betriebsklimas steht allen zurVerfügung; er wurde eigens entwickeltund in der Praxis bereits mit gutem Er-folg erprobt. Für jeden Betrieb lohnt essich, „sein” Betriebsklima kennenzuler-nen, die Mühen einer solchen Untersu-chung auf sich zu nehmen.Wir danken dem Autor des Textes, HerrnProf. Dr. Lutz von Rosenstiel, seinem Mit-arbeiter, Herrn Dipl. Soz. Rudolf Bögelund dem lllustrator, Herrn Wolfgang Dötz,für ihre Arbeit. Die Reihe unserer „Ar-beitswissenschaftlichen Veröffentlichun-gen” wurde mit diesem Heft um einwichtiges Thema erweitert.Das Thema „Betriebsklima” ist weiter ak-tuell; nicht nur die Nachfrage nach un-serer Schrift zeigt dies. Zwischenzeitlichhat eine Reihe von Betrieben im In- undAusland die Anregungen des Projektsaufgegriffen und ihr Betriebsklima unter-sucht. Prof. Dr. Lutz von Rosenstielforscht mit seinen Mitarbeitern weiterund hilft auf diese Weise den interes-sierten Betrieben ihr Betriebsklima zuerkennen und zu verbessern.1983 erschien die 1. Auflage, 1985 die 2.und 1988 die 3.; so wünschen wir auchder 4., wesentlich überarbeiteten Auf-lage einen guten Weg.

München, im Dezember 1992

Bayerisches Staatsministerium für Arbeit, Familie und Sozialordnung


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– Der Fragebogen selbst wurde aufGrund inzwischen gesammelter Erfah-rungen in einigen Punkten modifiziertund verbessert.

– Über Erfahrungen bei der praktischenDurchführung von Betriebsklimaunter-suchungen wird differenzierter berich-tet, damit der Interessierte jene Irr-wege nicht mehr zu gehen braucht,die in der Praxis manchmal beschrit-ten wurden.

– Ausdrücklich wird betont, daß mansich bei der Interpretation der Datennicht mechanisch an den Durch-schnitts- und Normwerten orientierensollte, sondern die Werte betriebsspe-zifisch vor dem Hintergrund der jewei-ligen Unternehmenskultur zu deutenhat.

– Neu ausgewählte praktische Beispielesollen helfen, das Konzept des Be-triebsklimas anschaulich zu machenund den Erfolg der praktischen Arbeitzu sichern.

Wir hoffen, daß diese Broschüre auch inZukunft dazu beiträgt, das Betriebsklimain den Betrieben Bayerns und darüberhinaus zu verbessern zum Wohle derarbeitenden Menschen und zur Förde-rung der Leistungsfähigkeit der Betriebe.

München im Dezember 1992

Lutz von Rosenstiel, Rudolf Sögel

Vorwort der Verfasser zur überarbeiteten 4. Auflage

Fast zehn Jahre sind vergangen, seit dieerste Auflage von „Betriebsklima gehtjeden an” erschienen ist. Das Interessean dieser Schrift und an dem darin ver-öffentlichten Fragebogen zur Erfassungdes Betriebsklimas war groß. Überset-zungen des Fragebogens in viele euro-päische Sprachen und selbst ins Chine-sische liegen inzwischen vor. DieBerichte vieler Praktiker, auch aus nichtbayerischen Betrieben, zeigten, daßdiese mit der Anwendung des Verfah-rens gute und für die wissenschaftlicheArbeit bedeutsame Erfahrungen gesam-melt haben. In einer Vielzahl von Diplom-arbeiten wurde der Erkenntnisstand ver-tieft. In mehr als 60 Unternehmen imdeutschen Sprachraum, meist in Bayern,führten wir selbst Betriebsklimaanalysendurch.Diese vielfältigen inzwischen gesammel-ten Erfahrungen sollen auch dem Leserdieser Broschüre zugute kommen. Dieswar Anlaß dafür, sie grundlegend zuüberarbeiten, ohne die Zielrichtung zuverändern. Natürlich waren manche Än-derungen im Detail erforderlich, sei esbei der Wortwahl oder bei der Gestal-tung der Darstellungen und Illustratio-nen. Aber auch einige tiefgreifende Ver-änderungen schienen ratsam, auf die andieser Stelle besonders hingewiesenwird:– Die Erfahrung stützt sich jetzt nicht

nur auf 16, sondern auf 60 Betriebe.Damit gewinnen die statistischenAngaben eine höhere Zuverlässigkeitund die Normwerte eine breitereBasis.

– Verzichtet werden konnte auf das um-fangreiche Zahlenmaterial zu denWerten für bestimmte Personengrup-pen oder für Betriebe mit bestimmtenMerkmalen, da sich dies in der Praxisals wenig nützlich erwies. Durch die-sen Verzicht wird die Broschüre über-sichtlicher.


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Seite

8. Untersuchungen mit Hilfe des neu entwickelten Verfahrens 44

8.1 Vergleichswerte (Normen) 458.1.1 Die gewählten Normskalen 488.1.2 Die Bildung von Unter-

suchungseinheiten 508.1.3 Die Normtabellen 518.1.4 Zufriedenheit mit den

einzelnen Dimensionen des Betriebsklimas 54

8.2 Interpretation der Ergebnisse 55 8.2.1 Betriebsexterne

Charakteristika 58 8.2.1.1 Die Normwerte auf dem

durchschnittlichen Niveau der Betriebe 58

8.2.1.2 Betriebsgrößenbezogene Interpretation 59

8.2.1.3 Standortbezogene Interpretation 59

8.2.2 Betriebsinterne Charakteristika 60

8.2.3 Personbezogene Charakteristika 62

8.2.4 Mahnung 64

9. Praktische Beispiele 64 9.1 Beispiel für die Inter-

pretation mit Hilfe der Prozentrangskala 64

9.2 Beispiel für den Ver- gleich von Innen- und Außendienst in Vertriebs- organisationen 66

9.3 Beispiel für einen Bericht aus einer Betriebszeitung 71

10 Was kann der Betrieb zur Verbesserung des Be-triebsklimas tun? 76

10. Wie wird eine Betriebs-klimauntersuchung vor-bereitet? 78

Inhalt Seite

Vorworte 5/7

1. Mensch und Arbeit:Arbeitszeit – Freizeit –Familie 10

2. Notwendige Zusammenar-beit – notwendige Organi-sation 11

3. Die technische unddie zwischenmenschlicheEbene in einem Betrieb 15

4. Einige Vorklärungen zumBegriff Betriebsklima 17

5. Wie läßt sich das Betriebsklima definieren? 22

5.1 Inhalte des Betriebsklimas:Die Sicht der Wissenschaft 22

5.2 Inhalte des Betriebsklimas:Die Sicht der Praxis 28

5.3 Das Betriebsklima:Eine Arbeitsdefinition 29

6. Ursachen und Folgen eines guten Betriebsklimas 29

6.1 Bedingungen eines guten Betriebsklimas 33

6.2 Folgen des Betriebsklimas 34

7. Wie kann man das Betriebsklima erfassen? 36

7.1 Beispiele aus der Praxis 377.2 Der Weg zu unserem

Fragebogen 397.2.1 Die Sammlung und For-

mulierung der Fragen 417.2.2 Die Beurteilung durch

Fachleute 417.2.3 Voruntersuchungen in

Betrieben 417.2.4 Endgültige Auswahl der

Fragen 417.2.5 Änderungen und Kon-

struktion von zusätz-lichen Fragen 42

7.2.6 Überprüfung der inhalt-lichen Struktur des Ver-fahrens 42


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Seite

10.2 Widerstände gegen eine Betriebsklimaunter- suchung 81

10.3 Rolle des externen Beraters 82

10.4 Was geschieht mit den Ergebnissen? 83

10.5. Allgemeine Maßnahmen 8610.5.1 Das allgemeine Bild des

Betriebs 8610.5.2 Die Kollegen 8710.5.3 Verhalten der Vorgesetzten 8810.5.4 Die Organisation 8910.5.5 Information und

Mitsprache 9010.5.6 Interessenvertretung 9110.5.7 Betriebliche Leistungen 91

11. Betriebsklima geht jeden an! 92

12. Kommentierte Literatur- hinweise 94

13. Anhänge Anhang 1 Erhebungsbogen zur Erfassung des Betriebs- und Organisationsklimas 96 Anhang 2 Prozentrangskala 107Anhang 3 Normtabelle 108

14. Gesamtverzeichnis der Arbeitswissenschaftlichen Veröffentlichungen 110


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Kindern auslassen oder in seinerGesundheit beeinträchtigt werden.Wer einen weiten Weg zur Arbeit hat, dasHaus bereits verläßt, wenn die Kindernoch schlafen und erst zu Hauseankommt, wenn die Kinder bereits insBett gebracht werden, der wird fast wieein Fremder das Wochenende mit derFamilie verbringen, den Kontakt zu deneigenen Kindern verlieren und dieStruktur der Familie dadurch wesentlichmitprägen. Und auch der Alleinstehendewird, je nachdem, wie er den beruflichenAlltag verbrachte, am Feierabend und amWochenende andere Menschen sehenwollen oder lieber allein sein, sich fürseine berufliche oder private Weiter-bildung einsetzen oder sich entspannenwollen.Die berufliche Arbeit bestimmt alsowesentlich mit, wie wir unsere Freizeitverbringen und wie sich das Familien-klima gestaltet. Dabei werden die Zusam-menhänge von vielen gar nicht bewußtdurchschaut. Man nimmt an, daß manseine Freizeit den eigenen Wünschenentsprechend ausfüllt, das Familienlebenso führt, wie man es bevorzugt, alsoaußerhalb des Arbeitsverhältnisseswirklich „frei” ist. Dabei vergißt man, daßdiese Wünsche ja von dem beeinflußtwerden, was man bei der Arbeit erlebt.

1. Mensch und Arbeit:Arbeitszeit – Freizeit –Familie

Für einen Großteil der erwachsenenBürger unseres Landes bestimmt dieberufliche Arbeit das Alltagshandeln unddie Erfüllung der Tageszeit. Etwa22 Millionen sind abhängig beschäftigt; fürsie bestimmen Arbeitszeit und Arbeits-inhalt unmittelbar wesentlich mit, wie einTag, eine Woche, ein Jahr, kurz: einganzes Leben verbracht wird. Für dieselbständig Berufstätigen sieht dies nichtgrundsätzlich anders aus. Aber auch dienicht berufstätigen Familienangehörigenwerden in dem, was sie tun und was siedenken, stark durch die berufliche Arbeitdes Verdienenden beeinflußt. Auch wennes noch so viele Hinweise dafür gibt, daßdie Freizeit zunehmend geschätzt undvon einem Teil der Bürger für wichtigerals die Arbeit gehalten wird, ändert diesdoch nichts daran, daß die Arbeit tatsäch-lich in unserer Gesellschaft das Lebeneines jeden einzelnen entscheidend prägtund dies keineswegs nur während derArbeitszeit, sondern weit darüber hinaus.

Arbeit prägt unser Leben Wer im Beruf erfolgreich ist, gewinntdadurch in der Regel nicht nur Ansehenin dem Betrieb, in dem er tätig ist, sondernauch innerhalb seines Bekanntenkreises,in der privaten Welt. Wer nach einerbelastenden Tätigkeit, nach Hetze undZeitdruck bei der Arbeit nach Hausekommt, wird sich kaum intensiv um seineFamilie, seinen Freundeskreis kümmernwollen und können oder gar die Krafthaben, sich über diesen engen Kreis hin-aus für Politik oder Gesellschaft, Kircheoder Kunst zu engagieren. Er wird ver-suchen, sich daheim zu entspannen. WerÄrger mit dem Chef oder seinen Kollegenhat und diese Konflikte nicht austragenkann, sie herunterschlucken muß, wirdsie möglicherweise am Partner oder den


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Wer dort überfordert wird, möchte aus-ruhen, bestenfalls einen Krimi im Fern-sehen verfolgen; wer Konflikte mit denKollegen hat, möchte daheim vonzwischenmenschlichen Problemen ver-schont bleiben, sich z. B. nicht um dieErziehung der Kinder kümmern. Wärendie Bedingungen am Arbeitsplatz und imBetrieb andere, dann sähen dieseWünsche möglicherweise auch ganzanders aus. Die Arbeit prägt unser Leben.

Arbeit und Freizeit wirken aufeinander Nicht nur die berufliche Arbeit bestimmtalle weiteren Lebensbereiche, auch dieumgekehrte Wirkrichtung läßt sich beob-achten. Auch die Freizeit kann Streßbeinhalten und so auf den Arbeitsplatzwirken. Wer die Nacht über feiert, darfsich nicht wundern, wenn er am nächstenMorgen bei seiner beruflichen Tätigkeitunkonzentriert ist. Spannungen in derEhe belasten auch häufig die Beziehungzu Kollegen und Mitarbeitern; Engage-ments in der Privatwelt, z. B. für Sport-vereine, politische Parteien oder im sozialen Bereich, können Engagement vonder Arbeit abziehen und die Identifikationmit dem Betrieb, in dem man seinemBeruf nachgeht, verringern. Die Aktivitätendes einzelnen bei der Arbeit, innerhalbder Familie, in der Freizeit sind also vielfältig miteinander verwoben und von-einander abhängig. Der Arbeit kommtdabei ein besonders hoher Rang zu.

2. Notwendige Zusammenarbeit – notwendige Organisation

Geht man davon aus, daß die mensch-lichen Bedürfnisse schwer zu befriedigen,die Güter aber knapp sind, so folgt daraus, daß der einzelne in vielerleiBeziehung nicht befriedigt ist. Überalldort, wo Menschen zusammenleben, hatsich nun gezeigt, daß ein höherer Gradder Befriedigung von Bedürfnissen

dadurch zu erreichen ist, daß die einzelnen ihre Tätigkeiten aufeinanderabstimmen und ihre Bemühungen koordinieren. Die Folge daraus sind eineSpezialisierung des einzelnen und diegesellschaftliche Arbeitsteilung. Sie läßtsich überall beobachten, wo Menschengemeinsam ein Ziel zu erreichen suchen.Waren und Dienstleistungen lassen sichrascher und preiswerter bereitstellen, dereinzelne wird weniger belastet, brauchtnicht so viel „im Kopf” zu haben. DieAusbildung kann gezielter und raschererfolgen, die Fertigkeiten auf eingeengtenGebieten sehr stark erhöht werden; ins-gesamt steigt das Produktions- undKonsumniveau einer Gesellschaft unddamit ihre Stärke innerhalb des inter-nationalen Wettbewerbs. Arbeitsteilungfindet nicht nur in den Behörden undBetrieben, sondern bereits dann statt,wenn Freunde eine gemeinsame Urlaubs-reise planen, wenn in einer Familie derAlltag gemeistert werden soll, oder wennsich eine Gruppe von Studenten zurgemeinsamen Examensvorbereitungzusammenfindet.Spezialisierung und Arbeitsteilung führen– richtig gehandhabt – zu höhererLeistung. Diese Leistung ist nicht Selbst-zweck, sondern trägt zur Bedürfnis-befriedigung der Menschen bei. Die


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ihr Sachwissen zur Verfügung stellen. DerSpezialist muß dabei anerkennen, daßsein Sachwissen dem Ganzen zu dienenhat. Die Kenntnisse des anderen Spe-zialisten, die Art und Weise, wie er an dieDinge herangeht, müssen akzeptiert werden; faire Zusammenarbeit wird zurVoraussetzung des Erfolgs.Ein anderes BeispieI: Die Personal-abteilung eines Unternehmens brauchtheute viele Kenntnisse, die weit über dashinausgehen, was man noch vor wenigenJahrzehnten benötigte. Eine differenziertequantitative und qualitative Personal-planung wird erforderlich: Wie vieIe Mit-arbeiter brauchen wir wann in welchenArbeitsbereichen und über welche Kennt-nisse und Fähigkeiten müssen diese verfügen? Genaue betriebswirtschaftlicheKenntnisse werden in der Personal-abteilung gebraucht: Welche Kosten kommen durch die geplanten Maßnahmenauf das Unternehmen zu, wie lassen sichdiese den einzelnen Teilbereichenzurechnen? Juristische Kenntnisse sinderforderlich: Bei welchen personellenEntscheidungen muß der Betriebs- oderPersonalrat informiert werden, wann istseine Zustimmung erforderlich? Ist eineEntlassung oder auch nur die Umsetzungin eine andere Abteilung oder innerhalbdes Unternehmens an einen anderenArbeitsort arbeitsrechtlich überhauptzulässig? Auch psychologische odersoziologische Kenntnisse sollten vorhan-den sein: Welche Beurteilungsfehler drohen, wenn man sich ein Bild von einemMitarbeiter macht, um ihn für eine Auf-stiegsposition vorzuschlagen? WelcheKonflikte können auftreten, wenn maneine umfassende Aufgabe von zweiArbeitsgruppen erledigen läßt, die in verschiedenen Gebäudetrakten unter-gebracht sind? Usw.

Zusammenarbeit ist notwendig! So überrascht es denn nicht, daß in einemArbeitsbereich, in dem bislang nur„Praktiker” tätig waren, heute vielfach

Zusammenarbeit vieler kann somit einendoppelten Effekt haben: Die höhereLeistung begünstigt indirekt eine höhereBefriedigung der Bedürfnisse von Men-schen und steigert die Chancen der Per-sönlichkeitsentfaltung; die Zusammen-arbeit mit anderen wirkt darüber hinaus – der Mensch ist ein soziales Wesen –unmittelbar befriedigend, für den ein-zelnen bereichernd und somit als wesent-liches Feld eigener Persönlichkeits-entwicklung.

Komplizierte Tätigkeiten machenArbeitsteilung notwendig An vielen Beispielen läßt sich belegen,daß Tätigkeiten komplizierter werden unddamit Arbeitsteilung notwendig ist.Während z. B. früher die Tätigkeit amSchalter einer Bank lediglich relativ engumgrenzte Fachkenntnisse und denKontakt zum Kunden forderte, sind heutedie zusätzliche Kenntnis einer Vielzahlvon gesetzlichen Regelungen bis hin zumDatenschutz und die Kompetenz imUmgang mit der elektronischen Daten-verarbeitung erforderlich. Da ein einzelnernicht auf all diesen Gebieten voll aus-gebildet und erfahren sein kann, mußman Spezialisten gewinnen, die inKooperation mit anderen Spezialisten


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aufwendig ausgebildete Spezialisten tätigsind, die ganz unterschiedliche Kennt-nisse erworben haben. Diese Spezialistenmüssen koordiniert werden; sie müssenes lernen – was häufig schwerfällt – die gleiche Sprache zu sprechen, sichzumindest gegenseitig zu verstehen undden eigenen Standpunkt nicht zum „alleinseligmachenden” zu erklären.

Organisation entsteht Geht es nun darum, die Anstrengungenvieler zu koordinieren, so muß diesgeplant werden. Richtlinien für die Art desZusammenwirkens werden erforderlich.Man organisiert das gemeinsame Tun,wobei in der Regel für eine Hierarchie derVerantwortung gesorgt ist. Dieses koor-dinierte Zusammenwirken vieler stabi-lisiert sich mit der Zeit, gewinnt eine formale Struktur: Wir haben das vor uns,was wir eine Organisation nennen.Eine Organisation läßt sich bestimmen als • ein der Umwelt gegenüber offenes

System, • das zeitlich überdauernd existiert, • bestimmte Ziele verfolgt, • sich aus Individuen bzw. Gruppen

zusammensetzt, also ein sozialesGebilde ist und

• eine spezifische Struktur aufweist, diemeist durch Arbeitsteilung undHierarchie von Verantwortunggekennzeichnet ist.

Das sei am Beispiel einer typischenOrganisation, eines Industriebetriebeserläutert:• Er ist der Umwelt gegenüber offen, hat

Kontakt zu anderen Betrieben, zuLieferanten, Behörden, Kunden usw.,

• er besteht nicht nur kurzfristig bis zumErreichen eines bestimmten Zieles,sondern häufig Jahrzehnte oder garJahrhunderte,

• er verfolgt die vom Vorstand fest-gelegten Ziele wie z. B. Stabilisierungdes Gewinns, Vergrößerung des Markt-anteils, Erhöhung des Exports, Steige-rung der Produktqualität oder auch

Verbesserung des Betriebsklimas, • er besteht aus einer Vielzahl von Mit-

arbeitern, die ihrerseits in Arbeits-gruppen oder Abteilungen zusammen-gefaßt sind,

• er hat eine bestimmte Struktur, z. B. imSinne der Matrixorganisation oder desStab-Linien-Systems.

Konflikt zwischen Mensch undOrganisation Der einzelne erlebt derartige Organisa-tionen nicht selten als fremd, ja manchmalsogar aIs ihm feindlich gesonnen. Er mußsich anpassen, sich fügen, von Tätigkeitenablassen, die er gewohnt ist; er wird – dies ist nicht selten sein Eindruck –zum „Rädchen im Getriebe”, und dannmag es vorkommen, daß er sich nacheiner Welt ganz ohne Organisationensehnt. Er vergißt dabei, daß sich dieOrganisationen bildeten, um größereEntfaltung für Menschen zu ermöglichen.Ein Überleben in unserer Gesellschaftwäre ohne Organisationen gar nicht denk-bar. Allerdings fordert die OrganisationAnpassung. Der einzelne muß bestimmteFunktionen erfüllen; seine Aktivitäten undTätigkeiten müssen den Zielen derOrganisation untergeordnet werden,damit diese ihren Zweck erreichen kann.


bestimmten Situation z. B. die Verwal-tungsabteilung, die Personalabteilungoder auch ein einzelner Vorgesetzter seinkönnen.

Der Kompromiß zwischen demMenschen und der Organisation Die Spannung zwischen dem einzelnenund der Organisation reicht nicht so weit,daß grundsätzlich das, was dem ein-zelnen dient, der Organisation schadenmuß und umgekehrt. Das wäre ja auchwidersinnig. Da Organisationen sichbildeten, damit menschliche Bedürfnissebesser befriedigt werden und die Chancefür die Persönlichkeitsentfaltung steigt,sollte es gelingen, in einer menschen-gerecht gestalteten Organisation auch dieWünsche des einzelnen zu berücksich-tigen. Daß dies häufig nicht gelingt, hatvor allem folgenden Grund: Die Organi-sation bemüht sich, mit den von ihrerstellten Leistungen – Produkte, Dienst-leistungen, Ideen – Bedürfnisse zubefriedigen, die bei den Menschen außer-halb der Organisation bestehen. DieLeistungen der Organisation werden vondem Menschen in seiner Rolle als Nach-fragender, z. B. als Konsument, gefordert.Wer sich ein neues Auto kaufen möchte,wünscht, daß dies technisch modern,qualitativ hochwertig und zudem nochpreiswert ist. Die Konsumenten fordernvon den Ingenieuren, den Arbeitern, denVerkäufern des Automobilwerks hoheLeistungen.Wer erkrankt, erwartet im Krankenhauseine gute Versorgung und intensivePflege; er hofft, daß eine Kranken-schwester sich auch dann um ihn bemüht,wenn ihre Dienstzeit eigentlich schon zuEnde ist.Für denjenigen, der die Leistungenerstellt, sieht dies anders aus: Er wünschtsich z. B., daß übermäßige Anforderungenverringert, unvorhergesehene Mehrbela-stungen oder Überstunden nicht gefordertwerden, die Leistungserstellung in ange-nehmer Weise erfolgt.

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Sich einfügen aber bedeutet stets auchVerzicht; es bedeutet Spannung zwischendem, was man tun soll, und dem, was mantun möchte. Darum gehört auch in jedemBetrieb der Konflikt zwischen dem ein-zelnen und der Organisation zu dengrundlegenden Bestandteilen.Der Mensch will Selbstbestimmung undFreiheit, die Organisation verlangt eingewisses Maß an Fremdbestimmung undUnterordnung. Dem Streben nach ganz-heitlichem Tun steht die Arbeitsteilunggegenüber. Der einzelne ist ein Indivi-duum. Die Organisation kann nur Durch-schnittsregulierungen bieten. Darausergeben sich Spannungen, wie sieDarstellung 1 zeigt.

Darstellung1: Konflikte zwischen dem einzel-nen und der Organisation

Man hat sich so an diesen Konfliktgewöhnt, daß er gelegentlich kaum wahr-genommen wird. Man ärgert sich „nur”über das viel zu viel an Bürokratie, anPapierkram, über die „kleinliche” For-derung nach Pünktlichkeit oder Termin-treue, über die zu hohen Anforderungenvon Seiten des Vorgesetzten und neigtdazu, irgendwelche „Bürokraten” oderwenig rücksichtsvolle Vorgesetzte dafürverantwortlich zu machen. Man macht alsovorschnell Einzelpersonen für das haft-bar, was eigentlich im System der Orga-nisation liegt, deren Sprecher in einer


Hier muß die Organisation einen fairenKompromiß finden. Bedürfnisbefriedigungsollte durch die Organisation und in derOrganisation soweit als möglich sicher-gestellt werden. Gute Leistung gilt es inmenschengerechter Weise zu ermöglichen.Der viel beschriebene Konflikt zwischendem einzelnen und der Organisation istnicht selten ein Rollenkonflikt beim ein-zelnen: Der Wunsch, in der Rolle alsKunde preiswert und gut bedient zuwerden, als Arbeitnehmer angenehmeBedingungen am Arbeitsplatz und imBetrieb vorzufinden. Dieser Konflikt istnicht unlösbar; seine Lösung aber erfor-dert ein mühevolles Vorgehen Schritt fürSchritt. Eine gutes Betriebsklima zeigt,daß man diesem Ziel näher gekommen ist.Dies ist auch ein Grund dafür, daß wiruns in dieser Broschüre mit dem Betriebs-klima befassen.

3. Die technische und die zwischenmenschliche Ebenein einem Betrieb

Ein Betrieb ist ein technisches und einsoziales System. In einem Produktions-betrieb wird dies besonders anschaulich;es gilt aber auch für andere Betriebe derWirtschaft und für Behörden, Kranken-häuser, Schulen usw.

Organisation der Technik Zunächst die technische Ebene: EineVielzahl von Maschinen muß aufeinanderabgestimmt sein, ein Rad nach bestimm-ten Gesetzmäßigkeiten in das nächstegreifen, eine Funktion zur anderen passen.Das Funktionieren eines solchen tech-nischen Systems ist eine wesentliche Vor-aussetzung dafür, daß der Betrieb seinenZweck erreicht, dem Markt gute Lei-stungen zur Verfügung stellt und somitdas Überleben des Unternehmens imKonkurrenzkampf sichergestellt wird.

Zuordnung der Menschen Das Funktionieren des technischenSystems ist dafür nur eine, aber nicht dieeinzige Voraussetzung. Im Betriebarbeiten auch Menschen. Ihre Tätigkeitenmüssen ebenfalls koordiniert und aufein-ander abgestimmt werden. Die Zusam-menarbeit muß gesichert, der Informa-tionsfluß gewährleistet sein. Diesessoziale System zu „perfektionieren” istsehr viel schwerer, als dies für dastechnische System gilt. Eine nichtfunk-tionierende Maschine kann ausgetauschtwerden, fehlerhafte Konstruktionenkönnen durch verbesserte ersetzt werden.Der Mensch aber ist nicht einfach ein„Produktionsfaktor”.

Mensch bleibt Mensch Er läßt sich nicht einfach als Mittel zumZweck gebrauchen. Er gibt seine viel-fältigen Wünsche, Hoffnungen und Ge-wohnheiten, die das Betriebsziel gefähr-den können, nicht beim Pförtner ab. Sokommt es häufig genug vor, daß Anti-pathie oder persönliche Spannungen denvon der Sache her erforderlichen Infor-mationsfluß unterbrechen, daß Span-nungen und Konflikte im häuslichen

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Bereich zur Folge haben, daß die Mit-arbeiter ungerecht behandelt werden, daßwichtige Zusammenhänge vergessenwerden und Fehlentscheidungen dieFolge sind. Das soziale System ist stör-anfällig und kann nur schwer verbessertwerden, da es aus Menschen mit all ihrenSchwächen, ihrem „Menschlichen, Allzu-menschlichen” besteht. Einiges kann inden Betrieben getan werden, um grobeoder häufige Fehler weniger wahrschein-lich zu machen; sorgfältige PersonaI-auswahl, überlegter Personaleinsatz,gründliche Ausbildungs- und Trainings-methoden sind Mittel dafür. Perfek-tionieren im Sinne einer völligen Unter-ordnung unter den Zweck der Organisa-tion läßt sich das soziale System nicht;es bleibt im doppelten Sinne des Wortesmenschlich.

Mensch-Maschine-System Die technische und die zwischenmensch-liche Ebene innerhalb eines Betriebesstehen nicht unverbunden nebeneinander.Die modernen Produktions- und Arbeits-weisen erfordern eine so enge Verbin-dung zwischen den beiden, daß häufigvon einem „Mensch-Maschine-System”gesprochen wird. Fehler des betrieb-lichen Ablaufs sind oft weder auf einemangelhafte Technik noch auf die Bös-willigkeit oder Unfähigkeit von Personenzurückzuführen, sondern darauf, daß derMensch und das technische System nichtausreichend aufeinander zugeschnittenwurden. Es gilt also die Technik so zugestalten, daß sie dem Menschen gerechtwird, z. B. seine Fähigkeit zur Informa-tionsverarbeitung nicht überfordert, undauf der anderen Seite den Menschen soauszuwählen, auszubilden und einzu-setzen, daß er den jeweiligen Anforde-rungen gerecht wird, die sich aus densachnotwendigen technischen Strukturenergeben.

Diese Beziehungen verdeutlichtDarstellung 2.

Maschine Maschine

Mensch Mensch

Darstellung 2: Beziehungen innerhalb einesBetriebes

An den Pfeilen bzw. Doppelpfeilen erken-nen wir, daß es verschiedeneVerknüpfungen gibt.

• Zunächst zu den Beziehungen zwischenMaschinen und Maschinen. Die Kom-petenz der Ingenieure und Techniker hatfür die optimale Koordination der tech-nischen Gerätschaften zu sorgen.

• Es geht aber auch um Probleme derAnpassung der Maschine an den Men-schen. Hier steht nicht die technischeOptimierung, sondern die Anpassung derGerätschaften an den Menschen unterphysiologischer, arbeitsmedizinischer,psychologischer, pädagogischer undsoziologischer Sicht im Vordergrund.Es geht um die menschengerechteGestaltung der Arbeitswelt.

• Nicht immer kann die Maschine an denMenschen angepaßt werden; es geht auchum die Anpassung des Menschen an dieMaschine oder – besser – um die An-passung des Menschen an die Anforde-rungen, die sich aus den technischen undstrukturellen Bedingungen des Arbeits-platzes ergeben. Diese Anpassung kanndurch eine sachgerechte Auswahl odereine an den Anforderungen orientierteSchulung gefördert werden.

• Schließlich aber geht es auch um dieAnpassung des Menschen an den Men-schen, um die Fragen des Zusammen-

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wirkens zwischen Vorgesetzten und Mit-arbeitern sowie zwischen den Kollegenuntereinander, um das Funktionieren aufder zwischenmenschlichen Ebene. Eingutes Zusammenspiel auf dieser Ebeneist erforderlich, damit das Ziel einerLeistungsorganisation gewährleistet wird,es ist aber auch erforderlich, damit sichdie Menschen im beruflichen Alltag derOrganisation wohlfühlen. Ein Hinweisdafür, daß es auf der zwischenmensch-lichen Ebene stimmt, ist ein gutesBetriebsklima.

Dem Betriebsklima wollen wir uns daherjetzt zuwenden.

4. Einige Vorklärungen zumBegriff Betriebsklima

Das Wort Betriebsklima wird in verschie-denen Zusammenhängen verwendet.Manchmal meint man das Raumklima,öfters spricht man auch von Arbeits-zufriedenheit, Arbeitsmoral oder Orga-nisationsklima. Wir müssen deshalb denBegriff Betriebsklima herausarbeiten, umfür die weiteren Überlegungen eine klareGrundlage zu schaffen.

Auch wenn das Raumklima (Lufttempera-tur, -feuchte, -geschwindigkeit und -zusammensetzung) für die Befindlichkeitdes Menschen von großer Bedeutung ist:Betriebsklima ist damit nicht gemeint.Das Betriebsklima bezieht sich auf dasErleben und Verhalten von Menschen ineinem Betrieb, auf die zwischenmensch-liche Ebene. Im Sinne eines Vergleichshat dann allerdings der Betriebsklima-begriff einiges mit dem meteorologischenKlimabegriff gemeinsam, denn auch beimBetriebsklima geht es – obwohl im über-tragenen Sinn – um die Atmosphäreüber einem bestimmten Gebiet. Auchinnerhalb eines Betriebes spricht man ja– mit Blick auf die zwischenmenschlicheEbene – davon, daß die Atmosphäre

gespannt oder gelöst sei, daß sich einUnwetter zusammenbraue oder daß einefreundliche oder kalte Atmosphäreherrsche.

Das BetriebskIima hängt also stark mitdem Erleben und Verhalten von Men-schen in einem Betrieb zusammen. Aberdas ist noch eine wenig ausreichendeBestimmung. Man könnte z. B. fragen, obdas Wohlbefinden der Menschen anihren Arbeitsplätzen mit einem gutenBetriebsklima gleichzusetzen sei, oder obes als Ursache oder Folge des gutenBetriebsklimas anzusehen ist. Oder: Darfman von einem guten Betriebsklimasprechen, wenn etwa nach dem Sieg derheimischen Fußballmannschaft in einemwichtigen Spiel innerhalb des Betriebeseine allgemein gute Stimmung herrscht?Sind Betriebsklima und Arbeitszufrieden-heit letztlich das gleiche?

Um dem Begriff Betriebsklima näher undexakter auf die Spur zu kommen, müssenwir ihn zerlegen. Dazu benutzen wir diesogenannte Facettenanalyse, mit derscheinbar ähnliche Begriffe voneinanderabgegrenzt werden können. Was istdarunter zu verstehen?

Ein Begriff oder Konzept wird in seineEinzelkomponenten aufgelöst. Derartige

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Einzelkomponenten werden als Facettenbezeichnet. Die entscheidende Aufgabeliegt nun darin, die bedeutsamen Facettenaufzufinden und die Bestandteile zubestimmen, aus denen sich dieseFacetten bilden. Bei der Bestimmung dereinzelnen Facetten ist zum einen daraufzu achten, da8 sie für den zu unter-suchenden Begriff wichtig sind, und daßsie zum anderen voneinander logischunabhängig sind; d. h. daß die Bestim-mung hinsichtlich einer Einzelkomponentenicht schon zwingend die Festlegung ineiner anderen Einzelkomponente nachsich zieht.

Will man die Befindlichkeit von Menscheninnerhalb eines Betriebes erfassen unddafür Konzepte entwickeln, so erscheinenvor allem drei derartige Aspekte oderFacetten bedeutsam und logisch vonein-ander unabhängig beschreibbar:

• Die Analyseeinheit: Wer erlebt inner-halb des Betriebes etwas, der einzelne(das Individuum) oder eine Gruppie-rung (ein Aggregat oder sozialesKollektiv)? Es gilt hier zu entscheiden,ob das „Ich” oder das „Wir” im Vor-dergrund steht, ob Aussagen zumErleben eines einzelnen Mitarbeitersoder z. B. einer ganzen Belegschaftgemacht werden sollen.

• Das Analyseelement: Steht der abge-grenzte oder doch abgrenzbareArbeitsplatz im Vordergrund oder dasdarüber hinausreichende Umfeld inner-halb des Betriebs? Dazu würden z. B.die Kollegen, die Vorgesetzten, dieAufbau- und Ablauforganisation, derformelle und informelle Informations-fluß gehören.

• Die Art der Erfassung: Geht esmehr um die Beschreibung, um einAbbild des Außen, oder um eine Bewer-tung dessen, was man aufgenommenhat? Gewiß – Wahrnehmung undBewertung sind selten streng trennbar.

Obwohl also die Trennung zwischenBeschreibung und Bewertung häufigschwerfällt, kann man doch akzen-tuierend unter der Facette „Art derErfassung” danach unterscheiden, obz. B. in einem Fragebogen die Mit-arbeiter in einem Betrieb mehr umBeschreibungen oder um Bewertungengebeten werden.

Derjenige, der seine Kollegen, seineVorgesetzten oder seine Arbeits-bedingungen beschreibt, wird in dieseBeschreibung in aller Regel auchWertungen miteinfließen lassen. DieAussage: „Mein Vorgesetzter istgerecht” mag durchaus als Beschrei-bung des Vorgesetztenverhaltensgedacht gewesen sein; sie enthält aberganz offensichtlich auch eineBewertung.

Sieht man die drei soeben knappbeschriebenen Facetten – Analyse-einheit, Analyseelement, Art der Erfas-sung – als logisch voneinander unab-hängig an und unterscheidet man inner-halb einer jeden dieser Facetten zweiAusprägungen, so ergeben sich darauszwei x zwei x zwei = acht Kombinationen,die Darstellung 3 zeigt.

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Wir wollen es uns ersparen, jede dieseracht Kombinationsmöglichkeiten genauerzu analysieren und festzulegen, welchesKonzept innerhalb der Organisations-forschung sich dahinter verbirgt und wieman dies benennen könnte. In exem-plarischer Weise soll hier die Beschrän-kung auf zwei Begriffe erfolgen, die auchin der Alltagsspraghe eine erheblicheRolle spielen, wenn man über das Wohl-befinden von Menschen in einem Betriebspricht. Diese beiden Konzepte, dieArbeitszufriedenheit und das Betriebs-klima, lassen sich mit Hilfe der Facetten-analyse recht gut voneinander unter-scheiden.

Arbeitszufriedenheit – Betriebsklima Wo ist innerhalb der Darstellung 3 dieArbeitszufriedenheit einzuordnen? Wirfinden sie innerhalb der Spalte A. Diesbedeutet, daß bei der Arbeitszufriedenheitdie Analyseeinheit der einzelne, dasIndividuum ist, beim Analyseelement dieArbeit, der Arbeitsplatz und bei der Art derErfassung die Bewertung ist. Diese Um-schreibung hilft nicht nur bei der Präzi-sierung des Begriffes Arbeitszufrieden-heit, sie ist auch hilfreich, wenn manz. B. Fragestellungen für einen Arbeits-zufriedenheitsbogen, der in der betrieb-lichen Praxis eingesetzt werden soll,konstruieren möchte. Nach dem soeben

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D

Indivi-duum(„ICH“)

Organi-sation(Abtei-lung,Teametc.)

Be-schrei-bung

WAHR-GENOM-MENEORGANI-SATIONS-CHARAK-TERI-STIKA =PSYCHO-LOGI-SCHESKLIMA

E

sozia-les Kol-lektiv(„WIR“)

Ar-beits-platz

Bewer-tung

AR-BEITS-MORAL

F


Ar-beits-platz

Be-schrei-bung

AR-BEITS-KLIMA

G



Bewer-tung

ROLLEN-KLIMA

H



Be-schrei-bung

ORGANI-SATI-ONS-KLIMA

A


Ar-beits-platz

Bewer-tung

ARBEITS-ZUFRIE-DENHEIT

Typ desKon-zepts

Facette

Analyse-einheit

Analyse-element

Art derMessung

Konzept

B


Ar-beits-platz

Be-schrei-bung

WAHR-GENOM-MENEARBEITS-CHARAK-TERI-STIKA

C



Bewer-tung

ORGA-NISATI-ONSZU-FRIE-DENHEIT

Darstellung 3: Facettenanalyse

BETRIEBSKLIMA


Gesagten wäre z. B. eine typische Frage-stellung:

Ich (Analyseeinheit: Individuum) bin mit den Aufgaben, die ich auszuführenhabe (Analyseelement: Arbeit) zufrie-den (Art der Erfassung: Bewertung).Stimme zu Stimme nicht zu

Ganz anders muß das Betriebsklimainnerhalb der FacettenanaIyse einge-ordnet werden. Es beschränkt sich nichtauf nur eine Spalte innerhalb der Dar-stelIung 3, sondern – wegen der Schwie-rigkeit des Trennens von Beschreibungund Bewertung – auf die Spalten Gund H.

Bei der Analyseeinheit geht es nicht umden einzelnen, sondern um ein Aggregat,z. B. eine Arbeitsgruppe, eine Abteilungoder gar die ganze Belegschaft einesBetriebes. Nicht was der einzelne siehtund wertet, interessiert hier, sondern dasgemeinsame Erleben, das Wir steht imVordergrund.

Nicht die Aussage eines Mitarbeiters: „Ichhabe das Gefühl, wir streiten uns hierviel zu oft”, steht im Vordergrund, sondernweit eher die Feststellung: „Wir sehen

das eigentlich alle gleich – wir streitenuns hier viel zu oft.” Bezüglich des Ana-lyseelementes stehen nicht die Arbeit deseinzeinen oder sein Arbeitsplatz imZentrum des Interesses, sondern die dar-über hinausreichenden betrieblichenBedingungen, wie sie z. B. innerhalb derAbteilung oder innerhalb des Gesamt-betriebes wahrgenommen werden. Nichtso eindeutig ist die Art der Erfassungfestzulegen. Zwar geht es in erster Linie– so wie bei dem in der neuen sozial-wissenschaftlichen Literatur häufig be-schriebenen Konzept des Organisations-klimas – um die Beschreibung, d. h. umdie Frage, wie die Mitarbeiter den Betrieb,die Organisation wahrnehmen. Es gehtaber auch um die wertende Stellung-nahme, also darum, ob er das, was erwahrnimmt, gut oder schIecht findet.

Nach dem soeben skizzierten Konzeptwäre eine typische Frage aus einemBetriebsklimafragebogen z. B.:

Wir hier in unserem Betrieb (Analyse-einheit: soziales Kollektiv) sind derAuffassung (Art der Erfassung:Beschreibung und Bewertung), daßalle bedeutsamen Entscheidungenohne unsere Mitwirkung an der Spitzedes Unternehmens getroffen werden(Analyseylement: Organisation).Stimme zu Stimme nicht zu

Betriebsklima – Arbeitszufriedenzeit In der betrieblichen Praxis wird manch-mal behauptet, daß das gemesseneBetriebsklima letztlich doch nur die in-dividuelle und private Zufriedenheit derMitarbeiter wiedergäbe, denn in denKöpfen der Mitarbeiter sei doch Be-triebsklima, Zufriedenheit, Moral, Kulturund ähnliches das gleiche.Dieses Argument geht am Konzept desBetriebsklimas vorbei, weil das, was ge-messen wird, vom Meßinstrument ab-hängt und nicht davon, welche Vorstel-

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lung der Klient vom Meßinstrument hat.Z. B. mag der Klient das Blutdruckmeß-gerät des Arztes für einen Zauberstabhalten, gemessen wird doch der Blut-druck. Selbstverständlich ist ein sozial-wissenschaftliches Meßinstrument anfäl-liger für Verfälschungen als das zitiertenaturwissenschaftliche. Daß jedoch dieMitarbeiter einer Organisation bewußtfalsche Angaben machen, wollen wirnicht unterstellen. Sicher gehen auchWertungen der Befragten in die Ergeb-nisse mit ein. Das Instrument ist jedochso konstruiert, daß Tatsachen beschrie-ben und beurteilt und nicht Zufrieden-heitsbewertungen abgefragt werden.Eine Frage zur Zufriedenheit würde z. B.lauten: „Ich bin mit meinem Meister zu-frieden”, mit den Antwortmöglichkeitenvon „sehr” bis „gar nicht”. Eine Fragezum Betriebsklima hingegen lautet: „Un-ser Meister kritisiert Mitarbeiter vor ande-ren”, mit den Antwortmöglichkeitenvon „stimmt” bis „stimmt nicht”. Die Ant-wort auf diese Frage hängt in ersterLinie von dem Verhalten des Meisters abund nicht von meiner Zufriedenheit mitihm. Es könnte also durchaus vorkom-men, daß ich zwar mit meinem Meisternicht zufrieden bin oder irgendeinen Är-ger mit ihm gehabt habe, da er jedochkeine Mitarbeiter öffentlich kritisiert,kann ich ihm das auch nicht ankreuzen.

Betriebsklima ist nicht gleich StimmungIst das Betriebsklima jetzt ausreichenddefiniert?

Noch nicht. Aber wichtige Hinweise sinderarbeitet. Das Betriebsklima läßt sichjetzt klar von der Arbeitszufriedenheitabgrenzen. Es läßt sich ebenso deutlichaussagen, daß die gute Stimmung imBetrieb z. B. wegen des Sieges der hei-mischen Fußballmannschaft nicht alsBestandteil des Betriebsklimas anzusehenist, da das Analyseelement ja die Orga-nisation und nicht ein außerbetrieblichesEreignis ist.

Damit ist gleich ein wesentlicher Hinweisgegeben. Das Betriebsklima weist aufobjektive Bedingungen innerhalb desBetriebes zurück. Die jeweilige Stim-mungslage der Mitarbeiter ist Hinweis, einSymptom. Sie hat aber nur dann etwasmit dem Betriebsklima zu tun, wenn dieGründe dieser Stimmung in betrieblichenBedingungen, z. B. dem Führungsstil derVorgesetzten oder der Ablauforganisation,liegen. Entsprechend ist auch deradäquate Weg zur Verbesserung desBetriebsklimas die Veränderung vonobjektiven, aber wahrnehmbaren betrieb-lichen Bedingungen (z. B. der informationund der Mitsprachemöglichkeit). Demhier gewählten Betriebsklimakonzeptwürde es nicht entsprechen, wenn manz. B. eine Verbesserung dadurch anstre-ben würde, daß man den Mitarbeitern„Glückspillen” verabreichen oder sieeiner psychotherapeutischen Behandlungunterziehen würde, die betrieblichenBedingungen aber läßt, wie sie sind.Bedeutsam ist allerdings nun die Frage,an welche betrieblichen Bedingungen inerster Linie zu denken ist, wenn man dasBetriebsklima erfassen oder verbessernmöchte. Darüber sagt die Facetten-analyse nichts. Deshalb geht unserBemühen um den Betriebsklimabegriffweiter.

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5. Wie läßt sich dasBetriebsklima definieren?

Aus der FacettenanaIyse wissen wir, beiwem das Betriebsklima zu suchen ist: Beider Belegschaft. Sie hat uns auch gezeigt,welche Reaktionen der Belegschaft inter-essieren: In erster Linie Beschreibungen,in zweiter Linie Bewertungen. Sie hatuns allerdings nicht ausreichend gezeigt,welche betrieblichen Bedingungen alsAnlaß dieser Reaktionen untersuchtwerden sollten. Gewiß, die vom einzelnenzu erledigenden Aufgaben, die konkretenArbeiten sollten es nicht sein und auchnicht der Ort, an dem diese Aufgabenbewältigt werden, der konkrete Arbeits-platz, sondern das, was darüber hinaus-geht. Was aber ist dies konkret, waserscheint in diesem Zusammenhangbesonders wichtig?

5.1 Inhalte des Betriebsklimas:Die Sicht der Wissenschaft

Wir haben in eingehenden Analysen derwissenschaftlichen Literatur und vonErfahrungsberichten aus der Praxis (sieheKapitel 5.2) eine Antwort auf dieseFragen gesucht und dabei erkannt: Eineeindeutige und für alle Zeiten gültigeAntwort gibt es nicht. Was für das Wohl-befinden der Mitarbeiter des Betriebsbedeutend ist, hängt stark von den wirt-schaftlichen, gesellschaftlichen und politi-schen Bedingungen der jeweiligenSituation ab; es wird mitbestimmt durchden Bildungsstand der einzelnen, durchdie vorherrschenden Werthaltungen, dieInhalte der gesellschaftspolitischen Dis-kussion. Was gestern wesentlich war,kann heute in den Hintergrund treten undmorgen wieder bedeutsam werden.Dies sei an einigen Beispielen gezeigt.Das Gefühl, einen sicheren Arbeitsplatzzu haben, war in Deutschland und vielenwestlichen Staaten nach dem Krieg fürdas Wohlbefinden außerordentlich be-deutsam. Doch trat dieser Aspekt dann

– nachdem die wirtschaftlichen Erfolgeder 60er Jahre einem jeden langfristigArbeitsmöglichkeiten zu garantierenschienen – in den Hintergrund. In jüng-ster Zeit freilich wird er aus leider nur zuoffensichtlichen Gründen wieder bedeut-samer. Der Wunsch, bei betrieblichenDingen und der Gestaltung der Aufgabemitzusprechen, über wichtige Verände-rungen im Betrieb informiert zu werden,stieg in dem Maße an, in dem die all-gemeine Bildung angehoben, die politi-sche Diskussion um die Mitbestimmungin den Betrieben intensiviert und zuneh-mend ein Wandel der Werte hin zu mehrpersönlicher Selbstverwirklichung erkenn-bar wurde. Was für das Betriebsklimabesonders bedeutsam ist, hängt von denjeweiligen Umständen ab.

Bestandteile des Betriebsklimas Trotz dieser hier unumgänglichen Ein-schränkung soll doch knapp auf die vieI-fältigen inhaltlichen Aspekte eingegangenwerden, die in wissenschaftlichenAnalysen immer wieder als gewichtigeBestandteile des Betriebsklimas oder deseng damit verwandten Organisations-klimas (die Wissenschaft bevorzugt heutedieses Wort) genannt und beschriebenwurden.

Inhaltliche Aspekte Sehen wir uns jetzt also die inhaltlichenAspekte an, die aufgrund einer Analyseder vorliegenden wissenschaftlichenLiteratur herausgearbeitet werdenkonnten:

• Zwischenmenschliche Beziehungen:Hier geht es um die Frage, wie derZusammenhalt in und zwischen denArbeitsgruppen ist, ob Spannung undMi8trauen vorherrschen, ob man ein-ander mit einfühlender Rücksicht-nahme begegnet und bereit ist, sichgegenseitig zu unterstützen. Durch dieVerrechtlichung zwischenmenschlicherBeziehungen auch im Betrieb und dieTechnisierung der Arbeitsabläufe

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wächst die Gefahr, daß eine Entfrem-dung zwischen den gemeinsam arbei-tenden Personen auftritt. In dem Maße,in dem die Befriedigung der ursprüng-lichen Kontaktbedürfnisse des arbei-tenden Menschen erschwert wird,gewinnt die Dimension des Zwischen-menschlichen zusätzlich an Bedeutung;sie dürfte heute ein ganz wesentlicherBestandteil des Betriebsklimas sein.

• Führung: Führung ist zielorientierterMitarbeitereinsatz und Koordinationvon Spezialisten. Dabei geht es nichtnur darum, daß der Vorgesetzte fach-kundig Ziele mit den Geführten ver-einbart, die Aufgaben sachgerechtstrukturiert und die Aufgabenerfüllungin Kooperation mit seinen Kollegensicherstellt. Der Vorgesetzte mußseinen Mitarbeitern menschlich begeg-nen, ihre Stärken und Schwächenerkennen, die Stärken nutzen, dieSchwächen gezielt abbauen helfenund so seine Arbeitsgruppe fördern.Entscheidend ist hierbei das Bild,das der Vorgesetzte von seinenMitarbeitern hat. Sieht er diese alsfachlich unfähig, als verantwortungs-scheu, als faul und nur am Geld inter-essiert an, so wird er kaum in der Lagesein, sie zu fördern, allmählich anschwierigere Aufgaben heranzuführen,

ihre Bereitschaft zur Eigeninitiativeund Eigenverantwortung aufzubauen.Die Mitarbeiter werden schließlich imSinne eines Vorurteils, das sich selbstbestätigt, so, wie es der Vorgesetztevon ihnen erwartet oder – anders aus-gedrückt – der Vorgesetzte bekommtschließlich die Mitarbeiter, die erverdient.

Anders der Vorgesetzte, der an seineMitarbeiter „glaubt”, darauf vertraut,daß sie die erforderlichen Fachkennt-nisse besitzen oder doch erwerbenkönnen, daß sie bereit sind, Verant-wortung zu übernehmen und sich zuengagieren. Freilich, auch ein solcherVorgesetzter kann Enttäuschungenerleben; er wird gelegentlich ein Risikoeingehen und erfahren müssen, daßder Mitarbeiter der Aufgabe doch nichtgewachsen war, die er ihm zutraute.Aber dadurch, daß er seinen Mitarbei-tern Aufgaben delegiert, daß er zeigt,daß er ihnen vertraut, wird er ihreFertigkeiten fördern und ihre Motiva-tion steigern.

Zu einer auch für das Betriebsklimawesentlichen und richtigen Führunggehören daher zwei voneinander

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relativ unabhängige Verhaltensweisender Vorgesetzten, nämlich Aufgaben-orientierung (Führung der Mitarbeiterauf die Sachziele hin) und Mitarbeiter-orientierung (Berücksichtigung dermenschlichen Besonderheiten, derStärken und Schwächen, Beachtungder Erwartungen und Befürchtungender Geführten). Darstellung 4 zeigtdiese beiden Dimensionen des Füh-rungsverhaltens. Teilt man jede in neunAusprägungsstufen, so wird erkennbar,daß ein Führungsverhalten, bei demgleichermaßen auf hohem Niveaumitarbeiter- und aufgabenorientiertgeführt wird (9.9), zu einer gutenArbeitsleistung von begeistertenMitarbeitern führt.

• Kooperation und Gruppe: Hier geht esüber die Wärme oder Kühle der zwi-schenmenschlichen Beziehungen, überdas Verhalten des Vorgesetzten hin-aus. Es geht um den Teamgeist in derArbeitsgruppe, die Solidarität undHilfsbereitschaft, die wechselseitigeUnterstützung bei der Erledigung vonübertragenen Aufgaben.

• Autonomie: Die Zusammenarbeit mitanderen erfordert Rücksichtnahme undEinengung. Wegen der dabei not-wendig werdenden Kontakte vermagsie aber auch menschliche Sozial-bedürfnisse zu befriedigen. Am Gegen-pol des Wunsches nach Zusammen-arbeit steht jedoch der Wunsch nachgrößeren Freiräumen, nach Selbstän-

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Darstellung 4: Wirkungen verschiedener Formen des Führungsverhaltens


digkeit bei der Erfüllung jener Auf-gaben, für die man sich kompetentfühlt und mit denen man sich iden-tifiziert. Entsprechend ist für das Be-triebsklima wesentlich, in welchemMaße Entscheidungskompetenzendelegiert sowie Autonomie und Selbst-verantwortlichkeit ermöglicht werden.Allzu enge Arbeitsrichtlinien werdendabei als Behinderung negativ erlebt.

• Arbeitsbedingungen: Auch die äuße-ren Bedingungen am Arbeitsplatz, wiez. B. Lärm, Staub, Hitze und Geruch,beeinflussen das Wohlbefinden amArbeitsplatz entscheidend. Darauf wirdhier nicht zentral eingegangen, da –denken wir zurück an die Facetten-analyse – diese Einflußgrößen eherals Bedingungen der Arbeitszufrieden-heit als des Betriebsklimas anzuse-hen sind. Allerdings kommt dieserAspekt ansatzweise in der Dimension„Organisation” zum Ausdruck.

• Entlohnung und Bezahlung: Damit sindalle jene Leistungen gemeint, die derBetrieb im Sinne eines fairen Aus-tauschverhältnisses für das bietet, wasder Mitarbeiter einsetzt: Seine Arbeits-kraft, Loyalität usw. Auf zwei Gesichts-punkte sei besonders hingewiesen:Obwohl man in einem Betrieb gewohntist, derartige Entlohnungen in Geld-wert auszudrücken, reicht dieserAspekt nicht aus, um die Wirkung derEntlohnung richtig abzuschätzen.Nicht die absolute Höhe der Entloh-nungen, sondern der soziale Vergleichgewinnt hier entscheidendes Gewicht.

Dazu einige Beispiele:Zwei Mitarbeiter erhalten vom gIeichenZeitpunkt an im Monat DM 150 mehr,der eine aufgrund einer neuen tarifli-chen Vereinbarung, der andere alsaußertarifliche Zulage aufgrund derguten, von ihm erbrachten Leistung.Rechnerisch erhalten beide den glei-chen Betrag, nicht aber psychologisch.Der zweite Mitarbeiter freut sich mehr.

Warum? Geld als Entlohnung kannAusdruck für höchst Unterschiedlichessein und im zweiten Beispiel ist es einAusdruck der Anerkennung für er-brachte Leistung. Dies gilt nicht fürden ersten Fall.

Umfragen innerhalb eines Betriebeshaben gezeigt, daß die Mitarbeiter mitdem Kantinenessen nicht zufriedensind. Gespräche mit dem Kantinenchefzeigen, daß man bei einem Mehrein-satz von DM 1,50 pro Mitarbeiter undMahlzeit die Essensqualität erheblichsteigern könnte. Geht man von 20 Ar-beitstagen pro Mitarbeiter und Monataus, wäre dies für den Betrieb proMonat eine Mehrbelastung von DM 30.In der Personalabteilung überlegtman, ob man dann nicht gIeich denMitarbeitern statt eines verbessertenKantinenangebotes DM 30 auf dasGehaltskonto überweisen sollte. Derfinanzielle Aufwand für den Betriebwäre in beiden Fällen gleich, die Wir-kung aber nicht. Als Gehalt wird DM 30mehr von den Mitarbeitern kaumwahrgenommen oder aber als „lächer-lich kleiner” Betrag eher negativ alspositiv bewertet werden. Ein deutlichverbessertes Kantinenessen wäretäglich – zumindest für einige Zeit –ein Grund der (Vor-)Freude oder dochzumindest des Abbaus von Ärger undEnttäuschung. Der gleiche Betrag wärehier besser angelegt und die Wirkungauf die Zufriedenheit höher.

Man sollte sich also in einem Betriebnicht nur überlegen, was bestimmteFormen der Belohnung für die Mit-arbeiter den Betrieb kosten, sondernman sollte mindestens ebenso intensivdarüber nachdenken, welche Wir-kungen sich daraus vermutlich ergebenwerden.

Nun ein Beispiel für den zweiten dergenannten Aspekte, der besagt, daßnicht die absolute Höhe der Entloh-nung das Entscheidende ist, sondernder soziale Vergleich.

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In einer Arbeitsgruppe wird nicht überdas Gehalt geklagt. Der Arbeitsanfallist sehr hoch. Deshalb soll ein weitererMitarbeiter eingestellt werden. DemNeuen bietet man mehr an, als die bis-herigen Mitarbeiter erhalten. Diesesind durch die Neueinstellung zwarentIastet, dennoch sind sie unzufrie-dener. Plötzlich klagen sie über ihrGehalt. Wie ist dies zu verstehen? Einneuer Vergleichsmaßstab hat sichergeben. Der Neueingestellte leistetdie gleiche Arbeit wie sie, bekommtaber dafür mehr. Obwohl das Gehaltobjektiv nicht verändert wurde, fühlensich die Mitarbeiter der Arbeitsgruppejetzt unterbezahlt und sind unzufrie-den. Spannungen innerhalb des Be-triebs und ein sich verschlechterndesBetriebsklima werden die Folge sein.Bei betrieblichen Entlohnungen ist ausdiesen Gründen stets nicht nur daraufzu achten, wie diese auf jene wirken,die unmittelbar davon betroffen sind,sondern auch, wie sie bei jenen„ankommen”, die sie wahrnehmen,ohne direkt betroffen zu sein.

• Sozialleistungen: Als zusätzlicherAspekt der Leistungen des Betriebsgewinnen auch die Sozialleistungenfür das Betriebsklima an Bedeutung,und zwar in dem Maße, in dem sie über

das Gesetzliche oder Tarifliche hin-ausgehen und das übersteigen, wasals allgemein üblich und „selbstver-ständlich” erwartet wird.

• Aufstiegsmöglichkeit: Für die Befind-lichkeit in einem Betrieb ist das Wissenum die Möglichkeit beruflichen Fort-kommens wichtig, auch wenn injüngerer Zeit häufig von „Karriere-müdigkeit” oder „Aussteigermenta-lität” gesprochen wird. Da aber inunserer Gesellschaft vielfach aus derHöhe der Ausbildung ein Anspruch aufberuflichen Aufstieg abgeleitet wirdund der Prozentsatz der hochquali-fiziert Ausgebildeten noch immersteigt, kann man davon ausgehen, daßinsgesamt die Aufstiegserwartungengrößer sind als die Aufstiegschancen.Enttäuschungen müssen die Folgesein. Hier erscheint es also wichtig, imSinne einer offenen Information dieAufstiegsmöglichkeiten realistisch dar-zustellen und nicht mehr zu verspre-chen, als man halten kann.

• Arbeitsstrukturierung: Damit bezeich-net man neue Formen der Arbeits-gestaltung, bei der in besondererWeise Leistungsanforderungen mit denFähigkeiten und Zielen der einzelnenMitarbeiter übereinstimmen, um einebessere Motivation zu erreichen. AlsFormen der Arbeitsstrukturierung sindzu nennen: Arbeitserweiterung,Arbeitsbereicherung, Arbeitsplatz-wechsel und Gruppenarbeit. Struktu-rierung schafft Ordnung; Maximumund Optimum sind streng voneinanderzu trennen. Ein Zuviel an Strukturie-rung kann starre Bürokratie nach sichziehen und damit die Effizienz einerOrganisation mindern. Ein Zuwenigführt zum Chaos, zur Undurchschau-barkeit und zum Konflikt zwischen denOrganisationsmitgliedern.

• Sicherheit: Dieser Aspekt kann ver-schiedene Bedeutungen haben. Zu-nächst meint er Sicherheit des Arbeits-platzes, die sich ergibt aus gesetz-

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lichen oder anderen normativen Rege-lungen, z. B. des Kündigungsschutzes,aber auch aus der Stellung des Unter-nehmens am Markt. Zum zweiten istdamit die Sicherung der körperlichenUnversehrtheit gemeint, der Schutz vorGesundheitsschäden, die Sicherheitvor Unfall. Sicherheit im Sinne vonSozialleistungen ist angesprochen,wenn es um die Sicherheit im Alteroder bei Krankheit geht, um die Be-wahrung einer materiellen Lebensbasisauch dann, wenn Arbeit nicht mehrmöglich ist. Schließlich ist damit dieSicherheit der eigenen Position ge-meint, der Einflußmöglichkeit, des An-sehens, der Befugnisse.

Weitere Aspekte des Betriebsklimas in der Literatur finden sich noch vielfältigeandere inhaltliche Aspekte des Betriebs-klimas, die z. B. mit den soeben genann-ten übereinstimmfen oder doch Teil-aspekte von ihnen darstellen oder aber –zumindest ansatzweise – darüber hinaus-gehen. Beispielhaft seien einige genannt.Viele zeigen Nähe zu den angesproche-nen Bereichen der zwischenmenschlichenBeziehungen bzw. der Kooperation und

Gruppe, wie z. B. die Kommunikation undInformation, der Konflikt oder das Men-schenbild, das man in der Organisationvoneinander hat, also die selten ausge-sprochenen Annahmen über den Kollegenoder den Unterstellten, durch die zwi-schenmenschliche Beziehungen in star-kem Maße geprägt werden.

Eine Reihe weiterer Gesichtspunkte be-zieht sich stärker auf die Beziehung deseinzelnen zu seiner Aufgabe, wodurchsie wiederum eine größere Nähe zumKonzept der Arbeitszufriedenheit bekom-men. Zu denken wäre hier z. B. an die

• Arbeitsverbundenheit, zu verstehen alsdie innere Bindung an die Aufgabeoder die Identifikation mit dem, wasman zu tun hat, oder an die

• Risikobereitschaft, die angibt, ob je-mand bei seiner Aufgabe auf „NummerSicher” geht oder einen gewissenWagemut zeigt, neue Wege zu gehen.Dies hängt zusammen mit der

• Herausforderung („Challenge”), diebetont, ob in der Tätigkeit ein beson-derer Anreiz für die Mitarbeiter liegt.Es ist naheliegend, daß monotone,risikoarme Tätigkeiten kaum diesenCharakter der Herausforderunghaben.

• Innere Distanzierung oder „disengage-ment” bezeichnet die „innere Kündi-gung”. Sie ist der Gegenpol derArbeitsverbundenheit.

Stärker mit der Struktur der Organisationhaben solche Punkte zu tun wie Behinde-rung, die als Gefühl bei den Organi-sationsmitgliedern auftaucht, wenn manvor lauter Vorschriften, Routinetätigkeiten,„Verwaltungskram” nicht zu wesentlichenund wichtigen Aufgaben kommt. Diessieht gegenteilig aus bei dem Aspekt Ziel-erreichung, der sich z. B. aus der Klarheitvon Zielen und dem Fortschritt auf ge-setzte Ziele hin ergibt. Kennzeichnend fürOrganisationen kann auch das Gefühlsein, die Möglichkeit zur Selbstverwirkli-

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Arbeitsplatzbedingungen x x x x x x x x x x xArbeitstätigkeit x x x x x x x x x x x x x xVerhalten des Vorgesetzten x x x x x x x x x x x x x x xAusführungsspielraum x x x x x x x x x x x x xLeistungsbeurteilung x x x x x x x x x xAus- und Weiterbildung x x x x x x x x x xAufstiegsmöglichkeiten x x x x x x x x x x x xInformationsbedingungen x x x x x x x x x x x x xKollegenbeziehung x x x x x x x x x x x x x xOrganisation x x x x x x x x x x x x x xArbeitsplatzsicherheit x x x x x x x x x x xFirmenstiI x x x x x x x x x x x xFirmenimage x x x x x x x x x xBindung ans Unternehmen x x x x x x x x x x x xBezahlung x x x x x x x x x x x x x xSozialleistungen x x x x x x x x x x x

Darstellung 5: Ein Vergleich von 15 Betriebsklimafragebögen aus der Praxis

chung zu haben, z. B. als Möglichkeit zurMitsprache, Interessenvertretung oderüber ein Vorschlagswesen, in dem eigeneIdeen in die Organisation eingebrachtwerden können.

Diese keineswegs erschöpfende Auf-zählung zeigt, wie vielfältig die Aspektedes Betriebsklimas sind und worauf manzu achten hat, wenn man es durch Be-fragung erfassen oder gar aktiv gestaltenmöchte.

5.2 Inhalte des Betriebsklimas:Die Sicht der Praxis

Bei der Analyse dessen, was das Betriebs-klima inhaltlich ist, sollte man sich nichtausschließlich auf die wissenschaftlicheLiteratur verlassen. Das Betriebsklimageht alle an. Auch in der betrieblichenPraxis wird darüber gesprochen. Wirhaben uns aus diesen Gründen nicht nurum eine Analyse der wissenschaftlichenLiteratur bemüht, sondern auch zu er-fahren versucht, was man in der Praxisunter Betriebsklima versteht, und wie manes zu erfassen sucht. Für diesen Zweck

analysierten wir eine Vielzahl von Frage-bögen der Praxis. Viele dieser Verfahrensind sich sehr ähnlich und zum Teilgleich.

Wir haben 15 Verfahren gefunden, diezumindest durch eine gewisse Eigen-ständigkeit ausgezeichnet sind undsich klar voneinander abheben. Welcheinhaltlichen Gesichtspunkte eine Rollespielen, zeigt Darstellung 5.

Bei einer groben Gliederung der inhalt-lichen Bereiche wurde gehäuft nach16 Aspekten des Betriebsklimas gefragt,wobei einer – Verhalten des Vorge-setzten – in jedem der untersuchten Ver-fahren angesprochen wurde, anderedagegen nicht ganz so häufig, doch stetsin mehr als der Hälfte der Fälle.

Mißt man die in der Darstellung ange-sprochenen Inhalte an dem, was in derFacettenanaIyse zum Betriebsklima ge-sagt worden ist, so ist leicht erkennbar,daß in der Praxis Arbeitszufriedenheitund Betriebsklima kaum voneinandergetrennt werden, denn es wird – wie mansieht – nach einer ganzen Reihe vonPunkten gefragt, die eigentlich arbeits-

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platzgebunden sind. So z. B. die Arbeits-platzbedingungen, die Arbeitstätigkeitoder der Ausführungsspielraum.

Diese Analyseergebnisse waren eine wert-volle Hilfe bei der Konstruktion eineseigenen Fragebogens.

5.3 Das Betriebsklima:Eine Arbeitsdefinition

Nach einem Vergleich der in der Wissen-schaft diskutierten und der in der Praxisfür wichtig gehaltenen Bestandteile desBetriebsklimas gelangten wir zu folgen-der Begriffsbestimmung:

Betriebsklima ist die Wahrnehmungund Bewertung von Organisations-gegebenheiten auf der Ebene derBelegschaft.

Das Betriebsklima ist die Beschreibungund die Bewertung wichtiger inhaltlicherDimensionen eines Betriebes. Es kannsich dabei um den ganzen Betrieb oderum Betriebsteile (Zweigwerke, Abteilun-gen oder Arbeitsgruppen) handeln; esgeht um soziaIe Gebilde, nicht um deneinzelnen Arbeitsplatz.Die zu beachtenden inhaltlichen Dimen-sionen sind nach dem Grad der Aktualitätauszuwählen. Sie sollten definitorischnicht festgeschrieben sein, weil sie demgesellschaftlichen Wandel unterliegen.Uns erscheinen – bei Berücksichtigungder in der Literatur aufgefundenen Über-einstimmungen, aber auch der dort er-kennbaren Lücken – besonders gewichtig

• der übergreifende, allgemeine Ein- druck vom Betrieb bei der Belegschaft,

• die Kollegen, • die Vorgesetzten, • die Organisationsstruktur, • die Information und Mitsprache, • die Interessenvertretung, • die betrieblichen Leistungen.Die Analyse sollte unter diesen inhaIt-lichen Gesichtspunkten zu erkennengeben, wie die Belegschaft den Betrieb

beschreibt, wobei in diese Beschreibungeine wertende Stellungnahme miteinge-schlossen ist.

6. Ursachen und Folgen eines guten Betriebsklimas

Anwendungsorientierte Analysen sozialerSachverhalte erfolgen in fünf Schritten:

1. Die Beschreibung des IST-Zustandes: Was ist? Wie sieht es jetzt aus?

2. Die Bestimmung des SOLL-Zustandes: Was soll erreicht werden?

3. Bereitstellung des Handlungs-wissens, das vom Ist- zum Soll-Zustand führen soll, durch wis-senschaftlich und praktisch begründete und akzeptierteMaßnahmen und Techniken.

4. Die Durchführung der Maß-nahme.

5. Die Evaluierung: Kontrolle in-wieweit durch die eingeleitetenMaßnahmen der SOLL-Zustand erreicht worden ist und die Bewertung im Ge-samtzusammenhang.

Auf das Betriebsklima bezogen heißt dieFragestellung:

1. Wie wird der Betrieb von der Beleg-schaft wahrgenommen? Wie sieht maninnerhalb des Betriebes als Ganzesdie Kollegen, die Vorgesetzten, dieOrganisationsstruktur, die Informationund Mitsprache, die Interessenvertre-tung und die betrieblichen Leistungen?

2. Entspricht das dem, was wir im Betriebwollen? Oder sollte das Betriebsklima


besser sein? Warum? In welchenPunkten?

3. Was müssen wir unternehmen, um dasBetriebsklima in den Punkten zu ver-bessern, in denen es uns schlecht undunbefriedigend erscheint? Wie könnenwir die geplanten Maßnahmen be-gründen? Wie sind sie konkret durch-zuführen?

4. Umsetzung des Planes in konkretesHandeln.

5. Hat die Aktion etwas gebracht? Istdas Betriebsklima wirklich besser ge-worden?

Nicht immer, wenn es in der Praxis um dasBetriebsklima geht, sieht allerdings dieFolge so aus, wie sie soeben skizziertwurde. Denn manchmal ist das Betriebs-klima bzw. seine Verbesserung daseigentliche Ziel, nur darum geht es. Dasgute Betriebsklima ist dann der Soll-Zustand; es ist nach unserem Ablauf-schema auf Stufe 2 angesiedelt.Manchmal allerdings wird in einem gutenBetriebsklima nur ein Mittel zum Zweckgesehen. Der Zweck kann dabei sein, dieLeistungsbereitschaft der Mitarbeiter zusteigern, die Fehlzeitenrate zu senkenoder ähnliches. In diesem Fall wäre dasgute Betriebsklima in der zuvor skizzier-

ten Handlungsfolge bei Schritt 3 anzu-siedeln. Das klingt etwas abstrakt und solldaher noch einmal erläutert werden:Wird das gute Betriebsklima bei Schritt 2genannt, so ist es als Ziel bestimmt; derBetrieb legt Wert darauf, daß das Be-triebsklima gut ist und erwartet von derAngewandten Sozialwissenschaft eineAntwort auf die Frage, mit welchen Maß-nahmen (Stufe 3) es sich verbessern läßt.Hier wird also das Betriebsklima als Folgeangesehen; man möchte von der Wissen-schaft erfahren, welche Ursachen eingutes Betriebsklima hat, um auf derGrundlage dieses Wissens die Bedingun-gen systematisch so zu verändern, daßsich schließlich ein gutes Betriebsklimaeinstellt.

Bezogen auf die vier genannten Stufenkönnte eine konkrete Vorgehensweisedann innerhalb eines Betriebes wie folgtaussehen:

1. Wie sieht das Betriebsklima gegenwär-tig aus? Hier muß ein Erhebungs-verfahren zur Verfügung stehen, mitdessen Hilfe zuverlässig und gültig er-mittelt werden kann, was für ein Be-triebsklima im Unternehmen herrscht.

2. Wie sollte das Betriebsklima bei unssein? Man muß festlegen, was manunter „gut” verstehen will, an welchenKriterien das Betriebsklima bewertetwerden soll, was man also für beson-ders wichtig hält. Dabei geht es letzt-lich um unternehmenspolitische Ent-scheidungen, z. B. von der Art, ob einbesonders enges Vertrauensverhältniszwischen Vorgesetzten und Mitarbei-tern bestehen soll, ob man großen Wertdarauf legt, daß die Mitarbeiter überbetriebliche Vorgänge rasch und um-fassend informiert sein und bei Ent-scheidungen mitsprechen sollen, obdem Betriebs- oder Personalrat erheb-licher Einfluß eingeräumt und seineArbeit erleichtert werden soll usw.Dem Wissenschaftler kann dabei nureine beratende Funktion zukommen.

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3. Wie läßt sich ein gutes Betriebsklimaim zuvor festgelegten und begründetenSinne erreichen? Die Wissenschaft soll„Veränderungswissen” bereitstellen,Antwort auf die Frage geben können,wie man das, was man erreichenmöchte, auch erreichen kann. Die Zielesind festgelegt; welche Wege aberführen zum Ziel? Hilft ein neuerOrganisationsplan? Sind Führungs-schulungen wichtiger? Sollte maninformelle Gruppen fördern?

4. Wurde das angestrebte Ziel erreicht,ist das Betriebsklima gut geworden?Es geht um die Kontrolle des Erfolgsder eingeleiteten Maßnahmen. Mankann das bei der Erfassung des Ist-Zustandes (1) eingesetzte Erhebungs-instrument erneut verwenden, um anden Ergebnissen zu prüfen, ob es eineVeränderung des Ist-Zustandes aufdas Soll hin gegeben hat.

Wird ein gutes Betriebsklima auf derStufe 3 – als Inhalt des Veränderungs-wissens – genannt, so bedeutet dies, daßman im Betriebsklima ein Mittel zumZweck sieht, einen Weg, der zu Zielenführen soll, die man dann unter 2 nennenmüßte. Es kann z. B. in einer konkretenSituation der Fall sein, daß über einehohe Fehlzeitenrate oder eine geringeLeistungsbereitschaft geklagt wird undentsprechend in einer Senkung der Ab-wesenheitszeiten und einer Steigerungdes Einsatzes der Mitarbeiter ein ge-wichtiges Ziel gesehen wird. Man hofft,daß die Verbesserung des Betriebsklimasein Weg zu diesem Ziel sein kann. Ent-sprechend wird man sich darum bemühen,das Betriebsklima zu verbessern, umschließlich zu kontrollieren, ob die Fehl-zeiten tatsächlich zurückgegangen sind,die Leistungsberditschaft tatsächlichgestiegen ist.In der betrieblichen Praxis kommt oft dieFrage, wie man handeln soll, um be-stimmte Ziele zu erreichen. Bezogen aufdas Betriebsklima kann die entspre-chende Frage einmal darin bestehen, was

man tun kann, um das Betriebsklima zuverbessern. Das Betriebsklima wird dannals Folge betrachtet und dieWissenschaft sollte einen Rat wissen, aufwelche Weise das Ziel erreicht werdenkann. Es kann aus der Praxis aber auchdie Frage kommen, was ein gutesBetriebsklima ”bringt”. Das Betriebsklimawird dabei als Mittel zum Zweck, alsUrsache angesehen, und dieWissenschaft soll Antwort auf die Fragegeben, was sich im Betrieb ändert, wenndas Betriebsklima verbessert wird.Darstellung 6 veranschaulicht denZusammenhang.

Darstellung 6: Betriebsklima: Die Fragen nachden Ursachen und den Folgen

Die soeben aufgeworfene Frage nachUrsache und Wirkung ist mit einerganzen Reihe von wissenschaftlichenund praktischen Problemen verbunden.


Wir gehen hier nur kurz auf den Zusam-menhang Betriebsklima-Leistung ein.

Dazu ein theoretisches Beispiel: Unter-sucht wird, ob das Betriebsklima,bestimmt durch Punkte auf einemBetriebsklimafragebogen, und die Lei-stung, bestimmt an spezifischen Lei-stungsindikatoren, miteinander in Bezie-hung stehen. Für diesen Zweck wird in20 Betrieben der gleichen Branche dasBetriebsklima erfragt und die Leistunggemessen. Es mag sich dabei ein Bildergeben, wie es Darstellung 7 zeigt.Die Darstellung zeigt, daß zwischen demBetriebsklima und der Leistung eine –wenn auch nicht klare – Beziehungbesteht. In den Sozialwissenschaftenwürde man in diesem Fall von einerpositiven Korrelation sprechen. Von eini-gen Ausnahmen abgesehen erkennt man,daß in den Betrieben mit einem schlech-ten Betriebsklima die Leistung im Durch-schnitt geringer, in den Betrieben miteinem guten Betriebsklima im Durch-schnitt dagegen besser ist. Sagt diesetwas über die Ursache-Wirkung-Beziehung? Nein!

Drei unterschiedliche Auslegungen, diejeweils durch die Daten aber nicht beweis-bar sind, erscheinen möglich:

1. Das Betriebsklima ist die Ursache derLeistung. Man nimmt an, daß Per-

Darstellung 7: Die Beziehung zwischen Be-triebsklima und Leistunq in einem fiktiven Bei-spiel

sonen, die einen Betrieb positiv wahr-nehmen, auch eine größere Arbeits-freude zeigen und sich mehr einsetzen,größere Initiative entfalten o. ä.

2. Die Leistung ist die Ursache desBetriebsklimas. Man geht z. B. davonaus, daß über die Leistung an dieMitarbeiter Leistungserlebnisse ver-mittelt werden, die dazu führen, daßsie den Betrieb mit anderen Augen,durch eine „rosa Brille” sehen undsich entsprechend positiver über ihnäußern.

3. Zwischen der Leistung und demBetriebsklima besteht überhaupt keinUrsache-Wirkung-Zusammenhang,sondern beide Größen werden durchirgendeine dritte beeinflußt. Z. B. diegute Auftragslage spornt die Mit-arbeiter zu größeren Leistungen anund sie ist andererseits auch dieUrsache dafür, daß man auf deneigenen Betrieb stolz ist, ihn positiverwahrnimmt, die Vorgesetzten fürtüchtiger und die Organisation füreffektiver hält; das Betriebsklima wirdgut beurteilt.

Natürlich müssen sich diese drei Inter-pretationen keineswegs ausschließen,d. h. es ist nur einer von vielen möglichenFällen, daß eine Interpretation richtig ist,

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Betriebe

Bet

rieb

sklim

a

Leistung

1 23

6 7 4 5

11 128

13

9

16 1714 15

18

19 20

10


die anderen aber falsch sind. Tatsächlichist es eher wahrscheinlich, daß vielfältigeWechselwirkungen bestehen, die Leistungdas Betriebsklima, das Betriebsklima dieLeistung und vielfältige andere Einfluß-faktoren auf beides einwirken.Darstellung 8 verdeutlicht das.

6.1 Bedingungen eines gutenBetriebsklimas

Aus der von uns gewählten Definition desBetriebsklimas als Wahrnehmung undBewertung von Organisationsgegeben-heiten auf der Ebene der Belegschaftergibt sich, daß das Betriebsklima vonzwei bedeutsamen Größen, die wiederumvielfältig aufdifferenziert werden können,abhängt, und zwar• von den Besonderheiten der Person

und• von den objektiven Bedingungen

innerhalb des Betriebes.

Darstellung 8: Ursachen und Folgen des Be-triebsklimas

Persönliche Bedingungen Daß persönliche Bedingungen eine Rollespielen, ist schon aus den Gesetzmäßig-keiten der Wahrnehmung ableitbar.

Menschliche Wahrnehmung kann nicht amModell eines Fotoapparates erklärt wer-den. Der Apparat ist passiv; die Reize desUmfeldes allein bestimmen, was auf dasBild gebannt wird. Der wahrnehmendeMensch hingegen ist aktiv, er hat Wünsche

und Erwartungen, Ängste und Hoff-nungen, die dazu beitragen, daß die vonaußen auf ihn eindringende Informationumgestaltet wird, z. B. durch Unter-drückung des Unerwünschten oder Lang-weiligen, durch Betonung des besonderswichtig Erscheinenden usw. Daraus folgt,daß man die Wahrnehmung stets alsKompromiß aus den Erwartungshaltungeneiner Person und den objektiven Infor-mationen aus der Umwelt verstehen muß,wie Darstellung 9 zeigt.

Darstellung 9: Der Wahrnehmungsprozeß

Die Forschung hat entsprechend zeigenkönnen, daß das Betriebsklima auch vonPersönlichkeitsmerkmalen der Betriebs-angehörigen abhängig ist. Derjenige z. B.,der – zu Recht oder zu Unrecht – fürchtet,daß Entlassungen bevorstehen, wird vie-les im Betrieb anders wahrnehmen undwerten als derjenige, der keine entspre-chenden Ängste hat.Wichtiger als die Unterschiede zwischenden einzelnen Personen sind für dasBetriebsklima jedoch die objektivenBedingungen, die innerhalb eines Betrie-bes gegeben sind und dann allerdingsin einer für jeden Menschen typischenWeise wahrgenommen werden.

Betriebliche BedingungenBesonders hohes Gewicht kommt dabeidem zwischenmenschlichen Verhalten,der zwischenmenschlichen Ebene desBetriebes zu. In erster Linie ist dabei zu

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Betriebs-klima

Leistungs-verhalten der Mit-arbeiter etc.

Auftragslage, Organisationsplan, Wahlkampf für die Betriebsrats-wahlen etc.

Information(in der äußerenSituation liegend)

Vermutungen (z. B. Hoffnungen und Befürchtungen, die in der Person liegen)

Wahrnehmung


denken an das Verhalten der Vorgesetz-ten, ihren Führungsstil, aber auch an dasVerhalten der Kollegen untereinander.Wichtig für das Zustandekommen einesguten oder schlechten Betriebsklimassind auch die Art der innerbetrieblichenInformation, die Mitsprache- und Mit-entscheidungsmöglichkeiten, die betrieb-lichen Leistungen, die Art der Interessen-vertretung. All diese Punkte – werdensie wahrgenommen – machen ja dannauch das Betriebsklima im Sinne unsererBegriffsbestimmung aus.

Um es aber noch einmal deutlich zusagen: Der Führungsstil, die Hilfsbereit-schaft der Kollegen, die Vertretung derBelegschaftsinteressen durch denBetriebsrat usw. sind nicht mit demBetriebsklima identisch, sie bestimmenes lediglich dadurch, daß diese Punktevon den Mitarbeitern wahrgenommen undbewertet werden. Auf diesen Wahrneh-mungsprozeß kann – im positiven odernegativen Sinne – eingewirkt werden.Das sei am Beispiel gezeigt: Wenn Vor-gesetzte in einem Betrieb sich noch sosehr darum bemühen, Gehaltserhöhungenoder andere betriebliche Leistungengerecht und fair zu verteilen, wenn sieaber andererseits die Kriterien, nachdenen sie dieses tun, nicht offenlegen,so wird das Betriebsklima vermutlich auchunter dem Aspekt der betrieblichen Lei-stungen schlecht sein. Die Mitarbeiterwerden annehmen, daß Belohnungenwenig gerecht und vielfach willkürlich ver-geben werden; das vielleicht erfolgreicheBemühen um Gerechtigkeit wird vonihnen nicht wahrgenommen. Natürlich istauch das Gegenteil denkbar. Ungerechteund willkürliche Regelungen können ineinem Betrieb sehr geschickt „verkauft”werden, den Mitarbeitern kann man,wenn auch in Grenzen, „Sand in dieAugen” streuen, so daß sie Gegeben-heiten sehr viel positiver beurteilen alsdiese eigentlich sind.

Daraus folgt, daß man durch die Gestal-tung der objektiven Gegebenheiten ineinem Betrieb zwar Einfluß auf das

Betriebsklima nehmen kann; es müssendabei allerdings auch die Rahmenbedin-gungen bedacht werden, unter denendiese Veränderungen wahrgenommenwerden. Ein Weiteres ist erkennbar: DieAnalyse des Betriebsklimas ist kein Ersatzfür eine Analyse der objektiven Bedin-gungen des Betriebs durch Experten. DieWahrnehmung dieser Bedingungen durchdie Betriebsangehörigen und die objekti-ve Gestaltung der Gegebenheitenhängen zwar miteinander zusammen, siesind jedoch nicht identisch und müssenentsprechend begrifflich auseinander-gehalten werden.

6.2 Folgen des BetriebsklimasDas große Interesse der Praxis amBetriebsklima ist sicherlich zu einemwesentlichen Teil darauf zurückzuführen,daß man davon ausgeht, ein gutesBetriebsklima fördere die Leistungsbereit-schaft der Mitarbeiter und bedinge somitdas Betriebsergebnis. Obwohl die Bezie-hung zwischen dem Betriebsklima undder Leistung sicherlich nicht so kIar ist,wie gelegentlich vermutet, kann man dieseAnnahme dennoch nicht gänzlich zurück-weisen. Tatsächlich scheint es häufig sozu sein, daß ein gutes Betriebsklima diebetrieblichen Leistungen eher begünstigt,

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ein schlechtes dagegen gute Leistungenerschwert. Diesen Wirkungszusammen-hang kann man sich zum Teil direkt, zumTeil nur indirekt vorstellen.

Direkte BeziehungenZunächst zu den relativ direkten Bezie-hungen: Ein gutes Betriebsklima ist einHinweis dafür, daß sich die Mitarbeiterwohlfühlen, daß keine schwerwiegendenKonflikte die Beziehungen untereinandervergiften, daß Vorgesetzte und Geführtegut miteinander auskommen. In einersolchen Situation fühlt sich der einzelnewohl, er wird kaum daran denken,durch Passivität Widerstand zu leistenoder „Dienst nach Vorschrift” auszu-führen. Die Arbeit wird ihm eher Spaßmachen, Energie wird nicht dadurch abge-zogen, daß man „Unterwasserraketen”gegen Kollegen in Marsch setzt oderglaubt, sich selbst gegen derartigeGeschosse wehren zu müssen.

Indirekte BeziehungenNun zu den indirekten Beziehungen. Jebesser das Betriebsklima, desto geringerist die Wahrscheinlichkeit der Kündigungoder des Fernbleibens vom Arbeitsplatz.Fluktuation und Fehlzeiten aber sind füreinen Betrieb in aller Regel Kosten-faktoren, die sich auf das Gesamtergebnisnegativ auswirken. Daß ein Betriebs-angehöriger, der ein positives Betriebs-klima vorfindet, nicht so leicht an Kün-digung denken wird wie ein anderer, derin einem schlechten Betriebsklimaarbeiten muß, ist beinahe selbstverständ-lich und bedarf keiner weiteren Begrün-dung. Aber: Warum gehen meist dieFehlzeiten bei einem guten Betriebsklimazurück? „Drücken” sich Arbeitnehmer nurbei einem schlechten Betriebsklima?Dieser Schluß wäre voreilig! Es gibtandere und wohl gewichtigere Begrün-dungszusammenhänge.Da sind zunächst die Grenzfälle: Ein ein-zelner fühlt sich angeschlagen, hat Kopf-schmerzen. Er überlegt sich, ob er wohl

zur Arbeit gehen soll oder nicht. Weiß er,daß ihn im Betrieb ein angenehmes Klimaerwartet, so wird er sich eher dafür ent-scheiden, zur Arbeit zu gehen, währender im entgegengesetzten Fall zu Hausebleiben wird. Oder gehen wir noch einenSchritt weiter. Wo kommen denn dieKopfschmerzen oder andere Formen vonKrankheit her? Es gibt inzwischen eineVielzahl von Untersuchungen, die denVerdacht erhärten, daß auch die wahr-genommenen betrieblichen Bedingungenund damit das Betriebsklima erheblichenEinfluß auf die Gesundheit oder Krankheitdes Arbeitenden haben. Ein gutes Be-triebsklima dient der physischen undpsychischen Gesundheit der Betriebs-angehörigen. Dies allein ist schon einwesentlicher Zusammenhang und dieGesundheit gewiß ein gewichtiges Ziel ansich. Daß darüber hinaus der gesundeMitarbeiter’auch leistungsbereiter und -fähiger ist als der kranke, bedarf keinerweiteren Begründung.Es ist sicherlich in einer Leistungsgesell-schaft legitim zu fragen, welche Maß-nahmen innerhalb des Betriebes demLeistungsergebnis der Organisation unddamit der Bedürfnisbefriedigung in derGesellschaft zugute kommen. Man sollteaber auch über den Betrieb hinaussehen.Ein gutes Betriebsklima hat auch andere

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positiv zu bewertende Folgen. Bereitseben wurde auf eines dieser Ergebnisse,die psychische und physische Gesundheit,hingewiesen. Zu nennen sind aber auchz. B. die Auswirkungen des Betriebs-klimas auf das Leben außerhalb desBetriebes. Ein schlechtes Betriebsklimakann auch das Freizeiterleben und dasVerhalten in der Familie nachhaltig beein-trächtigen. Freizeitaktivitäten könnendurch ein schlechtes Betriebsklima ein-geschränkt werden, die Freude an sonstgeschätzten Aktivitäten geht zurück. ImBetrieb erlebte Konflikte bekommen auchFrau und Kinder zu spüren. Ein gutesBetriebsklima dient also nicht nur demarbeitenden Menschen, dem Menschen inseiner Rolle als Arbeitnehmer. Es dientdem ganzen Menschen, d. h. dem Men-schen in Arbeit und Freizeit, und es dientschließlich auch anderen Menschen, denFarnilienangehörigen, den Freunden undBekannten.

7. Wie kann man dasBetriebsklima erfassen?

Bevor man Maßnahmen zur Verbesse-rung des BetriebskIimas ergreift, sollteman versuchen herauszubekommen, wiedenn das Betriebsklima gegenwärtigaussieht. Dafür gibt es verschiedeneMöglichkeiten, die jetzt zu besprechensind.

Sozialwissenschaftliche Verfahren Die angewandten Sozialwissenschaftenverfügen über geeignete Verfahren. Beidiesen handelt es sich fast stets umBeobachtungs- oder Befragungsverfahren,die freilich den zu untersuchendenGegenstand mit sehr viel größeren Meß-fehlern erfassen, als dies bei den exak-teren Vorgehensweisen der Technikeroder Naturwissenschaftler toleriert würde.Dennoch lassen sich – bei der Verwen-dung der angesprochenen Beobachtungs-

oder Befragungsverfahren – Aussagendarüber machen, wieviel Prozent derBetriebsangehörigen z. B. das Vorgesetz-tenverhalten positiv sehen, oder obdieses Verhalten – im Vergleich zu einemanderen Betrieb – als gerechter oderweniger gerecht beurteilt wird. Dies sinddann zwar keine – in naturwissenschaft-lichem Sinne – genauen, aber dochpraktisch bedeutsame Informationen.

Das Urteil des Praktikers In der Praxis kann es durchaus vorkom-men, daß ein erfahrener Werksleiter, eineFührungskraft oder ein Mitglied desBetriebsrates gIaubt, auf die Erfassungdes Betriebsklimas mit einem derartigenErhebungsinstrument verzichten zukönnen, da er auch ohne derartige Hilfs-mittel in der Lage sei, das Betriebsklimazutreffend einzuschätzen. Es sei gar nichtgeleugnet, daß es erfahrene und sensiblePersonen in einem Betrieb gibt, die zusolchen Leistungen fähig sind. DasProblem aber besteht darin, daß mannicht weiß, wer dies kann und wer nicht.Häufig zeigt sich, daß sich jemand seinerSache ganz sicher ist und schließlichdoch sehen muß, daß er sich getäuschthat. So sind z. B. Fälle nicht selten, indenen ein langjähriger Vorgesetzter einerAbteilung oder einer Arbeitsgruppeangibt, in seinem Bereich gäbe es keineFührungsprobleme, die Mitarbeiter seienmit seinem Führungsverhalten voll zu-frieden, er habe niemals irgendwelcheKlagen gehört. Spricht man dagegen mitden Mitarbeitern, so klagen sie heftigüber das Verhalten ihres Vorgesetztenund wissen eine Vielzahl konkreter Füh-rungsfehler zu nennen. Fragt man weiter,warum sie denn niemals den Vorgesetz-ten darauf angesprochen hätten, sobekommt man zur Antwort, daß man imFalle einer solchen Kritik wohl mit erheb-lichen Benachteiligungen oder dem Ärgerdes Vorgesetzten rechnen müsse.Subjektive Eindrücke können wertvollsein. Da man aber nicht weiß, wann siezutreffen und wann nicht, und da sie vor

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allem durch andere nicht nachvollziehbarund kontrollierbar sind, braucht manrelativ objektive und zuverlässige Ver-fahren zur Ermittlung des Betriebsklimas.Diese Auffassung wird von Wissenschaftund Praxis vertreten.

7.1 Beispiele aus der Praxis Die Erfassung des Betriebsklimas mitgeeigneten Fragebogenverfahren istwichtig. Daher gibt es eine Vielzahl vonBetrieben, die solche Erhebungs-instrumente benutzen. Sie werden– häufig mit Unterstützung der Wissen-schaft – auf die besonderen Bedürfnissedes jeweiligen Unternehmens hinerarbeitet. Da die Entwicklung einesderartigen Verfahrens mühsam undkostenaufwendig ist, sind gute Betriebs-klimafragebögen nur in größeren Unter-nehmen anzutreffen, weil die entspre-chende Entwicklungsarbeit von kleinerenUnternehmen nicht geleistet werden kann.Dies ist bedauerlich, da gerade auch inkleineren Unternehmen häufig rasch aufSchwächen des Betriebsklimas reagiertwerden könnte.Weil jedes Unternehmen ein eigenesErhebungsinstrument entwickelt, sind dieErgebnisse nicht vergleichbar. DieseUnvergleichbarkeit hat zwei Gründe:Trotz der gleichen Bezeichnung „Betriebs-klima” wird jeweils Unterschiedlichesdarunter verstanden und man fragt nachjeweils anderen Dingen. Dies erschwertdie Interpretation der aufgefundenenErgebnisse, denn nur dann, wenn manwirkliche Vergleichsdaten hat, kann manAussagen dazu machen, ob die imeigenen Betrieb aufgefundenen Datennun als „schlecht” oder als „gut” zubeurteilen sind.Wir hatten uns das Ziel gesetzt, einenFragebogen zu erstellen, für den Ver-gleichswerte vorliegen sollen und derauch ohne nennenswerte Probleme voneinem kleineren oder mittIeren Betriebeingesetzt werden kann. Um dies praxis-nah zu tun, arbeiteten wir eine Vielzahl

von Fragebögen durch, die bereits heutein größeren Betrieben zur Anwendungkommen.

Von der Fülle der Gesichtspunkte, die wirin den Bogen fanden, wurden wir über-rascht: Fragen zu den Arbeitsplatz-bedingungen, der Arbeitstätigkeit, demFührungsverhalten des direkten Vor-gesetzten, dem Gruppenklima, der Orga-nisation, der Arbeitsplatzsicherheit, demFirmenstil, dem Firmenimage, deneigenen Gestaltungsmöglichkeiten beider Arbeit, der Mitsprache, der Leistungs-beurteilung, der Aus- und Weiterbildung,den AufstiegsmögIichkeiten, den Infor-mationsbedingungen, der Bindung ansUnternehmen, der Bezahlung, den Sozial-leistungen, der Interessenvertretung,dem Freizeitverhalten und dem Berufs-image.

Trotz dieser beeindruckenden Füllemußten wir einige Probleme erkennen.Eines dieser Probleme liegt in denerfragten Inhalten. Die Verfahren sindüber weite Teile unvergleichbar. In demeinen wird nach diesem, in dem anderennach jenem gefragt. Auch der BegriffBetriebsklima wird unterschiedlichverstanden.

Ein zweites Problem ergibt sich aus deruneinheitlichen formalen Gestaltung der

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Fragen. Die Fragen beruhen auf rechtunterschiedlichen theoretischenKonzepten.Was heißt dies konkret?

• Die Frageperspektive ist nicht einheit-lich. Zum Teil wird gezielt nach „subjek-tiven” Ansichten gefragt; der Befragte solleigene Gefühle oder Wertungen angeben.Zum Teil wird er aber darum gebeten,von persönlichen Erfahrungen und Wer-tungen abzusehen und über „Objektives“Antwort zu geben. Es zeigte sich, daß in60 % der Fälle der Befragte selbst dasSubjekt war, verbunden mit einem Wortwie fühlen, denken, meinen, glauben,zufrieden sein usw. („Ich meine...”); dieübrigen Fragen bezogen sich auf„Objektives”.

• Gefragt wird nach individuellen oderkollektiven Sachverhalten: Geht es umindividuelle Erfahrungen, Ansichten undDinge, die nur den Befragten selbstbetreffen, oder um die Arbeitsgruppe, dieAbteilung oder das ganze Unternehmen?Die Analyse ergab, daß sich 55 % derFragen auf das Individuum und 45 % aufkollektive Sachverhalte, und von diesenein Drittel, also insgesamt 15 %, auf dieGesamtorganisation des Betriebes be-ziehen.

• Wir hatten bereits darüber gesprochen,daß die strenge Trennung zwischenBeschreibung und Bewertung schwer ist.Man kann nur unterschiedliche Akzentesetzen. Steht schwerpunktmäßig die Be-wertung oder die Beschreibung imVordergrund? Sieht man die Bewertungin einem weiteren Sinne („... ist gut”oder „... ist schlecht” bzw. „... ist bes-ser” oder „... ist schlechter als...”),so sind etwa 75 % aller Fragen in denuntersuchten Verfahren bewertend undnur 25 % beschreibend. Wird dagegen einstrengeres Kriterium für bewertendeFragen angelegt, d. h. darauf geachtet,ob innerhalb der Fragen der Befragteausdrücklich zu einer Bewertung aufge-fordert wird („Gefällt Ihnen Ihre Arbeit?”oder „Sind Sie mit Ihrem Vorgesetzten

zufrieden?”), so sind weniger als dieHälfte aller Fragen – 43 % – bewertend.

• Der Allgemeinheitsgrad der Fragen istunterschiedlich. Z. T. sind die Fragen inden untersuchten Bögen sehr pauschalgestellt, d. h. sie sind auf einem hohenAbstraktionsniveau angesiedelt. Zum Teilgeht es um ganz konkrete und gut vor-stellbare Sachverhalte. Das sei am Bei-spiel erläutert. Eine sehr abstrakt ge-stellte Frage wäre etwa die folgende:

Das Verhalten unserer Vorgesetztenist unzureichend.

Stimme zu Stimme nicht zu

Konkret wäre demgegenüber zumgleichen Aspekt eine Frage wie:

Die Vorgesetzten kritisieren ihreMitarbeiter häufig in Gegenwartanderer.


Konkret gestellte Fragen geben denBefragten in sehr viel stärkerem Maßeals allgemeine Fragen die Möglichkeit,sich in der Sache klar festzulegen.Antworten auf konkrete Fragen habendemnach einen höheren Erklärungswertund erlauben eher Rückschlüsse aufnotwendige Veränderungen. Die Analysezeigte, daß ca. 75 % aller Fragen konkretgestellt sind, während 25 % einen eherpauschalen und abstrakten Charakterhaben.

• Auch nach der Direktheit der Fragen istzu unterscheiden: Man kann direkt (z. B.„Halten Sie Ihren Vorgesetzten fürgerecht?”) oder auch indirekt, nicht seltenim Sinne einer „projektiven” Fragen-formulierung fragen (z. B. „Was glaubenSie: Halten Ihre Kollegen den Vorge-setzten für gerecht?”). Bei derartigenindirekten oder gar projektiven Fragen

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geht man davon aus, daß man Dinge, dieman bei sich selbst nicht zugeben möchte,eher angibt, wenn sie anderen Personenzugeschrieben werden sollen. Der Wertderartiger Fragen im Rahmen von Tiefen-interviews oder in der qualitativen Markt-forschung – insbesondere wenn es um„heikle” Fragenbereiche geht – soll nichtbestritten werden. Dennoch bleibt – unddies gilt für Betriebsklimauntersuchungenin besonderem Maße – bei indirektenFragestellungen ein schwerwiegendesInterpretationsproblem. Z. B.: Sagt der-jenige, der von seinen Kollegen behaup-tet, sie seien unzufrieden, wirklichetwas über die eigene Unzufriedenheit?Das mag in einigen Fällen stimmen, inanderen nicht. Menschen reagieren hierunterschiedlich. Wenn man dann Mittel-werte errechnet, so kommt es leicht zuUnsinn. Man hat „Äpfel und Birnen”zusammengeworfen. Bei Betriebsklima-untersuchungen sind aus diesen Gründendirekte Fragen vorzuziehen. Tatsächlichzeigt die Analyse, daß 60 % der aufge-fundenen Fragen direkt formuliert waren.Das heißt aber doch, daß immerhin 40%indirekte Fragen vorkamen, wobei vondiesen zusätzlich gilt, daß sie nicht nurindirekt, sondern auch verschwommenoder zumindest nicht eindeutig formu-liert waren.

• Der Realitätsbezug von Fragen kannunterschiedlich sein. Fragen mit geringemRealitätsbezug sind häufig dadurch ge-kennzeichnet, daß sie im Konjunktiv for-muliert sind (z. B.: „Falls die Aufstiegs-chancen sich weiter verschlechtern,würde ich kündigen”). Der Nachteil der-artiger Fragen ist offensichtlich. VielePersonen werden durch derartige Frage-stellungen überfordert, können nichtbeurteilen, wie sie reagieren würden,wenn sie in einer bislang nicht realerfahrenen Situation stehen würden. Aller-dings waren auch nur 11 % der Fragenin den untersuchten Verfahren derartighypothetisch formuliert.

Nach dem von uns gewählten theoreti-schen Konzept sollte ein Betriebsklima-

fragebogen vor allem oder gar aus-schließlich solche Fragen enthalten, beidenen die Frageperspektive die Arbeits-gruppe, die Abteilung oder die Gesamt-organisation thematisiert, bei deneninhaltlich nicht nach individuellen, sondernnach kollektiven Sachverhalten gefragtwird, die vorwiegend vom Befragten Be-schreibungen fordern und zudem dadurchgekennzeichnet sind, daß sie konkret,direkt und mit hohem Realitätsbezugformuliert sind. Ein Beispiel:

Bei uns im Betrieb erfährt man vonpersonellen Freisetzungen erst dannetwas, wenn alle Entscheidungenlängst gefallen sind.


Das Gegenteil dieser Frageart würde soaussehen, daß aus individueller Perspek-tive zu Sachverhalten des eigenenArbeitsplatzes bewertend etwas gesagtwerden soll, wobei die Fragenformulie-rung pauschal, indirekt und hypothetischwäre. Ein Beispiel für dieses Extrem:

Ich glaube, viele meiner Kollegenwürden kündigen, wenn ihr Arbeits-platz ähnlich inhuman wäre wie dermeine.Stimme zu Stimme nicht zu

7.2 Der Weg zu unserem FragebogenDa wir bei unseren Analysen weder in denForschungsberichten noch bei der Durch-sicht von in der Praxis gebräuchlichenBetriebsklimafragebögen ein Verfahrenfinden konnten, das unseren Vorstel-lungen entsprach, entschlossen wir unszur Entwicklung eines eigenständigenneuen Ansatzes. Wenn man bedenkt, wieviele Betriebsklimafragebögen bereitsexistieren, so liegt natürlich die Fragenahe, warum denn nun ein weiterer Bogenentwickelt werden sollte.

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Allgemeine ZieleDie Antwort Iautet: Keines der unsbekannten Erhebungsinstrumente ent-spricht den von uns für wichtig erachtetenZielen. Diese Ziele lassen sich wie folgtformulieren:

• Der Fragebogen soll einem klarentheoretischen Konzept entsprechen.Dieses theoretische Konzept wurdeaus der Facettenanalyse entwickeltund bereits vorgesteIlt (Kapitel 4).

• Der Fragebogen sollte inhaltlich jeneDimensionen der wahrgenommenenBedingungen eines Betriebes erfassen,die derzeit als besonders bedeutsamerscheinen. Bewußt wurde damit inKauf genommen, daß das Verfahrensituationsbezogen ist.

• Der Fragebogen sollte verständlichund leicht verfügbar sein, damit auchmittelständische Unternehmungen dieChance haben, ohne eigenen Entwick-lungsaufwand das Betriebsklima zuuntersuchen.

• Für den Fragebogen sollten Ver-gleichswerte erhoben werden, damitjeder Betrieb, der das Verfahrenanwendet, seine Ergebnisse verglei-chend einschätzen kann.

• Der Fragebogen sollte ganz bestimm-ten methodischen Anforderungen

genügen, insbesondere denen dersogenannten klassischen Testtheorie,die in der Psychologie entwickeltwurde, um die Qualität von Persön-lichkeitstests zu verbessern.

InhaltDer Fragebogen sollte Fragen zu folgen-den Bereichen enthalten:

• Allgemeines Bild des Betriebes

• Kollegen

• Vorgesetzte

• Organisation

• innerbetriebliche Information

• Mitsprachemög lichkeiten

• Interessenvertietung

• betriebliche Leistungen.

Verständlichkeit – Zugänglichkeit Die Fragen sollten so formuliert sein, daßsie im Regelfall von jedem deutsch-sprachigen Arbeitnehmer verstandenwerden können, und zwar ohne Rücksichtauf sein Bildungsniveau. Die Fragen– als Fragebogen zusammengefaßt –sollten zudem für jeden Interessiertenohne Kostenaufwand zugänglich sein.Dieses Ziel wird u. a. durch die Veröffent-lichung der vorliegenden Broschüreerreicht.

Vergleichswerte Um Vergleichswerte zu erhalten, ist einganz erheblicher Arbeitsaufwand erfor-derlich, den der einzelne Betrieb kaumerbringen kann: Hunderte, wenn nicht garmehrere tausend Personen müssen auseiner größeren Anzahl von Betriebenbefragt und ihre Antworten ausgewertetwerden. Deshalb bringt der Anhang inTabellenform solche Vergleichswerte.

Methodische Ziele Die methodischen Ziele beinhalten dieAnforderung, daß das Verfahren sein soll

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• objektiv, d. h. nicht von der Person desFragestellers abhängig;

• reliabel, d. h. zuverlässig, undschließlich

• valide, d. h. gültig, was bedeutet, daßes wirklich das erfaßt, was es zuerfassen vorgibt.

7.2.1 Die Sammlung und Formulierungder Fragen

Wenn man das Ziel hat, in der Endformeines Fragebogens ca. 80 unterschiedli-che Fragen zu verwenden, so ist esratsam, zumindest die dreifache Anzahlvon Fragen zu formulieren. Die Erfahrungzeigt, daß bei einer sorgfältigen Über-prüfung meist zwei Drittel der ursprüng-lichen Fragen ausgeschieden werdenmüssen, weil sie nicht in das theoretischeKonzept passen, mißverständlich formu-liert sind oder andere Schwächenaufweisen.Wir formulierten deshalb zunächstannähernd 300 Fragen. Diese bezogensich inhaltlich auf jene Felder, die uns fürdas Betriebsklima wichtig erscheinen.Bei der konkreten Formulierung legtenwir besonderen Wert darauf, daß dieFragen nicht zu lang, eindeutig, ver-ständlich, z. T. positiv und z. T. negativformuliert sind.

7.2.2 Die Beurteilung durch Fachleute Alle Fragen wurden mit Fachleuten ausWissenschaft und Praxis sorgfältig durch-diskutiert. Einige Fragen wurden dabeiumformuliert, ein Großteil der von unsvorgeschlagenen Fragestellungen gestri-chen. Aus den verbleibenden ursprüng-lichen bzw. neu formulierten Fragenwurde ein vorläufiges Erhebungsinstru-ment zusammengestellt.

7.2.3 Voruntersuchungen in Betrieben Der vorläufig erstellte Fragebogen wurdein vier verschiedenen Betrieben erprobt.Alle Fragebogen wurden mit Hilfe derElektronischen Datenverarbeitung aus-

gewertet und dabei darauf geachtet, obdie Fragen den testtheoretisch zu fordern-den Gütekriterien entsprechen. SolcheFragen, die sich dabei als unzureichendoder mißverständlich herausstellten,wurden gestrichen oder neu formuliert.

7.2.4 Endgültige Auswahl der Fragen Aufgrund der mathematisch-statistischenAnalysen, aber auch ergänzend auf derGrundlage einer erneuten inhaltlichenDiskussion der verbleibenden Fragen,gelangten wir schließlich zur endgültigenAuswahl. Dabei war es keineswegs unserZiel, in allen der zuvor genannten inhalt-lichen Bereichen des Betriebsklima-bogens eine gleiche Anzahl von Fragenzu haben. Über die Anzahl entschiedenwir aufgrund der von uns angenommeneninhaltlichen Bedeutsamkeit und aufgrundder Qualität der entwickelten Fragen.Bewußt wollten wir jedoch in den Berei-chen, die sich mit den Kollegen und denVorgesetzten auseinandersetzten, einegrößere Anzahl von Fragen haben unddamit Akzente setzen.Über die Anzahl der Fragen in den ein-zelnen inhaltlichen Bereichen desBetriebsklimas und der Zuverlässigkeit(Reliabilität) des Fragebogens innerhalbdieser Bereiche informiert Darstellung 10.Zu diesen in der Darstellung aufgeführtenFragen kamen zu jedem inhaltlichenBereich jeweils eine Zufriedenheitsfrageund eine Gewichtungsfrage.Über Zufriedenheitsfragen war bereitsgesprochen worden. Sie haben – imGegensatz zu den Betriebsklimafragen –einen ausschließlich bewertendenCharakter. Die Gewichtungsfragen er-schienen uns deshalb bedeutsam, weil esja durchaus sein kann, daß ein bestimm-ter Bereich – z. B. der der Organisation –zwar kritisch gesehen wird, aber für dieBefragten nicht so wichtig ist. DasBetriebsklima insgesamt würde danndarunter nicht in dem gleichen Maßeleiden, als wenn dieses Feld für beson-ders gewichtig gehalten wird.

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7.2.5 Änderungen und Konstruktionvon zusätzlichen Fragen

Bei der Erfassung der uns interessieren-den Inhalte durch unser standardisiertesInstrument mit 72 Fragen zum Betriebs-klima und 14 zur Zufriedenheit und Be-deutung der verschiedenen Dimensio-nen, kommt es manchmal vor, daß Fra-gen oder Fragenkomplexe, die betriebs-spezifisch wichtig sind, nicht enthaltenzu sein scheinen.In einem ersten Fall will der PraktikerFragen abändern, die ihm in seinemSprachverständnis nicht sofort einleuch-ten. Von dieser Vorgehensweise istgrundsätzlich abzuraten, denn der vorlie-gende Fragebogen ist gut evaluiert, d.h.statistisch auf Verständlichkeit, Trenn-schärfe und Zuverlässigkeit geprüft. Einewillkürliche, gefühlsmäßige Veränderungvon Fragen würde nur das Instrumentverwässern.In einem zweiten Fall glaubt man zusätz-liche Fragen zu den einzelnen Dimensio-nen hinzufügen zu müssen. Auch davonist abzuraten, weil die statistische Über-prüfung von neu konstruierten Fragenvorab nicht möglich ist und sich häufigzeigt, daß ihr Inhalt schon durch andereFragen abgedeckt ist. Oft müssen sieauch einer anderen Dimension zugeord-net werden und meistens entsprechensie nicht den Kriterien, die für die Kon-struktion von Betriebsklimafragen geltensollen. Meistens laufen neu „gebastelte”Fragen auf irgendwelche Zufriedenheits-fragen hinaus.In gelegentlich denkbaren Fällen solltennotwendige zusätzliche Fragen zu einemeigenen Fragenkomplex zusammenge-faßt und nicht mit den Betriebsklimafra-gen zusammen verrechnet sondern ge-trennt ausgewertet werden. Als Beispielefür Tatbestände, die durch die Beant-wortung zusätzlicher Fragen beurteiltwerden sollen, können aus anderen be-trieblichen Feldern genannt werden:– Fragen zu betriebsspezifischenAspekten der Organisation, von denendas Betriebsklima zusätzlich beeinflußt

wird. Hier einige Beispiele aus der Pra-xis: „Wenn wir Probleme mit der Daten-verarbeitung haben, wird uns von denSpezialisten der EDV sicher geholfen”oder „Wenn wir personelle Probleme ha-ben, werden wir von der Personalabtei-lung unterstützt.”– Es sind auch Fragen zu höheren Vor-gesetzten oder zur Geschäftsführungmöglich: „Unsere höheren Vorgesetztenregieren häufig durch alle Ebenen hin-durch.”– Fragen zu betriebsspezifischen Sozi-alleistungen sind denkbar.– Fragen zu ästhetischen Aspektenkönnen z. B. lauten: „Bei der Verschöne-rung der Arbeitsplätze und ihrer Umge-bung haben wir Mitarbeiter freie Hand.”– Fragen zu betriebsspezifischen Tätig-keiten und Arbeitsbedingungen sindmöglich z. B.: „Unsere zentrale Heiz- undKlimaanlage macht die Mitarbeiter krank.”– Ein Beispiel zu Fragen zum Image derFirma in der Öffentlichkeit: „Unser Be-trieb hat bei Kunden (Lieferanten/ denBewohnern der Stadt) ein gutes Anse-hen.”Die Antwort auf Fragen zu den beispiel-haft genannten Tatbeständen lassen ne-ben den Rückschlüssen auf das Be-triebsklima auch den Umfang der Identi-fikation mit dem Unternehmen erkennen.– Fragen zur Produktqualität, z. B. „UnserBetrieb braucht sich, was Entwicklungs-stand und Qualität betrifft, nicht vor derKonkurrenz zu fürchten.”

Raum für die Möglichkeit, eine freieBemerkung oder Anregungen zu ma-chen, sollte es zu jedem Fragenblockgeben.

7.2.6 Überprüfung der inhaltlichenStruktur des Verfahrens

Darstellung 10 zeigt, daß unser Bogensieben verschiedene inhaltliche Bereicheumfaßt. Es interessiert nun die Frage,ob die Befragten bei ihrer Beurteilung

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Dimension Anzahl der Fragen Zuverlässigkeit

Allgemeine Fragen 6 .78Kollegenbeziehungen 12 .82Vorgesetztenverhalten 14 .90Organisation 12 .76Information und Mitsprache 11 .88Interessenvertretung 7 .69Betriebl. Leistungen 10 .80

gesamt 72 .91

Darstellung 10: Anzahl und Zuverlässigkeit der Fragen in den verschiedenen inhalt-lichen Dimensionen

des Betriebsklimas diese Bereiche auchrelativ unabhängig voneinander wahr-nehmen können, oder ob derjenige, derz. B. die Kollegenbeziehungen positivsieht, auch regelmäßig die Interessen-vertretung in einem günstigen Licht sieht.Wir untersuchten daher mit Hilfe derDaten aus der noch zu beschreibendenHauptuntersuchung die Beziehung der

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einzelnen Skalen zueinander mit derMethode der Interkorrelationsrechnung.Die Ergebnisse zeigt Darstellung 11.

Was ergibt sich aus der soeben dar-gestellten Tabelle?

Die Beziehungen zwischen den einzelnenSkalen sind niedrig (z. B. zwischen Orga-nisation und Interessenvertretung) bis

ALLG KOLL VORG ORGA INFO INTR LEIS gesamt ZUFR

ALLG .59 .65 .65 .61 .48 .58 .73 —

KOLL .88 .57 .67 .52 .55 .84 .70

VORG .70 .86 .52 .75 .91 .84

ORGA .68 .40 .60 .76 .64

INFO .50 .74 .84 .91

INTR .48 .57 .70

LEIS .83 .74

gesamt .73

ALLG = Allgmeine FragenKOLL = KollegenbziehungenVORG = VorgesetztenverhaltenORGA = OrganisationZUFR = bereichsspezifische Zufriedenheit

INFO = Information und MitspracheINTR = InteressenvertretungLEIS = Betriebliche Leistungengesamt = Betriebsklima insgesamt

Darstellung 11: Interkorrelationen der Einzelskalen des Betriebsklimabogens


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mittelhoch (z. B. zwischen Kollegen undVorgesetzten). Andererseits sind alleKorrelationskoeffizienten deutlich positiv,was es rechtfertigt, vom Betriebsklimainsgesamt zu sprechen. Dieses wird – imRahmen des von uns konzipierten Meß-instrumentes – am stärksten durch denBereich Vorgesetztenverhalten, am gering-sten durch die Interessenvertretungbestimmt. Erkennbar ist auch, daß dieeinzelnen Fragenbereiche mit der jeweilszugeordneten Zufriedenheitsfrage (BEW)mittelhoch korrelieren. Darin zeigt sich,daß die Beschreibung und die Bewertungeines bestimmten Aspektes des Betriebszwar nicht unabhängig sind, es aber docheinen Unterschied ausmacht, wenn mandazu aufgefordert wird, den Vorgesetztenz. B. unter gewichtig erscheinendenAspekten zu beschreiben oder ihn globalzu bewerten.Die endgültige Form des Erhebungs-instrumentes findet sich im Anhang 1.

8. Untersuchungen mit Hilfe desneu entwickelten Verfahrens

Mit dem neuen Fragebogen wurde dasBetriebsklima in einer begrenzten Zahlbayerischer Betriebe untersucht. Auf dieseWeise sollten Vergleichs-(Norm-)Wertegewonnen werden, die es anderen Be-trieben ermöglichen, ihr Betriebsklimazu vergleichen. Dazu mußten Kontaktezu Betrieben, die sich an der Untersu-chung beteiligen wollten, hergestellt wer-den.Aus ökonomischen Gründen konntenzunächst nur 16 Betriebe berücksichtigtwerden. Bei dieser Auswahl war es uns-er Ziel, gerade den kleinen und mitt-leren Betrieben die Möglichkeit einerBetriebsklimaanalyse zu eröffnen. Weiter-hin stand bei der Auswahl der Betriebeder Gedanke der Vielfältigkeit im Vorder-grund. Als konkrete Kriterien für

die Auswahl dieser Betriebe galten dieGröße, die Branchenzugehörigkeit unddie Lage (städtische Ballungsgebiete –ländliche Regionen).Die Betriebe wurden über Kontaktper-sonen innerhalb der Firmen, meist ausden Personalabteilungen, eingehendüber das Vorgehen bei der Untersu-chung informiert; Rat und Informationkonnten sie jederzeit im Institut für Psy-chologie der Universität München erhal-ten. Ein Mitarbeiter des Instituts arbei-tete in der Regel konkret bei der Unter-suchung mit. Die Kontaktpersonen über-nahmen es auch, die zu befragendenMitarbeiter zu informieren, zu erklären,wie die Sicherung der Anonymität ge-währleistet sei und wie und bis zuwelchem Zeitpunkt die Rückgabe derBogen zu erfolgen habe.Nach der Erstveröffentlichung des Bo-gens und seiner Übersetzung in fremdeSprachen (bis hin ins Chinesische) wur-den von uns und anderen Experten ausWissenschaft und Praxis weit über 100Betriebsklimaanalysen durchgeführt. Wirstützen uns bei der hier vorliegendenauf die Daten aus 60 Betrieben.Knapp 40 000 Fragebögen wurden in


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den 60 ausgewählten Betrieben verteilt,ca. 25 000 auswertbare Bögen erhieltenwir zurück.Die rückgesandten 25 000 Fragebogenwurden für die EDV-Auswertung aufbe-reitet. Auf der Basis der erarbeiteten Er-gebnisse wurden Normwerte errechnet,wichtige Ergebnisse inhaltlich analysiertund in jedem der beteiligten Betriebeein ausführliches Gutachten zum Be-triebsklima erstellt.Die Beteiligung an einer Mitarbeiterbe-fragung kann nicht mit Maßstäben vonPublikumsbefragungen bei der Marktfor-schung im Konsumgüterbereich gemes-sen werden. Bei einer Beteiligung vonweniger als 50 % der Mitarbeiter hat dieUntersuchung eine geringe Aussage-kraft. Man sollte dann darüber nachden-ken, warum die Beteiligung so niedrigausfiel. Der Durchschnitt der Beteiligungder Mitarbeiter aller Betriebe, die an un-seren Untersuchungen teilnahmen, liegtbei 64 % die Streuungsbreite zwischen98 % und 43 %. Die Beteiligung hängtwesentlich von der Vorbereitung der Un-tersuchung ab, insbesondere von derGlaubwürdigkeit der Information überdie Untersuchungsziele und die Anony-mität. Wichtig ist die Unterstützung von„ganz oben” im Betrieb, die rechtzeitigeEinbindung von Betriebs- bzw. Personal-rat sowie die Schaffung einer verant-wortlichen Instanz oder eines Gremiumsfür die Abwicklung. Bei gründlicher Vor-bereitung kann auch in größeren Betrie-ben mit einer Beteiligung von 75 % undmehr gerechnet werden.Bei Enttäuschungen oder Irritationenüber eine zu geringe Teilnahme von Mit-arbeitern im Gesamtbetrieb oder in Teil-bereichen, muß man sich zwar fragen,woran dies liegen könnte. Es ist jedochdringend davor zu warnen, Nachfor-schungen darüber anzustellen, welcheMitarbeiter teilgenommen haben odernicht. Der Versuch, die Anonymität vonTeilnehmern/Nichtteilnehmern zu durch-brechen, würde zweifellos das Betriebs-klima verschlechtern und längerfristigesMißtrauen stiften.

8.1 Vergleichswerte (Normen)Der Begriff Norm bedeutet in den Sozial-und Verhaltenswissenschaften etwasanderes als z. B. in der Arbeitswissen-schaft oder in den technischen Wissen-schaften. Er hat nichts mit der DIN-Normzu tun. In den Sozial- und Verhaltens-wissenschaften wird von Normen mit vierunterschiedlichen Bedeutungsinhaltengesprochen:

• Norm als statistische Norm: normal ist,was alle tun bzw. was der „Durch-schnitt” tut;

• Norm als Gesundheitsnorm: normal ist,was gesund ist;

• Norm als Wertnorm: normal ist, wasbestimmten Wertvorstellungenentspricht;

• Norm als Konventionsnorm: normal ist,„was sich schickt”.

Der Unterschied zwischen den einzelnenNormkonzepten läßt sich an Beispielenrecht gut aufzeigen. So ist etwa derdrastische Unterschied zwischen derstatistischen Norm und der Gesundheits-norm in unserer Gesellschaft daran zuerkennen, daß im Sinne der statistischenNorm es sehr wohl als normal zu geltenhat, an Karies zu leiden, während esnatürlich der Gesundheitsnorm nichtentspricht, diese Krankheit zu haben.


nis zwischen Mensch und Organisationdargestellt werden (vgl. Darstellung 1),das zwischen Zielen und Bedürfnissendes Individuums und denen der Organi-sation besteht. Man kann aber trotzdemvon einem weitgehenden Konsens zwi-schen den Vorstellungen und Werten derIndividuen und denen der Organisationausgehen. Das Konzept vom Betriebs-klima beinhaltet dies, soweit es vomgemeinsam geteilten, kollektiven Erlebenorganisationaler Gegebenheiten ausgeht.Die in einer Organisation geltendenÜberzeugungen und Werte werden seiteinigen Jahren meist unter dem Begriffder Unternehmenskultur abgehandelt.Hierbei geht es einerseits darum, daß inder Unternehmung neben zweckrationa-len Aspekten auch kulturelle eine wich-tige Rolle spielen. Dies sind z. B. Fragennach dem Erscheinungsbild oder demStil im Umgang mit Kunden und Mitar-beitern, wie sie auch in das Betriebs-klima eingehen. Andererseits liegt demKulturansatz häufig auch die Annahmezugrunde, daß die Unternehmung alsGanzes eine Kultur mit zentralen Wertenund Normen darstelle, von denen alleanderen Aspekte wesentlich beeinflußtwerden.So sieht das auch E. H. Schein (1985) inseinem Buch „Organizational Cultureund Leadership”. Die Darstellung 12 aufSeite 47 zeigt die drei Ebenen einer Un-ternehmenskultur.Die Bedeutung des Unternehmenskultur-ansatzes für das Betriebsklima liegt nundarin, daß zumindest teilweise die Ursa-chen für ein gutes/schlechtes Betriebs-klima in den zugrundeliegenden Werteneiner Unternehmenskultur gesucht wer-den können. Die Beurteilungen des Be-triebsklimas durch die Mitarbeiter, dieihren Niederschlag in den Skalenwertenfinden, beschreiben das Verhalten indem Unternehmen, sie sagen aber vonsich aus wenig über mögliche Ursachenoder dahinterstehende Werte aus. DieErgebnisse der quantitativen Betriebs-klimauntersuchung, die mit Hilfe

Statistische Norm und Wertnorm Um die Befunde einer Betriebsklima-untersuchung interpretieren zu können,sind zwei der genannten Normkonzeptevon besonderer Bedeutung, nämlichdie statistische Norm und die Wertnorm.Dazu einige erklärende Worte: Das vonuns entwickelte Befragungsinstrument istein Verfahren, mit dem das Betriebsklimain den 16 beschriebenen Betrieben undauch künftig in anderen Betrieben„gemessen” werden kann. Alles Messenaber heißt vergleichen. Womit soll mannun vergleichen? Eine Möglichkeit besteht darin, denstatistischen Durchschnitt als Vergleichs-wert heranzuziehen. Das Betriebsklimaliegt dann – im Vergleich mit dem andererBetriebe – knapp oder deutlich über oderunter dem Durchschnitt. Man kann sichalso informieren, wie es im eigenenUnternehmen und wie es bei den anderenausschaut. Dies ist eine wesentlicheInformationsquelle und der entscheidendeGrund dafür, daß wir die statistischenNormwerte – auf Betriebs- und Per-sonenebene – mitteilen (Anhang 2).

Gefahren statistischer Normwerte Die Gefahr, die sich aus der Interpretationstatistischer Normwerte ergibt, solldennoch nicht verkannt werden. Das ebengenannte Beispiel der Karies verdeutlichtes. Wenn – im Sinne einer Wertnorm –das Betriebsklima allgemein schlecht ist,so kann derjenige, der in seinem Betriebein mäßiges – im Vergleich zu anderenaber gutes – Betriebsklima vorfindet,allzu leicht stolz und zufrieden sein, ohnedie Verpflichtung zu erkennen, auch inseinem Unternehmen das Betriebsklimaweiter zu verbessern. Hier gilt dann:„Unter den Blinden ist der Einäugige König”.

Betriebsklima – Unternehmenskultur Das Zusammenarbeiten und -leben imBetrieb kann als ein Spannungsverhält-

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Darstellung 12: Drei Ebenen der Unternehmenskultur

47

Sichtbar aber oftnicht entzifferbar

Höherer Grad von Bewußtheit

Vorgegeben als Selbstverständlichkeitunsichtbar, vorbewußt

eines standardisierten Fragebogensdurchgeführt wird, bedürfen daher derqualitativen Interpretation. Dies kann zu-erst anhand von konkreten Beispielenund Vorkommnissen erfolgen, die dieguten/schlechten Skalenwerte belegen,aber auch vor dem Hintergrund derWerte und Grundannahmen der jeweili-gen Unternehmenskultur.Wichtige Beeinflussungsmöglichkeitenbestehen entsprechend in der Beach-tung und Steuerung von Einzelaspektender zugrundeliegenden Werte und Nor-men der Unternehmenskultur, wie sie inder Firmengeschichte gewachsen sindund von den Mitarbeitern gelebt werden.Eine weitgehende Übereinstimmungzwischen den zweckrationalen Zielset-

zungen einer Organisation und den zu-grundeliegenden Werten erscheint zwarwünschenswert, ist aber selten anzutref-fen. Als Beispiel mögen hier in besterAbsicht formulierte Unternehmensgrund-sätze dienen, die oft mit den gelebtenWerten, dem Verhalten in den Unterneh-men, nur wenig gemeinsam haben. Z. B.kann ein niedergeschriebener Unterneh-mensgrundsatz „Kooperativ Führen” hei-ßen, während im Alltag autokratisch unddurch Informationsvorsprung geführtwird.Die Überzeugungen und Werte der Mit-arbeiter und ihr Verhalten können – wieauch das Beispiel zeigt – nicht leichtverändert werden. Da man sich dergrundlegenden Überzeugungen meist

Artefakte:

Technologie Kunst Wahrnehmbares Verhalten

Werte:

Feststellbar in physischer Umwelt und nur durch sozialen Konsens

Grundannahmen:

Beziehungen zur Umwelt Vorstellungen über die Wirklichkeit, Zeit und Raum, Natur des Menschen, menschlichesHandeln und Beziehungen


auch nicht klar bewußt ist, sind sie auchnicht leicht zu erforschen. Das Betriebs-klima selbst ist dagegen ein Maßstab fürdas Verhalten in der Organisation undsomit ein Hinweis auf die gelebte undsichtbare Unternehmenskultur.In diesem Sinne sind durchaus zwei Be-triebe denkbar, bei denen zwar die glei-chen Skalenwerte gemessen werden,diese jedoch vor dem Hintergrund ver-schiedener Unternehmenskulturen rechtunterschiedliche Bedeutungen haben.Dies kann auch für Zweigwerke oderAbteilungen eines Unternehmens mit un-terschiedlichen Standorten, Tätigkeitsbe-reichen etc. gelten.Dafür ein Beispiel: Der mittlere Skalen-wert 3.00 bei der Einzelfrage „ÜberDinge, die unsere Arbeit betreffen, wer-den wir ausreichend informiert” muß ineinem Unternehmen, in dem in Füh-rungsgrundsätzen eine umfassendeInformation der Mitarbeiter vorgeschrie-ben ist und in entsprechenden Füh-rungstrainings auch eingeübt wurde,sicherlich anders und negativer bewertetwerden, als in einem Unternehmen, woman sich diesbezüglich bisher nochkeine Gedanken gemacht hat.

Beachtung der Wertnorm Da wir – bezogen auf das Betriebsklima– auch von ganz bestimmten Wertvorstel-lungen ausgehen, die in der Formulierungder von uns gestellten Fragen ihrenNiederschlag gefunden haben, sollen dieErgebnisse auch am Meßpunkt einer Wert-norm interpretiert werden. Gut im Sinnedieser Wertnorm wäre das Betriebsklimadann, wenn es insgesamt in allen Teil-bereichen beim Höchstpunkt der Skalen-ausprägung, also bei 5.0 oder doch nahebei 5.0 liegt.Wichtig ist also der Vergleich mit anderenBetrieben oder Personengruppen, aberauch der Vergleich mit dem Idealkonzept.Bei der Interpretation der Werte sollteman nicht in unkritischer Weise „zahlen-gläubig” werden. Die Zahlen sind stets

vor dem Hintergrund der bestehendenUnternehmenskultur zu sehen.

8.1.1 Die gewählten Normskalen Antwortmöglichkeiten undderen Verrechnung

Wie die „Anleitung zur Beantwortung derFragen” auf der ersten Seite des Frage-bogens zeigt, haben wir zwei verschie-dene Skalen zur Beantwortung der Fra-gen gewählt.Für die Beurteilung der Betriebsklima-fragen gibt es eine fünfstellige Skala mitden Antwortmöglichkeiten von „stimmt”bis „stimmt nicht”. Sie entspricht in etwajener Skala, wie wir sie von der Schulegewöhnt sind, der Notenskala. Sie hatsich in der Praxis bewährt. Mit der mitt-leren Skaleneinheit bietet sie die Mög-lichkeit einer „teils/teils” Antwort; dieseAntwortmöglichkeit sollte nicht miteinem „ich weiß nicht” verwechselt wer-den, wie dies in der „Anleitung zur Be-antwortung der Fragen” auch deutlichgemacht wird. Die manchmal eher vonTheoretikern als Praktikern geäußerteVermutung, dieser Skala würde die Ten-denz zur Mitte innewohnen, d. h. vieleMitarbeiter würden dazu tendieren, denmittleren Wert anzukreuzen, kann ausder Erfahrung mit mehr als 60 Untersu-chungen deutlich widerlegt werden.Für die Bewertung der pauschalen Zu-friedenheitsfragen, die am Ende einesjeden Fragenblocks (mit Ausnahme beiden „Allgemeinen Fragen”) stehen,wurde eine sog. „Kuninskala” gewählt,die mit ihren traurigen bis lachendenGesichtern die Zufriedenheit und Ge-stimmtheit zum Ausdruck bringt und indieser Form auch möglichst deutlich vonden Betriebklimafragen trennen soll.Die errechneten Skalenwerte sind dannso gepolt, daß der maximal beste Wertim Sinne eines guten Betriebsklimas im-mer 5.00 und der maximal schlechtesteWert 1.00 beträgt. Da die Fragen teilspositiv und teils negativ formuliert sind,

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49

werden sie zur Verrechnung entspre-chend umgepolt. Es sind dies die Fra-gen, 01, 02, 03, 06, 08, 10, 11, 16, 17, 18, 21,22, 23, 28, 29, 31, 33, 38, 40, 41, 51, 52,54, 57, 58, 59, 66, 71, 72, 75, 76, 80, 82, 84.Umgepolt werden auch die Fragen zurWichtigkeit der einzelnen Dimensionen.Die Zufriedenheits- und Wichtigkeitsfra-gen werden nicht mit den Betriebsklima-fragen verrechnet.In den nachfolgenden Darstellungenbzw. in der Normtabelle im Anhang wer-den für die einzelnen Bereiche des Be-triebsklimas und für das Gesamtklimader Betriebe jeweils der „arithmetischeMittelwert” und die „Prozentrangvertei-lung” angegeben.Was ist darunter zu verstehen? Wie sinddiese Informationen zu verwenden? Es war bereits darauf hingewiesenworden, daß wir alle Einzelskalen undauch den Gesamtfragebogen in der Aus-wertung durch Summenbildung über dieBeantwortung aller Fragen und nach-folgende Teilung durch die Anzahl derFragen wieder auf jene 5-Punkt-Skalazurückgeführt haben, die auch für alleEinzelfragen kennzeichnend ist undbereits beschrieben wurde. Dabeibedeutet – im Sinne der Wertnorm – 1 = sehr schlecht 2 = schlecht 3 = weder schlecht noch gut 4 = gut 5 = sehr gut.Bezogen auf alle untersuchten Betriebebzw. auf alle befragten Personen bzw.unter bestimmten Gesichtspunkten aus-gewählten Personengruppen wird nach-folgend mitgeteilt, wie sich – im Sinne derstatistischen Norm – der Durchschnitts-wert (als arithmetischer Mittelwert) unddie Streuung – in Standardwerten –darstellt.

Da wir aufgrund der Auswahl der Fragendavon ausgehen können, daß sich die vonuns gefundenen Werte der sogenannten„Normalverteilung” (Gauß’sche Glocken-kurve) annähern, ergeben sich der

arithmetische Mittelwert und die Stan-dardabweichung wie in Darstellung 12.Der arithmetische Mittelwert ergibt sichrechnerisch daraus, daß die Ergebnissealler Einzelfragen summiert werden unddiese Summe dann durch die Anzahl derin die Summe eingegangenen Einzelwertegeteilt wird. Innerhalb der Normen-verteilung ist damit zugleich ausgesagt,daß von allen Einzelwerten 50 % über und50 % unter diesem Mittelwert liegen.Neben diesem arithmetischen Mittel istein weiteres wichtiges Maß der beschrei-benden Statistik die durchschnittlicheAbweichung vom Mittelwert. Dieses Maßwird auch als Strevung oder Standard-abweichung bezeichnet. Man bestimmtdazu für jeden Einzelmeßwert die Abwei-chung vom Mittelwert, quadriert diesenAbweichungswert und summiert die soerhaltenen Zahlen über alle eben erwähn-ten Einzelmeßwerte. Der Summenwertwird sodann durch die Anzahl der Meß-werte geteilt und daraus die Quadrat-wurzel gezogen. Dieser Standardwertumschließt – auf den über- und unter-durchschnittlichen Bereich bezogen –68,2 % aller Meßwerte. Vereinfacht aus-gedrückt heißt das in unserem Zusam-menhang: Die Firma bzw. die Person,deren Betriebsklimawerte weniger als


eine Standardabweichung vom jeweilsangegebenen Mittelwert entfernt sind,kann als – im Sinne der statistischenNorm – ”noch normal” eingestuft werden.Ist die Abweichung vom Mittelwertgrößer, so bedeutet dies, daß sie beiAbweichung nach oben zu den ca. 16 %besten, bei Abweichung nach unten zuden ca. 16 % schlechtesten gehört.Die soeben angegebene Information wirddifferenzierter durch die Prozentrang-skala vermittelt, die Darstellung 13 zeigt.Für jeden Meßwert geben die im Anhangwiedergegebenen Normtabellen an, aufwelchem Platz auf der Prozentrangskalaer liegt. Man kann dann ersehen, wo derMeßwert, verglichen mit anderen Meß-werten aus der Population, liegt. Ent-spricht der Meßwert dem Prozentrang 90,so bedeutet dies, daß 10 % der Ver-gleichsgruppe bessere Werte haben,90 % aber schlechtere.

Da wir von einer annähernd gegebenenNormalverteilung (Gauß’sche Glocken-kurve) der Meßwerte ausgehen, sollteman dabei auf foIgendes achten: Im mitt-leren Bereich liegen die Werte engerbeieinander. Dies besagt, daß der Abstandvon Prozentrang 50 zu Prozentrang 60

sehr viel kleiner ist als z. B. der Abstandvon Prozentrang 80 zu Prozentrang 90.Tendenziell wird also durch eine unkriti-sche Interpretation von Prozenträngen immittleren Bereich ein gegebener Unter-schied überschätzt, im Extrembereich eherunterschätzt.

8.1.2 Die Bildung von Untersuchungs-einheiten

Um die anonym beantworteten Frage-bogen gruppen- und bereichsspezifischauswerten zu können, ist es notwendigfür die Befragung entsprechende stati-stische Einheiten zu bilden und auf demFragebogen auszudrucken. Die Praxis inden Betrieben sieht oft so aus, daß eineVielzahl von Fragen zur Person die Mit-arbeiter von der Beantwortung abhält, dadie möglichen Datenverknüpfungen Be-fürchtungen weckt, die Anonymitätkönne durchbrochen werden. Aus Erfah-rung kann gesagt werden, daß eineReihe derartiger Informationen, die Prak-tiker gerne erheben, wie z. B. Alter, Ge-schlecht, Betriebszugehörigkeit u. a. m.,das Betriebsklima meist nur unbedeu-tend beeinflussen. Ferner hat sich ge-

Darstellung 12: Arithmetischer Mittelwert und Standardabweichung innerhalb der NormaIverteilung

Darstellung 13: Die Prozentrangskala

50

0,1 % 0,1 %2,1 % 2,1 %13,6 % 13,6 %34,2 % 34,2 %

– 3 – 2 – 1 0 + 1 + 2 + 3

1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 99


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zeigt, daß eine Vielzahl von Variablenund die damit anfallenden Daten in derbetrieblichen Praxis gar nicht verarbeitetwerden. Der Praktiker wünscht sich oftvor der Untersuchung möglichst viele In-formationen über alle möglichen Grup-pierungen: ob man nicht noch diesesund jenes erfragen sollte? Hinterherwandert all dies aber in den Papierkorb.Es ist nicht nur unökonomisch, einenDatenberg zu schaffen, der dann nichtabgetragen werden kann, auch die Mit-arbeiter werden mißtrauisch, wenn zuvielPersönliches abgefragt wird.Bewährt hat es sich, nur nach zwei oderhöchstens drei Daten zur Person zu fra-gen:– An erster Stelle steht die Zugehörig-

keit zu einer Abteilung bzw. Arbeits-gruppe. Dies stellt die bedeutendsteUntersuchungseinheit des Betriebskli-mas dar: Wo die Mitarbeiter vor Ortzusammenarbeiten

– An zweiter Stelle kann die Zugehörig-keit zu einer Ebene der Hierarchiegenannt werden. Wenn die Abteilun-gen vertikal geordnet erscheinen, sosind die hierarchischen Ebenenwaagrechte Schnitte durch die be-triebliche Pyramide. Die Gruppenbil-

dung nach hierarchischen Ebenen istneben der Abteilungszugehörigkeitsehr aufschlußreich.

In der Regel reichen diese beiden Varia-blen für eine qualifizierte Analyse voll-kommen aus. Mehr Daten werden kaummehr zur Kenntnis genommen. (vgl.hierzu die Darstellungen 14 und 15)

8.1.3 Die Normtabellen Die 60 von uns durchgeführten Be-triebsklimauntersuchungen sind einestattliche Anzahl, die viele quantitativeDaten und qualitative Erfahrungen er-bracht haben. So wurden über alle25 000 Mitarbeiter der Gesamtstich-probe die Mittelwerte (arithmetischesMittel) und für die meisten Betriebeauch die Streuungen (Standardabwei-chung) für die einzelnen Fragen undFragenbündel berechnet. Während dieMittelwerte der Gesamtstichprobe nochdie Tendenz (im Fachjargon: Schwierig-keitsgrad) der einzelnen Fragen erken-nen lassen, gewinnt die Standardab-weichung für einzelne Betriebe und aufAbteilungen und Gruppen bezogen anBedeutung. Sie zeigt, wo Einigkeit in der

Gruppen Gesamt- Abteilungen/Hierarchie/etc.

Inhalte betrieb A B C D E ...

insgesamt

Dimensionen

Einzelfragen

Zufriedenheit

Wichtigkeit

Darstellung 14: Auswertung nach Inhalten und Gruppen


Darstellung 15: Gruppenbildung nach hierarchischen Ebenen und Abteilungen

52

Gruppe bezüglich der zu beurteilendenTatsachen besteht und wo nicht. Dasläßt sich auch in Häufigkeitsverteilungendarstellen (vgl. Darstellung 17 und 18 aufSeite 75).Der Praktiker wünscht sich Norm- undVergleichsdaten für seine Branche, Be-triebsgröße, Umsätze, Region etc., diewir trotz unserer umfangreichen Stich-proben nicht in aussagekräftiger Formliefern können:Fünf Versicherungen, vier öffentliche Ver-waltungen, acht Baufirmen, fünf Automo-bilzulieferer bzw. -ausrüster, eine Reihemetallverarbeitender Betriebe, einige Un-ternehmen der Elektronikbranche undder Lebensmittel-, Arzneimittel- undChemieindustrie – um einige zu nennen–, unterschiedlicher Größenordnung undStandorte erlauben u. E. keine Generali-sierungen für bestimmte Zweige.

Es gilt weiter zu bedenken, daß die Da-ten über einen Zeitraum von bis zu 10Jahren gesammelt wurden. In dieser Zeithat sich aber der betriebliche Hinter-grund wie die Organisationsumwelt inden meisten Betrieben gewandelt. Derangesprochene Wandel betrifft sowohldie Bedeutung und das Verständnis desBetriebsklimas und der diesbezüglichenFragen für den einzelnen Mitarbeitervor dem Hintergrund des allgemeinenWertewandels als auch des kulturellenWandels im Unternehmen selbst.Daher erscheinen hier interorganisatio-nale Vergleiche, die sich auf Umsätze,Zahl der Beschäftigten und ähnlichestrukturelle Daten beziehen, im Zusam-menhang mit dem Betriebsklima wenignützlich.Dagegen könnte eine Zuordnung dereinzelnen Betriebe oder auch Betriebs-


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Ein Beispiel aus der Praxis für die Bildung statistischer Einheiten:

Wir bitten Sie noch um einige Angaben zur Statistik:

– Wo arbeiten Sie? Bitte Zutreffendes ankreuzen

1. Marketing: Marketing- und Vertriebsabteilungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( )

2. Verwaltung: Kaufmännische Abteilungen/Verwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . ( )

3. Technik: Konstruktionsbüro, Fertigungsvorbereitung, Fertigungsabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( )

4. Vorrichtungsbau: Vorrichtungsbau, Qualitätssicherung, Instandhaltung, gewerbliche Auszubildende . . . . . . . . . ( )

5. Montage: Montage, Härterei, Lackiererei, Typisiererei . . . . . . . . . . . . . . . . ( )

6. Fertigung: (Vor-)Fertigung (Halle 1), Hochregallager, Versand, Verpackerei, Warenannahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( )

7. Prämie: Prämienarbeiter in der Fertigung

8. Schicht: Schichtarbeiter in der Fertigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( )

– Sind Sie? Bitte Zutreffendes ankreuzen

1. Bereichsleiter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( )

2. Abteilungsleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( )

3. Gruppenleiter in der Verwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( )

4. Meister in der Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( )

einheiten zu unterscheidbaren Unterneh-menskulturen sehr interessant sein. Eswurde von uns auch schon versucht,wirft aber eine Reihe methodischer Pro-bleme auf, die schwerlich lösbar er-scheinen. Entweder ist die Zuordnungder Betriebe zu einer Kulturtypologie mitden bekannten Dimensionen wie Risiko-bereitschaft, Zukunftsorientierung, feed-back, Machtverteilung oder starke/schwache Kultur u. ä. m. zu vereinfachtund trotzdem in der Praxis nicht leicht

zu erheben oder aber die einzelnenTypen werden komplexer definiert, wasdie Zuordnung konkreter Unternehmenkaum noch möglich macht.Die für die Betriebe sicher wichtigste In-formation findet sich in der Normtabelle(Anhang 3). Hier werden Prozenträngeund arithmetische Mittelwerte auf derEbene der Betriebe wiedergegeben. Un-tersucht also eine Firma mit Hilfe desvon uns entwickelten Bogens das Be-triebsklima im eigenen Haus, so kann,


Da die hier gezeigten Skalenwerte überalle Individuen unserer Untersuchungengemittelt sind, zeigen sie eine allge-meine Tendenz, die sich auch bei derBetrachtung der meisten Einzelbetriebeso darstellt. Für die einzelnen Fragen-blöcke heißt dies:

– „Kollegenbeziehungen” werden pau-schal meist besser bewertet, als dieseim Klimablock beschrieben werden.

– Mit dem „Vorgesetztenverhalten” istman pauschal meist unzufriedener alsman dies im Klima beschreibt.

– Im Bereich „Organisation” fällt dieBewertung der Zufriedenheit oft deut-lich schlechter aus als die Beschrei-bung der Klimavariablen.

– Bei „Information u. Mitsprache” sinddie Zufriedenheitswerte meist denBeurteilungen des Klimas recht ähn-lich und relativ schlechter im Ver-gleich mit den anderen Dimensionen.Bei „Interessenvertretung” fallen dieZufriedenheitswerte fast immer besseraus als die Klimawerten.

– Bei „Betrieblichen Leistungen” liegendie Werte für Zufriedenheit zwar imDurchschnitt deutlich unter den Kli-mawerten, aber es kommt in verschie-denen Organisationen auch vor, daßdie Zufriedenheitswerte darüber lie-gen.

Abweichungen von diesen Tendenzenscheinen auf besondere Ursachen hin-

wenn die Durchschnittswerte errechnetsind, sehr rasch festgestellt werden, wieman im Vergleich zu den 60 hier unter-suchten Unternehmen liegt.

8.1.4 Zufriedenheit mit den einzelnenDimensionen des Betriebsklimas

Am Ende der einzelnen Frageblöckewird mit Ausnahme der „AllgemeinenFragen” jeweils pauschal nach derZufriedenheit gefragt. Dabei zeigt sichfür alle Untersuchungen im Durchschnittund im Vergleich von Zufriedenheitswer-ten und Betriebsklimawerten folgendesBild:

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Dimension Betriebsklima Zufriedenheit

Allgemeine Fragen 3.27 —Kollegenbeziehungen 3.10 3.26Vorgesetztenverhalten 3.06 2.98Organisation 3.04 2.90Information u. Mitsprache 2.81 2.77 u. 2.79Interessenvertretung 3.09 3.14Betriebliche Leistungen 2.80 2.71

zuweisen wie z. B., daß die Bewertendenden Schwerpunkt für die Zufriedenheitaufgrund der Unternehmenskultur oderbestimmter, für die Belegschaft kenn-zeichnender Merkmale, unterschiedlichsetzen. Bei „Betrieblichen Leistungen”lassen sich z. B. besser ausfallendeZufriedenheitswerte damit erklären, daß,wie sich dies schon einige Male zeigte,die Zufriedenheit offensichtlich von denreichlich gegebenen Sozialleistungenstark beeinflußt wurde.Von einer multiplikativen Verknüpfungoder Gewichtung der Betriebsklimawerteund der Zufriedenheitswerte durch be-triebliche Instanzen muß jedoch abgera-ten werden. Auch daraus den „Hand-lungsbedarf” errechnen zu wollen, ob


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die Zufriedenheit höher oder niedrigerals das Betriebsklima ausfällt, scheintnicht die richtige Methode im Umgangmit den Ergebnissen zu sein.Dieser Hinweis gilt auch für die Ergeb-nisse der Wichtigkeitsfragen. Die einge-stuften Wichtigkeiten erreichen in allenUntersuchungen sehr hohe Werte, d. h.daß die Mitarbeiter im Durchschnitt denInhalten der einzelnen Dimensionen desBetriebsklimas eine große Bedeutungbeimessen. Wertet man die Ergebnissenach hierarchischen Ebenen aus, dannkommt es allerdings gelegentlich vor,daß eine Gruppe von Mitarbeitern z. B.die Dimension „Organisation” als nichtso wichtig wie sonst meist üblich bewer-tet. Hier sinkt dann der Wert, der sich inder Regel knapp unter 5.00 bewegt aufz. B. 4.00 ab, was natürlich immer nochauf eine hohe Bedeutung hinweist.Allerdings zeigt dies die Tendenz einerGruppe von Mitarbeitern auf, den organi-sationalen Aspekten, wie sie im Frage-bogen beschrieben werden, keine sogroße Bedeutung wie anderen Dimensio-nen beizumessen.Es ist auch schon die Frage aufge-taucht, ob nicht aus wissenschaftlichenGründen oder den praktischen Erfah-rungen mit den Untersuchungen be-stimmte Fragen oder Fragengruppen be-sonders gewichtet werden sollten. Dasist zu verneinen. Zum einen zeigt dieNormtabelle (Anhang 3) die Tendenz derSkalenwerte aus allen Untersuchungen,mit denen die eigenen Werte verglichenwerden können, zum anderen ist aberauch aus methodischen Gründen vorGewichtungen zu warnen, da die Fehlergrößer werden, wenn die Ausprägungendes Betriebsklimas mit den Gewichtun-gen des Fragenbereichs multipliziertwerden.

Eine andere Art der Gewichtung bestehtdarin, einzelne Fragen, die für die Orga-nisation, deren „Philosophie” oder Kultureine besondere Bedeutung haben, ent-sprechend zu würdigen. Das ist legitim,z. B. können hier Anweisungen, wie sie in

Grundsätzen zur Unternehmenskulturund Führung stehen, überprüft werden.8.2 Interpretation wichtiger

Ergebnisse Es soll nachfolgend interpretativ einigeszur Tabelle gesagt werden, so wie zueinigen auffallenden Differenzen undTendenzen, die wir allerdings aus zuvorgenannten Gründen zahlenmäßig nichtbelegen wollen.

Wie ist die Haupttabelle zu verstehen?Der Prozentrangskala (Anhang 2) isteigen, daß sie für alle Bereiche des Be-triebsklimas die durchschnittlichenWerte für jeden der 60 untersuchten Be-triebe zeigt und somit auf zusammenge-faßtem Niveau beruht. In dieser Tabellefindet man als linke Randspalte die Pro-zentränge und in den anderen Spaltendie durchschnittlichen Werte für alle Be-reiche des Betriebsklimas innerhalb deruntersuchten Betriebe. Schaut man inder Horizontalen nach links, so erkenntman, welcher Prozentrang dem konkreterreichten Wert innerhalb des Betriebesentspricht; d. h., man kann ablesen, wie-viel Prozent der untersuchten Betriebeinnerhalb der angesprochenen Be-triebsklimadimensionen bessere oderschlechtere Werte haben. Selbstver-ständlich sind dies, da die 60 Betriebenicht unbedingt repräsentativ für Bayern


Durchschnittswerte der Dimensionen und Einzelfragen von 7 545 Mitarbeiternaus 22 Unternehmungen:

alle 60 22 Produk- Ver-

Betriebe Betriebe tion waltung

Allgemeine Fragen 3.27 3.22 3.02 3.40

Kollegenbeziehungen 3.10 3.12 3.10 3.15

Vorgesetzenverhalten 3.06 3.09 3.05 3.16

Organisation 3.04 3.06 3.04 3.10

Information u. Mitsprache 2.81 2.81 2.79 2.83

Interessenvertretung 3.09 3.10 3.13 3.05

Betriebliche Leistungen 2.80 2.84 2.79 2.88

gesamt 3.05 3.02 2.95 3.07

sein müssen, nur grobe Schätzwerte.Dennoch ermöglicht die Tabelle jedemBetrieb, der mit Hilfe des von uns ent-wickelten Bogens das Betriebsklimaanalysiert, eine erste Information dar-über, ob die Werte zum schlechtestenViertel (0 – 25), zum knapp unterdurch-schnittlichen Bereich (26–50), zumknapp überdurchschnittlichen Bereich(51–75) oder zum obersten Viertel(76–100) zählen.Da in dieser Tabelle ausschließlich zusam-mengefaßte Werte enthalten sind, inner-halb derer sich die Unterschiede zwischenden Personen ausgleichen, überrascht esnicht, daß nicht die gesamte Spannweiteder Skala zwischen 1 und 5 ausgeschöpftwird. Dennoch sind einige Differenzensehr deutlich. Sie lassen klar erkennen,da8 das Betriebsklima sehr wohl – wie esdas theoretische Konzept erwarten läßt –von den jeweiligen Bedingungen inner-halb der Betriebe stark mitgeprägt istund nicht ausschließlich von den Wahr-nehmungs- und Beurteilungseigentüm-lichkeiten der jeweils antwortendenPersonen abhängt.

Welche Differenzierungen sind inter-pretationsfähig? Besonderes Interesse verdient die Pro-zentrangskala (Anhang 2)

Betrachten wir die Durchschnittswerteaus 22 Unternehmen mit 7 545 Mitarbei-tern, bei denen wir zwischen Produktioneinerseits und Verwaltung andrerseitstrennen konnten. Reine Dienstleistungs-betriebe oder Büroorganisationen sindhier nicht enthalten. Was zeigen dieDurchschnittswerte über die einzelnenDimensionen des Betriebsklimas? Bisauf „Interessenvertretung” werden alleDimensionen in der Verwaltung positiverbeschrieben als in der Produktion, d. h.nicht, daß dies in den einzelnen Betrie-ben auch immer so war. Insgesamt zeigtes aber doch den Trend, daß das Be-triebsklima in der Produktion meist kriti-scher als in der Verwaltung gesehenwird. Nur geringe Unterschiede zeigensich, wenn es um „Information u. Mit-sprache” geht, größere hingegen bei„Allgemeinen Fragen” und „Interessen-vertretung”. Bis auf die Frage 05 „Hektik”werden die Fragen im Cluster „Allge-meine Fragen” in den Verwaltungenauch sonst meist positiver beantwortetals im Produktionsbereich. Die Mitarbei-terinteressenvertretung steht in den hiervorkommenden Betrieben auch oft denProduktionsabteilungen näher als denVerwaltungen, was in den unterschiedli-chen Skalenwerten deutlich zum Aus-druck kommt.

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Die nachfolgende Prozentrangskala zeigt die Werte von 22 Betrieben, differenziertnach Produktion und Verwaltung, vor dem Hintergrund der Durchschnittswerte desBetriebsklimas insgesamt und seiner Dimensionen von 60 untersuchten Organisa-tionen.

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ALLG KOLL VORG ORGA INFO* INTR* LEIS gesamt

99 %-rang 4.41 4.17 4.12 4.17 3.92 3.83 3.96 4.104.19 3.95 4.07 4.07 3.89 3.77 3.89 3.974.10 3.86 4.02 3.98 3.88 3.73 3.82 3.824.08 3.82 3.92 3.87 3.59 3.65 3.80 3.774.05 3.81 3.89 3.84 3.58 3.63 3.55 3.733.99 3.65 3.87 3.84 3.53 3.60 3.44 3.593.89 3.59 3.83 3.81 3.48 3.59 3.43 3.573.85 3.58 3.74 3.72 3.42 3.57 3.40 3.543.81 3.57 3.66 3.66 3.41 3.56 3.38 3.513.76 3.56 3.56 3.65 3.30 3.46 3.29 3.473.74 3.54 3.50 3.55 3.26 3.45 3.28 3.463.73 3.53 3.49 3.52 3.24 3.42 3.28 3.423.72 3.44 3.47 3.50 3.18 3.42 3.25 3.383.69 3.38 3.44 3.49 3.17 3.40 3.22 3.36

75 %-rang 3.62 3.37 3.44 3.47 3.16 3.33 3.21 3.35

3.57 3.37 3.44 3.44 3.09 3.32 3.17 3.323.57 3.36 3.42 3.42 3.09 3.32 3.16 3.313.53 3.34 3.42 3.38 3.06 3.31 3.13 3.303.52 3.32 3.37 3.36 3.05 3.29 3.08 3.293.50 3.30 3.34 3.30 3.03 3.25 3.08 3.293.48 3.28 3.25 3.28 3.02 3.24 3.07 3.283.46 3.27 3.23 3.25 3.01 3.23 3.06 3.263.44 3.27 3.22 3.17 3.00 3.22 3.05 3.263.39 3.26 3.18 3.13 2.96 3.21 2.97 3.253.37 3.23 3.17 3.12 2.93 3.20 2.95 3.223.35 3.19 3.15 3.12 2.91 3.18 2.94 3.203.34 3.16 3.10 3.08 2.89 3.18 2.92 3.193.32 3.13 3.07 3.07 2.81 3.14 2.89 3.183.27 3.12 3.04 3.05 2.74 3.12 2.85 3.14

50 %-rang 3.26 3.10 3.03 3.02 2.73 3.10 2.81 3.08

3.25 3.07 3.03 3.01 2.79 3.043.24 3.03 3.03 2.98 2.71 2.78 3.003.22 3.03 3.03 2.98 2.71 2.76 2.993.21 3.02 3.03 2.95 2.70 2.72 2.993.19 3.01 3.00 2.95 2.69 3.10 2.69 2.983.16 3.01 3.00 2.92 2.69 3.08 2.68 2.973.14 2.95 3.00 2.87 2.68 3.02 2.67 2.953.13 2.94 2.98 2.87 2.68 3.00 2.67 2.953.10 2.93 2.97 2.86 2.67 2.99 2.66 2.933.08 2.91 2.94 2.85 2.67 2.98 2.64 2.923.07 2.91 2.94 2.85 2.67 2.95 2.63 2.913.04 2.90 2.93 2.84 2.58 2.95 2.63 2.913.02 2.90 2.92 2.84 2.56 2.94 2.57 2.902.99 2.89 2.91 2.84 2.55 2.88 2.56 2.89

25 %-rang 2.97 2.87 2.90 2.83 2.50 2.87 2.52 2.86

2.93 2.81 2.89 2.82 2.50 2.86 2.48 2.852.91 2.81 2.87 2.81 2.45 2.85 2.47 2.802.90 2.78 2.80 2.72 2.41 2.80 2.47 2.782.89 2.75 2.79 2.64 2.40 2.79 2.36 2.762.84 2.71 2.74 2.63 2.40 2.75 2.33 2.652.83 2.68 2.71 2.55 2.40 2.73 2.19 2.642.80 2.67 2.70 2.54 2.39 2.67 2.11 2.622.80 2.66 2.64 2.48 2.38 2.66 2.10 2.602.75 2.64 2.60 2.44 2.33 2.66 2.10 2.552.65 2.64 2.53 2.32 2.26 2.60 2.09 2.542.62 2.64 2.52 2.23 2.15 2.56 2.07 2.512.30 2.63 2.50 2.17 2.10 2.55 2.07 2.472.29 2.59 2.36 2.12 2.08 2.50 2.00 2.462.22 2.28 2.20 2.05 2.00 2.43 1.99 2.36

1%-rang 2.10 2.12 2.19 1.88 1.97 2.20 1.90 2.15

Verwaltung Produktion ALLG = Allgemeine Fragen ORGA = Organisation LEIS = Betriebliche LeistungenKOLL = Kollegenbeziehung INFO* = Information u. Mitsprache gesamt = Betriebsklima insgesamt VORG = Vorgesetztenverhalten INTR* = Interessenvertretung * = Diese Dimensionen kamen in einigen Unternehmen nicht zum Einsatz, deshalb fehlen hier Werte


Spannweiten reichen bis maximal 2.21(Allgemeine Fragen).Wendet man den Blick jetzt von denSpannweiten ab und achtet man darauf,was innerhalb der Betriebe durchschnitt-lich in den einzelnen Bereichen für Werteerzielt wurden, so läßt sich – gemessenan der Idealnorm – eine Rangreihebilden, die – bei grober Klassenbildung –folgendes Aussehen hat:

1. Allgemeines Bild des Betriebes (ALG)

2. Kollegenbeziehungen (KOL), Vor-gesetzte (VOR), Interessenvertretung(INT), Information und Mitsprache (INF)

3. Organisation (ORG), BetrieblicheLeistungen (LEI)

Die Rangreihe läßt erkennen, daß beirelativ allgemeinen Fragen das Betriebs-klima recht positiv beschrieben wird unddaß die kritischeren Äußerungen dannzu erwarten sind, wenn man differenziertund ins Detail geht. Hier wiederum fälltauf, da8 Fragen nach den zwischen-menschlichen Beziehungen innerhalb desBetriebs (das Verhältnis zu Kollegen und

Betrachten wir die Kurvenzüge auf derProzentrangskala, so zeigen sich dieseUnterschiede recht deutlich. Die Darstel-lung verdeutlicht auch, daß die 22 aus-gewählten Betriebe nahe an den Durch-schnittswerten der Gesamtstichprobe mit60 Betrieben liegen und daß diese wie-derum eng um die 50-Prozentränge derProzentrangskala streuen. Der Grundhierfür ist in der Normalverteilung zu su-chen, d.h. je größer der Stichprobenum-fang wird, je mehr Betriebe und Mitar-beiter hier eingehen, desto mehr glei-chen sich – falls es sich nicht um unty-pische Teilgruppen handelt – die spezifi-schen Unterschiede aus und die Wertenähern sich dem mittleren Skalenwertoder Median an.

8.2.1 Betriebsexterne Charakteristika Zunächst wird innerhalb dieses Ab-schnittes die Tabelle 1 (Ergebnisse aufBetriebsniveau) interpretiert werden. ImAnschluß daran soll vorsichtig daraufhingewiesen werden, welcher Einfluß vonder Branchenzugehörigkeit, der Betriebs-größe und dem Standort ausgeht.

8.2.1.1 Die Normwerte auf dem durch-schnittlichen Niveau der Betriebe

Wie die Zahlen der Tabelle 1 gebildetwurden und wie sie zu verstehen sind,wurde bereits in Kapitel 8.1.2 erläutert.Es soll jetzt darauf hingewiesen werden,was an diesen Zahlen auffällt und wassie ausdrücken.Zunächst ist – auch das wurde bereitsgesagt – die Spannweite der Werte nichtextrem groß. Bei einer theoretischenSpannweite.zwischen 1 und 5 liegen dietatsächlich erreichten Werte zwischen1.75 und 4.60, wobei diese beiden ge-nannten Werte in verschiedenen Dimen-sionen des Betriebsklimas liegen, wasdie Spannweite innerhalb der einzelnenDimensionen noch einmal weitereinengt. Tatsächlich beobachtbare

58


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Vorgesetzten) positivere Beantwortungenfinden, als Fragen nach „harten”, von derPerson relativ unabhängigen Bedin-gungen (organisatorische Abläufe undStrukturen, betriebliche Leistungen).Was allerdings die Normtabelle (Anhang3) nicht zeigt ist dies: Das Betriebsklimainnerhalb der untersuchten Betriebe un-terscheidet sich nicht nur insgesamt,sondern weist – bei zum Teil ähnlichenGesamtwerten – höchst unterschiedlicheStrukturen auf. Während z. B. ein Betriebhohe Werte im zwischenmenschlichenBereich erreicht, also bei Vorgesetztenund Kollegen, dagegen deutlich unter-durchschnittliche Werte bei Organisationund Betriebliche Leistungen, hat ein an-derer gerade hier seine Stärken, abereine ausgesprochene Schwäche z. B.beim Bereich Vorgesetzte.Die Normtabelle gibt, wenn man im ei-genen Betrieb ermittelte Werte an die-sen Vergleichsdaten mißt, also nicht nurInformation darüber, wie gut das Be-triebsklima insgesamt einzustufen ist,sondern sie gibt darüber hinaus gezielteHinweise, innerhalb welcher Dimensio-nen Veränderungsma8nahmen bevorzugtansetzen sollten.

8.2.1.2 BetriebsgrößenbezogeneInterpretation

Je größer der Betrieb, desto schlechterdas Betriebsklima. Diese verallgemei-nernde Aussage gilt nicht nur für denGesamtbetriebsklimawert (BK), sondernsie trifft auch fast durchgehend für dieeinzelnen Fragebogenbereiche zu. EineErwähnung verdient es allerdings, daß diebesten Betriebsklimawerte nicht inner-halb der kleinsten Betriebsgrößenkate-gorie erzielt wurden; sie sind hier nur fürKollegen, Vorgesetzte und Organisationaufweisbar, was möglicherweise so inter-pretiert werden kann, daß innerhalb derganz kleinen Betriebe die zwischen-menschlichen Beziehungen sich persön-

licher gestalten und die Organisationnoch weniger starr standardisiert undformalisiert ist. Dagegen scheinen Infor-mation und Mitsprache, Interessenvertre-tung sowie Betriebliche Leistungen inden etwas größeren Betrieben bessergeregelt zu sein.Das Ergebnis – je größer der Betrieb,desto schlechter das Betriebsklima –wird allerdings durch diese eben ange-deuteten kleinen Abweichungen nicht inFrage gestellt. Es wird im Gegenteildadurch gefestigt, daß in der betriebs-bezogenen Normentabelle (Tabelle 1 imAnhang) die großen Betriebe mit mehr als500 Beschäftigten, von wenigen Ausnah-men abgesehen, in allen Fragebogen-bereichen Prozentrangwerte unter 50 auf-weisen; die ganz großen sogar unterProzentrang 25. Für diese Letztgenanntenist zudem bemerkenswert, daß siebesonders geringe Werte in den SkalenKollegen und Betriebliche Leistungenhaben, also keineswegs nur im zwischen-menschlichen Bereich, sondern auch hin-sichtlich der Wahrnehmung der bereit-gestellten betrieblichen Leistungen.

8.2.1.3 Standortbezogene InterpretationWeiter gibt es Hinweise darauf, daß derStandort für das Betriebsklima nichtunwesentlich ist.Es läßt sich also ableiten, daß dasBetriebsklima in den Betrieben, diein der Region ihren Standort haben,schlechter ist als das Betriebsklima ingroßstädtischen Unternehmen. Möglicher-weise liegt einer der Gründe dafür in derTatsache, daß sich die großstädtischenBetriebe wegen der Konkurrenz auf demPersonalmarkt in der Vergangenheit mehrum ein gutes Betriebsklima bemühtenals die ländlichen Unternehmen, dieauf dem Personalmarkt nicht seltenannähernd eine Monopolstellung haben.Was soeben für den Gesamtwert desBetriebsklimas ausgesagt wurde, gilt für


„Interessenvertretung” und „Organisation”beschreiben die im Verkauf Tätigen dasBetriebsklima mit deutlich höheren Wer-ten als alle anderen Betriebsmitglieder.Es kann auf der Grundlage der von unserhobenen Daten nicht entschieden wer-den, ob dieses Ergebnis auf Persönlich-keitsmerkmale der Mitarbeiter des Ver-kaufs zurückgeführt werden kann oderdoch stärker an der erfahrungsgemäßmeist lockeren informellen und jovialenKontaktform innerhalb dieses

viele andere Fragenbereiche auch. Nureine Ausnahme ist zu erwähnen: ImBereich Organisation sind die Mittelwert-differenzen deutlich kleiner.Differenziert man weiter und faßt mandann das Wesentliche zusammen, so darfman sagen, daß

• signifikante und deutlicheUnterschiedezwischen den Betrieben der Ballungs-gebiete und den Betrieben der Regionzugunsten der Betriebe in den Bal-lungsgebieten bestehen;

• Schwachstellen in Betrieben derRegion, vor allem im Bereich Betrieb-liche Leistungen, Information undMitsprache und der Interessen- vertretung liegen;

• die Interessenvertretung innerhalb dergroßstädtischen Betriebe einen relativpositiven Schwerpunkt darstellt.

Diese Relativierungen und Differenzie-rungen sind allerdings zweitrangig gegen-über dem Hauptergebnis, das rechtdeutlich das schlechtere Betriebsklimain den Betrieben der ländlichen Regionenaufweist.

8.2.2 Betriebsinterne Charak-teristika

Es wurden soeben mit Betriebsgrößeund Standort Merkmale zurDifferenzierung aufgeführt, die den Be-trieb gewissermaßen äußerlich kenn-zeichnen. Es soll nun auf Merkmale ein-gegangen werden, die die Betriebsange-hörigen nach innerbetrieblichen Merk-malen voneinander abheben und diffe-renzieren.Über das bereits zuvor zur Unterschei-dung von Produktion und VerwaltungGesagte hinaus gibt es Hinweise darauf,da8 die Mittelwerte für den Organisati-onsbereich Verkauf nahezu in allen Fra-gebogenbereichen und für die Beurtei-lung des Gesamtklimas deutlich überdenen der anderen Betriebsbereiche lie-gen. Mit Ausnahme der Dimensionen

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Arbeitsbereiches liegt, dessen Erfolgeauch in der Organisation besonderssichtbar werden und der dadurch auchbesonders günstige Verdienstchanceneröffnet.

Die deutlich schlechtesten Betriebskli-mawerte wurden für den Unternehmens-bereich Fertigung gefunden. DieBeschäftigten innerhalb der Fertigungbeschreiben also fast durchweg dasBetriebsklima als schlecht, was man alsHinweis dafür verstehen sollte, bei derHumanisierung der Arbeitswelt nicht nurdie technischen und organisatorischenGegebenheiten dieses Bereiches zu ver-bessern, woran häufig gearbeitet wird,sondern auch die zwischenmenschli-chen Beziehungen gerade hier gezielt zupflegen.

Für den Unternehmensbereich Verwaltungliegen die einzelnen Werte fast aus-nahmslos zwischen denen für den Verkaufund denen für die Fertigung. Besondershohe und positive Werte findet man – ansich nicht überraschend – in der Kate-gorie Organisation. Im Unternehmens-bereich Verwaltung wird die Organisationalso signifikant besser eingestuft als inallen anderen der hier analysiertenUnternehmensbereiche.

Schließlich noch einige Aussagen zumVersand. Hier liegen die Betriebsklima-werte zwar über denen des Bereichs Fer-tigung; die Differenzen sind allerdingsgering. Entsprechend liegen die Wertedurchgängig deutlich unter denen derUnternehmensbereiche Verkauf und Ver-waltung. Das Betriebsklima im Bereichdes Versands ist also – wenn auch nichtso pointiert wie innerhalb der Fertigung –als schlecht zu kennzeichnen.

Wichtig scheint auch zu sein, mit wievie-len anderen Personen man den Raumteilt.

Hypothesen lassen sich hier leicht formu-lieren, da fast alle empirischen Arbeiten,die sich mit der Sozialpsychologie der

Arbeitsgruppe auseinandersetzen, zeigen,daß der Gruppenzusammenhalt unddie Zufriedenheit mit der Gruppe um soschlechter werden, je größer dieGruppe ist.

Das wesentliche Ergebnis besteht darin,daß das Betriebsklima um so schlechterist, je mehr Personen in einem Raum zu-sammenarbeiten. Arbeiten mehr als 20Personen zusammen, so sind die Mittel-werte des Betriebsklimas insgesamt undauch in den Teilaspekten des Betriebs-klimas erwartungsgemäß deutlich amschlechtesten. Etwas besser, aber nochimmer schlecht sieht es aus, wenn mandie Raumgruppengröße bis 20 Personenin einem Raum betrachtet. Durchschnitt-lich sind die Betriebsklimawerte, wenn 6bis 10 Personen zusammenarbeiten.

Erst wenn die Zahl der Mitarbeiter, die ineinem Raum zusammenarbeiten, unter 5sinkt, zeigen sich durchgehend deutlichbessere Ergebnisse und ein insgesamtpositives Betriebsklima. Konflikte sindhier wohl weniger wahrscheinlich, manwird weniger häufig gestört und kann –wenn Schwierigkeiten auftreten – allesleichter und informeller besprechen.

Als letztes der betriebsinternen Diffe-renzierungskriterien sei auf die Positiondes Beschäftigten eingegangen. Dabeiwurden Arbeiter, Vorarbeiter, Meister undAngestellte voneinander abgehoben.

Für Arbeiter und Vorarbeiter, die sichkaum voneinander unterscheiden, erge-ben sich in allen Betriebsklimadimensio-nen relativ niedrige Mittelwerte, d. h.diese Personengruppen beschreibendas von ihnen wahrgenommene Be-triebsklima als relativ schlecht.

Die beiden anderen Gruppierungen – dieAngestellten und die Meister –, die wohlhäufiger eine Vorgesetztenfunktion habendürften, beschreiben das Betriebsklima inallen Bereichen positiver.

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Ein besonders zu beachtender Unter-schied ergibt sich in der Dimension Be-triebliche Leistungen zwischen Arbeiternund Vorarbeitern einerseits und den An-gestellten und Meistern andererseits.Hier ist vor allem darauf zu verweisen,daß die Arbeiter und die Vorarbeiterdeutlich unter den Meistern liegen, alsoihre Entlohnung, ihre Aufstiegsmöglich-keiten und die sonstigen betrieblichenLeistungen sehr viel ungünstiger be-schreiben. Hier erscheinen Verbesserun-gen in den Betrieben angebracht.

8.2.3 PersonenbezogeneCharakteristika

Spielen bei der Wahrnehmung des Be-triebsklimas auch Geschlecht, Lebensal-ter, Schulbildung und berufliche Bildungeine Rolle? Es gibt gewisse Tendenzen, auf die kurzhingewiesen werden soll.

Geschlecht.

Man könnte – im Anschluß an Arbeits-zufriedenheitsuntersuchungen – ver-muten, daß von den Frauen aufgrundeines geringeren Anspruchsniveaus dasBetriebsklima positiver als von denMännern wahrgenommen wird. UnsereErgebnisse bestätigen dies nicht;nennenswerte Unterschiede zwischenMännern und Frauen ließen sich bezüglichder Wahrnehmung des Betriebsklimasnicht aufweisen. Allerdings könnten sichhier zwei gegenläufige Tendenzen auf-heben: Möglicherweise neigen die Frauendoch zu einer etwas positiveren Wahr-nehmung; da aber der Anteil der Frauenunter den Vorgesetzten, insbesondereMeistern, sehr viel geringer ist und diesedas Betriebsklima positiver wahrnehmen,ergibt sich eine gegenläufige Verschie-bung zugunsten der Männer.

Alter

Uns interessierte bei der Auswertung ins-besondere, ob sich auch für das Betriebs-

klima die für die Arbeitszufriedenheithäufig berichtete u-förmige Beziehungzum AIter zeigt. Ob also jüngere Arbeit-nehmer besonders positive, Arbeitnehmerin mittleren Jahrgängen tendenziellnegative und ältere Arbeitnehmer wiederpositive BeurteiIungen abgeben.Tatsächlich war auch bei der von unsuntersuchten Stichprobe – mit einerAusnahme – diese u-förmige Beziehungfür alle Dimensionen des Betriebsklimaszumindest angedeutet, zum Teil sogarsignifikant nachweisbar. Bei der Gruppeder unter 25jährigen finden sich relativpositive Werte, die in der nächsten Alters-gruppe stark abfallen und dann bereitsbei den Gruppen der Älteren – wenn auchlangsam – wieder ansteigen. Die positiv-sten Werte wurden bei der Gruppe jener,die kurz vor dem Rentenalter stehen,gefunden: Bei den 56- bis 65jährigen.Man könnte nun interpretieren, daß fürdie Altersgruppe bis 25 Anforderungendurch die Arbeitssituation und die Hoff-nung auf eine Zukunft, die noch alle Mög-lichkeiten offen läßt, die positive Beurtei-lung bedingen, während bei der Gruppeder 26- bis 35jährigen die Ernüchterungam „Realitätsprinzip” erfolgt. Bei den Älte-ren kommt es dann möglicherweise zurAnpassung an die gegebenen Ver-

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hältnisse im Sinne eines resignativenSich-Fügens. Eine andere Interpretationwäre aber auch zu vertreten: Die Älterenhaben häufig hierarchisch höhere Posi-tionen erreicht, wo dann objektiv einigesbesser ist und entsprechend positiverwahrgenommen wird.

Eine Ausnahme von der bislang bespro-chenen Beziehung ergibt sich in derFragedimension Organisation. Zwar liegenauch hier für die jüngste Altersgruppe diehöchsten Werte vor; sie sinken dann aberkontinuierlich mit steigendem Alterab. Möglicherweise ist dies vor demHintergrund der in der Organisations-psychologie immer wieder betonten Liniemenschlicher Entwicklung zu sehen: MitReifung und Alter steigt der Wunsch nachAutonomie. Dies heißt im konkreten FalI:Je älter und erfahrener man wird, destomehr stört einen die Starrheit der Orga-nisation und die Einengung bei Entschei-dungen, für die man sich aufgrund seinereigenen Erfahrungen kompetent fühlt.

Schulbildung

Man könnte zur Beziehung zwischenSchulbildung und Betriebsklima folgendesvermuten: Je höher die Schulbildung,desto besser sind die Bedingungen, aufdie man trifft, und desto besser müßtedas Betriebsklima sein. Auf der anderenSeite konnte empirisch gezeigt werden,daß mit der Schulbildung das An-spruchsniveau steigt, so daß bei objektivgleichen Bedingungen die besser Aus-gebildeten unzufriedener sind. Da aller-dings mit höherer Schulbildung in derRegel auch höhere hierarchische Posi-tionen verbunden sind und dasBetriebsklima von jenen, die eine hö-here Position haben, auch positiverwahrgenommen wird, ist eher anzu-nehmen, daß sich mit steigender Schul-bildung auch die Wahrnehmung desBetriebsklimas verbessert. Die Analyse

bestätigt diese Vermutung. Tatsächlichfinden sich bei der Gruppe der Fach-hochschul- und Universitätsabsolventendie höchsten Betriebsklimawerte in denFragebogendimensionen Kollegen, Vor-gesetzte, Organisation und BetrieblicheLeistungen. In den Dimensionen Allge-meine Fragen, Interessenvertretung undInformation liegen die Werte derBeschäftigten mit Realschulabschlußbzw. Gymnasium etwas höher. Die deut-lich niedrigsten Werte haben die Perso-nen mit Hauptschulabschluß.

Insgesamt sind jedoch die Unterschiedebei einer schulbildungsbezogenen Inter-pretation so gering, daß sie hier nichtvertieft und auch nicht überinterpretiertwerden sollen. Eine Unterscheidung nachder im Betrieb erreichten Positionerbringt jedenfalls mehr als eine Unter-scheidung nach dem Schulabschluß.

Berufliche Bildung

Auf einige auffällige Unterschiede seiknapp eingegangen: Die Gruppe derPersonen mit abgeschlossener Lehreerreichte signifikant höhere Werte imBereich Organisation und unterscheidetsich hier von den beiden anderen Grup-pierungen. Weitere Unterschiede tratennoch im Bereich der Interessenvertretungzwischen Personen mit abgeschlossenerLehre und Ungelernten auf, im BereichVorgesetzte zwischen angelernten Be-schäftigten und solchen mit Lehrabschluß.Im Bereich Allgemeine Fragen schließlicherzielten die ungelernten Beschäftigtenden höchsten Wert und unterschieden sichdamit – also bei den weniger differen-zierenden Fragen – von den beidenanderen Gruppen. Insgesamt aber kannman die hier aufgefundenen Differenzenbeinahe vernachlässigen. Die Berufs-ausbildung bedingt keine unterschiedlicheSicht des jeweils gegebenen Betriebs-klimas.

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8.2.4 Mahnung Die Gefahr ist groß, daß die soeben vonuns mitgeteilten Informationen überinter-pretiert und Schlüsse daraus gezogenwerden, die nicht gerechffertigt sind. Esseien daher einige Worte angefügt, diezur Vorsicht mahnen und zur kritischenDistanzierung befähigen sollen:

• Beim Betriebsklima handelt es sich –und das hatten wir im theoretischenTeil bereits dargelegt – um ein Kon-zept auf der Ebene des Betriebes.Nicht was der einzelne sagt, interes-siert hier – im Gegensatz zur Arbeits-zufriedenheitsforschung –, sonderndas, was die Belegschaft über denBetrieb als Ganzes sagt. Unter die-sem Aspekt ist auch Tabelle 1 diewichtigste. Hier werden wirklichNormwerte für die Betriebe ange-geben.

Die Aussagen beinhalten die Gefahr, daßdie von uns gewählten Kategorien alsUrsache für die aufgefundenen Unter-schiede angesehen werden. Ein solcherSchluß ist selbstverständlich voreiligund häufig unzulässig. Ganz davon ab-gesehen, daß eine Untersuchung wie diehier vorliegende schon von der Anlageher Aussagen zur Ursache-Wirkung-Beziehung grundsätzlich nicht machenkann, sei ergänzend folgendes bedacht:Die von uns gewählten Kategorien, z. B.Betriebsgröße, Standort, sind ja nichtunabhängig voneinander; das gleichegilt für Position, Geschlecht und Alterusw. Wenn man jetzt z. B. feststellt, daßältere Personen das Betriebsklima posi-tiver wahrnehmen, so stimmt dies zwar,es bleibt aber völlig offen, ob es amAlter liegt. Vielleicht liegt der Grundauch darin, daß ältere Personen häufi-ger eine höhere Position erreicht haben,daß sie häufiger mit nur wenigen ande-ren im gleichen Raum arbeiten, daß siehäufiger in der Verwaltung tätig sind usw.

Die Ergebnisse, die mit Hilfe des von unsentwickelten Fragebogens gewonnen

werden können, zeigen also – vergleichtman sie mit den Normwerten – woUnterschiede liegen, wo Stärken undSchwächen zu vermuten sind. Zu denUrsachen sagen die Ergebnisse nichts;sich darüber Gedanken zu machen istdie Aufgabe aller, die innerhalb desBetriebes tätig sind.

9. Praktische Beispiele

9.1 Beispiel für die Interpretationmit Hilfe der Prozentrangskala

Die Bedeutung der Prozentrangskalaliegt darin, daß man zum einen recht an-schaulich sehen kann, wie die eigenenSkalenwerte im Feld der Werte aller un-tersuchten Betriebe liegen. Zum zweiteneignet sie sich gut zum Vergleich derKurvenzüge z. B. verschiedener Abteilun-gen hierarchischer Ebenen oder vonmehrmaligen Untersuchungen. Das Bei-spiel (vgl. Darstellung 16) zeigt die Kur-venzüge einer Firma, die erstmals 1989und dann zwei Jahre später, also 1991,untersucht wurde. Während der Ver-gleich mit anderen Firmen letztlich frag-würdig ist, scheint der von zwei aufein-anderfolgenden Untersuchungen in der-selben Unternehmung sehr aussagekräf-tig zu sein, insbesondere dann, wennzwischenzeitlich erfolgte Maßnahmenüberprüft werden können. Fraglos sindhier auch Einflüsse im Spiel, die in denMaßnahmen nicht intendiert waren, aberneben bloßen Veränderungen in der Zeitkönnen doch gewisse Rückschlüsse aufdie Wirkungen von eingeleiteten Maß-nahmen gemacht werden.Hinter dem gezeigten Beispiel steckt einBetrieb mit 300 Mitarbeitern, bei demsich alle Skalenwerte deutlich verbes-sert haben. Die Kurvenzüge muten er-staunlich parallel an (was wir öfters beisolchen Vergleichen beobachten konn-ten). Die besonders deutlich besserenWerte zeigen sich bei der Zweituntersu-

64


Die nachfolgende Prozentrangskala zeigt die Werte eines Betriebes im Befragungs-abstand von 2 Jahren, vor dem Hintergrund der Durchschnittswerte des Betriebskli-mas insgesamt und seiner Dimensionen von 60 untersuchten Organisationen.

t1 = erste Messung t2 = zweite Messung zwei Jahre später

ALLG = Allgemeine Fragen INFO* = Information u. Mitsprache KOLL = Kollegenbeziehung INTR* = InteressenvertretungVORG = Vorgesetztenverhalten LEIS = Betriebliche LeistungenORGA = Organisation gesamt = Betriebsklima insgesamt * = Diese Dimensionen kamen in einigen Unternehmen nicht zum Einsatz, deshalb fehten hier Werte

Darstellung 16: Ergebnisse eines Betriebes im Abstand von 2 Jahren

65


99 %-rang 4.41 4.17 4.12 4.17 3.92 3.83 3.96 4.104.19 3.95 4.07 4.07 3.89 3.77 3.89 3.974.10 3.86 4.02 3.98 3.88 3.73 3.82 3.824.08 3.82 3.92 3.87 3.59 3.65 3.80 3.774.05 3.81 3.89 3.84 3.58 3.63 3.55 3.733.99 3.65 3.87 3.84 3.53 3.60 3.44 3.593.89 3.59 3.83 3.81 3.48 3.59 3.43 3.573.85 3.58 3.74 3.72 3.42 3.57 3.40 3.543.81 3.57 3.66 3.66 3.41 3.56 3.38 3.513.76 3.56 3.56 3.65 3.30 3.46 3.29 3.473.74 3.54 3.50 3.55 3.26 3.45 3.28 3.463.73 3.53 3.49 3.52 3.24 3.42 3.28 3.423.72 3.44 3.47 3.50 3.18 3.42 3.25 3.383.69 3.38 3.44 3.49 3.17 3.40 3.22 3.36

75 %-rang 3.62 3.37 3.44 3.47 3.16 3.33 3.21 3.35

3.57 3.37 3.44 3.44 3.09 3.32 3.17 3.323.57 3.36 3.42 3.42 3.09 3.32 3.16 3.313.53 3.34 3.42 3.38 3.06 3.31 3.13 3.303.52 3.32 3.37 3.36 3.05 3.29 3.08 3.293.50 3.30 3.34 3.30 3.03 3.25 3.08 3.293.48 3.28 3.25 3.28 3.02 3.24 3.07 3.283.46 3.27 3.23 3.25 3.01 3.23 3.06 3.263.44 3.27 3.22 3.17 3.00 3.22 3.05 3.263.39 3.26 3.18 3.13 2.96 3.21 2.97 3.253.37 3.23 3.17 3.12 2.93 3.20 2.95 3.223.35 3.19 3.15 3.12 2.91 3.18 2.94 3.203.34 3.16 3.10 3.08 2.89 3.18 2.92 3.193.32 3.13 3.07 3.07 2.81 3.14 2.89 3.183.27 3.12 3.04 3.05 2.74 3.12 2.85 3.14

50 %-rang 3.26 3.10 3.03 3.02 2.73 3.10 2.81 3.08

3.25 3.07 3.03 3.01 2.79 3.043.24 3.03 3.03 2.98 2.71 2.78 3.003.22 3.03 3.03 2.98 2.71 2.76 2.993.21 3.02 3.03 2.95 2.70 2.72 2.993.19 3.01 3.00 2.95 2.69 3.10 2.69 2.983.16 3.01 3.00 2.92 2.69 3.08 2.68 2.973.14 2.95 3.00 2.87 2.68 3.02 2.67 2.953.13 2.94 2.98 2.87 2.68 3.00 2.67 2.953.10 2.93 2.97 2.86 2.67 2.99 2.66 2.933.08 2.91 2.94 2.85 2.67 2.98 2.64 2.923.07 2.91 2.94 2.85 2.67 2.95 2.63 2.913.04 2.90 2.93 2.84 2.58 2.95 2.63 2.913.02 2.90 2.92 2.84 2.56 2.94 2.57 2.902.99 2.89 2.91 2.84 2.55 2.88 2.56 2.89

25 %-rang 2.97 2.87 2.90 2.83 2.50 2.87 2.52 2.86

2.93 2.81 2.89 2.82 2.50 2.86 2.48 2.852.91 2.81 2.87 2.81 2.45 2.85 2.47 2.802.90 2.78 2.80 2.72 2.41 2.80 2.47 2.782.89 2.75 2.79 2.64 2.40 2.79 2.36 2.762.84 2.71 2.74 2.63 2.40 2.75 2.33 2.652.83 2.68 2.71 2.55 2.40 2.73 2.19 2.642.80 2.67 2.70 2.54 2.39 2.67 2.11 2.622.80 2.66 2.64 2.48 2.38 2.66 2.10 2.602.75 2.64 2.60 2.44 2.33 2.66 2.10 2.552.65 2.64 2.53 2.32 2.26 2.60 2.09 2.542.62 2.64 2.52 2.23 2.15 2.56 2.07 2.512.30 2.63 2.50 2.17 2.10 2.55 2.07 2.472.29 2.59 2.36 2.12 2.08 2.50 2.00 2.462.22 2.28 2.20 2.05 2.00 2.43 1.99 2.36

1%-rang 2.10 2.12 2.19 1.88 1.97 2.20 1.90 2.15

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chung in den Dimensionen „Organisa-tion”, „Allg. Fragen“ und „Vorgesetztenver-halten”. Trotz der klaren Verbesserungenauch in den Dimensionen „Informationund Mitsprache” und „Betriebl. Leistun-gen” bedarf es hier noch größererAnstrengungen.Was wurde innerhalb der zwei Jahregetan, um das Betriebsklima bewußt zuverbessern? Um das auffällig schlechte Informations-verhalten zu bessern, das auch die Be-reichsleiter mit sehr schlecht beurteilten,wurden insbesondere strukturelle Verän-derungen an der Spitze der Unterneh-mung vorgenommen. Bei der Zweitunter-suchung zeigte sich die Kommunikati-onsbarriere noch deutlich auf der Ebeneder Gruppenleiter, so daß sichtbarwurde, wo und wieweit die eingeleitetenMaßnahmen gewirkt haben. Die deutlichbesseren Werte wurden bei der Zweitun-tersuchung in den hierarchisch höherenPositionen und den der Geschäftsleitungnahen Abteilungen gemessen. Vorherwar es umgekehrt, d. h. auf den unterenEbenen und den geschäftsleitungsfer-nen Abteilungen wurden die besserenWerte gefunden. Offensichtlich hattendie eingeleiteten „strukturalen Maßnah-men” in der Wahrnehmung der Mitarbei-ter die deutlichere Wirkung in der Di-mension „Organisation”.

9.2 Beispiel für den Vergleich vonInnen- und Außendienst in 10Vertriebsorganisationen

Was lassen die Tabellen auf den Seiten68-70 erkennen?

Sie zeigen in der ersten Spalte dieDurchschnittswerte aller 60 untersuch-ten Betriebe; in der zweiten die Werteder Vertriebsabteilungen von zehn Fir-men und differenziert in der dritten undvierten Spalte die Unterschiede zwi-schen Innen- und Außendienst.

Was fällt auf? Gegenüber allen Organisationen haben

– wie bereits zuvor mitgeteilt – die Ver-triebsorganisationen häufig die besse-ren Werte. Betrachten wir zuerst dieDimensionen, dann sieht man, daß dieguten Werte aus dem Außendienst stam-men. So liegt der Innendienst bei „Kolle-genbeziehungen”, „Organisation”, „Infor-mation und Mitsprache” und „Interessen-vertretung” unter dem Durchschnitt allerBetriebe.Im Bereich, „Allg. Fragen” fällt auf, daßim Innendienst das sog. Commitment,d. h. die Bindung an den Betrieb, (Frage01 und 06) schlechter ausfällt als imDurchschnitt aller Betriebe. Deutlichschlecht fällt hier auch Frage 05 „Hektik”aus, aber das ist auch im Außendienstder relativ schlechteste Wert in diesemBereich. „Krankmachende Arbeitsbedin-gungen” werden verständlicherweise inVertriebsabteilungen im Gegensatzzu allen Betrieben, wo auch unter-schiedlichste Produktionsabteilungenenthalten sind, nicht beschrieben.Im Bereich „Kollegenbeziehungen” zei-gen sich bei den Fragen, 11, 12, 13, 16„Offenheit und Vertrauen im Umgang mit-einander” im Innendienst und teilweiseauch im Außendienst, wenn es um „freieMeinungsäußerung geht” die schlechte- ’ren Werte. Kaum Probleme scheint es imUmgang von älteren mit jüngeren Mitar-beitern zu geben (um so auffälliger sindnatürlich Einzelfälle). Der Wert bei „ge-genseitigem Vertrauen” im Innendienstist bedenklich schlecht (dahinter stehen,in einzelnen Betrieben natürlich auchWerte die deutlich unter 2.00 absinken).Die pauschale Zufriedenheit ist deutlichbesser als die Beurteilung der konkre-ten Klimabeschreibungen.Im Bereich „Vorgesetztenverhalten” fälltauf, daß im Innendienst bei den Fragen23 „Vorgesetzte sorgen für reibungsloseZusammenarbeit” und 24 „Vorgesetzteals Alles- u. Besserwisser” die schlech-teren Werte geschrieben werden, wäh-rend im Außendienst die Frage 27 „Ent-scheidungen schauen hinterher andersaus als vorher besprochen” sich deut-

66


lich als schlecht von den übrigen Fra-gen abgrenzt. Im Innendienst fällt diepauschale Zufriedenheit mit den Vorge-setzten deutlich negativer aus als dieKlimabeschreibungen, im Außendienstwird hier ein guter Wert erreicht, auchwenn dieser schlechter ist als die Klima-beschreibungen.

Bei „Organisation” rutschen im Innen-dienst einige Werte unter 3.00, so beiden Fragen 37 „Arbeitsbedingungen”(gemeint war hier meistens die Ausstat-tung mit modernen Geräten etc.) 38 und41 „Aufgabenverteilung”, 43 und 45„Zusammenarbeit zwischen Abteilungen”.Im Außendienst ist auch die „Zusam-menarbeit zwischen Abteilungen” sowiestark „begrenzte Aufgabengebiete” (hierinsbesondere im Pharmavertrieb) die mitrelativ schlecht beurteilt werden. Bei derSchwachstellenanalyse vergißt man eshäufig die guten Werte herauszustellen.Hier kann auf die „Abwechslung in derTätigkeit” als besonders guter Wert hin-gewiesen werden.

Die Werte für die pauschale Zufrie-denheit mit der „Organisation” fallen imInnen- wie Außendienst deutlichschlechter aus als die Betriebsklima-werte.

Die Frageantworten im Bereich „Informa-tion und Mitsprache” erreichen im In-nen- wie im Außendienst teilweiseschwache und bedenklich schlechtereWerte als in allen Betrieben insgesamt.Insbesondere sind dies die Fragen 53,57 und 58 „vollendete Tatsachen, lang-fristige und ausreichende Information”,die hier negativ zu Buche schlagen.Die pauschale Zufriedenheit mit derInformation und Mitsprache fällt bei relati-ver Betrachtung demgegenüber besseraus.

Im Bereich „Interessenvertretung” fälltim Innendienst das ”Einzelkämpfertum”

negativ (Frage 67) auf, positiv die „Ar-beitsplatzsicherheit” (Frage 72). Diepauschale Zufriedenheit mit der Interes-senvertretung fällt im Innendienst nichtsonderlich gut aus.

Bei „Betriebliche Leistungen” fallen feh-lende „Aufstiegsmöglichkeiten” (Frage76) im Innendienst auf, ebenso wird „Lei-stungsgerechtigkeit” (Fragen 79, 80) mitschlecht beurteilt. Relativ mit gut werdenSozial- und Nebenleistungen eingestuft,insbesondere wenn man dies mit allenFirmen vergleicht. Die Werte für „Aner-kennung für Verbesserungsvorschlägeund Übernahme von Verantwortung”(dies sind bekanntlich wichtige Motiva-toren!) fallen hingegen im Innen- wie imAußendienst deutlich schwächer aus.Die pauschale Zufriedenheit mit den„Betrieblichen Leistungen” liegt im Ver-gleich mit allen anderen Betriebenerstaunlich hoch. Ursache dafür dürftendie guten Neben- und Sozialleistungensein.

Zusammenfassend kann gesagt werden,daß die schlechteren Werte im Innen-dienst auch aus dem sozialen Vergleichmit dem Außendienst herrühren. Nebenspezifischen Verbesserungen in den ein-zelnen Betrieben und Abteilungen vorOrt, kann hier insgesamt mehr Durchläs-sigkeit zwischen Innen- und Außen-dienst empfohlen werden; dies fängt beider Personalauswahl für den Innendienstan, wenn hier auch Erfahrungen im oderder Wechsel in den Außendienst mög-lich sein sollen.

67


Die Tabellen zeigen die Durchschnittswerte von 10 Vertriebsabteilungen mit1385 Mitarbeitern

alle 60 10 Innen Außen-Betriebe Betriebe dienst dienst

Allg. Fragen 3.27 3.62 3.29 3.90Kollegen 3.10 3.25 2.95 3.52Vorgesetzte 3.06 3.51 3.22 3.75Organisation 3.04 3.16 2.91 3.38Information u. Mitsprache 2.81 2.63 2.29 2.92Interessenvertretung 3.09 3.08 2.71 3.40Betriebliche Leistungen 2.80 3.32 3.09 3.50gesamt 3.05 3.19 2.91 3.48

Allg. Fragen:

1 3.71 3.88 3.47 4.212 3.57 3.95 3.63 4.193 3.19 3.49 3.09 3.794 3.12 3.93 3.48 4.355 2.91 2.91 2.40 3.386 3.19 3.48 3.04 3.82

Kollegen:

7 3.27 3.81 3.34 4.178 3.64 3.49 3.21 3.769 2.98 3.17 2.68 3.6110 3.36 3.42 3.18 3.6411 2.75 2.57 2.19 3.8512 2.68 2.68 2.48 2.8713 2.71 2.87 2.53 3.2214 3.12 3.30 3.12 3.4615 3.79 4.21 3.89 4.4616 2.78 2.73 2.45 2.9517 2.99 3.59 3.32 3.9018 3.08 3.14 2.93 3.37

Zufriedenheit 3.89 3.52 3.40 3.64Wichtigkeit 4.76 4.72 4.76 4.69

68


Vorgesetzte:

21 3.28 3.64 3.29 3.9422 2.94 3.29 3.07 3.4923 2.84 3.16 2.58 3.6524 2.71 3.19 2.88 3.4525 3.08 3.57 3.35 3.7526 3.12 3.83 3.52 4.0727 2.69 2.91 2.90 2.8628 2.97 3.36 3.04 3.6129 3.04 3.53 3.10 3.8730 3.30 4.13 3.86 4.3631 3.36 3.70 3.47 3.8632 3.14 3.77 3.49 3.9633 3.29 3.14 3.12 3.3434 2.97 3.62 3.11 4.05


Organisation:

37 3.12 2.88 2.32 3.3438 2.97 3.01 2.79 3.2039 3.19 4.03 3.70 4.2940 2.97 3.16 2.88 3.3941 2.74 3.01 2.77 3.1942 2.69 2.58 2.26 2.8343 3.13 2.71 2.56 2.8644 3.09 3.45 3.64 3.2645 3.19 2.59 2.27 2.8346 2.92 3.66 3.79 3.5747 3.28 3.35 3.02 3.6248 3.06 2.85 2.53 3.11


69


Information und Mitsprache:

51 2.84 2.64 2.47 2.8352 2.81 2.52 2.20 2.8453 2.52 2.25 1.96 2.5054 3.19 3.15 2.80 3.4355 2.59 3.55 2.38 2.6956 2.80 2.69 2.28 3.0557 2.60 2.32 1.82 2.7058 2.64 2.32 1.89 2.6659 2.95 2.70 2.31 3.0960 3.04 2.91 2.60 3.1661 2.74 2.84 2.28 3.32

Zufriedenheit Info. 2.73 2.75 2.40 3.07Wichtigkeit Info. 4.57 4.64 4.67 4.64Zufriedenheit Mitspr. 2.66 2.77 2.58 2.93Wichtigkeit Mitspr. 4.51 4.48 4.46 4.50

Interessenvertretung:

66 3.28 3.63 3.27 3.9667 2.70 2.65 2.15 3.1168 3.19 2.70 2.37 3.0469 3.00 3.03 3.69 3.2970 3.09 3.35 3.01 3.6171 3.24 3.39 3.15 3.5472 3.18 3.58 3.25 3.80


Betriebl. Leistungen:

75 3.02 3.38 3.44 3.2876 2.63 2.95 2.55 3.2577 2.80 3.27 2.92 3.5678 2.65 3.26 2.99 3.5379 2.72 2.90 2.46 3.2580 2.70 3.07 2.64 3.4381 3.09 3.79 3.69 3.8082 2.58 2.67 2.37 2.9183 3.11 3.68 3.48 3.7884 2.60 2.70 2.45 2.89


70


9.3 Beispiel für einen Berichtaus einer Betriebszeitung:

Betriebsklimauntersuchung bei derFa. X 1991 Die Ergebnisse der Betriebs- und Orga-nisationsklimauntersuchung, die imSommer 1991 durchgeführt wurde undauf der Betriebsversammlung am09.10. 91 präsentiert wurden, sollen hierinsbesondere für diejenigen, die nicht ander Betriebsversammlung teilnehmenkonnten, zusammengefaßt werden.

Wie wurde das Betriebsklima erfaßt?Erfaßt wurde das Betriebs- und Organi-sationsklima mittels eines standardisier-ten Fragebogens. Die Mitarbeiter hattendie Möglichkeit 91 ausgewählte Fragenzum Betriebsklima zur pauschalenZufriedenheit und Wichtigkeit der Berei-che auf einer fünfstelligen Skala von„stimmt“ bis „stimmt nicht” zu beurteilen.Über die gebildeten statistischen Blöcke,wie z. B. Gesamtbetrieb, Innen- u. Außen-dienst, Abteilungen oder Geschlecht wur-den Durchschnittswerte errechnetund die Antwortwerte so gepolt, daß derWert 5 den bestmöglichen und der Wert1 den schlechtesten im Sinne eines gu-ten Betriebsklimas beschreibt. Damit dieAnonymität der einzelnen Mitarbeiter ge-wahrt bleibt, wurden keine Daten ge-kreuzt und keine Gruppe mit weniger alsfünf Mitarbeitern ausgewertet. Die im

folgenden ausgeworfenen Skalenwertekönnen einmal absolut bewertet werden,im Sinne von 5 = sehr gut, 4 = gut,3 = mittelmäßig, 2 = schlecht und 1 = sehr schlecht. Sie können rela-tiv betrachtet werden, d. h. im Vergleichvon Gruppen, wie z. B. mit den Werten al-ler untersuchten Unternehmungen, da-hinter stecken ca. 25 000 Mitarbeiter aus unterschiedlichsten Unternehmun-gen und Betriebsgrößen oder im Sinnevon schlechtester oder bester Wert einerGruppe oder eines Clusters.

Die Stichprobe.Wer hat teilgenommen? Die Teilnahme der Mitarbeiter mit 72%kann im Vergleich mit 65 von uns durch-geführten Untersuchungen mit knappüber dem Durchschnitt liegend als zu-friedenstellend bezeichnet werden. Diessind 79 weibliche Mitarbeiter und 104männliche, 103 im Außendienst und 89im Innendienst, Abt. x 32 und Abt. y 71,in der Abteilung Marketing 29, Abt. z 19,Produktion und Vertrieb 19 und Verwal-tung 22.

Die Ergebnisse Verständlicherweise können im Rahmeneines solchen Berichts nicht alle Wertedargestellt, sondern es kann nur einÜberblick geboten werden. Hier die ta-bellarische Darstellung der Skalenwerteüber die Dimensionen:

71

60 Betriebe Fa. X

Allgemeine Fragen 3.28 3.58Kollegenbeziehungen 3.07 3.22Vorgesetztenverhalten 3.05 3.50Organisation 2.97 3.17Information und Mitsprache 2.70 2.64/2.66Interessenvertretung 3.02 3.10Betriebliche Leistungen 2.69 3.33


Betriebsklima Zufriedenheit

Allgemeine Fragen 3.58 3.58Kollegenbeziehungen 3.22 3.22Vorgesetztenverhalten 3.50 3.50Organisation 3.17 3.17Information und Mitsprache 2.64/2.66 2.73/2.65Interessenvertretung 3.10 3.14Betriebliche Leistungen 3.33 3.45

Bei den „Allgemeinen Fragen” wurde dieZufriedenheit nicht abgefragt. Bei „Kolle-gen”, „Interessenvertretung” und „Betrieb-lichen Leistungen” wurde die Zufrieden-heit besser bewertet als das Klima undbei „Vorgesetzte” und „Organisation”schlechter; bei „Information und Mitspra-che” zwar etwas besser, aber doch nichtgut.Bei den Einzelfragen wollen wir hier nurbeispielhaft einige wenige herausgreifenund sie besprechen. Z. B. wurde Frage43 „Bei uns gibt es kaum Abwechslung inder Arbeit, es gibt immer nur dieselbeRoutine” (3.14 4.03 3.70 4.29 Rei-hung wie oben) mit deutlich guten

Was fällt auf? Im Vergleich mit allen übri-gen untersuchten Betrieben erreicht dieFa. X fast überall bessere Werte, dies istjedoch nicht sonderlich aussagekräftig,weil hier in „alle Betriebe” die unter-schiedlichsten Firmen enthalten sind.Auffällig im Vergleich sind die deutlichbesseren Werte bei der Fa. X, wenn esum die „Allgemeinen Fragen” geht, aberauch die leicht schlechteren Werte, wenn um „Information und Mitsprache”geht. Vor dem Hintergrund des allgemei-nen Wertewandels, der hohen Qualifika-tion der Mitarbeiter und des firmenspezi-fischen Anspruchniveaus mag dieserWert (insbesondere im Innendienst) viel-leicht schlechter erscheinen als dieInformationspolitik in Wirklichkeit ist.Zweifellos ist es aber so, daß mit die-sem Wert ein Schwachpunkt bezeichnetwird, den es zu verbessern gilt. Auffällig

sind die deutlich und durchgehend bes-seren Werte im Außendienst. Es liegtdurchaus im Trend unserer Untersu-chungen, daß im Außendienst gegen-über dem Innendienst die besserenWerte geschrieben werden. Zeichnetman die unterschiedlichen Werte für In-nen- und Außendienst in eine Prozent-rangtabelle ein (wie sie in der Betriebs-versammlung gezeigt wurde), dann zeigtsich erstaunliche Parallelität der Kurven-züge, d. h. auch im Außendienst zeigensich dieselben Schwachstellen, nur nichtso stark.

Vergleichen wir die Beurteilung desBetriebsklimas mit der pauschalen Zu-friedenheitsbewertung, so zeigt sich nicht nur für den Gesamtbetrieb, son-dern ungefähr so für alle gebildetenUntersuchungseinheiten folgendes Bild:

72

Werten beantwortet. Diesem positiv zusehenden Handlungsspielraum der Mit-arbeiter stehen aber im Bereich der„Hektik”, „Überstunden” und „Störungen”in manchen Bereichen auch deutlichschlechtere Werte entgegen. Nehmen wirals negatives Beispiel die Frage 59: „Inunserer Firma kommt es oft vor, daß wirvor vollendete Tatsachen gestellt werden”(2.40 2.25 1.96 2.50 Reihung wiederwie oben), dann sieht man, daß der all-gemein schlechte Wert von 2.40 im ein-zelnen noch unterboten wird. Auffällig gut sind die Werte bei den „Betriebli-chen Leistungen” im Bereich der Sozial-leistungen, zu wünschen übrig lassen


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sie jedoch, wenn es um Motivatoren wie„Anerkennung für neue Ideen”, „Verbes-serungsvorschläge” oder „Verantwortung”geht.

Konsequenzen und Ausblick aufMaßnahmen Wir konnten im Vorausgehenden nurwenige Beispiele herausgreifen und dieWerte im einzelnen und für die Abteilunghier nicht ausbreiten. Es ist deshalb not-wendig, da8 man sich auf den verschie-denen hierarchischen Ebenen desHauses wie in den einzelnen Abteilun-gen gründlich mit den Ergebnissen aus-einandersetzt und nach Verbesserungs-möglichkeiten sucht. Die Befunde, d. h.die Werte, zeigen im Sinne einerSchwachstellenanalyse, wo Handlungs-bedarf besteht; sie beschreiben nicht diekonkreten Beispiele, die hinter denWerten stehen, an denen man am be-sten mit Maßnahmen ansetzen sollte. In-sofern sind Ansätze für Verbesserungenje nach Standort oder Abteilung unter-schiedlich. Insgesamt läßt sich jedochsagen, daß man sich im Bereich von„Hektik”, „Überstunden” mit deren Ursa-chen auseinandersetzen muß, daß bei„rechtzeitiger information“ (!) sich hiervielleicht schon vieles bessern ließe. Fürdie Führung ist es wichtig, sich nebender Optimierung der sachlichen Informa-tion auch die Zeit für persönliche Kom-munikation zu nehmen. Die Transparenzvon Aufstieg und „Aufstiegsmöglichkei-ten”, des „Entlohnungssystems” wie der„Leistungsgerechtigkeit” sollte gegebensein. Chancen für Motivation, die nebenden guten Sozialleistungen in der An-erkennung für Verantwortung und neueIdeen z. B. für Verbesserungen desBetriebsklimas liegen, sollten genutztwerden.

Auf was soll man achten?

Die differenziertere Information aus denBogen soll hier nicht detailliert dargestelltwerden, sondern es wird exemplarischauf zwei Punkte verwiesen, auf die man

besonders achten sollte, um zu einerangemessenen Interpretation zu gelan-gen:1. Wie verteilen sich die Antworten inner-

halb der einzelnen Dimensionen? Wenn in zwei verschiedenen Betriebenoder zwei Abteilungen, z. B. in demBereich „Vorgesetzte”, die mittlereBeurteilung jeweils bei 3 = „durchschnitt-lich” liegt, so kann sich dahinter dochsehr Unterschiedliches verbergen. Nebendem Mittelwert sollte man daher auf dieStreuung achten. Das sei an zwei vor-gestellten Extrembeispielen gezeigt.Sehen wir uns die nachfolgende Darstel-lung 17 an.Hier erkennen wir, daß die überwiegendeMehrheit tatsächlich zum Urteil „durch-schnittlich” gelangt; nur ein jeweils relativkleiner Prozentsatz der Befragten gelangtzum Urteil „schlecht ”oder „gut”. Wir können also davon ausgehen, daß imBereich des Vorgesetztenverhaltens eineinheitliches, eher mäßiges Bild gegeben ist.Ganz anders sieht es im zweiten Fall aus(vgl. Darstellung 18).Hier erkennen wir, daß trotz des durch-schnittlichen Wertes 3 nur ein geringerProzentsatz tatsächlich zu der Wertung„durchschnittlich” kommt. Ein weitausgrößerer Anteil sagt „sehr schlecht” oder„schlecht” oder aber „gut” oder „sehr gut”.Man kann also davon ausgehen, daß das wahrgenommene und beurteilteVorgesetztenverhalten in diesem Falluneinheitlich ist. Woran dies liegt, müßteim einzelnen Fall durch eingehende Beob-achtungen und Gespräche geklärt wer-den. Vielleicht gibt es Cliquen innerhalbdes Betriebes; die Vorgesetzten halten zueinigen der Mitarbeiter und benach- teiligen die anderen. Oder es zeigen einige der Vorgesetzten ein ausgespro-chen positives, die anderen dagegen einkritikwürdiges Verhalten. Oder der Füh-rungsstil ist sehr uneinheitlich, z. B. inruhigen Situationen gut, in Druck- situationen aber hektisch, autoritär undinkonsequent usw.


Antwortverteilung in Prozent„Information u. Mitsprache”

1 = sehr schlecht

2 = schlecht

3 = teils/teils

4 = gut

5 = sehr gut

6 = nicht vollständig ausgefüllt

Antwortverteilung in Prozent„Kollegenbeziehungen”

1 = sehr schlecht

2 = schlecht

3 = teils/teils

4 = gut

5 = sehr gut


Antwortverteilung in Prozent„Betriebliche Leistungen”

1 = sehr schlecht

2 = schlecht

3 = teils/teils

4 = gut

5 = sehr gut


Die Interpretation der Antwortvertei- lungen:

Ein weiteres Beispiel für die prozentuale Verteilung der Antworten in einer Abteilung

74

Die obere Darstellung zeigt, daß hier 69 %der Fragen zum Bereich „Information

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

43

26

20

10

0 0

1 2 3 4 5 9

7

27

13

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0

1 2 3 4 5 9

0

51

10

43

23 23

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0

1 2 3 4 5 9

0


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und Mitsprache” mit „schlecht” und „sehr schlecht” beurteilt wurden, auf derpositiven Seite verbleiben nur noch 10 %der Antworten: Mit teils/teils wurden20 % der Fragen beurteilt: Wichtig ist hier natürlich, wie die Einzelfragen zuBuche schlagen.Beim Bereich „Kollegenbeziehung“ – mitt-lere Darstellung – liegen 78 % der Ant-worten auf der positiven und nur 7 %eindeutig auf der negativen Seite.Bei den „Betrieblichen Leistungen” – un-tere Darstellung – liegt ein deutlich sichtbar großer Teil der Antworten mit 43 % bei weder „gut” noch „schlecht”, 46 % der Antworten auf der „schlechten”und „sehr schlechten” Seite, während auf der „guten” Seite nur 10 % zu findensind. Auch hier muß vor dem Hinter-grund der Einzelfragen weiter differen-ziert werden. Im gegebenen Fall wurdendie schlechten Skalenwerte insbeson-dere bei Motivatoren wie „Aufstiegsmög-lichkeiten” und „Anerkennung für Verant-wortungsübernahme” geschrieben.2. Man sollte nicht nur auf die Dimen-

sionen insgesamt, sondern auch aufdie einzelnen Fragestellungen achten!

Auch dies sei wiederum am Beispiel derDimension „Vorgesetzte” gezeigt. DieserFragenbereich besteht ja aus 14 ver-schiedenen inhaltlichen Fragen.

Die Normtabelle im Anhang zeigt, wie diese Fragen insgesamt – also im Durchschnitt der von uns befragtenPersonen aus 60 Betrieben – eingestuft wurden. Man sieht, daß die Mit- telwerte für die einzelnen Fragen, bezogen auf alle Betriebe, nur rechtwenig streuen. Der niedrigste Wert liegt, bezogen auf die Frage 12, bei 2.25 der höchste – bezogen auf dieFrage 8 – bei 4.18; über alle Fragengesehen liegt der Durchschnitts- wert nahe bei 3.0. Denkt man jetzt aller-dings nur in Durchschnittswerten, so wird man – geht es darum, konkretepraktische Maßnahmen zu ergreifen –Wesentliches übersehen. Auch das sei

Darstellung 17: Verteilung mit geringerStreuung (Bereich Vorgesetzte)

Darstellung 18: Verteilung mit großer Streuung (Bereich Vorgesetzte)

wiederum am Beispiel gezeigt. Mandenke sich zwei Betriebe, die beide inder Dimension „Vorgesetzte” bei einerBetriebsklimauntersuchung einen Mittel-wert von 3.0 erhalten haben. Bei einemdieser Betriebe liegen die Werte zu allenFragen nahe bei 3.0; sie streuen nurwenig. Beim zweiten Betrieb dagegensind die Werte für einige Fragen aus-gesprochen schlecht (bei 2.0 oder dar-unter), für andere dagegen ausgesprochengut und überdurchschnittlich (bei 4.0 oderdarüber). Es lohnt also wegen dieser

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

sehr gut sehr schlecht1 2 3 4 5

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

sehr gut sehr schlecht1 2 3 4 5


denkbaren Unterschiede in den Streu-ungen nicht nur in den einzelnen Dimen-sionen des Fragebogens, sondern auchfür die einzelnen Fragen die Wertegetrennt auszurechnen und graphisch zuveranschaulichen. Eine Interpretation derProfile gibt möglicherweise differenzierteHinweise, wo man ganz konkret mitVerbesserungsmaßnahmen einsetzensollte. Wenn z. B. bei einem insgesamtwenig auffälligen Gesamtwert für denBereich „Vorgesetzte” die Durchschnitts-werte für die Frage 27 („Entscheidungenwerden zwar mit den Mitarbeitern bespro-chen, hinterher sieht die Verwirklichungaber immer ganz anders aus, als wir unsdas vorgestellt haben”) und für die Frage 34 („Selbst bei Entscheidungen,die direkt die Interessen der Mitarbeiterbetreffen, werden diese vorher nicht nachihrer Meinung gefragt”) ausgesprochenniedrig und weit unter dem Durchschnittliegend sind, so weiß man, wo man konkret innerhalb des Bereichs „Vor-gesetzte” ansetzen sollte: Das Entschei-dungsverhalten der Vorgesetzten müßteverbessert werden, ihre Bereitschaft undFähigkeit, Entscheidungen gemeinsamvorzubereiten und durchzuführen, müßte entwickelt werden.Insgesamt also ist erkennbar: Je differen-zierter und durchdachter die Auswertungerfolgt, je besser die aufgefundenen

Ergebnisse graphisch aufbereitet undbildlich dargestellt werden, desto genauerwerden die Hinweise sein, die manerhält, um das Betriebsklima gezielt zuverbessern und Schwachstellen zu besei-tigen oder doch zu mildern.

10. Was kann der Betrieb zur Verbesserung desBetriebsklimas tun?

Wann ist eine Betriebsklimaunter-suchung generell angebracht? Die Betriebsklimauntersuchung stellt eine Ist-Analyse über organisationaleGegebenheiten dar, wie sich diese in denKöpfen der Mitarbeiter abbilden. Sie sollte über die Breite der ganzen Orga-nisation erfolgen und nicht nur über Teil-bereiche. Beschränkt man sich nur aufTeilbereiche, erweckt das Mißtrauen:warum gerade wir? Sie scheint gut ge-eignet zu sein für Ersteinsätze, wenn mitvergleichbaren Instrumenten noch wenigErfahrungen vorliegen und partizipativeStrategien angesagt sind, d. h. Vorge-setzte tatsächlich wissen wollen, was dieMitarbeiter denken und diese zukünftigmehr in Entscheidung und Verantwor-tung eingebunden werden sollen.Bewährt hat sich das Instrument insbe-sondere, wenn es mehrfach eingesetztwurde. Es empfiehlt sich dabei einAbstand von ca. zwei Jahren, um Ver-änderungen zu messen und zwischen-zeitlich durchgeführte Maßnahmen zuüberprüfen.Die für die Betriebsklimauntersuchung„reifen” Organisationen zeichnen sichdadurch aus, daß sie die Untersuchung .gründlich vorbereiten, d. h. sich ausführ-lich darüber informieren (z.S. anhand dieser Broschüre), verantwortliche In-stanzen für Durchführung und Rückmel-dung schaffen und sich die Konsequen-zen für positive Maßnahmen bewußt ma-chen. Die Untersuchung ist fehl am

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Platz, wenn andere Interessen als die der Klimaverbesserung oder der Organi-sationsentwicklung im Hintergrund ste-hen. Diese „anderen Interessen” müssenvorher keineswegs beabsichtigt sein,sondern es kann damit zusammenhän-gen, daß die Entscheidung für die Unter-suchung unter Bedingungen unzurei-chender Information getroffen wird. Dierasche Entscheidung für die Untersu-chung durch eine betriebliche Instanzoder die Überredung eines Mächtigendazu, bietet noch lange nicht die Ge-währ, daß dies auch die gewünschteoder situativ angemessene Untersu-chung ist, daß sie auch fachgerechtdurchgeführt wird, die Ergebnisse denMitarbeitern auch vorbehaltlos zurück-gemeldet werden und systematisch nach Verbesserungen gesucht wird.Als Abgrenzung zu anderen Konzeptenhin mögen folgende Anmerkungen die-nen:– Die Betriebsklimauntersuchung stellt

eine Ist-Feststellung auf der Ebeneder Organisation dar. Tangiert werdendabei aber auch Merkmale des Ar-beitsplatzes. Angesprochen ist dieVerhaltensebene, die vor dem Hinter-grund der Unternehmenskultur zu se-hen ist.

– Die Betriebsklimauntersuchung istkeine Arbeitsplatzanalyse wie z. B.eine Tätigkeitsanalyse, Arbeitszufrie-denheitsuntersuchung oder Untersu-chungen zum Handlungsspielraumder Arbeit.

– Die Betriebsklimauntersuchung istkein psychologischer Test für Perso-nen, auch wenn das Verhalten imBetrieb aus der Sicht der Mitarbeiterbeurteilt wird.

– Für die Entwicklung von Kleingruppen(Team) mag die anonyme Betriebskli-mauntersuchung die Ausgangssitua-tion beschreiben. Im Prozeß der Team-entwicklung, wenn die Anonymität deseinzelnen nicht mehr wichtig ist, grei-fen Instrumente wie das Soziogrammzur Ermittlung von Kommunikations-

und Konfliktverhalten oder die Prozeß-analyse dann wesentlich subtiler.

– Das hier vorgelegte Instrument zurMessung des Betriebsklimas ist quan-titativer Art. Es liefert keine Aussagenüber Gründe, die in der Organisati-onsumwelt oder der Unternehmens-kultur liegen mögen. Die Betriebskli-mauntersuchung ist keine qualitativeMethode zur Erforschung von Über-zeugungen und Werten im Unterneh-men. Bei der Diskussion der Datenmit Betriebsangehörigen, kommt esjedoch häufig zur qualitativen Bestäti-gung der gemessenen Skalenwerte,wobei einerseits konkrete Beispieleund andererseits Gründe für die gu-ten/schlechten Skalenwerte genanntwerden.

Konkrete Anlässe einer Betriebsklima-untersuchung

Mit dem hier vorliegenden und im Anhangwiedergegebenen Fragebogen ist auchkleineren Betrieben die Möglichkeit in dieHand gegeben worden, das Betriebs-klima im eigenen Hause zu erfassen unddifferenziert zu beschreiben. DieseChance sollte genutzt werden. Wennallerdings das Betriebsklima untersuchtwird, so sollte man wissen, daß damit nurein erster Schritt getan ist. Die Erfassungdes Betriebsklimas erweckt Erwartungen– Erwartungen darauf, daß nun konkretetwas verbessert wird. Die Erfassung desBetriebsklimas ist kein Selbstzweck. Siesollte die Bereitschaft des Betriebes ein-schließen, Schwachstellen – so weit esmöglich ist – zu beseitigen und gemein-sam mit den Mitarbeitern an der Ver-besserung des BetriebskIimas zu arbeiten.

Eigentlich bedarf es keines spezifischenAnlasses zur Erfassung des Betriebs- klimas. Wünschenswert wäre es, wenn inrelativ regelmäßiger Folge – etwa allezwei oder drei Jahre – das Betriebsklimauntersucht würde. Die Betriebsklima-

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analyse wird dadurch zur Dauereinrich-tung. Man ist beim Vergleich nicht auf dieWerte aus anderen Betrieben angewie-sen, sondern kann sie mit dem Zustand imeigenen Hause zu anderen Zeitpunktenvergleichen – jeweils mit dem Ziel undder Hoffnung, daß das Betriebsklimadiesmal besser sein wird als bei der letzten Erfassung. Jede neue Befragungwird damit zur Kontrolluntersuchung derMaßnahmen, die man nach der letztenUntersuchung eingeleitet hat.

Es können allerdings auch vielfältige konkrete Situationen Anlaß zu Betriebs-klimauntersuchungen sein. Sie ergebensich aus den jeweiligen Umständen undsollen daher hier nicht erschöpfend dar-gestellt werden. Beispielhaft seiengenannt: Hinweise des Betriebs- oderPersonalrates auf Schwachstellen inner-halb des Betriebes oder aber entspre-chende Klagen aus dem Kreis der Mit-arbeiter. Man kann dann prüfen, ob hierEinzelfälle angesprochen wurden oderein betriebsspezifisches Problem ansteht.Anla8 kann aber auch die Notwendigkeitzu tiefgreifenden Umorganisationen sein,durch eine veränderte Marktlage, durchneue Technologien, neue Produkte odereine neue Unternehmensführung. Wenneine Änderung ansteht oder man wissenmöchte, was dabei – möglicherweisezusätzlich – berücksichtigt werden soll,kann eine Betriebsklimaanalyse den Wegweisen.Die Betriebsklimaanalyse kann aber auchbei der Kontrolle von Veränderungsmaß-nahmen eingesetzt werden: Was wurdedadurch gewonnen? Hat das Betriebs-klima dadurch gelitten oder ist es bessergeworden? Sind.Schwachstellen nur verlagert oder ausgemerzt worden? Eine detaillierte Beantwortung solcherFragen ist allerdings nur dann gut mög-lich, wenn im Sinne eines Vorher-Nachher-Vergleichs gearbeitet wurde. Es solltealso auch vor den Veränderungsmaß-nahmen das Betriebsklima bereits erfaßtund sodann mit den später erhobenenDaten verglichen werden.

10.1 Wie wird eine Betriebsklima-untersuchung vorbereitet?

Eine Untersuchung des Betriebsklimassollte nicht unvorbereitet, gewissermaßen„aus heiterem Himmel” erfolgen. Siebedarf der sorgfältigen Vorbereitung.Dies gilt für das Organisatorische: Wer istfür die Information der Mitarbeiter, diebefragt werden sollen, zuständig? Wiesollen die Mitarbeiter informiert werden?Mit welchen Zielsetzungen der Unter-suchung werden sie zur Teilnahme motiviert? Wie erfolgt konkret die Aus-gabe der Bogen? Soll der standardisierteFragebogen, wie er in dieser Broschürevorliegt, unverändert übernommen wer-den, oder sollen spezifische Fragen, die konkret in der gegenwärtigen Lage fürden Betrieb wichtig erscheinen, hinzu-gefügt werden? Wer testet derartigeFragen auf Verständlichkeit? Sollen dieFragebogen im Betrieb oder zu Hauseausgefüllt werden? Soll die Rückgabe invorfrankierten Briefumschlägen erfolgenoder mit Hilfe von im Betrieb aufgestelltenUrnen oder auf andere Weise? Wird dieAuswertung über EDV (bei größerenBetrieben, d. h. einer großen Zahl vonBeantwortenden ohnehin keine Frage)oder von Hand vorgenommen? Von wem?Bis zu welchem Zeitpunkt sollen dieErgebnisse vorgelegt werden? Wem?Nur der Unternehmensleitung? Doch wohlauch dem Betriebsrat und besser nochallen Mitarbeitern, die an der Befragungteilgenommen haben! Aber auf welcheWeise? In einer Betriebsversammlung?Oder dezentral und detailliert innerhalbder einzelnen Abteilungen? In der Werks-oder Betriebszeitung?

Die Beantwortung all dieser Fragenmacht Arbeit; noch mehr Arbeit allerdingsbereitet es, das nach der Beantwortungzur Verbesserung des BetriebsklimasBeschlossene in die Tat umzusetzen.Diese Arbeit aber ist erforderlich, wenndie Betriebsklimaanalyse zur Dauerein-richtung und zum Erfolg werden soll.Ein wesentlicher Bestandteil der Sicher-stellung dieses Erfolgs ist die Informa-

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tion und Motivation der Mitarbeiter.Wenn sie die Untersuchung boykottieren, ist aller sonstiger organisatorischer Auf-wand vertan. Eine Verweigerung kannman den Mitarbeitern andererseits dannnicht verdenken, wenn sie nicht dasGefühl gewinnen können, daß dieBetriebsklimauntersuchungen auch ihrenInteressen dienen und für ihre Arbeits-situation Positives zur Folge haben. EinBetrieb, der eine Betriebsklimaanalyseplant, sollte daher die Befragung keines-falls als Selbstzweck betrachten. Schwach-stellen werden sich meist zeigen. DieBereitschaft muß gegeben sein, dieseSchwachstellen so weit als möglich zubeseitigen. Wenn dies aber das Ziel ist,so sollte man das den Mitarbeitern auchsagen. Sie sind – am besten gemeinsamdurch Unternehmensleitung und Betriebs-bzw. Personalrat – darüber zu informieren, daß eine solche Untersuchungstattfinden wird und daß das Ziel dieserUntersuchung ist, auf der Grundlage derErgebnisse zu konkreten Verbesserungenzu kommen. Eine Information über einenAushang am „Schwarzen Brett” oder einvervielfältigtes Rundschreiben reicht zurInformation nicht aus; zumindest ergän-zend sollte auch mündlich darübergesprochen werden, sei es in einer Be-triebsversammlung oder innerhalb der

einzelnen Abteilungen, was sich vor allemdann empfiehlt, wenn die Untersuchungin einem großen Betrieb durchgeführtwird. Zeitpunkt und Ziele der Unter-suchung sollten dabei klar genannt wer-den. Dagegen sollte der Fragebogenselbst noch nicht vorgestellt werden.Sonst wird über die einzelnen Fragen-bereiche sofort diskutiert und die Ant-worten der einzelnen Mitarbeiter würdennicht mehr unabhängig voneinandergegeben.Im Rahmen der hier beschriebenen Vor-information sollte auf folgendes hin-gewiesen werden:

• Grund der Untersuchung: Hier sollteerläutert werden, warum sich derBetrieb gerade jetzt zu der Unter-suchung entschlossen hat. MöglicheVerdachtsmomente, daß die ErhebungRationalisierungsmaßnahmen vor-bereiten solle, müssen diskutiert undausgeräumt werden.

• Ziel der Untersuchung: Es sollte kardargelegt werden, daß die Befragungkein Selbstzweck ist, sondern daßbeabsichtigt wird, aufgrund der zutagegetretenen Schwachstellen Verbesse-rungen im Sinne des Mitarbeiters,jedoch auch – dies sollte ebenfallsoffen angesprochen werden – im Sinnedes Unternehmens anzustreben.

• Umgrenzung der Zielgruppe: In allerRegel sollten alle Mitarbeiter desBetriebes den Fragebogen erhalten.Wenn zeit- und kostenökonomischeGründe dazu zwingen, in einem großenBetrieb nur ausschnitthaft bestimmteBereiche herauszugreifen, sollte diesausdrücklich dargelegt werden und essollten auch diejenigen, die nichtbefragt werden, über die Untersuchunginformiert sein. Besser aber scheintes auf jeden Fall, alle Mitarbeiter zubefragen. Ausnahmen von dieser Regelsind eigentlich nur dann einzusehen,wenn ein Teil der Mitarbeiter überunzureichende Deutschkenntnisseverfügt (hier wäre zu prüfen, ob durcheinen Dolmetscher die Beantwortung

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ermöglicht oder eine Fremdsprachen-version des Fragebogens bereitgestelltwerden kann).

• Sicherung der Anonymität: Bei Be-triebsklimaanalysen und allen anderenFormen innerbetrieblicher Umfragenwird von den Mitarbeitern häufigbefürchtet, daß die Anonymität durch-brochen wird und daß offenen, kriti-schen Aussagen negative Konsequen-zen für den Antwortenden folgen.Den Mitarbeitern sollte daher klargesagt werden, daß und wie die Ano-nymität gewährleistet ist und daß auchdie Angaben zur Position, zum Unter-nehmensbereich usw. keinesfalIs dazubenutzt werden, die Anonymität zudurchbrechen. Um die Glaubhaftigkeitdieser Aussage zu erhöhen, solltenauch die Mittel dargelegt werden, mitderen Hilfe die Sicherung der Anony-mität gewährleistet wird.

• Bitte um unabhängige Beantwortung:Jeder Mitarbeiter sollte – das wurdebereits betont – den Fragebogenunabhängig ausfüllen. Den Mitarbeiternsollte klar gesagt werden, daß es aufihre Wahrnehmungen und Urteileankommt und es daher innerhalb desBogens auch keine richtigen oderfalschen Antworten gibt. Die Bedeu-tung der unabhängigen Sichtweisensollte betont und die Mitarbeiter dahergebeten werden, wirklich ohne vor-herige Absprachen die Fragebogenauszufüllen. Zur Sicherung dieserunabhängigen Auswertung kann esbeitragen, daß, falls die Bogen zuHause ausgefüllt werden, die Aus-gabe erst kurz vor Feierabend erfolgtoder aber, falls die Bogen im Betriebausgefüllt werden sollen, eine kurzeZeit bis zur Rückgabe des Bogens ver-einbart wird.

• Nennung einer Kontaktperson: Obwohlder Fragebogen daraufhin entwickeltund getestet wurde, daß er von jedemMitarbeiter, der der deutschen Sprachemächtig ist, verstanden werden kann,sind in Einzelfällen Verständnisschwie-

rigkeiten doch nicht auszuschließenoder andersartige Fragen beantwor-tungsbedürftig. Für jedes Unternehmenbzw. jeden Unternehmensbereichsollten daher Vertrauenspersonengenannt werden, an die sich Befragtewenden können, wenn Zweifel am Zielder Befragung auftauchen oder wenndas Verständnis einiger konkreterFragestellungen Schwierigkeitenbereitet.

• Zeitliche Regelung: Zwischen derInformation und der Ausgabe desBogens sollte nur eine kurze Zeitliegen. Bald nach der motivierendenInformation (z. B. am nächsten Tag)sollten Fragebogen ausgegeben wer-den. Den Zeitpunkt der Rückgabe wirdman unterschiedlich ansetzen, jenachdem, ob der Fragebogen währendder Dienstzeit ausgefüllt werden solloder zu Hause. Falls eine Beantwor-tung innerhalb des Setriebes erfolgensoll, kann die Rückgabe über versie-gelte Urnen – im einfachsten Fallverklebte Pappkästen, in die ein Schlitzgeschnitten ist – bereits am gleichenTag erfolgen. Die Mitarbeiter werdengebeten, die Bogen beim Verlassendes Betriebs in diese Urnen, die sicht-bar vor dem Ausgang der einzelnen

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Betriebsbereiche aufgestellt sind, zuwerfen.Falls der Bogen zu Hause ausgefülltwerden soll, ist eine angemesseneZeit für die Rückgabe einzuplanen.Aber auch diese sollte nicht zu groß-zügig angesetzt werden, da der Bo-gen sonst von einer größeren Zahlvon Mitarbeitern vergessen oder ein-fach „verschlampt” wird. Die Rückga-bezeit sollte höchstens eine Wochebetragen, allerdings im Regelfall einWochenende einschließen. Ein rechtgünstiger Rückgabetag ist derDienstag, falls der Bogen z. B. amDonnerstag der Woche vorher aus-gegeben wurde. Die Mitarbeiter, dienicht schon am Freitag den Bogenabgeben, haben dann die Möglich-keit, das Wochenende zurBeantwortung zu nutzen. Da es häufigvorkommt, daß der Bogen am Wochen-ende daheim vergessen, am Montagnicht in den Betrieb gebracht und indie Urne eingeworfen wird, kann amMontag noch einmal daran erinnertund der Dienstag als letzter Abgabetaggenutzt werden. Auch bei vereinbarterbrieflicher Rücksendung ist eine der-artige Erinnerung am Montag von Vor-teil. (Es spricht nichts dagegen, auchbei einem derartig vereinbarten Ziel-zeitpunkt erst später eingetroffeneFragebogen bei der Auswertung nochzu berücksichtigen).

10.2 Widerstände gegen eineBetriebsklimauntersuchung

Widerstände können bei verschiedenenGruppen im Betrieb auftreten, und zwarbei der Geschäftsleitung, den Mitarbei-tervertretungen und den befragten Arbeit-nehmern selbst.Zu allen drei Punkten jeweils ein Wort:

• Die Geschäftsleitung bezweifelt nichtselten den Nutzen einer Mitarbeiter-befragung, scheut die damit verbun-denen Kosten, fürchtet, Erwartungen zuwecken, die dann nicht erfüllt werden

können, und daß zudem der Verant-wortungsbereich der Vorgesetztenverkleinert wird, weil die Belegschafterhöhte Mitsprachechancen erhält. DerNutzen sollte auch Zweiflern durchdiesen Bericht sichtbar geworden sein;die Verpflichtung zum Handeln, wennsich Schwachstellen zeigen, sollte sichaus dem Verantwortungsgefühl derGeschäftsleitung für die Mitarbeiter,aber auch für das Wohl des Betriebesergeben.

• Die Mitarbeitervertretungen, z. B.Betriebs- oder Personalrat odergewerkschaftliche Vertrauensleute,haben gelegentlich Angst vor demVerlust ihres Einflusses auf Arbeit-geber und Arbeitnehmer. Siebefürchten bei direkter Verbindungzwischen dem Arbeitgeber und ein-zelnen Arbeitnehmern im Zuge derAuswertung, sich selbst überflüssig zumachen, oder sie haben Angst davor,daß die Unternehmensleitung dieBefragungsergebnisse dazu miß-brauchen wird, berechtigte Arbeit-nehmerinteressen zu blockieren.Daß derartige Gefahren im Einzelfallbestehen können, sei nicht geleugnet;der beste Weg, ihnen zu begegnenund dennoch zum Wohle der Beleg-schaft tätig werden zu können, besteht

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darin, sich selbst als Vertretung recht-zeitig über die Planung und Kon-zeption der Untersuchung zu infor-mieren sowie bei der Interpretationder Ergebnisse und bei der Einleitungvon Maßnahmen mitzuwirken.

• Widerstand bei den einzelnen Mit-arbeitern ist vor allem aus nachfolgen-den Gründen zu erwarten:Desinteresse: Mitarbeiter interessierensich einfach nicht für die Befragung,sehen die Bedeutung, den denkbarenNutzen für sich selbst nicht. Dem ist inder Phase der Information und Moti-vation dadurch zu begegnen, daß überdie Ziele ausführlich gesprochen undkonkret dargelegt wird, daß rasch nachAbschluß der Auswertung Maßnahmeneingeleitet werden sollen, die einerBeseitigung der Schwachstellen dienenwerden.Angst davor, daß die Anonymitätdurchbrochen und die Antworten gegenden Antwortenden verwendet werdenkönnten:Die Anonymität soll nicht nur zugesi-chert werden, sondern es solltezugleich erklärt werden, auf welcheWeise sie garantiert wird. Alle „miß-trauischen” Fragen der Mitarbeitersollten dabei geduldig beantwortetwerden.Vermutungen, die Befragung dienenur dem „Dampfablassen”:Man muß klar darlegen, daß der Befra-gung im Bedarfsfall Veränderungs-maßnahmen folgen sollen. Günstigerscheint – falls die geplante Betriebs-klimaanalyse nicht die erste innerhalbeines Betriebes ist – auf Erfolge frühe-rer Maßnahmen zu verweisen. ImHinblick auf zukünftige Untersuchun-gen sollte zudem darauf geachtetwerden, daß als Folge der Unter-suchung nicht nur langfristig Verände-rungen angestrebt werden, sondern– auch mit dem Ziel einer erhöhtenMotivation – schon kurzfristig ersteSchritte eingeleitet werden, die dieMitarbeiter erkennen lassen, daß wirk-

lich etwas unternommen wird, um ersteVerbesserungsziele zu realisieren.Mißtrauen, daß negative Konsequenzenaus der Untersuchung erwachsenkönnten:Nicht selten wird – insbesonderewenn Kenntnis von Umorganisa-tionsmaßnahmen mit dem Ziel derRationalisierung besteht – vermutet,die Datenerhebung diene auch ent-sprechenden Zwecken. Diesem Ver-dacht sollte mit Nachdruck begegnetwerden. Es sollte insbesondere daraufhingewiesen werden, daß innerhalbdes Fragebogens keinerlei Informa-tionen erhoben werden, die derartigeZiele konkret fördern könnten. Essollte gezielt auf die eigentlichenAbsichten der Untersuchung, die vorallem in der Verbesserung der zwi-schenmenschlichen Beziehungen, derInformations- und Mitsprachemöglich-keit, im Abbau von „Konfliktbereichen”in der Organisation, der verbessertenInteressenvertretung liegen, hinge-wiesen werden.

10.3 Rolle des externen Beraters

Die Rolle des externen Beraters bestehtdarin, daß er unvoreingenommen seineErfahrungen mit Betriebsklimauntersu-chungen und den Fehlern, die dabei un-terlaufen können, einbringt. Neben derFunktion des neutralen Fachmanns istdie des Moderators wohl die wichtigste.Bei der Aquisition der Betriebsklimaun-tersuchung ist darauf zu achten, daß sieals eine Methode der Ist-Feststellung or-ganisationaler Aspekte angeboten wirdund nicht als „Erfolgsmethode” schlecht-hin verkauft wird.Der externe Berater stellt auch die not-wendige Instanz für die Überwachungder Anonymität bei der Auswertung derFragebögen dar. Häufig ist er auch per-sönlich mit der Auswertung und Bericht-erstellung betraut. Für die Wahrung derAnonymität bei der Auswertung hat essich bewährt, eine Absprache – die nicht

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unbedingt schriftlich abgefaßt sein muß– zu treffen: Daß keine Daten gekreuztwerden dürfen, die Rückschlüsse aufeinzelne Personen zulassen und keineGruppe mit weniger als fünf Mitarbei-tern ausgewertet werden darf. Die giltauch für die Frage, ob bestimmte Mitar-beiter sich an der Untersuchung betei-ligt haben oder nicht. Sollte eine gebil-dete Untersuchungseinheit weniger alsfünf Rückläufe umfassen, wird diese dernächsthöheren Einheit zugeschlagen.Wenn der externe Berater bei den Vor-gesprächen zur Untersuchung zu derÜberzeugung gelangt, daß diese einerGruppe im Betrieb gegen ihre Überzeu-gung aufgezwungen wird oder dieGefahr besteht, daß sie als ein Macht-mittel mißbraucht wird, aber auch daßdie Ergebnisse nicht ernsthaft für Ver-besserungen genutzt werden, dannsollte er dies auch deutlich sagen undgegebenenfalls auch von der Untersu-chung abraten. Eigene Interessen desBeraters, seien sie nun wissenschaftli-cher oder ökonomischer Natur, gilt esdann zurückzustellen.Die befriedigendste Aufgabe des exter-nen Beraters ist es wohl, einen Prozeßder Organisationsentwicklung und derEigeninitiative auf den Weg zu bringen,der ihn selbst entbehrlich macht.

10.4 Was geschieht mit denErgebnissen

Für die Vorbereitung, Durchführung undAuswertung der Untersuchung sollteeine Projektgruppe verantwortlich sein,der am besten Fachkundige der Perso-nalabteilung und aus anderen Abteilun-gen, Mitglieder des Betriebs- oder Per-sonalrates und – falls notwendig – Sach-verständige von außen angehören soll-ten. Einer diese Experten sollte sich inFragen der elektronischen Datenverar-beitung auskennen und mit deren Hilfedie Auswertungsarbeiten vornehmen. Da-bei ließe sich ohne großen Aufwand ge-währleisten, nicht nur die Ergebnisseinsgesamt (Mittelwerte und Streuungs-werte für den Gesamtbetrieb), sondern

auch die Teilergebnisse für einzelne Be-reiche und einzelne Mitarbeitergruppenentsprechend den Angaben zur Personin Anhang des Bogens auszudrucken.Was sollte nun mit diesen Befragungser-gebnissen geschehen? Bei Betriebskli-mauntersuchungen war es herkömmli-cherweise häufig so, daß die Frage-bogen von Experten ausgewertet unddie Ergebnisse zu einem Bericht ver-dichtet an die Unternehmensleitunggeschickt wurden. Manchmal möchteman dort die Berichte mit dem Siegel„streng geheim” im Stahlschrank ver-schließen. In etwas günstigeren Fällenwurde von der Unternehmensleitung be-schlossen, auffallende Schwachstellenzu beseitigen. Die Mitarbeiter wirkten al-lerdings dabei nicht mit. Die Maßnah-men kamen von „oben“, ganz im Sinneeiner „Strategie des Bombenwurfes“.

An derartigen Vorgehensweisen hat sichzum Glück inzwischen einiges geändert.Die Information des Betriebs- bzw. Per-sonalrates ist nicht nur eine Pflicht, siesollte eine Selbstverständlichkeit sein.Aber die Rückmeldung der Ergebnissesollte weiterreichen: Alle, die an derBeantwortung mitgewirkt haben, dasbedeutet letztlich alle Mitarbeiter sollteninformiert werden. Diese Information soll-te nicht als „Einweg-Kommunikation”verstanden werden. Die Ergebnisse

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sollten zur Diskussion zwischen Mit-arbeitern und Vorgesetzten, aber auchzum Gespräch zwischen verschiedenenAbteilungen anregen. Auf der Grundlagedieser Diskussionen sollten Verände-rungsmaßnahmen besprochen werden.Dabei ist konkret an zwei Wege zu den-ken, die kombiniert werden können:1. Die Ergebnisse insgesamt sollten aufder Ebene des gesamten Betriebeskonkret und anschaulich dargestelltsowie verständlich interpretiert werden.Es sollte zudem darauf hingewiesenwerden, daß in den einzelnen Betriebs-bereichen (z. B. in den Abteilungen) aus-führlich darüber gesprochen wird und vorallem die besonderen, dort erhobenenErgebnisse diskutiert werden. Fernersollte erklärt werden, daß die ErgebnisseVerbesserungsmaßnahmen nach sichziehen.

Probleme bei der Rückmeldung derUntersuchungsergebnisse

Die Ergebnisse einer Betriebsklimaunter-suchung beinhalten fast immer Überra-schungen im „Guten” wie im „Schlech-ten”; d. h. zuerst einmal, daß man seineVorurteile korrigieren kann, ehe manÜbeglegungen für Verbesserungsmaß-nahmen anstellt.In der betrieblichen Praxis gibt es nunVerbesserungsmöglichkeiten, die kurz-,mittel- oder langfristig umgesetzt werdenkönnen. Bestimmte Verbesserungsvor-schläge sind z. B. kostenneutral und un-mittelbar in der Abteilung oder Arbeits-gruppe durchführbar, andere hingegenmüssen über mehrere Abteilungen oderhierarchische Ebenen hinweg abge-stimmt werden.Bei der Rückmeldung der Untersu-chungsergebnisse in den einzelnenAbteilungen und Gruppen tut man gutdaran, sofort konkrete Beispiele und Ver-besserungsvorschläge für die guten/schlechten Skalenwerte zu sammeln.Diese zeigen ja die Stärken oder

Schwächen relativ abstrakt auf und nurbegrenzt die jeweils konkreten Ursa-chen oder Bedingungen.Die Erfahrung zeigt, daß es Gruppen undeinzelne Mitarbeiter oder Vorge- setzte gibt, die aus unterschiedlichenGründen die Untersuchungsergebnisseablehnen oder ihnen recht skeptischgegenüberstehen:An erster Stelle sollen hier Gruppengenannt werden, die bei der Rückmel-dung „mauern”, d. h. nicht bereit sind zuden Ergebnissen Stellung zu nehmen.Sei es nun, daß Vorgesetzte im Raumsind, vor denen man sich nicht äußernwill oder daß andere Gründe am Spre-chen hindern, wie z. B. die resignativeEinstellung: Hier ändert sich ja dochnichts. Wenn das Schweigen nicht zubrechen ist, empfiehlt sich für den be-triebsneutralen Moderator die Weiter-arbeit mit kleinen Projektgruppen.An zweiter Stelle werden hier einzelneMitarbeiter oder Vorgesetzte genannt, diedie Ergebnisse infrage stellen, indem siez. B. behaupten:– Die Ergebnisse könnten nicht stim-

men, denn sie als beteiligte Personenhätten ganz andere Erfahrungengemacht.

– Der Inhalt der Fragen, sei von denMitarbeitern nicht verstanden worden.

– Die negativ gestellten Fragen seienfalsch, d. h. wie positiv gestellte,beantwortet worden.

– Die Fragen würden heute (zwei Mo-nate später) ganz anders beantwortetwerden.

– Die Fragen seien viel zu grob undwürden nicht die konkreten Feinhei-ten der spezifischen Abteilung oderGruppe berücksichtigen.

Es handelt sich meist um Mitarbeiter, diespitzfindig Abwehr mobilisieren, aber sel-ber wenig zur Verbesserung der Ergeb-nisse beitragen wollen. Die Gründe hier-für liegen in Besserwisserei, Interessen-gebundenheit wie z. B. dem Schutz dereigenen Person u. a. m.. Neben betroffe-nen Vorgesetzten haben manchmal Per-

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sonen in exponierten Stellungen beson-dere Schwierigkeiten, die Ergebnisse zuakzeptieren. Zu nennen sind hier Chef-sekretärinnen oder Spezialisten in Son-derstellungen, Stabsstellen, Hausmeisteretc., die gewöhnt sind, die Probleme auf„direktem Draht” zu regeln. Ähnliches giltfür Juristen und Wissenschaftler in tief-gestaffelten und matrixartigen Organisa-tionen.

Wenn derartige Unterstellungen auchsachlich meist nicht haltbar sind, sosind diejenigen, die sie vorbringen, dochnur schwer davon abzubringen und zubewegen, positiv zu Verbesserungen bei-zutragen. Besonders hinderlich ist dieseHaltung, wenn es sich um Vorgesetztehandelt, die in ihrem Verantwortungsbe-reich die Verbesserungsbemühungenunterlaufen oder offen behindern. Wennhier aber deutlich wird, daß im Füh-rungsbereich Handlungsbedarf besteht,so sind doch kurzfristig meist keine Ver-besserungen zu erzielen.

Ein weiteres Problem bei der Rückmel-dung stellt die Bewertung der Daten dar.Selbstverständlich können Skalenwerte,die über 3.00 liegen mit „gut” und die dar-unter als „schlecht” bezeichnet werden, ebenso verhält es sich beim Ver-gleich mit den Durchschnittswerten ausallen Untersuchungen: Liegt die eigeneFirma/Abteilung über oder unter demDurchschnitt? Aussagekräftiger ist jedoch ein relativer Vergleich, d.h. daßein im vorhergehenden Sinn durchausguter Wert in seinem Bereich oder imGesamtzusammenhang doch der deut-lich schlechtere ist und somit eineSchwachstelle bezeichnet. Hierzu emp-fiehlt es sich auch jeweils die zehn be-sten und die zehn schlechtesten Werteder Untersuchung herauszustellen. DiePraxis zeigt auch, daß Unterschiede zwi-schen Werte, die unter einem Zehntelliegen, kaum Aussagekraft haben, hinge-gen Unterschiede, die über zwei Zehntelliegen, schon recht deutlich sind undentsprechend beachtet werden sollten.Absolute Kriterien lassen sich nicht fest-

legen, hier gibt es nur eine Faustregelaus der Erfahrung. Spitzfindige Mitarbei-ter, die sich mit den Ergebnissen derUntersuchung nicht beschäftigen wollen,haben hier Gelegenheit methodischeZweifel anzumelden und absolute Krite-rien zu fordern. Und das tun sie danngelegentlich auch. Der Sache selbst –dem guten Betriebsklima – dienen siedamit nicht.2. In den einzelnen Abteilungen (oder Bereichen, Zweigwerken usw.) solltendiese Verbesserungsmaßnahmen in kon-kreten Arbeitssitzungen mit allenBefragten oder doch mit von ihnen zubestimmenden Repräsentanten durch-geführt werden. Dabei ist – ganz imSinne der Organisationsentwicklung –an zwei Phasen zu denken, nämlich an dieProblemanalyse und die Maßnahmen-entwicklung.Bei der Problemanalyse geht es darum,zunächst einmal alle Ergebnisse für denbetroffenen Bereich gut vorzustellen, sodaß ein jeder der befragten Mitarbeiterversteht, was die Ergebnisse bedeutenund wie sie im Vergleich zu anderenBetriebsbereichen oder anderen Betrie-ben zu werten sind. Gemeinsam solltenBefragungsergebnisse interpretiert wer-den und sodann die Stärken und Schwä-chen des eigenen Bereiches heraus-gearbeitet werden. Auf dieser beschrei-benden Ebene sollte man nicht stehen-bleiben, sondern gemeinsam versuchen,die Ursachen zu erkennen. In der Regelkönnen dies die Mitarbeiter einer Abtei-lung sehr viel sachkundiger und detail-lierter als außenstehende Experten.Im nächsten Schritt, bei der Maßnahmen-planung, gilt es, gemeinsam mit den fürdie Abteilung Verantwortlichen die Ent-scheidung über durchzuführende Maß-nahmen vorzubereiten. Danach solltedetailliert geplant werden, wie dieseMaßnahmen durchzuführen sind, undsodann für die Durchführung der Maß-nahmen eine kompetente Projektgruppebenannt werden. Hier ist klar zu proto-kollieren, wer mit wem auf welche Weisebis wann was tut. Zugleich sollte ins

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Auge gefaßt werden, wie der Erfolg dieserMaßnahmen zu kontrollieren ist, wobei– langfristig gesehen – eine gute Kon-trollmaßnahme in einer erneut durch-zuführenden Betriebsklimauntersuchungzu sehen ist. Bis zu diesem Zeitpunktallerdings soll man mit den Maßnahmennicht warten. Rasch sollten Schwach-stellen angegangen und der Erfolg dereingeleiteten Maßnahmen in einemAbteilungsgespräch kontrolliert werden.Der Vorteil einer derartigen engen Betei-ligung der Befragten liegt auf der Hand:

• Man wird sie weit stärker als bei her-kömmlichen Vorgehensweisen fürkünftige Betriebsklimaanalysenmotivieren.

• Die enge Beteiligung der Befragtenentspricht dem in unserer Gesellschaftvorherrschenden Leitbild vom mün-digen und verantwortungsbereiten Mit-arbeiter und entspricht so einer poli-tischen Zielsetzung, einer Wertver-pflichtung.

• Die Maßnahmen, die man einleitet,werden qualitativ besser sein, weil dieMitarbeiter „vor Ort” am bestenwissen, was realistisch ist und was dieeigentlichen Ursachen der Schwach-stellen sind.

• Die Akzeptanz einer Maßnahme istdeutlich höher, wenn die Betroffenendiese Maßnahme selber gewünschtund beschlossen haben.

10.5 Allgemeine Maßnahmen

Wir haben soeben dargelegt, wie derBetrieb den in dieser Broschüre vor-gestellten Fragebogen nutzen kann, umdas Betriebsklima zu verbessern. Derdabei aufgezeigte Weg ist allerdings nichtder einzige Weg zu einem besserenBetriebsklima. Auch dann, wenn mankeine ausdrückliche Betriebsklimaanalysevornimmt, kann man in einem BetriebVielfältiges zur Verbesserung des Be-triebsklimas tun. An was man dabei inner-halb des Betriebes denken sollte, sei an

einigen Beispielen dargelegt. Wir orien-tieren uns bei der Darstellung dieserBeispiele an der Gliederung des Frage-bogens.

10.5.1 Das allgemeine Bild desBetriebes

Geht es um das allgemeine Bild, das dieMitarbeiter von dem Betrieb haben, indem sie tätig sind, so steht das grund-sätzliche Vertrauensverhältnis der Mit-arbeiter zum Unternehmen im Vorder-grund. Hier geht es um die Einstellungender Unternehmensführung zu den Mit-arbeitern: Werden sie als Menschenbetrachtet und als solche ernstgenom-men, oder sieht man in ihnen nur ein„Mittel zum Zweck“, d. h. „Produktions-faktoren”, die man einsetzt, wenn man siebenötigt, und die man „wegwirft”, wennman sie nicht mehr braucht? Sicherlich, der Betrieb muß wirtschaftlichhandeln, er muß Gewinne machen, umüberleben zu können. Aber heißt dies,unmenschlich zu sein? Humane Arbeits-bedingungen und Wirtschaftlichkeit sindkein Gegensatz. Die Menschlichkeit wirdleider häufig vergessen, wenn man in den„abstrakten Höhen” der Unternehmens-führung geschäftspolitische Entscheidun-gen fällt. Ein Beispiel soll das verdeut-lichen:In einem größeren Unternehmen beschloßman aus wirtschaftlichen Überlegungen,den Personalbestand innerhalb einesJahres um 10 % zu reduzieren. Die Per-sonalabteilung wurde beauftragt, dieseEinsparungsmaßnahmen in sachgerechterForm durchzuführen. Sie bemühte sichdabei darum, vor allem solche Arbeits-kräfte zu entlassen, die aufgrund vonTätigkeitsanalysen nicht voll ausgelastetschienen oder deren Tätigkeiten vonanderen Personen übernommen werdenkönnten. Zugleich war man bemüht, nichteine Abteilung für die anderen „bluten”,sondern alle Bereiche gleichmäßig „zurAder” zu lassen. Aus diesen Gründensollten auch im Arbeitsbereich eines der

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Mitinhaber des Unternehmens Kräfteabgebaut werden, darunter einer derKraftfahrer. Da dieser zu seinem „Chef”,dem Mitinhaber des Unternehmens, einedurchaus persönliche Beziehung auf-gebaut hatte, beschwerte er sich überdiese harte, ihn wie ein „Blitz ausheiterem Himmel” treffende Maßnahme.Der Chef war entsetzt und rief empört diePersonalabteilung an und warf ihr inhumanes Handeln vor. Die Personal-abteilung gab zurück, daß sie lediglichden Vorstandsbeschluß realisiere. Fallsder Kraftfahrer nicht entlassen werdensolle, bitte sie um Information darum, weranstelle dieses Mannes aus dem Arbeits-bereich des Mitinhabers entlassen wer-den solle. Die Antwort blieb aus.Den Chef aber hatte dieser Vorfall betroffen gemacht. In der Vorstands- sitzung hatte man nur an Zahlen gedacht,Kosten-Nutzen-Analysen vorgenommenund sich die menschlichen Konsequenzennicht vergegenwärtigt.Dies bedeutet nicht, daß Personalein-sparungen oder andere einschneidendeMaßnahmen ein für allemal auszuschlie-Ben seien; es heißt aber, daß man beiderartigen Grundsatzentscheidungennicht nur wirtschaftliche, technische oderjuristische Konsequenzen durchdenken,sondern sich auch die menschlichenFolgen bewußt machen sollte. MancheEntscheidungen würden dann andersaussehen und die Mitarbeiter würden denEindruck gewinnen, daß die Firma „Wertdarauf legt, daß die Mitarbeiter gern hierarbeiten”.Aber auch andere Fälle können zeigen,um was es hier geht, wie die Grundein-stellung der Unternehmensführung zu denMitarbeitern sich konkretisiert: Häufigkam man den Miterbeitern in einergespannten Arbeitsmarktlage besondersentgegen, behandelte sie „pfleglich”.Kaum aber änderte sich die Lage auf demArbeitsmarkt, da schlug der Wind um.Mitarbeiter wurden hart angefaßt, Kon-trollmaßnahmen verschärft, unpopuläreMaßnahmen durchgesetzt, gelegentlich

unverblümt mit der Entlassung gedroht.Die Mitarbeiter nehmen so etwas sensibelwahr. Die zuvor gezeigte Freundlichkeitwird nachträglich entwertet; man erkennt,daß nicht wirkliche Menschlichkeit dahinterstand, sondern ein eher berech-nendes Kalkül.

10.5.2 Die Kollegen

Die Beziehungen, die zwischen den Kol-legen in einem Betrieb bestehen, sind einganz wesentlicher Bestandteil des Be-triebsklimas. Sie zu gestalten, menschlicherfreulich zu machen, ist zu einem großenTeil Aufgabe der Mitarbeiter selbst; eshängt mit ihrer Gesprächsfähigkeit und -bereitschaft, mit ihrer menschlichen Reifezusammen. Rahmenbedingungen, dieder Betrieb setzt, können dies allerdingserleichtern oder auch erschweren.Sich mit den Kollegen abzusprechen, inKonfliktfällen zu einigen, erfordert Zeit.Wenn die Aufgabenerfüllung stets hektisch erfolgt, wenn eine schlechteAblauforganisation besteht, dann ist dieseZeit nicht gegeben und außerdem jedereinzelne gereizt. Die zwischenmensch-lichen Beziehungen leiden darunter.Ein weiterer Hinweis: Viele Untersuchun-gen und auch die vorliegende Studiezeigen, daß das Betriebsklima besser ist,wenn nur wenige Personen zusammen-arbeiten. Dies sollte man bei der Gestal-tung der Organisation berücksichtigen.Müssen Arbeitsgruppen wirklich so großgeplant werden, wie es häufig der Fall ist?Ist es notwendig, daß 20 oder mehr Per-sonen in einem Schreibbüro sitzen? WennArbeitseinheiten geplant werden, so sollte man nicht nur daran denken, wie-viele Personen für die Erledigung derAufgabe erforderlich sind, sondern auchdaran, wie sich das soziale Klima und diezwischenmenschlichen Beziehungendann entwickeln werden. Statt einergro8en lassen sich z. B. häufig auch zweikleinere Arbeitseinheiten schaffen.Ein weiterer in diesem Zusammenhanggewichtiger Gesichtspunkt: Werden

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Konflikte eingeplant, wird die Wett-bewerbshaltung, die Konkurrenz zwi-schen den Mitarbeitern gemildert odergeradezu gefördert?

Dafür einige Beispiele. In vielen Unter-nehmen gibt es sogenannte „Renn-listen”. Dies bedeutet, daß zwischenAbteilungen, Filialen, Geschäftsbereichenusw. ein harter Wettbewerb eingeplantwird. Jeder versucht im Sinne desgeschäftlichen Erfolges „oben”, „an derSpitze” zu stehen. Dies kann dann zurFolge haben, daß nicht die eigene Tüchtig-keit erhöht, sondern der Kollege behin-dert und geschädigt wird. Man gibt ihmkeine ausreichende Information, hältBerichte zurück oder sucht ihn gar beiKunden „anzuschwärzen”.Ein ganz konkreter Vorfall: In einemHandelsunternehmen, in dem die Ge-schäftsstellen im Sinne der „Rennliste”bewertet wurden, hatten diese dasRecht, neben den zentral eingekauftenWaren durch Zukauf die Angebotspalettezu erweitern. Einer der Geschäftsführerentdeckte eine äußerst günstige Quelle,versorgte sich mit den dort angebotenenpreiswerten Waren, konnte aber dasSonderangebot nicht voll kaufen, da es zuumfangreich war. Er informierte darauf-hin nicht den Kollegen aus dem gleichenUnternehmen im Nachbarort, sondernden Konkurrenten. Warum? Gerade amKollegen des Nachbarortes wollte er aufder Rennliste „vorbeiziehen”. Ob dadurchdas Betriebsklima in diesem Handels-haus verbessert wird? Sicherlich nicht.Und der Geschäftserfolg wird auch nichtverbessert. Man sollte sich also auch vonder Struktur der Belohnungen her über-legen, wie man die Zusammenarbeitsteigern und unnötige Wettbewerbs-haltungen abbauen kann.Schließlich: Das Miteinander-umgehen-können auf gleicher Ebene ist lernbar. EinUnternehmen, das die innerbetrieblicheAus- und Weiterbildung plant, sollte nichtnur die Fachschulung im Auge behalten,sondern die Mitarbeiter auch durch Team-entwicklungs- und Kooperationstraining

auf dem Gebiete des Zwischenmensch-lichen befähigen und kompetentermachen.

10.5.3 Verhalten der Vorgesetzten

Das Verhalten der Vorgesetzten, derFührungsstil, prägt das Betriebsklimaganz wesentlich. Dies ist allgemeinbekannt. Dennoch werden – meist ohneböse Absicht – die entsprechenden Kon-sequenzen nicht gezogen. Häufig glaubtman innerhalb des Unternehmens, amFührungsverhalten der Führungskräftenichts ändern zu müssen, solange diegeschäftlichen Erfolge da sind. Die Mit-arbeiter sehen dies anders. Der geschäft-liche Erfolg ist oft lediglich bedingt durcheine günstige Marktlage oder andereförderliche Umstände. Er tritt trotz einesschlechten Führungsstiles ein. Die Vor-gesetzten fühlen sich aber in diesemschlechten Stil durch die Erfolge, für diesie gar nicht verantwortlich waren,bestätigt.

In manchen Unternehmen weiß mandarum. Man macht sich – selbst auf derVorstandsebene – Gedanken über dasFührungsverhalten, verabschiedet sogarsorgfältig durchüberlegte „Führungs-

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grundsätze”. Dadurch allein ändert sichdas Führungsverhalten allerdings nicht.Diese Hefte und Broschüren verschwindenmeist in den Schubladen und bleibenohne Konsequenzen, wenn man nichtdafür sorgt, daß diese Grundsätzerealisiert werden. Man kann sie z. B. inFührungsseminaren durcharbeiten, dortüberlegen, was die konkrete Umsetzungim Alltag bedeutet und das geforderteneue Alltagsverhalten trainieren undin Rollenspielen üben.Gut konzipierte Führungstrainings habenallerdings nur dann Erfolg, wenn mannicht nur auf die Trainings baut, sonderndie betrieblichen Bedingungen sogestaltet, daß der trainierte Führungsstilauch umgesetzt werden kann.Dies sei am Beispiel erläutert: In einemTraining werden gemeinsame Entschei-dungsfindungen, kooperative Gespräche,richtige Vorgehensweisen bei Anerken-nung und Kritik usw. geübt. Die Beurtei-lung der Vorgesetzten erfolgt aber weiter-hin an reinen Leistungskriterien. Derneue Führungsstil der Vorgesetztenwurde „oben” gar nicht beachtet undspielte bei der Bewertung der Führungs-kräfte offensichtlich keine Rolle.Ein weiteres Beispiel: Häufig wird von denVorgesetzten der unteren und mittlerenEbene gefordert, sie sollten Aufgaben andie Mitarbeiter delegieren und dieseneine gewisse Selbständigkeit einräumen.Die oberste Ebene aber hält sich darannicht, reagiert im „Polypengriff” in dieunteren Instanzen hinein und zerstörtdadurch die Delegation. Zweierlei wirdhier zum Problem: Zum einen kann derdirekte Vorgesetzte eine Aufgabe nichtdelegieren, nicht dem Mitarbeiter zurselbständigen Arbeit übertragen, wennder nächsthöhere in diesen Aufgaben-vollzug ständig hineinredet. Zum anderenwird die Forderung, mehr zu delegieren,unglaubwürdig, wenn der nächsthöhereVorgesetzte seinerseits nicht delegiertund als ein schlechtes Vorbild wirkt.Eine Treppe soll von oben nach untengekehrt werden. Die Unternehmens-

führung, die Führungskräfte der oberstenEbene sollten sich fragen, ob sie wirklichein Vorbild für die nachgeordnetenFührungskräfte sind und ob sie sichselber an die Grundsätze halten, die siebefürworten.

10.5.4 Die Organisation

Wird in einem Betrieb gar nicht geplant,läßt man alles „laufen”, so werden zwarSpontaneität und Initiative gefördert, eskommt jedoch – vor allem wenn derBetrieb wächst – zu einem heillosenDurcheinander, was Chaos und zwischen-menschliche Konflikte zur Folge hat.Wird zu vieles geplant und festgeschrie-ben, auf den Dienstweg gepocht, sowandelt sich alles zur Bürokratie imschlechten Sinne. Initiativen sterben ab;die Mitarbeiter schauen auf die Vor-schriften, schimpfen darüber und fügensich schließlich resigniert. Leider ist eshäufig die Tendenz einer Verwaltung, sichzu perfektionieren; noch mehr, noch besser, noch detaillierter vorzuschreibenund zu kontrollieren. In einem Unter- nehmen sollte man darauf achten, daß dieUnternehmensverwaltung nicht zumSelbstzweck wird. Ohne Planungen, ohneVorschriften geht es nicht. Man sollte sich aber fragen, ob denn alle Vor- schriften, die erlassen wurden, notwendigsind, ob nicht manches besser ginge,wenn weniger geplant und mehr Impro-visation möglich würde. Kurz: DasBetriebsklima könnte vielfach besser werden, wenn man sich an der Unter-nehmensspitze nicht nur darüber unter-halten würde, welche neuen Vorschriftenerforderlich sind, sondern auch darüber,welche bisherigen Vorschriften gestri-chen und außer Kraft gesetzt werdenkönnten.

Gerade über die Organisation der Unter-nehmen wird besonders geklagt; hierliegt in sehr vielen Betrieben ein beson-derer Schwachpunkt des Betriebsklimas.Man sollte sich also fragen: Machen wir

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das, was wir tun, richtig? Und machen wirnicht „zuviel des Guten”?

10.5.5 Information und Mitsprache

Die Information der Mitarbeiter und ihreMöglichkeit zur Mitsprache im Betriebsind eng verwandt, denn ausreichendeInformation ist eine notwendige, wennauch keine zureichende Bedingung einersinnvollen Mitsprache. Information undMitsprache haben wesentlichen Einflußauf das Betriebsklima.Häufig herrscht in einem Betrieb dieMeinung vor, daß die Mitarbeiter sich nurfür die Dinge interessieren, die etwas mit ihren alltäglichen Arbeitsvollzügen zu tun haben. Dies stimmt nicht. GeradeMitarbeiter, die sich mit dem Betrieb identifizieren, sich ihm verbunden fühlen,interessieren sich auch für das Ganze undmöchten darüber informiert sein.Dabei kommt es allerdings nicht nur aufdas Ob, sondern auch auf das Wie an.Analysen im Betrieb zeigen, daß die meisten Mitarbeiter einerseits darüberklagen, nicht ausreichend informiert zu sein, jedoch andererseits angeben, ineiner Informationsflut zu ersticken.Was heißt das? Häufig ist zwar der

Betrieb informationsbereit und „produ-ziert” ungeheuer viel Papier, das Infor-mationen enthält, die den einzelnen kauminteressieren. Selbst wenn Wichtiges undihn Interessierendes darin enthalten ist,würde er es übersehen, den Wald vorBäumen nicht mehr erkennen. Damit sollnichts gegen schriftliche Information oder Betriebszeitungen – falls sie gutredigiert sind – gesagt werden. Wichtigund entscheidend aber ist die zweiseitigeKommunikation, das Gespräch überwesentliche und wichtige Dinge, die Mög-lichkeit für den Mitarbeiter, gezielt Fragen zu stellen. Dabei möchte er auchüber das informiert werden, was sich auf das Ganze bezieht. Das am Beispiel:Ein Automobilarbeiter, anläßlich seines25jährigen Jubiläums gefragt, was er sichwünsche, antwortete: „Ich möchte einmaldas ganze Werk sehen!” – Er hatte es inden 25 Jahren seiner Betriebszugehörig-keit nicht kennenlernen können.Geht es um die Information als GrundIagevon Mitsprachemöglichkeiten, so wirdauch der Zeitpunkt der Informationsaus-gabe wichtig. Auch das sei am Beispielverdeutlicht. Nicht selten rufen Vor-gesetzte ihre Arbeitsgruppe zusammen,berichten über eine neu entstandeneProblemlage und bitten darum, diesgemeinsam zu diskutieren. Die Mitarbeiterhören erstmals von dem Problem, habennicht darüber nachdenken können. DerVorgesetzte hatte diese Zeit. Er entwickeltVorschläge, legt einen Plan dar. Dannfragt er die Mitarbeiter, ob sie es anderssehen, noch weitere Vorschläge haben.Keine Antwort, keine Reaktion. Der Vor-gesetzte deutet dies als allgemeineZustimmung und sagt befriedigt: ”Also,dann sind wir uns in diesem Punkte einig ...”Hätte er die Information rechtzeitig aus-gegeben, wäre es wohl zu einer anderenDiskussion gekommen. In der hierbeschriebenen Form wird die Mitsprache-möglichkeit zur Farce. Die Mitarbeitersind enttäuscht, verärgert und fühlen sich„überfahren”. Das Betriebsklima ver-schlechtert sich.

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10.5.6 Interessenvertretung

Das Betriebsverfassungs- bzw. Personal-vertretungsgesetz geht von einer ver-trauensvollen Zusammenarbeit zwischender Unternehmensleitung und demBetriebsrat bzw. Personalrat aus. Es kannkein Zweifel daran bestehen, daß diesevertrauensvolle Zusammenarbeit demBetriebsklima auch nützlich ist, da sie am ehesten garantiert, daß die Inter-essen des Betriebs und die Interessender Mitarbeiter in Übereinstimmung oderdoch in einen tragfähigen Kompromißgebracht werden. Gelegentlich aber sieht dies anders aus. So gibt es Fälle, indenen die Betriebsleitung den Betriebsrat„kauft“. Die Mitglieder des Betriebs- rates werden durch verschiedene Begün-stigungen in Abhängigkeit gebracht. Siewagen es nun nicht mehr, Auffassungenzu vertreten, die denen der Betriebs- leitung widersprechen. Die Mitarbeiterfühlen sich „verraten”, in ihren Interessennicht mehr angemessen vertreten. Esentsteht Unzufriedenheit, Verärgerung:Das Betriebsklima wird schlechter.Hier kann man die Betriebsleitungen nurdaran erinnern, daß es auch ihren Inter-essen nicht dient, wenn die Interessender Mitarbeiter nicht in der gesetzlich vorgesehenen Weise vertreten werden.Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem selbständigen Partner Betriebs-rat dient langfristig dem Betriebsklimamehr, als wenn man ein Abhängig- keitsverhältnis herzustellen sucht undden Betriebsrat mundtot macht.Es gibt aber auch andere Fälle, in denender Betriebsrat das vertrauensvolle Ver-hältnis nicht sucht, sondern sich durchunrealistische Forderungen und agitato-rische Aktionen zu profilieren sucht.Meist verhärten sich dann die Fronten;Konflikte, die man sachlich hätte lösenkönnen, schlagen unüberbrückbareGräben, den Mitarbeitern wird nichtgenutzt und das Betriebsklima wirdschlechter. In einem solchen Fall solItenbeide – Betriebsleitung und Mitarbeiter –darüber nachdenken, was die Ursachen

einer solchen Verhärtung waren und wasman tun kann, um wieder in ein sach-liches Gespräch zu kommen.

10.5.7 Betriebliche Leistungen

Gelegentlich hört man aus den höherenFührungsetagen: „Die Mitarbeiter könnennie genug bekommen, sie halten ständigdie Hand auf!” Dies ist ein Vorurteil. DieMitarbeiter sind nicht unersättlich undhaben – das zeigen viele Untersuchun-gen – durchaus Verständnis dafür, daßder Betrieb in Zeiten wirtschaftlicherKrisen „zugeknöpft” sein muß. Bei denbetrieblichen Leistungen kommt es nichtso sehr auf das „Viel” an, als vielmehrdarauf, daß diese Leistungen gerecht ver-geben werden und der Bedürfnislage derMitarbeiter entsprechen. Nicht derjenige,der die besten Beziehungen hat oderdurch seine starken Ellenbogen auffällt,sollte in den Genuß besonderer betrieb-licher Leistungen kommen, sondern der,der durch Leistung und kritische LoyalitätEntsprechendes verdient hat. Für dieMitarbeiter sollte durchschaubar sein,wer warum zu welchen Vorzügen kommt.Hier kann ein durchschaubares und gutgestaltetes Verfahren der Leistungs-bewertung oder der Personalbeurteilungerhebliche Hilfe leisten.Aber bei den betrieblichen Leistungengeht es nicht nur um das Geld. Die ganzePalette der Möglichkeiten, die der Betriebhier hat, sollte durchdacht werden: Wiesteht es um die Möglichkeiten zur Weiter-qualifikation, zur Fort- und Weiter- bildung? Können den Mitarbeitern ver-antwortungsvolle Aufgaben delegiert wer-den? Welchen der Spezialisten sollteman auf welchen Kongreß schicken? Kurz: Was als betriebliche Leistung gilt,hat nicht immer einen materiellen Cha-rakter. Es gibt auch ideelle Entlohnungen,die von den Mitarbeitern sehr wohl anerkannt werden, wenn sie ihren Wün-schen und Vorstellungen entsprechen.Dazu gehören insbesondere Lob undAnerkennung, deren Bedeutung alsFührungsmittel vielfach unterschätzt wird.

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11. Betriebsklima geht jeden an!

Muß ein einzelner in einem Betrieb warten, bis eine Betriebsklimaanalysedurchgeführt und als Folge davon Maß-nahmen zur Verbesserung des Betriebs-klimas eingeleitet werden? Nein: DasBetriebsklima ist nicht nur eine „Bring-schuld” der Betriebsleitung, der Vor-gesetzten, sondern auch eine „Hol-schuld” für alle. Man kann es einfordern,man kann aber auch selbst sehr viel dazutun, um es zu verbessern. Jeder einzelnekann und muß auf seine Weise dazu beitragen. Unsere Schrift will dazuAnregungen bieten.Jeder kann etwas dafür tun, daß das Bilddes Betriebes als Ganzes sich verbessert.Wenn er – über bestehende Zuständeverärgert – innerhalb und außerhalb desBetriebes darüber schimpft, Betriebs- leitung, Vorgesetzte, Kollegen „madig”macht, aber nicht daran denkt, konstruktivz. B. das Vorschlagswesen zu nutzen,oder seine Vorstellungen mit dem Vor-gesetzten oder dem Betriebsrat zubesprechen, so wird er sicherlich demBetriebsklima eher schaden als nützen.Wer sieht, daß etwas schlecht ist, dersollte ein Gespräch mit jenen suchen, vondenen er annimmt, daß sie etwas bessernkönnen. Allerdings braucht ein solchesGespräch Zivilcourage und Aufgeschlos-senheit auf beiden Seiten.Wie aber sieht es mit dem Bereich„Kollegen” aus? Das Durchlesen derFragen 7 bis 18 des Fragebogens(Anhang 1) dürfte manchem einen Hin-weis darauf geben, wie er sein Verhaltenverändern sollte, um dadurch einen konkreten Beitrag zur Verbesserung desBetriebsklimas zu leisten; z. B. wennjemand Schwierigkeiten mit der Arbeithat: Helfe ich ihm dann? Kann er mit meinem Verständnis rechnen? Bin ichempfindlich oder kann man mit mir offenüber wichtige Fragen, auch über persön-liche Dinge reden? Rede ich mit denanderen scheinbar freundlich und höflichund schimpfe ich doch danach hinter-

rücks über sie? Beschönige ich Konflikte,tue so, als sei alles in Ordnung undschmiede ich dann doch Pläne gegenandere? Oder: Wenn ich schon Kritik übe, tue ichdies in einer verletzenden oder in einerhilfreichen Form? Aber auch wenn man die Fragen zu den„Vorgesetzten” durchliest, wird man man-chen Hinweis erhalten. Nicht nur, wennman seIber Vorgesetzter ist (daß man hierkonkrete Hinweise findet, ist beinaheselbstverständlich), sondern auch dann,wenn man an seine Beziehung zumeigenen Vorgesetzten denkt. Häufig ist esja so, daß Vorgesetzte wenig darübererfahren, wie sie auf ihre Mitarbeiter wirken. Die Mitarbeiter fürchten oft, daßeine Rückmeldung ihnen schadet. Sieschweigen über das Fehlverhalten ihrerVorgesetzten, weisen sie nicht darauf hin.Der Vorgesetzte, der nie ein kritischesWort zu seinem Führungsverhalten hört,wird schließlich glauben, dieses sei gänzlich fehlerfrei und untadelig. Vor-gesetzte aber sollten bereit sein, für einbegründet vorgebrachtes kritisches Wortdankbar zu sein und es zu akzeptieren;Mitarbeiter sollten bereit sein, Vor-gesetzte darauf hinzuweisen, wenn sieetwas falsch machen. Ein derartigesGespräch zwischen Vorgesetzten und Mit-arbeitern könnte nicht nur häufig klärendwirken, sondern es könnte die Vorgesetz-ten korrigieren, könnte ein gutes „Füh-rungstraining” sein und dazu beitragen,das Betriebsklima zu verbessern.Aber auch zum Bereich „Organisation”kann der einzelne manches beitragen. DieFragen 37 bis 48 lassen exemplarisch er-kennen, wo Schwächen liegen können. Dereinzelne kann die entsprechenden Punktein die Abteilungsbesprechung einbringen;er kann Verbesserungsvorschlägemachen oder er kann selber sein Verhal-ten ändern, wenn er z. B. dazu neigt, alIzu„bürokratisch” zu sein und stets auf„Regeln und Vorschriften” zu pochen.

Ähnlich sieht es mit dem Bereich „Infor-mation und Mitsprache” aus. Information

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ist Bring- und Holschuld zugleich. Jedereinzelne kann sich fragen, ob er in jenenFällen, wo er wichtige Informationen hat,andere Betroffene ausreichend und recht-zeitig informiert, oder ob er Informa- tionen hortet, sie vielleicht sogar als Machtansieht, die er nicht mit anderen teilenmöchte. Weiterhin: Ob die „Interessen-vertretung”, z. B. der Betriebsrat, zufrie-denstellend arbeitet, liegt nicht bei ihrallein. Diejenigen, die in ihren Interessenvertreten werden wollen, müssen ihren

Interessenvertretern die Arbeit erleich-tern. Sie müssen sie informieren, ihreWünsche artikulieren, mit ihnen zusam-menarbeiten, damit die Arbeit gezielt,erfolgreich und realistisch vorangetriebenwerden kann. Dies gilt schließlich auchfür das Feld der „Betrieblichen Lei- stungen”. Wenn man hier Mißstände fest-stellt, so sollte man mit den Vorgesetztenund den Interessenvertretern darübersprechen. Man sollte das Mögliche und in fairer Weise zu Fordernde auch zuerreichen suchen. Man sollte sich aberauch bei seinen Forderungen auf dasRealistische beschränken, überhöhteAnsprüche abbauen und vor allem nichtsolche Dinge verlangen, die man nur aufKosten der anderen, der Kollegen, erhal-ten kann.

Arbeiten Betrieb und Mitarbeiter Hand inHand, um das Betriebsklima zu verbes-sern, so wird die Folge nicht nur sein, daßsich alle Beteiligten dabei wohler fühlen,mit größerer Freude in den Betrieb kommen und dort tätig sind, sondern eswird auch der Betrieb erfolgreicher sein,zum Wohle der Gesellschaft, in der erseine Leistung erbringt, und zum Wohleder in ihm tätigen Menschen.

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12. KommentierteLiteraturhinweise:

Bei der nachfolgend angegebenenLiteratur handelt es sich um eine knappeAuswahl von Werken, die in deutscherSprache für die Praxis geschrieben wur-den. Sie sollen denjenigen weitereAnregung geben, die sich konkret darumbemühen wollen, das Betriebsklima dort,wo sie beruflich tätig sind, zu verbessern.Bayerisches Staatsministerium für Arbeitund Sozialordnung (Hrsg.):Wo drückt uns der Schuh? Arbeitnehmerin Bayern beurteilen ihre Arbeitswelt,München 1976 In dieser Schrift wird dokumentiert, wasArbeitnehmer in Bayern an ihren Arbeits-plätzen beklagen und was sie gut finden.Insbesondere wird auch auf solcheBereiche der Arbeitsumwelt eingegangen,die in der vorliegenden Broschüre nur am Rande behandelt wurden.

Bögel, R.:Organisationsklima und Unternehmens-kultur. In: L.v. Rosenstiel, E. Regnet & M.Domsch (Hg.):Führung von Mitarbeitern, Stuttgart 1992 In diesem knappen und konzentriertenBeitrag wird u. a. die Beziehung zw’schenOrganisationsklima und Unternehmens-kultur dargestellt.

Domsch, M.:Mitarbeiterbefragungen, in: Interview undAnalyse, 7. Jg. 1980, 419 – 443 In diesem Aufsatz wird konkret dargelegt,wie man bei Mitarbeiterbefragungen imBetrieb vorgehen sollte, wie man sichvorzubereiten hat, wen man mit einbezie-hen sollte und welche Fragenbereicheman ansprechen kann.

Domsch, M.:Mitarbeiterbefragungen und Betriebsver-fassungsrecht, in: Betriebsverfassung inRecht und Praxis, 5. Jg., 1981, I-319 – I-348Der Aufsatz zeigt, welche rechtlichenQrundsätze man bei Betriebsklima- analysen zu berücksichtigen hat.

Gaugler, E., Kolb, M., Ling, B.:Humanisierung der Arbeitswelt undProduktivität, Ludwigshafen 1977 Dieser Forschungsbericht zeigt, daß humane Arbeitsbedingungen und Wirt-schaftlichkeit innerhalb eines Betriebesnicht als Gegensatz verstanden werdenkönnen.

Neuberger, O.:Miteinander arbeiten – miteinanderreden! Vom Gespräch in unsererArbeitswelt, München 1982 Die Broschüre macht praxisnah undanhand vieler Beispiele klar, wie manGespräche im Betrieb richtig führt.

Rosenstiel, L. v.:Motivation im Betrieb, Goch 1980 In diesem Buch wird dargelegt, welcheMaßnahmen innerhalb eines Betriebesempfehlenswert sind, um gleichermaßendie Leistungsbereitschaft und die Zufrie-denheit der Mitarbeiter zu erhöhen.Konkrete Praxisfälle und Lösungs- hinweise ergänzen die Ausführungen.

Rosenstiel, L. v., Falkenberg, T., Hehn,W., Henschel, E., Warns, I.:Betriebsklima heute, Ludwigshafen 1983In diesem Forschungsbericht wird aus-führlich dargelegt, wie der in dieserBroschüre vorgestellte Fragebogen ent-stand, wie er sich bewährte und wie er inder Praxis eingesetzt werden solite. DerAnhang enthält eine Vielzahl von Lite-raturquellen zum ThemenbereichBetriebsklima.

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Rosenstiel, L. v. , Regnet, E., Domsch, M.(Hrsg.):Führung von Mitarbeitern In diesem praxisbezogenen Handbuchwird von erfahrenen Autoren all dasknapp dargestellt, was Personalverant-wortliche von Führung wissen sollten und womit sie zu einem guten Betriebsklimabeitragen können.

Rüttinger, B.:Konflikt und Konfliktlösen, Goch 1981 In diesem beispielreich geschriebenenBuch wird dargelegt, welche Bedingungendas Aufkommen zwischenmenschlicherKonflikte im Betrieb begünstigen, wie sol-che Konflikte ablaufen und was man tunkann, um sie angemessen aus- zutragen.

Schuler, H., Stehle, W. (Hrsg.):Psychologie in Wirtschaft und Verwaltung,Stuttgart 1982In diesem Sammelband schreiben je einWissenschaftler und ein Praktiker zu verwandten betrieblichen Themen, so daßdie Sicht der Verhaltenswissenschaft und die Sicht der Praxis sich ergänzenund korrigieren können. Dabei wird auchdas Thema der Mitarbeiterbefragung aus der Sicht der Wissenschaft und ausder Sicht der Praxis diskutiert.

Sievers, B. (Hrsg.):Organisationsentwicklung als Problem,Stuttgart 1977Dieser Sammelband zeigt, was unter demKonzept der Organisationsentwicklung zu verstehen ist. Eine Vie!zahl von Bei-spielen konkretisiert, wie Organisations-entwicklung in der Praxis abläuft. EineBetriebsklimaerhebung kann ein Schrittim Rahmen eines Organisationsentwick-lungsprozesses sein.

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ERHEBUNGSBOGEN

ZUR

ERFASSUNG DES BETRIEBS- UND ORGANISATIONSKLIMAS

BAYERISCHES STAATSMINISTERIUM FÜR ARBEIT, FAMILIE UND SOZIALORDNUNG

MÜNCHEN 1992

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Anleitung zur Beantwortung der Fragen:

Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen ganz offen, nur so kann ein realisti- sches Bild entstehen, aufgrund dessen mögliche Verbesserungsvorschläge erarbei-tet werden können. Kreuzen Sie also jeweils das Antwortfeld an, das Ihrer eigenenMeinung am besten entspricht.

Hier ein Beispiel: „Wenn einer von uns Schwierigkeiten bei der Arbeit hat, dann wird ihm sicher von den Kollegen geholfen”:

stimmt– Stimmen Sie dieser Aussage voll zu, dann stimmt nicht

kreuzen Sie bitte Feld 1 an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .– Stimmen Sie dieser Aussage weitgehend zu,

dann kreuzen Sie bitte Feld 2 an . . . . . . . . . . . . . . . . .– Stimmen Sie dieser Aussage überhaupt nicht zu,

dann kreuzen Sie bitte Feld 5 an . . . . . . . . . . . . . . . . .– Stimmen Sie dieser Aussage weitgehend nicht zu,

dann kreuzen Sie bitte Feld 4 an . . . . . . . . . . . . . . . . .– Wenn diese Aussage teils/teils zutrifft, d. h.

Sie weder zustimmen noch verneinen können,dann kreuzen Sie das mittlere Feld an . . . . . . . . . . . .

– Wenn Sie eine Frage nicht beantworten können oder wollen, was sicherlicheine Ausnahme sein dürfte, dann lassen Sie die Beantwortung bitte aus.

Bitte beurteilen Sie Ihre Organisation, so wie Sie diese kennen, am Ende eines jeden Fragebogenteils haben Sie dann Gelegenheit zu einer persönlichen Bewer-tung mit einer sogenannten Kunin-Skala, d. h. lachenden bis traurigen Gesicher- ten, die Ihre Gestimmtheit und Zufriedenheit zum Ausdruck bringen: . . . . . . . . .

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

Kreuzen Sie bitte nun an, was Sie für realitätsgerecht halten, antworten Sie spon- tan und ohne zu lange nachzudenken (Sie benötigen ca. 20 Minuten zur Beant- wortung der Fragen).

97


Bitte beantworten Sie zunächst einige allgemeine Fragen:

stimmt1.Bei uns legt man Wert darauf, daß stimmt nicht

die Mitarbeiter gerne hier arbeiten . . . . . . . . . . . . . . .

2.Es ist angenehm für unseren Betrieb zu arbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.Bei uns werden Anstrengungen unternommen, die Arbeitsbedingungen menschengerecht zu gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.Man braucht sich nicht zu wundern, wenn die Leute bei unserenArbeitsbedingungen krank werden . . . . . . . . . . . . . . .

5.Bei uns kommt man vor lauter Hektik nicht zum Verschnaufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.Bei uns ist das Wohlergehen der Mitarbeiter wichtig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

98


Bitte beantworten Sie jetzt die Fragen zum Bereich Kollegen:stimmt

stimmt nicht7. Das Betriebsklima ist unpersönlich . . . . . . . . . . . . . .

8. Wenn einer Schwierigkeiten bei der Arbeit hat, wird ihm ganz sicher von den Kollegen geholfen . . .

9. So etwas wie Gemeinschaftssinn fehlt bei uns, hier denkt nur jeder an sich selbst . . . . . . . . . .

10. Wenn bei uns jemand persönliche Schwierigkeiten hat, kann er mit Verständnis und Hilfe der Kollegen rechnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11. Das gegenseitige Vertrauen ist bei uns so groß, daß wir offen über alles, auch ganz persönliche Sachen reden können . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12. Bei uns behält man seine persönliche Meinung über innerbetriebliche Vorgänge besser für sich:Man kann ja nie wissen, wie einem ein offenes Wort einmal ausgelegt wird . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13. Wer sich bei uns vor Intrigen schützen will, hält am besten ständig den Mund . . . . . . . . . . .

14. Hinter Höflichkeitsfloskeln und Komplimenten wird all das versteckt, was bei uns schief läuft. . . . .

15. Bei uns gibt es häufig Spannungen zwischen älteren und jüngeren Kollegen . . . . . . . . . . . . . . . . .

16. Bei uns kann jeder seine Meinung und seine Gefühle frei ausdrücken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17. Unter uns Kollegen gibt es zwar größere Konflikte, sie werden aber beschönigt und vertuscht: Nach außen und oben ist alles in schönster Ordnung . . .

18. Persönliche, den anderen verletzende Kritik gibt es bei uns Kollegen nicht . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bitte bewerten Sie nun den BereichKollegen insgesamt:19. Die Beziehungen zwischen uns Kollegen sind ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

nicht20. Daß die Beziehungen zwischen den sehr wichtig wichtig

Kollegen gut sind, halte ich für . . . . . . . . . . . . . . . . .

99


Bitte beantworten Sie jetzt die Fragen zum Bereich Vorgesetzte:stimmt

stimmt nicht21. Gute Arbeit wird von unseren Vorgesetzten

entsprechend anerkannt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22. Die meisten Problemlösungen werden im Gesprächmit den Vorgesetzten in Übereinstimmung mit denAuffassungen der Mitarbeiter erzielt . . . . . . . . . . .

23. Unsere Vorgesetzten sorgen dafür, daß unteruns Kollegen die Zusammenarbeit reibungslosfunktioniert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

24. Unsere Vorgesetzten wollen gerne so wirken,als wüßten sie alles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25. Die Stimmung bei uns ist abhängig von denLaunen der Vorgesetzten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

26. Unsere Vorgesetzten versuchen, von ihnenselbst gemachte Fehler auf uns abzuwälzen . . . . .

27. Entscheidungen werden zwar mit den Mitarbeiternbesprochen, hinterher sieht die Verwirklichungaber immer ganz anders aus, als wir uns dasvorgestellt haben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28. Die Vorgesetzten verstehen es, die Situationso zu gestalten, daß jeder seine tatsächlicheLeistungsfähigkeit entfalten kann . . . . . . . . . . . . . .

29. Die Vorgesetzten gehen auf unsere Sorgen undBeschwerden ein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30. Die Vorgesetzten behandeln uns oft unfair . . . . . . .

31. Wenn man mit etwas unzufrieden ist, kann man mitden Vorgesetzten ganz offen darüber sprechen. . .

32. Hier wird man ständig zur Arbeit angetrieben . . . .

33. Die Vorgesetzten setzen sich für unsereAnliegen ein, soweit das im Rahmen ihrerMöglichkeiten liegt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

34. Selbst bei Entscheidungen, die direkt die Interessen der Mitarbeiter betreffen, werden diesevorher nicht nach ihrer Meinung gefragt . . . . . . . . .

100


Bitte bewerten Sie nun den BereichFührung insgesamt:35. Die Führung durch die Vorgesetzten ist ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

nicht36. Daß die Führung durch die sehr wichtig wichtig

Vorgesetzten gut ist, halte ich für . . . . . . . . . . . . . . .

101


Bitte beantworten Sie jetzt die Fragen zum Bereich Organisation:stimmt

stimmt nicht37. Es gibt bei uns viele

unzulängliche Arbeitsbedingungen . . . . . . . . . . . .

38. Die Aufgaben werden bei uns entsprechend den Fähigkeiten und Leistungsmöglichkeiten der Mitarbeiter verteilt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39. Bei uns gibt es kaum Abwechslung in der Arbeit, es gibt immer nur dieselbe Routine . . . . . .

40. Die uns gesteckten Ziele und Aufgaben sind eine interessante Herausforderung . . . . . . . .

41. Interessante und außergewöhnliche Aufgaben werden fair verteilt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42. Bei uns schotten sich die einzelnen Bereiche und Gruppen gegeneinander ab . . . . . .

43. Bei uns sind die Aufgabengebiete in viele kleine Teile eingeteilt und jeder bearbeitet nur einen kleinen Teil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44. Hier wird nichts der Eigeninitiative überlassen, für alle Vorkommnisse gibt es detaillierte Anweisungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45. Die beteiligten Bereiche und Arbeitsgruppen halten sich selten an getroffene Absprachen

46. Wir müssen hier viel Mehrarbeit bzw.viele Überstunden leisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

47. Mitglieder anderer Bereiche u. Arbeitsgruppen mischen sich zu oft in unsere Angelegenheiten . .

48. Hier kann keiner bei seiner Arbeit bleiben, man wird ständig herausgerissen und mit anderen Aufgaben betraut . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bitte bewerten Sie nun den BereichOrganisation insgesamt:

49. Die Organisation bei uns ist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5nicht

50. Daß die Organisation bei uns sehr wichtig wichtiggut ist, halte ich für . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

102


Bitte beantworten Sie jetzt die Fragen zum Bereich Information und Mitsprache:stimmt

stimmt nicht51. Wir haben die Möglichkeit zu erfahren,

was in anderen Bereichen und Arbeitsgruppen getan wird . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

52. Über wichtige Dinge und Vorgänge in unserem Betrieb sind wir ausreichend informiert . . . . . . . . .

53. Es kommt oft vor, daß wir vor vollendeteTatsachen gestellt werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

54. Die Geschäftsführung ist bereit, die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter zu berücksichtigen .

55. Bei langfristigen Planungen werden gerade diejenigen nicht beteiligt, die später die Aus-wirkungen zu tragen haben . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56. Die Informationen, die wir erhalten, sind oft recht widersprüchlich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

57. Bei uns werden schon lange vor der Einführung neuer Einrichtungen und Ausstattungen alle die zusammengerufen und informiert, die es betrifft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58. Die Information über die geplante Einführung von neuen Einrichtungen und Ausstattungen ist so ausreichend, daß wir genau wissen, was auf uns zukommt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59. Über Dinge wie Auftragsrückgang, Einstellungs-stopps, Beschäftigungslage oder Verschlechterung der Wettbewerbssituation werden wir rechtzeitig unterrichtet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60. Aus offiziellen Quellen (z. B. Rundschreiben,Schwarzes Brett, Betriebszeiten etc.) erfährt man nur das, was längst gelaufen ist . . . . . . . . . . .

61. Anstelle von sachlicher Information gibt es bei uns viele Gerüchte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

103


Bitte bewerten Sie nun den BereichInformation und Mitsprache:

62. Die Information bei uns funktioniert . . . . . . . . . . . . . ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

nicht63. Daß die Information bei uns gut sehr wichtig wichtig

funktioniert, halte ich für . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64. Die Mitsprachemöglichkeiten sind bei uns . . . . . . . . ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

nicht65. Daß die Mitsprachemöglichkeiten gut sehr wichtig wichtig

sind, halte ich für . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

104


Bitte beantworten Sie jetzt die Fragen zum Bereich Interessenvertretung:

stimmtstimmt nicht

66. Bei uns werden die Arbeitnehmerinteressen im großen und ganzen berücksichtigt . . . . . . . . . . .

67. Für die Durchsetzung eigener Interessen muß bei uns jeder für sich allein kämpfen . . . . . . . . . . .

68. Bei der Einstufung der Arbeitnehmer in Gehalts-gruppen hat sich der Betriebsrat kaum jemals ge-gen die Geschäftsführung durchsetzen können . . .

69. Zum Betriebsrat gehen wir nur zur Not, wenn wir alles andere schon erfolglos versucht haben . . . . .

70. Unsere gewählten Interessenvertreter lassen sich oft von der Geschäftsführung überfahren . . . . .

71. Auch wenn Arbeitnehmer und Arbeitgeber unterschiedliche Interessen haben, erzielen sie bei uns immer eine Lösung, die letztlich allen dient . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

72. Bei uns ist es unwahrscheinlich, daß in den nächsten Jahren mit einer größeren Anzahl von Entlassungen gerechnet werden muß . . . . . . . . . .

Bitte bewerten Sie nun den BereichInteressenvertretung insgesamt:

73. Die Interessenvertretung ist bei uns . . . . . . . . . . . . . ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

nicht74. Daß die Interessenvertretung bei uns sehr wichtig wichtig

gut funktioniert, halte ich für . . . . . . . . . . . . . . . . . .

105


Bitte beantworten Sie nun die Fragen zum Bereich betriebliche Leistungen:

stimmtstimmt nicht

75. Bei uns wird Weiterbildung gefördert . . . . . . . . . . .

76. Bei uns gibt es gute Aufstiegsmöglichkeiten . . . . . .

77. Hier kann man nur etwas werden, wenn man gute Beziehungen hat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78. Ja-Sager kommen hier am besten voran . . . . . . . .

79. Es gibt hier viele Ungerechtigkeiten im Entlohnungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

80. Bei uns werden Leistungen gerecht beurteilt . . . . .

81. Nebenleistungen zu Lohn/Gehalt sind im Vergleich mit anderen Firmen unattraktiv . . . . . . . .

82. Neue Ideen und Verbesserungsvorschläge werden bei uns anerkannt . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83. Wichtige Sozialleistungen, die woanders üblich sind, fehlen bei uns . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

84. Die Übernahme von Verantwortung wird bei uns anerkannt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bitte bewerten Sie nun den BereichBetriebliche Leistungen insgesamt:

85. Die betrieblichen Leistungen sind bei uns . . . . . . . . . ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

nicht86. Daß die betrieblichen Leistungen sehr wichtig wichtig

gut sind, halte ich für . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

106


Anhang 2: Prozentrangskala Die Prozentrangskala zeigt die Durchschnittswerte des Betriebsklimas insgesamt und seiner Dimensionen von 60 untersuchten Organisationen:


99 %-rang 4.41 4.17 4.12 4.17 3.92 3.83 3.96 4.104.19 3.95 4.07 4.07 3.89 3.77 3.89 3.974.10 3.86 4.02 3.98 3.88 3.73 3.82 3.824.08 3.82 3.92 3.87 3.59 3.65 3.80 3.774.05 3.81 3.89 3.84 3.58 3.63 3.55 3.733.99 3.65 3.87 3.84 3.53 3.60 3.44 3.593.89 3.59 3.83 3.81 3.48 3.59 3.43 3.573.85 3.58 3.74 3.72 3.42 3.57 3.40 3.543.81 3.57 3.66 3.66 3.41 3.56 3.38 3.513.76 3.56 3.56 3.65 3.30 3.46 3.29 3.473.74 3.54 3.50 3.55 3.26 3.45 3.28 3.463.73 3.53 3.49 3.52 3.24 3.42 3.28 3.423.72 3.44 3.47 3.50 3.18 3.42 3.25 3.383.69 3.38 3.44 3.49 3.17 3.40 3.22 3.36

75 %-rang 3.62 3.37 3.44 3.47 3.16 3.33 3.21 3.35

3.57 3.37 3.44 3.44 3.09 3.32 3.17 3.323.57 3.36 3.42 3.42 3.09 3.32 3.16 3.313.53 3.34 3.42 3.38 3.06 3.31 3.13 3.303.52 3.32 3.37 3.36 3.05 3.29 3.08 3.293.50 3.30 3.34 3.30 3.03 3.25 3.08 3.293.48 3.28 3.25 3.28 3.02 3.24 3.07 3.283.46 3.27 3.23 3.25 3.01 3.23 3.06 3.263.44 3.27 3.22 3.17 3.00 3.22 3.05 3.263.39 3.26 3.18 3.13 2.96 3.21 2.97 3.253.37 3.23 3.17 3.12 2.93 3.20 2.95 3.223.35 3.19 3.15 3.12 2.91 3.18 2.94 3.203.34 3.16 3.10 3.08 2.89 3.18 2.92 3.193.32 3.13 3.07 3.07 2.81 3.14 2.89 3.183.27 3.12 3.04 3.05 2.74 3.12 2.85 3.14

50 %-rang 3.26 3.10 3.03 3.02 2.73 3.10 2.81 3.08

3.25 3.07 3.03 3.01 2.79 3.043.24 3.03 3.03 2.98 2.71 2.78 3.003.22 3.03 3.03 2.98 2.71 2.76 2.993.21 3.02 3.03 2.95 2.70 2.72 2.993.19 3.01 3.00 2.95 2.69 3.10 2.69 2.983.16 3.01 3.00 2.92 2.69 3.08 2.68 2.973.14 2.95 3.00 2.87 2.68 3.02 2.67 2.953.13 2.94 2.98 2.87 2.68 3.00 2.67 2.953.10 2.93 2.97 2.86 2.67 2.99 2.66 2.933.08 2.91 2.94 2.85 2.67 2.98 2.64 2.923.07 2.91 2.94 2.85 2.67 2.95 2.63 2.913.04 2.90 2.93 2.84 2.58 2.95 2.63 2.913.02 2.90 2.92 2.84 2.56 2.94 2.57 2.902.99 2.89 2.91 2.84 2.55 2.88 2.56 2.89

25 %-rang 2.97 2.87 2.90 2.83 2.50 2.87 2.52 2.86

2.93 2.81 2.89 2.82 2.50 2.86 2.48 2.852.91 2.81 2.87 2.81 2.45 2.85 2.47 2.802.90 2.78 2.80 2.72 2.41 2.80 2.47 2.782.89 2.75 2.79 2.64 2.40 2.79 2.36 2.762.84 2.71 2.74 2.63 2.40 2.75 2.33 2.652.83 2.68 2.71 2.55 2.40 2.73 2.19 2.642.80 2.67 2.70 2.54 2.39 2.67 2.11 2.622.80 2.66 2.64 2.48 2.38 2.66 2.10 2.602.75 2.64 2.60 2.44 2.33 2.66 2.10 2.552.65 2.64 2.53 2.32 2.26 2.60 2.09 2.542.62 2.64 2.52 2.23 2.15 2.56 2.07 2.512.30 2.63 2.50 2.17 2.10 2.55 2.07 2.472.29 2.59 2.36 2.12 2.08 2.50 2.00 2.462.22 2.28 2.20 2.05 2.00 2.43 1.99 2.36

1%-rang 2.10 2.12 2.19 1.88 1.97 2.20 1.90 2.15

ALLG = Allgemeine Fragen INFO* = Information u. Mitsprache ORGA = OrganisationKOLL = Kollegenbeziehung INTR* = Interessenvertretung gesamt = Betriebsklima insgesamtVORG = Vorgesetztenverhalten LEIS = Betriebliche Leistungen

* = Diese Dimensionen kamen in einigen Unternehmen nicht zum Einsatz, deshalb fehlen hier Werte.Die Tabelle zeigt u.a. auch, daß im Vergleich mit der Idealnorm (Wert 5.00) die verschiedenen Dimensionen unterschiedlich beurteilt werden.So wird „Allgemeine Fragen” im Durchschnitt besser beurteilt als „Information” oder „Betriebliche Leistungen” (vgl. dazu die Ränge).

107


Anhang 3: Normtabelle

Durchschnittswerte der Dimensionen und Einzelfragen von ca. 25 000 Mitarbeiternaus 60 Organisationen

108

Allgemeine Fragen 3.27

Kollegenbeziehungen 3.10

Vorgesetztenverhalten 3.06

Organisation 3.04

Information u. Mitsprache 2.81

Interessenvertretung 3.09

Betriebliche Leistungen 2.80

gesamt 3.05

Allgemeine Fragen:1 3.71

2 3.57

3 3.19

4 3.12

5 2.91

6 3.19

Kollegenbeziehungen:7 3.27

8 3.64

9 2.98

10 3.36

11 2.75

12 2.68

13 2.71

14 3.12

15 3.79

16 2.78

17 2.99

18 3.08

Zufriedenheit 3.89

Wichtigkeit 4.76

Vorgesetztenverhalten:21 3.28

22 2.94

23 2.84

24 2.71

25 3.08

26 3.12

27 2.69

28 2.97

29 3.04

30 3.30

31 3.36

32 3.14

33 3.29

34 2.97

Zufriedenheit 2.96

Wichtigkeit 4.70

Organisation 37 3.12

38 2.97

39 3.19

40 2.97

41 2.74

42 2.69

43 3.13

44 3.09

45 3.19

46 2.92

47 3.28

48 3.06

Zufriedenheit 2.76

Wichtigkeit 4.64


109

Information u. Mitsprache:51 2.8452 2.8153 2.5254 3.1955 2.5856 2.8057 2.6058 2.6459 2.9560 3.0461 2.74

Zufriedenheit Info. 2.73Wichtigkeit Info. 4.57

Zufriedenheit Mitspr. 2.66Wichtigkeit Mitspr. 4.51

Interessenvertretung:66 3.2867 2.7068 3.1969 3.0070 3.0971 3.2472 3.18

Zufriedenheit 3.13Wichtigkeit 4.62

Betriebliche Leistungen:75 3.0276 2.6377 2.8078 2.6579 2.7280 2.7081 3.0982 2.5883 3.1184 2.60

Zufriedenheit 2.54Wichtigkeit 4.70


Arbeitswissenschaftliche Veröffentlichungen des Bayerischen Staatsministeri-ums für Arbeit, Familie und Sozialordnung, Winzererstraße 9, 80797 MünchenInformationsschriften (Erscheinungsort: München)1. Sitzen Sie richtig? Sitzhaltung und Sitzgestaltung am Arbeitsplatz.

40 Seiten, 8. Auflage, 1987 (vergriffen), Neuauflage 1993 vorgesehen(Schutzgebühr DM 2,–)

2. Arbeiten mit dem Bildschirm – aber richtig! 88 Seiten, 10. Auflage, 1992 (Schutzgebühr DM 2,–)

3. Klima und Arbeit. 200 Seiten, 4. Auflage, 1985 (vergriffen).4. Ergonomie an der Kasse – aber wie? 52 Seiten, 2. Auflage, 1983 (vergriffen).5. Miteinander arbeiten – miteinander reden! Vom Gespräch in unserer

Arbeitswelt, 92 Seiten, 14. Auflage, 1992 (Schutzgebühr DM 3,–)6. Rationalisierung im Büro – wo bleibt der Mensch?

56 Seiten, 3. Auflage, 1985 (vergriffen) (siehe jetzt Nr. 16) 7. Lärmschutz im Betrieb. 84 Seiten, 3. Auflage, 1991 (Schutzgebühr DM 2,–)8. Schichtarbeit und Nachtarbeit. 78 Seiten, 3. Auflage, 1988

(Schutzgebühr DM 3,–)9. Beleuchtung am Arbeitsplatz. 60 Seiten, 6. Auflage, 1992

(Schutzgebühr DM 2,–)10. Betriebsklima geht jeden an! 111 Seiten, 4. Auflage, 1992

(Schutzgebühr DM 3,–)11. Mitarbeiten – mitdenken! Situation und Chancen des Betrieblichen

Vorschlagswesens. 69 Seiten, 4. Auflage, 1991 (Schutzgebühr DM 3,–) 12. Farbe am Arbeitsplatz. 56 Seiten, 4. Auflage, 1992

(Schutzgebühr DM 3,–)13. Monotonie in unserer Arbeitswelt – muß das sein?

35 Seiten, 2. Auflage, 1988 (Schutzgebühr DM 3,–) 14. Rechnergestütztes Konstruieren und Fertigen (CAD/CAM).

68 Seiten, 3. Auflage, 1991 (Schutzgebühr DM 3,–) 15. Ältere Mitarbeiter im Betrieb. Fakten,Tendenzen, Empfehlungen.

92 Seiten, 2. Auflage, 1991 (Schutzgebühr DM 3,–) 16. Neue Technik in Büro und Verwaltung: rationell einsetzen – sozial gestalten!

84 Seiten, 1987 (Schutzgebühr DM 3,–) 17. Lüftung am Arbeitsplatz. 72 Seiten, 2. Auflage 1991 (Schutzgebühr DM 2,–) 18. Arbeit und Streß. 72 Seiten, 2. Auflage, 1990 (Schutzgebühr DM 2,–) 19. Schwere Lasten – leicht gehoben. 46 Seiten, 1991 (Schutzgebühr DM 2,–)20. Flexible Arbeits- und Betriebszeiten – wettbewerbs- und mitarbeiter-

orientiert! 132 Seiten, 1991 (Schutzgebühr DM 3,–) 21. Mitarbeiterführung in Wirtschaft und Verwaltung. Anstöße zur Ermutigung.

172 Seiten, 1992 (Schutzgebühr DM 3,–) Die Informationsschriften werden bei Einzelanforderung innerhalb Bayerns in der Regel kostenlos, ansonsten gegen die angegebene Schutzgebühr abgegeben, wenn ein ausreichend frankierter und rückadressierter Umschlag DIN A 5 eingeschickt wird.

Bei Anforderungen ist der genaue Titel anzugeben.

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Arbeitswissenschaftliche Veröffentlichungen des Bayerischen Staatsministeriums fürArbeit, Familie und Sozialordnung, Winzererstraße 9, 80797 München

Dokumentationen – Forschungsberichte

1. Wo drückt uns der Schuh? – Arbeitnehmer in Bayern beurteilen ihre Arbeitswelt.Ergebnisse einer Befragung von 4000 Arbeitnehmern, 177 Seiten, München 1976 (vergriffen)

2. Gaugler/Kolb/Ling, Humanisierung der Arbeitswelt und Produktivität(Literaturanalyse, praktizierte Beispiele, Empfehlungen für die Praxis), 498 Seiten, 2. Auflage 1977, Friedrich Kiehl Verlag, Pfaustraße 13, 67063 Ludwigshafen (vergriffen)

3. Gaugler/Althauser/Kolb/Mallach,Rationalisierung und Humanisierung von Büroarbeiten(Literaturanalyse, Fallstudien, Empfehlungen für die Praxis), 460 Seiten, 2. Auflage 1980, Friedrich Kiehl Verlag, Pfaustraße 13, 67063 Ludwigshafen (vergriffen)

4. von Rosenstiel/Falkenberg/Hehn/Henschel/Warns, Betriebsklima heute(Literaturanalyse, Befragungsinstrumente, Hinweise für die Praxis), 535 Seiten, 2. Auflage 1983, Friedrich Kiehl Verlag, Pfaustraße 13, 67063 Ludwigshafen (vergriffen)

5. Wirth/Beck, Personalführung und Personalarbeit in Betrieben Bayerns.Situationsanalyse, Anregungen.305 Seiten, München 1986 (Schutzgebühr DM 15,–)

6. Sonntag/Hamp/Rebstock,Qualifizierungskonzept Rechnergestützte FertigungHandreichung zur Vermittlung von Sach-, Methoden- und Sozialkompetenz an Mitarbeiter.146 Seiten, München 1987 (vergriffen)

7. Ahrend/Förster/Walkiewicz,Die Betriebliche Altersversorgung in Bayern.Situationsanalyse – Anregungen.212 Seiten, 2. Auflage, München 1991 (Schutzgebühr DM 20,–)

8. Landau (Hrsg.), Arbeitsbedingungen im Krankenhaus und Heim(Bericht über ein Symposium), 637 Seiten, München 1991 (Schutzgebühr DM 20,–)

Die Dokumentationen und Forschungsberichte werden gegen die vermerkteSchutzgebühr abgegeben.

Bei Anforderungen ist der genaue Titel anzugeben.

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Betriebsklima geht jeden an! - ENMHP · 4 Herausgegeben vom Bayerischen Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie, Frauen und Gesundheit, Winzererstraße 9, D-80797