Präventionsfaktor Betriebsklima

Sozialkapital, Retro-Mentoring, Kommunikation

Univ. Doz. Dr. Dieter ScholzMitglied von ASEP

Stadtschlaining 2014

Inhalt

• Vorbemerkungen; Fakten

• Unternehmenskultur: Jung versus Alt

• Sozialkapital

• Fallbeispiele

Retro-Mentoring: Jung lehrt Alt

Kommunikation

Vorbemerkungen

• Arbeitsmarktsituation: Steigende Arbeitslosigkeit bei 25-, 45+ besonders,Langzeitarbeitslosigkeit steigt; Langzeitarbeitslose 2014 +57% (ab 45+).

• Psychische Belastungen nehmen zu:Stress, burn out, krank zur Arbeit, Schonarbeitsplätze

• Betriebsschließungen• Produktionsverlagerungen• „Billige“ Junge statt erfahrene, teurere Ältere,

Sonderpakete (BAWAG, IBM, Novartis…), blecherne Handschläge, Kostenverlagerung zur Allgemeinheit hin.

Psychische Belastungen

IFES Studie 2014:23% Unterforderung! Teilzeitkräfte Frauen: Dequalifizierung, Aufgaben unter Niveau32% Keine Zeit für „Durchschnaufen“, Überstundenhäufung, all inklusive Verträge34% gehen bei gesundheitlichen Beeinträchtigung arbeiten44% Haben keine Ansprechpartner im Betrieb

FÜHRUNGSFRAGEN = BETRIEBSKLIMA

Jung versus AltDie fünf gängigsten Vorurteile zur Unvereinbarkeit

von Alt und Jung

• Weniger flexibel• Weniger leistungsfähig• Weniger motiviert• Weiterbildungsresistent• Weniger innovativ

Zahlen, Daten Fakten widersprechen ALLEM!Trotzdem nicht aus den Köpfen zu bekommen.

Real: Teurer, aber zu teuer? Gleicht sich über die Jahre außerdem an.

ANGST

Betriebswirtschaftliche Folgen

• Reduzierte Produktivität• Reduzierte Kreativität• Intrigen gegen potentielle Konkurrenten• Politik mit Informationen• Wettbewerb um die Gunst des Chefs• Erhöhte Krankenstände• Schuldzuweisung

Hier kennen wir alle viele, viele Verhaltensformen

Ist die Angst real: Ja! WIFO Studie: Jeder 2. der heute Arbeit hat, wird in den nächsten 10 Jahren mindestens einmal arbeitslos

Sozialkapital I

Realkapital: „IT“ ↓

Humankapital: „Soft ware, bugs“ ↓

Sozialkapital: Probleme miteinander lösen!

Heute: Sündenböcke finden wichtiger als Lösungen, eine Folge der Angst

Sozialkapital II

• Schwer messbar (soft Faktor), aber Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit: Direkter Einfluss auf Produktivität

Soziale Produktivität: Beziehungsqualität x Kooperationsfähigkeit x Lösungskompetenz

Sozialkapital III

• Hohe Produktivität im Betrieb:Gute Mischung in allen TeamsStändige Weiterbildung für alle BeschäftigtenWertschätzender Umgang und eine Kultur des Vertrauens (Fehler machen ist möglich, müssen nur offen besprochen werden)

Arbeitsklima, System Unternehmungskultur: Eine Frage der Führung, statt Autorität Gemeinschaftlichkeit, Zuhörkultur, Kommunikation

Besonders wichtig in der Dienstleistungsgesellschaft:Kleine TeamsKunden- und lösungsorientiertFlexible Arbeitsanforderungen (keine „Fließbandarbeit“)

Menschlichkeit als messbarer Faktor, da die Firmen Daten benötigen:„4 Dimensions“ System: www.4dimensions.atSozialkapitalanalyse

Retro – Mentoring I

Ein Beispiel von der 1. BankAusgangslage: Alle Manager (60% > 40+)

bekommen schlagartig ein I Phon (Entdeckungsreise Web 2.0)

• Problem: Viele können es nicht optimal bedienen;

• Keine finanziellen Ressourcen für Training• Lösung: Hausinterne Kapazitäten und „know

how“ nutzen → Lehrlinge

Retro – Mentoring II

Workshop: Zielgruppe: Führungskräfte

Coaches: Lehrlinge, Junge haben ein viel intuitiveres Umgehen mit IT Fragen

WICHTIG: Sorgfältige Vorbereitung:Für Führungskräfte: Es dürfen dumme Fragen gestellt werden; Lehrlinge: Freiwillige via Recrutingabteilung: 22 Lehrlinge machen in Summe vier work shops

Retro – Mentoring III

Work shops (a 5h)• Einführung• „wild discovery“: Sich trauen, damit „herum zu

spielen“• Marktplatz der Lieblings-Apps

• Führungskraft erhält Gutschein, sie darf den Lehrling bei weiteren Fragen wieder kontaktieren

Retro – Mentoring IV• Vorläufe mit Freiwilligen aus der Managerebene

Dabei ausgearbeitet: notwendige Zeitrahmen, Gruppengröße etc. Der Erfolg überzeugte. Ausdehnung auf alle Führungskräfte.

• Ergebnis:Führungskräfte: Ungewohnt: Hilfe und Unterstützung von jungen Kollegen annehmen und auch aktiv einfordernLehrlinge: Fanden es lustig und ideal, auch die Führungskräfte kennen zu lernen.

Ein neues Umgehen miteinander.

Siehe auch: www.qualitaetszeit.at; www.saferinternet.at

Die Kommunikationsstiege I

Ein Beispiel von Novartis Basel:Problem: Entwicklungszeiten von neuen Medikamenten

verkürzen3 große Stufen: Primäre Forschung (Entdeckung, erste Profilierung, viel

Zufall, zeitlich nur bedingt steuerbar)Translational Medicine: Weiterentwicklung für klinische

TestungenKlinische Testung: Diverse Phasen, strenge gesetzliche

Regelungen, Versuchslängen und Teilnehmergrößenvon vielen Vorbedingungen abhängig, kaum Zeitgewinn “drinnen“

Die Kommunikationsstiege II

Also Translationale Medicine: Die Analyse ergab: Voraussichtlich zu wenig Kommunikation der an dem jeweiligen Projekt beteiligten Gruppen (scale up, Tox, Galenik…)

Testversuch: zwei Gruppen;Gruppe 1: Alles wie bisher (Phama liebt

Vergleichsgruppen)Gruppe 2: Neuaufteilung der Abteilungen auf zwei

Stockwerke, verbunden durch nur eine Treppe

Die Kommunikationsstiege III

Großzügige Ausgestaltung, Webzugang, Bildschirme (auch Zugang zu Forschergruppen in Shanghai, Cambridge (USA) und Singapur), Sitzgruppen, Kaffeeautomat, Flippcharts (elektronisch; beschreibbar und verschickbar!) und Fachzeitschriften für die ältere (Papier)Generation. Papier, Schreibgeräte.

Folge. Lebhafter Informationsaustausch, viel Informelles, fast automatische bessere Abstimmung der Zeitabläufe.

Resultat: Zeitgewinn 1 Jahr zur Vergleichsgruppe,viel mehr Verständnis für die KollegInnenprobleme, Nutzung von know how und Erfahrungen, Austausch „alte Hasen“ und „junge Löwen“.

Zusammenfassung I

Formale Papierkonzepte (CSR Manager) zu wenig.IBM CEO Österreich: Tatjana Opitz: „CSR und diversity bei IBM Teil der Firmenkultur.“

Zitat Exmitarbeiter: “Meine Entscheidung in der IBM Schluss zu machen, war das Beste, das ich tun konnte. Bin voll ausgelastet, auch ohne dem täglichen Büro-Wahnsinn und habe das Gefühl, mein Leben ist jetzt wesentlich sinnvoller.“

Zusammenfassung II

Gutes Betriebsklima ist wesentlich eine Führungsaufgabe, erfordert Hirnschmalz, Wertschätzung und Würdigung der MitarbeiterInnen: Sowohl Leistung als auch Person. Solider Altersmix wichtig, Experimentierfreude, Fehlerkultur, Lösungen statt Sündenböcke. Arbeitsplatz sinnstiftend!

„Von Stein zu Stein schreitend den Fluss überqueren“ (Deng Xiaoping).

Ein wenig ergänzende Literatur

• Michael J. Sandel, “Was man für Geld nicht kaufen kann. Die moralischen Grenzen des Marktes”

• George Packer: Die Abwicklung; Eine innere Geschichte des neuen Amerika

Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit