Business Intelligence

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Kämpfen Sie in Ihrer Organisation auch tagtäglich mit einer hetero-genen ERP-Systemlandschaft oder kommen durch Übernahmen ste-

tig neue Datenquellen hinzu? Werden mit Geschäftspartnern Joint Ventures geplant oder soll die internationale Neuordnung von Produktion und Vertrieb der Unterneh-mensgruppe mehr Schlagkraft verleihen? Für die interne IT bedeutet jeder dieser Fäl-le zunächst eines: Mehr! Insbesondere mit Blick auf das ganzheitliche Berichtswesen/Reporting als auch der betriebswirtschaft-lichen Konsolidierungsanforderungen müs-sen zusätzliche Systeme, legale Einheiten und Kontenpläne in das wertorientierte

Management – ganz im Sinne der Busi-ness Intelligence – eingebunden werden. Schließlich sind die Aktualität und die Qua-lität der Berichte wesentliche Grundlage für jede operative und strategische Maßnahme als auch für jede nachhaltige Planung.

Mit anderen Worten: Die Unternehmen erhalten Daten aus den unterschiedlichsten Quellen mit gleichen oder vergleichbaren fi -nanztechnischen und produktbezogenen In-halten. Diese Informationen müssen jedoch mit Blick auf die Unternehmenssteuerung und die regulativen Vorgaben gemeinsam ausgewertet und in einheitliche Reporting-Strukturen überführt werden.

Qualität durch Delegation

Benedikt Fahrland und Clemens Grötz, bebit Informationstechnik GmbH

BI-Fundament - Datenharmonisierung und –zusammenführung

Der Delegationsansatz vereinfacht Datenharmonisierung und leitet die nachhaltige Steigerung der Datenqua-lität. Unternehmen verschaff en sich hiermit eine verlässliche Basis für Kon-solidierungs- und Reportingprozesse im Rahmen ihrer BI-Anwendungen.

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Man hat es hier folglich mit dem klas-sischen ETL-Prozess im Rahmen von Busi-ness Intelligence zu tun. Die Daten werden dabei aus einer Reihe operativer Systeme in ein zentrales Datenbank-gestütztes Data Warehouse zusammengeführt. Wie mit der Abkürzung ETL (Extraktion, Transformation und Laden) treff end beschrieben, werden hierzu die Daten zunächst aus den Quellsys-temen extrahiert und in einer so genannten Staging Area zwischengespeichert. Es folgt nun eine Bereinigung und Aufbereitung, um die Daten in die gewünschte Form und Qualität zu bringen. Im Anschluss werden sie in die Ziel–Datenbank überführt (trans-formiert) und in dem Data Warehouse ge-speichert. Dort stehen grundlegende Analy-setechniken - Online Analytical Processing (OLAP), Data Mining und Alerting – zur Verfügung, um die Informationen auswer-ten und interpretieren zu können.

Häufi g anzutreff en ist die Problematik unterschiedlicher Quellsysteme im Bereich der Konsolidierung und der Unternehmens-planung. Unternehmen steht im Rahmen von SAP ERP Financials mit dem Modul Strategic Enterprise Management (SEM) das notwendige technische Rüstzeug zur Verfügung. Mit der SEM-Komponente BCS (Business Consolidation System) wird hier ein fl exibles Werkzeug geboten, das die interne und externe Konsolidierung auf derselben Datenbasis unterstützt. Funkti-onen zur Währungsumrechnung, Konzern-aufrechung, Umgliederung, Allokation etc. lassen grundlegende Aufgaben in der Kon-solidierung und dem Reporting in einem hohen Maß automatisieren. Zugleich wer-den Unternehmen befähigt, Simulationen durchzuspielen, um beispielsweise den Ein-fl uss von geänderten Buchungskreisen oder Konsolidierungsregeln im Vorfeld bewerten zu können. Ein weiterer Pluspunkt von SAP SEM-BCS ist die reibungslose Integration mit den Planungskomponenten BPS (Busi-ness Planning and Simulation) und IP (In-tegrated Planning). Diese werden aufgrund ihres Funktionsumfangs und der techni-schen Ausgereiftheit auch in der Zukunft Bestand haben bzw. werden im Rahmen der weiteren Entwicklung Integrations- und Mi-grationsmöglichkeiten angeboten, so dass Investitionssicherheit besteht.

Die prinzipielle Leistungsstärke von SAP SEM-BCS beruht im entscheidenden Maße auf dem unterliegenden Data Warehouse. Es unterstützt die mehrdimensionale Da-tenhaltung mit nahezu beliebigen frei defi -nierbaren Parallelhierarchien. Auf diese Wei-se wird es den Unternehmen ermöglicht, auf einem Datenbestand unterschiedliche Konsolidierungs- und Auswertungssichten, etwa nach Gesellschaften, Profi t-Center, Vertriebsgebiete o.ä., einzurichten.

Fünf Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung des Delegationsansatzes

Gehen Sie von den Zielinformati-1. onen aus und defi nieren Sie dar-auf basierend die Anforderungen.

Bestimmen Sie zunächst die Ziel-2. struktur der benötigten Daten und kommunizieren Sie diese frühzeitig.

Stellen Sie einen Fahrplan mit de-3. fi nierten Terminen für die dezent-ralen Datenmelder auf.

Beschreiben Sie den Prozessfl uss 4. detailliert.

Beziehen Sie die dezentralen Da-5. tenlieferanten in die Konzeption ein und berücksichtigen Sie deren Zuordnungsproblematiken.

…und fünf Aspekte, die es unbedingt zu

vermeiden gilt

Erwarten Sie nicht gleich zu Be-1. ginn die Erfüllung aller Vorgaben. Die Datenqualität sollte jedoch sukzessive gesteigert werden.

Lassen Sie die Anwender nicht 2. ohne ausführliches Nutzerhand-buch oder eine Schulung bereits am Umgang mit der Technik scheitern.

Starten Sie nicht gleich mit einem 3. Produktivlauf ohne die Möglich-keit zum Test der Dateneinspei-sung angeboten zu haben.

Lassen Sie keine Verzögerungen 4. im Terminplan zu, beginnen Sie jedoch moderat mit den Erinne-rungen und ggf. Sanktionen.

Bieten Sie den dezentralen Daten-5. meldern gezielte Unterstützung in der Steigerung der Datenqua-lität an, wenn Sie Probleme fest-stellen.

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Voraussetzung, dieses Potenzial nun tat-sächlich auszuschöpfen, ist die Versorgung des Data Warehouses mit Stamm- und Be-wegungsdaten aus den einzelnen Einheiten eines Unternehmens bzw. einer Unterneh-mensgruppe. In der Praxis entscheidet die technisch-organisatorische Umsetzung die-ser Aufgabe maßgeblich über die Flexibilität und Effi zienz im Berichtswesen/Reporting.

Dabei lassen sich grundsätzlich zwei Ansätze unterscheiden, die einzelnen In-formationen mit der notwendigen Qualität und Struktur zu versehen. Bei dem traditi-onellen Vorgehen obliegt diese Arbeit aus-schließlich dem Datenempfänger, also den zuständigen Mitarbeitern in den zentralen Abteilungen. Sie erhalten die Daten ohne Anpassungen aus den Quellsystemen über-mittelt und müssen im Anschluss die In-formationen aus den lokalen Gliederungen eigenhändig in die Zielstruktur des Kon-zerns transformieren. Alternativ steht den Organisationen der Delegationsansatz zur Wahl, der die Verantwortung für die Anpas-sung der Informationen bei den Datenliefe-ranten belässt. Der große Pluspunkt dieses von bebit entwickelten Vorgehens liegt in der effi zienten Datenharmonisierung und nachhaltigen Erhöhung der Datenqualität, die Unternehmen damit automatisch ein-leiten.

Im Falle des traditionellen Vorgehens müssen in der zentralen Buchhaltung nahe-zu für sämtliche dezentralen Systeme Map-pings (Zuordnungslogiken) hinterlegt sein, um die Strukturen der einzelnen Unterneh-mensbereiche und Konzernfi rmen auf die zentralen Kontenpläne abzubilden. 100%ig lässt sich dieser Vorgang nur schwerlich automatisieren, da in der Regel manuelle Anpassungen an den Daten (Umbuchun-gen) vorgenommen werden müssen, da

für die einzelnen Einheiten oftmals unter-schiedliche regulative Vorschriften gelten. Im schlimmsten Fall müssen begleitende Informationen aus Excel-Tabellen, mitge-lieferten Word- oder PDF-Dokumenten manuell in das zentrale Data Warehouse eingepfl egt werden. Treten in der späteren Zusammenführung oder Validierung Prob-leme auf, kann sich jede Nachfrage zu einer kleinen Abenteuertour entwickeln, da die Mitarbeiter in der Zentrale zunächst ande-re Datenstrukturen im Blick haben als die Kollegen in den Organisationseinheiten, die nur „ihre“ ursprünglichen Formate sehen. Gleichfalls arbeitsaufwändig gestalten sich die Anpassungen in den zentralen Konso-lidierungs- und Berichtsstrukturen, die beispielsweise durch eine Firmenübernah-me oder organisatorische Umgruppierung erforderlich werden. Schon die Änderung des Kontenplans in der Zentrale verlangt, dass im Staging-Bereich jeder Mapping-Algorithmus angefasst werden muss. Neue Kontenstrukturen in den dezentralen Ein-heiten werden oftmals in der Zentrale erst registriert, wenn der eingespielte Konsoli-dierungslauf plötzlich Probleme aufwirft.

Der Delegationsansatz belässt den zu-ständigen Mitarbeitern in den dezentralen Einheiten nun ihre gewohnten Systeme. Parallel wird ihnen aber auf dem zentra-len System ein Zugang eingerichtet, über die sie Informationen in der gewünsch-ten Form und Qualität direkt in das Data Warehouse hochladen. Mit Hilfe von Fil-terdefi nitionen, Variablensetzung und Zu-ordnungsrichtlinien werden die Daten von ihnen sofort in die benötigte Struktur ge-bracht. Die Mitarbeiter vor Ort stehen folg-lich selbst in der Pfl icht, ihre Daten aufzu-bereiten und zu validieren. Die Stärken des Delegationsansatzes fallen insbesondere ins Gewicht, wenn die einzelnen Einhei-ten unterschiedliche Kontenpläne pfl egen oder Änderungsarbeiten anstehen. Wur-den beispielsweise Änderungen an dem Kontenplan eines Tochterunternehmens vorgenommen, obliegt es den Mitarbei-tern der dezentralen Einheit, diese in Infor-mationsübertragung nachzubilden. Für die Kollegen in der Zentrale ist dieser Vorgang vollständig transparent und belastet deren Arbeit nicht. Oftmals werden an die einzel-nen Unternehmensgliederungen Informa-tionswünsche gestellt, die in den dortigen Berichtssystemen nicht geleistet werden. Wird beispielsweise für das Reporting der Unternehmensgruppe die Umsatzauftei-lung nach Ländergruppen verlangt, in einer kleineren Organisationseinheit jedoch nur eine Gesamtumsatzziff er geführt, ist es für die Mitarbeiter vor Ort meist ein Leichtes, aufgrund ihrer Kenntnisse eine realistische Umsatzverteilung für die einzelnen Regio-nen vorzunehmen und die Informationen in

Architektur im Delegationsansatz

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das übergreifende Reporting einzupfl egen. In der Zentrale müssen daher weniger Ka-pazitäten für qualitätssichernde Arbeiten bereitgestellt werden als das beim traditio-nellen Vorgehen der Fall wäre.

Der Delegationsansatz im Reporting verlangt naturgemäß eine sorgfältige Vor-bereitung, die neben der Technik insbeson-dere organisatorische Maßnahmen beinhal-tet. Aus den Erfahrungen bereits realisierter Projekte hat bebit einige grundlegende Leit-linien für eine schnelle, erfolgreiche Umset-zung (siehe Tabelle) aufgestellt. Wichtig ist dabei vor allem, welche Informationen in welcher Qualität für das zentrale Berichts-wesen gefordert sind. Die Struktur dieser Zielinformationen muss den dezentralen Datenlieferanten kommuniziert werden. Ein ausführliches Nutzerhandbuch und eine begleitende Schulung sind folglich Pfl icht. Auch wenn zu Beginn nicht sofort das perfekte Erfüllen aller Anforderungen erwartet werden kann, sollte man es nicht an Konsequenz fehlen lassen und die steti-ge Optimierung der Datenqualität im Auge behalten. Die technischen Vorarbeiten sind vergleichsweise überschaubar. Mit den jüngsten Versionen von SAP NetWeaver und SAP Business Intelligence ist es sogar möglich, dass der Anwender seine vertrau-te Excel- oder Web-Umgebungen behalten kann. Die entsprechende Infrastruktur lässt sich mit Hilfe des Konzepts von BI Integ-

Benedikt Fahrland, Leiter SAP Busi-ness Intelligence, bebit Informati-onstechnik GmbH

Clemens Grötz, Consultant SAP Business Intelligence, bebit Informations-technik GmbH

bebit Informationstechnik GmbHDynamostraße 1768165 Mannheim

+49 621 4001-2263+49 621 4001-2080info@bebit.de www.bebit.de

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Als SAP-Dienstleister sorgt bebit dafür, dass Unternehmen ihre SAP-Lö-sung optimal nutzen können. Unser Portfolio reicht von der Basisbetreu-ung über SAP-Implementierungen, Hosting und Application Management bis hin zum HR Business Process Outsourcing. bebit ist ein Unternehmen der Bilfi nger Berger Gruppe und beschäftigt über 130 Mitarbeiter.

rated Planning einrichten. Die Funktionen der im Grunde zur Modellierung von Pla-nungsszenarien entworfenen Werkzeu-ge lassen sich problemlos ebenso für die Reporting-Belange heranziehen. Anstelle von Planungslayouts werden hier mit dem SAP Business Explorer (BEx) einfach ent-sprechende Web- oder Excel-orientierte Templates für die Berichte und die Daten-meldung inklusive Upload-, Mapping- und Validierungsfunktionen erstellt.

Ob und in welchem Umfang der De-legationsansatz in Frage kommt, ist für jedes Unternehmen individuell zu ent-scheiden. Eine einfache Orientierungshilfe bietet die Faustregel „Je selbständiger die Konzerneinheiten agieren, desto eher bie-tet sich der Delegationsansatz an“. Selbst wenn aus Gründen der Unternehmens-strategie ein zentraler Ansatz angestrebt wird, macht es mitunter Sinn zunächst eine Mischform im Reporting zu fahren, um beispielsweise den Staging-Aufwand in der Übergangszeit zu begrenzen. Unge-achtet des jeweils favorisierten Ansatzes ist es ratsam, den Paradigmenwechsel im Reporting zu beherzigen, der sich letztlich hinter dem Delegationsprinzip verbirgt: Im Berichtswesen/Reporting zählen fortan die realen Erfordernisse („Welche Informatio-nen benötigen wir?“) anstatt sich nur mit dem Gegebenen („Welche Daten stehen uns zur Verfügung?“) abzugeben.